Реферат: Анализ управления персоналом на предприятии ОАО КУМЗ

--PAGE_BREAK--Глава 1.Управление персоналом организации

1.1. Деятельность организации: понятие и цели


Организации окружают человека на протяжении всей его жизни. В них (детских садах, учебных заведениях, предприятиях, учреждениях) большинство населения проводит львиную долю своего времени. Организации производят продукцию и услуги, потребляя которые человечество живет и развивается; определяют условия жизни и контролируют их соблюдение; дают возможность выражать и реализовывать собственные взгляды и интересы. Если рассматривать организацию как абстрактное понятие, то она представляет собой объединение людей, совместно работающих для достижения определенных целей.

Организация может создаваться для выполнения более или менее ясно очерченной функции и выступать как социальный институт с известным статусом и как автономный объект. Организация может выступать как процесс целенаправленного воздействия на объект, в таком случае понятие организации совпадает с понятием управления. Организация может означать упорядоченность какого-либо объекта в плане структуры, строения, типа связей.

Организация создается как инструмент решения общественных задач и средство достижения цели. Она складывается как человеческая общность, специфическая социальная среда. С этих позиций организация представляет собой совокупность социальных групп, статусов, норм, а также отношений лидерства, отношений сплоченности-конфликтности.

С точки зрения существующих теорий, организации бывают бюрократические и диалектические (кооперативные). Господствующей организационной структурой является бюрократическая организация. Она отличается от других тем, что индивидуума наделяют правом осуществлять полномочия. В процессе своей эволюции бюрократическая организация прошла путь от состояния, когда она формировала индивидуума, до обратной зависимости, то есть состояния, когда индивидуум принимает участие в формировании организации.


1.2.Управление персоналом организации


Стержень любой организации — работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Созданию системы и координации работы составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Такой отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями. В практической деятельности линейные службы несут прямую ответственность за достижение целей организации и поэтому наделены полномочиями принимать решения, касающиеся распределения и эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов. Функциональные подразделения призваны при помощи экспертных советов помогать линейным руководителям повышать эффективность принимаемых решений. Поэтому наиболее оптимальной моделью взаимодействия линейных подразделений и отдела управления персоналом является та, при которой линейные руководители делегируют этому отделу право принятия решений по широкому спектру вопросов управления персоналом .

Функции отдела управлением персоналом организации заключается в:

—    формировании системы управления персоналом;

—    планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы;

—    проведении маркетинга персонала;

—    определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Для успешного выполнения своих должностных обязанностей работники отдела, наряду с другими качествами, должны обладать следующими базовыми характеристиками:

—    знанием сферы деятельности организации;

—    профессиональными знаниями и навыками в области управления персоналом;

—    способностью к обучению и развитию;

—    способностью быть лидером.

Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала .

Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Работники отдела управления персоналом должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспективы ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом в организации.

Эффективность системы управления персоналом организации— это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации .

Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д.


    продолжение
--PAGE_BREAK--1.3Методы управления персоналом организации


Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методыориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методыносят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).

Все виды методов органично связаны между собой.


1.4Преобразования системы управления персоналом организации: сущность и методы


В экономическом аспекте преобразования системы управления персоналом должны обеспечить рост эффективности на основе постоянного технического и организационного совершенствования организации. В социальном аспекте перемены в управлении персоналом должны быть направлены на максимальное использование и развитие способностей сотрудников организаций, а также на создание благоприятной психологической атмосферы.

Эти экономические и социальные цели тесно взаимосвязаны, ибо ориентация на развитие способностей и создание благоприятной психологической атмосферы является важнейшим условием творческой деятельности, обеспечивающий развитие самой организации .

 Первый этап подготовки к преобразованиям должен состоять в создании новой системы ценностей, идеологии, организационной культуры, изменении стилей управления и принципов мотивации. На этой основе проектируются новые процедуры управления. Таким образом, основные этапы подготовки преобразований в сфере управления персоналом характеризуются схемой (рис. 1):





1

Разработка системы ценностей, принципов, идеологии и стилей управления

<img width=«2» height=«35» src=«ref-2_616024725-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1026">



2



Проектирование структур и информационных систем

<img width=«3» height=«36» src=«ref-2_616024801-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1027">



3



Проектирование процедур управления персоналом



Рис. 1. Основные этапы подготовки преобразований систем управления персоналом

Содержание работ по каждому из этапов существенно зависит от особенностей предприятия и окружающей среды.

