Реферат: Шпаргалка по Управлению персоналом

--PAGE_BREAK--14 Аттестация персонала
Понятие и цели аттестации

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Цель аттестации персонала — повышение эффективности использования кадрового потенциала организации; по ее результатам принимается решение о сохранении или изме­нении аттестуемому должности или системы мотивации его труда, необходимости дополнительной подготовки.

Существуют специальные требования к аттестации, например создание аттестационной комиссии. По результатам аттестации выносится решение о соответствии или несоответствии занимаемой должности. Основная задача аттестации персонала — это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников.

Аттестация персонала может быть нацелена на:

1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:

• изменение заработной платы;

• изменение системы поощрения (наказания);

2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

• информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

• развитие карьеры;

• личное развитие;

3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:

• достижение результатов; 

• потребность в обучении;

•  улучшение деятельности.

Виды аттестации.

1.итоговая аттестация  предполагает полную и разностороннюю оценку деятельности работника за весь период  работы в орг-ии.

2 промежуточная аттестация. Проводится через короткие периоды t, причём каждая последующая аттестация исходит из результатов предыдущей.

3 специальная аттестация. Проводится в связи  с особыми обстоятельствами. Пр-ер при утверждении в новой должности

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудо­вого коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель),  начальник отдела кадров  (зам.председателя), руководитель подразделения, где проходит аттестация (член), юристконсульт (член), социальный психолог (член).

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная обработка результатов.

4. Заключительный этап:  подведение  итогов  аттестации,  принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др.

График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а документы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика.

Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности на предприятии, в должности и т.д.
15)Деловая оценка персонала. Субъективные и объективные методы оценки.

Метод деловой оценки персонала — способ установления конкретных значений показателей деловой оценки персонала. Различают:

— методы с предварительным установлением показателей оценки; и

— методы без предварительного установления показателей оценки. 

     Метод альтернативных характеристик — метод деловой оценки персонала с предварительным установлением показателей оценки, при котором отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя. 

     Метод упорядочения рангов — метод деловой оценки персонала с предварительным установлением показателей оценки, при котором по каждому показателю составляется ранжированный ряд, а суммарная оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов. 

     Метод шкалирования — метод деловой оценки персонала с предварительным установлением показателей оценки, при котором оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей.

Описания значений показателя представляют собой характеристику степени его выраженности для того или иного сотрудника. 

     Методика деловой оценки персонала — совокупность методов проведения деловой оценки персонала, направленных на достижение ее целевых результатов. Методика деловой оценки персонала включает:

— конкретизацию целей оценки;

— организационную процедуру подготовки деловой оценки;

-описание этапов проведения деловой оценки.


16.                      Управление мотивацией и стимулированием персонала.

Мотивационный менеджмент– это вид управленческой деятельности, связанный с формированием и развитием системы мотивирования и стимулирования персонала организации направленный на достижение индивидуальных, групповых и организационных целей.

Основу мотивационного менеджмента составляют мотивация и стимулирование труда.

Терминология:

Мотивация – совокупность факторов, механизмов и процессов обеспечивающих возникновение мотивов, осуществления деятельности.

Мотив – побуждение к активной деятельности, он связан со стремлением удовлетворить определённые потребности личности.

Потребности– нужда в чём-либо необходимом

Интерес– конкретное выражение осознанных потребностей.

Стимулирование– вид управленческой деятельности направленной на управление трудовым поведение персонала организации для достижения её целей.

Стимулирование– это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.

Процесс мотивации труда

Мотивация труда– это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа трудового поведения, а так же  его предполагаемого результата определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Схема процесса мотивации

Вход(задача и возможное вознаграждение) -> оценка (сравнение входа с потребностями, с мотивами с возможностями(хочу? Надо? Могу?) ->Решение (выполнение задания) -> Выход ( Рефлексия (человек анализирует выполненную работу ))

+ вознаграждение

-уклонение от деятельности (Сам не понял что это значит )

Выбор работником варианта своего поведения зависит не только от ожидаемого вознаграждения, но и  от цены (платы) за результаты трудовой деятельности.


17.Содержательные теории мотивации. Применение в практике теории управления персоналом

Мотивация – состояние личности, которое определяет насколько активно и с какой направленностью человек действует в определенной ситуации. Мотив – повод, причина, необходимость действовать побуждение к чему-либо. Мотивация состоит из 2-х частей: 1) деятельность; 2) направленность. Руководитель должен добиваться не сверх активных подчиненных, а роста их активности до оптимального уровня. Одна активность не дает подходящей мотивации. Мотивация – процесс, который м/б представлен в виде 6 последовательных стадий: 1) возникновение потребности; 2)  поиск путей устранения потребностей; 3) определение целей действия. На этой стадии происходит увязка 4 моментов: — что я должен получить, чтобы устранить потребность; — что я должен сделать, чтобы получить то, что я желаю; — в какой мере я могу добиться того, что желаю; — насколько то, что я могу получить может устранить потребность. 4) осуществление действия; 5) получение вознаграждения за осуществленные действия; 6) устранение потребностей.

Общие принципы мотивации: 1. Постоянная мотивация рождается работой; 2. Четкое определение результатов работы, а также постановка и оценка цели, которые улучшают мотивацию; 3. Признание и благодарность за достигнутые результаты; 4. Награды и вознаграждения; 5. Делегирование ответственности за деятельность и результаты и полномочий принимать решения; 6. Профессиональный рост, продвижение по службе; 7. Использование личных разработок персонала; 8. Положительное подкрепление действует сильнее отрицательного; 9. Если нет положительного, то хотя бы отрицательное.