Первый этап (переоценка ценностей, формирование стилей управления) в настоящее время существенно осложняется нестабильностью политической ситуации, отсутствием идеологии, которая была бы признана большей частью населения. Поэтому при выработке концепция управления украинской организацией прежде всего целесообразно ориентироваться на две общие категории: 1) дисциплина (порядок); 2) творчество.

Если рассматривать систему ценностей организации с позиций оптимизации управления персоналом, то требования дисциплины и порядка относятся к системе ограничений, в раках которых должен действовать любой сотрудник. Критерием оптимальности при таком подходе является максимизация творческих способностей персонала.

Творческие способности являются важнейшим ресурсом, обеспечивающим результативную деятельность организации. Поэтому в системе принципов управления персоналом всех передовых фирм условиям и мотивации творческой деятельности придается первостепенное значение.

Чтобы создать условия для проявления творческих способностей всех сотрудников, необходимо в системе ценностей организации предусмотреть переход от типичного ранее авторитарного стиля к партисипативному управлению, при котором роль лидера состоит преимущественно в умении использовать творческий потенциал коллектива .

Структуры управления персоналом должны изменяться в соответствии с изменениями системы ценностей и стиля управления.

Процедуры управления персоналом организации должны отражать изменения в системе ценностей предприятия и структуры управления. Прежде всего это относится к изменению стилей управления. Отказ от авторитарного руководства означает новые формы взаимоотношений между руководителями и подчиненными; новые методы проведения совещаний, контроля, оценки и мотивации персонала.

Для адаптации организации к достижениям технического прогресса необходима оптимизация процедур обучения персонала. Сущность этой задачи — выбор учебных планов и методов преподавания, при которых заданный результат (представления, знания, умения) достигается с минимальными суммарными затратами.

Прежде всего необходимо установить исходный уровень параметров, характеризующих квалификацию сотрудников. для этого используются тесты, позволяющие качественно оценить знания и умения сотрудников по отношению к тому, что им предстоит делать в планируемом периоде. Исходные значения параметров квалификации сопоставляются с параметрами, которые необходимы для будущей работы. Выявленное рассогласование исходного и необходимого уровней может быть устранено с помощью различных программ обучения. Каждой из них соответствует определенная стоимость реализации.

Для практического выбора обучающих программ целесообразно разработать нормативы затрат на определенный этап-модуль обучения. время и стоимость его реализации зависят от используемых технических средств, методики обучения, а также квалификации преподавателей. Любую программу обучения можно свести к набору типовых моделей. После их разработки составление оптимального плана обучения станет комбинаторной задачей, которая может быть решена методами динамического программирования.
    продолжение
--PAGE_BREAK--1.5.Способы повышения эффективности управления персоналом


Управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации .

Очевидно, что по мере деактуализации первого вида управления организацией на этапе стабилизации экономики проблема управления людьми будет становиться все более насущной. Причина заключается в том, что в конечном счете конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий. Организовать же такой труд до последнего времени у нас так и не сумели. Очевидно, что в рамках стратегического менеджмента предстоит кардинальным образом решить эту проблему уже в ближайшем будущем. Но для этого следует отыскать именно тот инструмент, который позволит соединить в единый неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию активного труда персонала — как руководителей, так и рядовых сотрудников.

Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является “не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом” [5]. К сожалению, все разработанные и примененные в советское время системы оценки (начиная с Саратовской системы бездефективного труда, Львовской системы и заканчивая КТУ, КТВ и др.) не получили значительного распространения и не дали предполагаемого эффекта не только по причине забюрократизированной системы управления экономикой, но и собственного несовершенства.

Итак, краеугольным камнем формирования механизма управления организацией через управление персоналом организации является разработка оценки труда всех без исключения категорий работников. Именно этой оценке на данном этапе и предстоит уделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы к формированию ее параметров, включая специфический опыт развитый стран.
1.6 Система оценки персонала в организации


Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.

Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности — в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:

— положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации. Работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

— планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;

— планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

— принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается за счет:

— универсальности системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;

— установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;

— выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком — “хорошо”, “плохо”, “выше среднего” и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.


    продолжение
--PAGE_BREAK--1.7 Аттестация персонала


Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование — встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80 % от проводящего его руководителя и на 20 % от аттестуемого сотрудника.

Главными элементами подготовка руководителя являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период, продуманный план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации являетсяметод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале .

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек — руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

В то же время и при данном методе на удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.

Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников — сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель “выстраивает” своих сотрудников в сравнительную цепочку — от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т.п.

Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными для большинства современных организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно — 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными к их числу принадлежат метод “360о аттестация”, психологические методы аттестации.

Окончательный выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).

 

2. Анализ управления персоналом на предприятии  ОАО «КУМЗ»

2.1. Краткая характеристика ОАО «КУМЗ»

ОАО «КУМЗ» является одним из восьми крупных предприятий города. Наличие большого количества крупных предприятий в городе (от 3 до более 10 тысяч человек на каждом из них) с относительно небольшой численностью – около 200 тысяч человек создало мощную конкуренцию за качество трудовых ресурсов. И для того чтобы добиться преимущества в этой конкурентной борьбе необходимо грамотное управление персоналом. Создание оптимальных условий труда, обучения, отдыха, лечения, увеличение благосостояния трудящихся.

Обидно осознавать, что уникальный завод работает не в полную силу, имея высококвалифицированных специалистов, 60 летний опыт работы завода, добрые традиции, трудную историю становления завода.

В октябре 1941 года из подмосковного города Ступино эвакуировался комбинат №150. Рождение завода пришлось на тяжёлые военные годы. В 1945 году заводу выходить в жизнь: нет техники, не хватает рабочих. Самоотверженность, патриотизм, непоколебимая вера А. Шипилова и тысячи таких, как он, беззаветно преданных родному предприятию подняли завод. Завод вставал на ноги крайне тяжело. План по валу выполнен на 89,2%, брак 5,3%. Нормативное хозяйство не приведено в должное состояние. Потери рабочего времени 7,7% к отработанному времени. Большая текучесть кадров при среднесписочном составе рабочих в 301 человек, выбывших в течение года 267 человек. Но помимо чисто производственных проблем – качества, производительности, новой техники и технологии – завод заботили и другие. Как стабилизировать состав коллектива, как сократить текучесть кадров? Как улучшить состояние трудовой и общественной дисциплины?

В 1989 году предприятие ощутило приближение дикого рынка. Завод начал работать в условиях первой модели хозрасчета. У завода появились зарубежные партнеры из Монголии, Кампучии, Вьетнама, Кореи, страны Близкого Востока, Африки и европейского соцлагеря, которых он и у глаза не видел, как и валютную выручку, оседавшую в главке и министерстве. Завод вышел на прямые контакты с зарубежными фирмами. «Халако инженеринг» из США заимствовалось возможностями создания СП, завод посетили болгарские специалисты.

В начале 90 годов завод определялся со своей самостоятельностью. В ноябре – декабре 91-го из-за отсутствия сырья производственные мощности завода были загружены на 25-30%, около трех тысяч трудящихся ежедневно находились в административных отпусках. В 90 году расширились рамки конверсии производства. Из-за недопоставок сырья завод попал в тяжелое финансовое положение, выпуск алюминиевого проката сократился к уровню 89-го более чем на 20 тысяч тонн. Выпуск ТНП вырос на 34,5%.

В 92 году выпуск валовой продукции снизился почти на половину. Все предприятия страны оказались не платежеспособными. И тем не менее именно обостряющаяся финансовая и экономическая обстановка показала, что предприятие верно выбрало формы и методы борьбы за выживание. Завод научился самостоятельно находить выгодных партнеров, научился более оперативно реагировать на изменения ценового рынка, на изменение потребительского спроса, на тот или иной вид продукции.

Форма собственности

Открытое акционерное общество Каменск-Уральский металлургический завод становится одним из ведущих предприятий спецметаллургии. И многие достижения в области металлургической технологии, научные разработки и технические решения проходили свое промышленное опробование на КУМЗе.

-           разработка и освоение алюминиево-литейных сплавов;

-           создание высокоэффективных жаропрочных материалов, полученных методом порошковой металлургии;

-           освоение технологии производства труб из уникальных сплавов и бурильных труб из сплава 2024;

-           освоение производства окраски профилей полимерами порошковыми красками и сборки строительных конструкций из них;

-           проведение реконструкции двух скоростных линий прессования длинномерных профилей.

С развитием в стране программы освоения космоса завод одним из первых приступил к выполнению заказов космической промышленности.

Проведена реструктуризация и диверсификация предприятия, что позволило ликвидировать убыточные производства, освоить выпуск новых видов продукции, выйти на зарубежные рынки и значительно повысить эффективность работы предприятия в целом. За последние годы произошел значительный прирост выпуска продукции, прежде всего, глубокой переработки и экспорта. Для дальнейшего успешного освоения отечественного и зарубежного рынков была проведена сертификация системы качества и завод получил международный сертификат по стандарту ИСО-9001.

1999 год за прошедшие 55 лет КУМЗ стал одним из крупнейших металлургических предприятий страны, выпускающий полуфабрикаты из алюминиевых, магниевых и литиевых сплавов и алюминия. Заказчиками завода являются все крупные авиастроительные фирмы России. Продукция предприятия поставляется в страны СНГ, Италию, США, Голландию, Бельгию, Швейцарию, Индию, Китай, Финляндию.

15 июля 2000 года ОАО КУМЗ принимает участие на Второй Уральской выставке вооружения и военной техники. Продукция с торговой маркой «КУМЗ» пользуется спросом у потребителей ведущих отраслей науки и техники – оборонной промышленности, машиностроения, гражданского строительства, нефтеперерабатывающей отрасли, до потребителей товаров народного потребления – частных предпринимателей и домохозяек.

В связи с требованием рынка на заводе проведена большая работа, в результате которой возросло качество продукции, уменьшились сроки выполнения заказов и улучшилась дисциплина поставок.

2.2. Управление кадрами на предприятии ОАО «КУМЗ»

Как выше было отмечено работу с персоналом на ОАО «КУМЗ» осуществляют работники кадровой службы.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом организации.

Каждое подразделение службы управления персоналом разрабатывает, оформляет, исполняет ту документацию, которая соответствует его функциональному назначению. Отдел кадров ОАО «КУМЗ» ведет следующие кадровые документы: личные дела работников организации, включая анкету, автобиографию, копии документов об образовании, личные карточки, трудовые книжки, пенсионные дела.

На основе типовых документов с учетом особенностей организации ОАО «КУМЗ» работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего использования.

Важными организационно распределительными документами являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

-       общие положения

-       порядок приема и увольнения рабочих и служащих

-       основные обязанности администрации

-       рабочее время и его использование

-       поощрения за успехи в работе

-       ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Должностная инструкция – документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Должностная инструкция состоит из трех разделов: функции, права, ответственность работника. В должностной инструкции помимо основной работы, которую выполняет работник, обычно указывается дополнительная, входящая в круг его обязанностей, а также работа по совмещению профессий.

Важным организационным документом является коллективный договор. С целью регулирования трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов работников предприятия с работодателем заключен коллективный договор. Настоящий коллективный договор соглашение заключен на основании закона Российской Федерации, является правовым актом. В договоре согласованы обязанности сторон, обеспечение занятости и регулирование увольнений, производственно-экономическая деятельность, оплата труда и нормирование, охрана, рабочие время и время отдыха, профессиональная подготовка и переподготовка, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд трудящихся.

 2.3 Аттестация

Деятельность администрации по управлению развитием и продвижением конкретного работника: деловые, личностные и профессиональные качества специалиста оцениваются на основании аттестационного листа, который заполняется в двух экземплярах – работником и функциональным руководителем. Кроме этого, функциональный руководитель аттестуемого специалиста заполняет лист инженерной компетентности: такая форма опроса позволяет получить данные о каждом работнике с точки зрения всех заинтересованных сторон – самого работника, непосредственного руководителя и аттестационной комиссии, в состав которой входят представители дирекции, главные специалисты, представители общественных организаций, действующих на предприятии.

Аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок деятельности аттестуемого к степени его соответствия занимаемой должности:

-       соответствует занимаемой должности;

-       заслуживает повышения в должности;

-       заслуживает зачисления в резерв на выдвижение;

-       соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией;

-       не соответствует занимаемой должности.

Аттестационная комиссия дает рекомендации о продвижении аттестуемых по работе или других поощрениях за успехи в работе, о переводе на другую работу, наиболее эффективном использовании их труда, повышении квалификации, обучение или освобождение от занимаемой должности.

Таким образом, каждый работник предприятия имеет равные возможности в вопросах продвижения по службе и признания своих профессиональных достижений.

Таблица 1

Аттестация руководителей, специалистов

98

99

2000

Аттестовано всего из них:

Руководителей

Специалистов

483

58

425

353

14

339

498

67

431

Соответствуют занимаемой должности

385

307

380

Заслуживают повышения в должности

13

36

98

Заслуживают зачисления в резерв на выдвижение

–

9

20

Соответствуют занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией

71

54

–

Не соответствует занимаемой должности

14

1

–

Данные об аттестации руководителей и специалистов в 1998-2000 гг.

Администрация ОАО «КУМЗ» целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда – материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.

Другой стороной работы с персоналом является повышение профессионализма, трудовой активности работников предприятия, повышение роли в кадровом составе наиболее эффективного звена и удаление с производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных на них средств. Динамика изменения кадрового состава ОАО «КУМЗ» отражена в следующих статистических данных.

Средний возраст работающих: 1998 – 41 год, 1999 –40 лет, 2000 –39 лет.

На предприятии складываются тенденции к омоложению кадрового состава, созданию квалифицированного кадрового резерва. Большое внимание уделяется повышению квалификации, общего образовательного уровня работников. При приеме на работу предпочтение отдается специалистам в возрасте до 35 лет имеющим высшее или  средне-специальное образование. На ОАО «КУМЗ» работать становится не только выгодно, но и престижно. Руководители всех уровней в процессе своего общения с персоналом постоянно изучают мнение работников по различным аспектам их жизни и производственной деятельности.

Наблюдается значительное снижение увольнений. Текучесть кадров за последние три года не превышает один процент. На низком уровне держится количество жалоб, поступающих в заводскую комиссию по трудовым спорам.

Положительные тенденции наблюдаются и в отношении трудовой дисциплины, количество прогулов:1998 г. – 42, 1998 г. – 55, 2000 г. – 36

Увеличение в 2000 году числа увольнений за хищения связанные с усилением контроля и ужесточением пропускного режима. В течение последних трех лет практически не было увольнений по причинам плохой организации труда и разногласий с администрацией.

2.4. Роль руководителя в системе управления на ОАО «КУМЗ»

Как было отмечено в первой главе, эффективность работы организации зависит от грамотных и умелых функций руководителя.

Директор по управлению персоналом

Организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника. Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации. При­нимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами. Организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирова­ния и планирования потребности в кадрах, с учетом обеспечения сбалансиро­ванности развития производственной и социальной сферы, рационального ис­пользования кадрового потенциала с учетом перспектив его развития и расши­рения самостоятельности в новых экономических условиях. Проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководя­щие должности на основе политики планирования карьеры, создания системы непрерывной подготовки персонала. Организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда. Определяет
направления работы по управлению социальными процессами на предприятии,
созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе,
стимулированию и развитию форм участия работников в управлении производством, созданию социальных гарантий, условий для утверждения здорового образа жизни, повышения содержательности использования свободного времени трудящихся в целях повышения их трудовой деятельности. Контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом. Консультирует вышестоящее руководство, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом. Обеспечивает пе­риодическую подготовку и своевременное предоставление аналитических ма­териалов по социальным и кадровым вопросам на предприятии, составление прогнозов развития персонала, выявление возникающих проблем и подготовку возможных вариантов их решения. Обеспечивает постоянное совершенствова­ние процессов управления персоналом предприятия на основе внедрения соци­ально-экономических и социально-психологических методов управления, пере­довых технологий кадровой работы, создания и ведения банка данных персона­ла, стандартизации и унификации кадровой документации, применения средств вычислительной техники, коммуникации и связи. Организует проведение не­обходимого учета и составления отчетности.
    продолжение
--PAGE_BREAK--