Цель содержательной теории– определить потребности и определить как и в каких пропорциях применять внутренние и внешние поощрения. Содержательная теория Маслоу: работа связана не только с денежным вознаграждением; чел стремится удовлетворить свои активные потребности; иерархия потребностей не всегда срабатывает на практике; в иерархии не учитываются индивидуальные особенности.Содержательная теория Маклеланда: 1) доминирующая потребность в успехе определяет высокую готовность сотрудника к решению сложных задач; 2) стремление к власти определяет успешность руководителей. На этой основе возможно определение предельно высокого уровня власти и ответственности. 3) потребность в принадлежности определяет частичность работы в группе.Содержательная теория Гецберга – поведение чела определяется степенью удовлетворения работой. Недостатки: субъективные методы оценки, отсутствие тесной связи м/у производительностью труда и удовлетворением, наличие двух групп факторов трудно обеспечить, т.к. личностные особенности руководителя могут препятствовать этому.Содержательная теория Гецберга – поведение чела определяется степенью удовлетворения работой. Недостатки: субъективные методы оценки, отсутствие тесной связи м/у производительностью труда и удовлетворением, наличие двух групп факторов трудно обеспечить, т.к. личностные особенности руководителя могут препятствовать этому.

Практика показывает, что организация предпочитает активно-безличностный климат (обеспечение высокого начального уровня з/п, руководители требуют от сотрудников полной отдачи, наказывая их за ошибки и сводя к минимуму социоэмоциональный компоненту). При сетевом маркетинге фирмы выплачивают бонусы, зависимые от объема реализованной продукции, но сотрудник лишается оплачиваемого отпуска и других соц. гарантий, т.о. ориентируемы на удовлетворение низших потребностей. Это выливается в ненормируемый рабочий день, без выходных. В организации, где пассивно-личностный климат пристальное внимание уделяет поддержанию корпоративного духа, при достижении карьеры  у специалиста появляется  самоуспокоенность (а премиальные дни не стимулируют проф деятельность). Надо искать методы мотивации, которые позволили решить 3 основные задачи: 1) разработать критерий, определяющий степень участия специалистов в работе; 2) устранить предпосылки самоуспокоенности сотрудников; 3) определить рациональные размеры и соотношения между базовым окладом, соц. портфелем и дополнительными стимулами. В эффективном менеджменте известны следующие формы вознаграждения: деньги (уровень з/п не зависит от выполненной работы), одобрение, похвала, групповой принятие решения, взаимопонимание, продвижение по служебной лестнице, предоставление любимой работе. В течение трудовой деятельности чел проходит различные этапы. По многим причинам критический этап приходится на середину карьеры. Решающим моментом явл длительность выполнения челом одной не меняющейся по содержанию работы. На разных стадиях пребывания на одной должности чел работает по-разному: 1год – важное значение имеет обратная связь; 3-5лет – самостоятельность; 5лет и выше – никакие приемы мотивации не действуют.  Надо горизонтальное и вертикальное перемещение, обогащение содержания работы, гибкие структуры, ценность обучения, новые формы взаимодействия. От 35 до 50лет мотивация резко падает. Для поддержания собственной мотивации надо не попадать на всеобщее беличье колесо, очень важно поддерживать контакты, заниматься тем, что нравиться, не жалеть времени на семью, забота о друзьях, нужно вовремя занять четкую позицию по основным понятиям.
18)Процессуальные теории мотивации. Применение в практике управления персоналом.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.Теория ожиданийосновывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания “затраты труда — результаты”, ожидания — “результаты — вознаграждение” и валентности (т.е. относительной степени удовлетварения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко. В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

19.                   Формы стимулирования персонала и компенсационный пакет работника.

Компенсационный пакет работникам организации.

Эта сумма ср-в от трудовой деятельности выплаты и компенсации связанные с условиями труда, доходы от собственности, выплаты и пособия, связанные соц-ой защищенностью от инфляции, так же др-ге виды доплат…

Типовая структура компенсационного пакета работников орг-ии

1.                     оплата по тарифным ставкам и окладам

2.                     доплата и компенсации

3.                     надбавки

4.                     премии

5.                     соц-ые выплаты

Стимулирование …

·                      з/п – оплата труда наёмным работником (основная и дополнительная)

·                      доплаты компенсации за условия труда

·                      надбавки зависят от уровня производительности работника.

·                      Премии – за качественное и своевременное, — за личный творческий вклад

·                      Бонусы – разовые выплаты из прибыли предприятия

·                      Участие в прибылях орг-ии дивиденды по акциям.

·                      Планы дополн. выплат – субсидирование деловых расходов и расходов, косвенно связанных с работой.

·                      Стимулирование свободным временем – предоставление дополнительных выходных, отпусных, выбора времени отпуска, гибкий графиг работы, сокращение длительности рабочего дня за счёт высокой производетельности труда

·                      Орг-ия сберегательных фондов для раьотников предприятия и прогрессивного кредитования работников.

·                      Оплата транспортных расходов

·                      Организация питания

·                      Программы медобследования.

·                      Программы жилищного строительства

·                      Программа, связанная с воспитанием  и обучением детей.

·                      Программа страхования

·                      Трудовое стимулирование регулирование поведения работника на основе чувства его удовлетворённости трудом и предпологание наличия в нём творческих элементов и возможен участии в управлении.

·                      Выражение общественного признания

·                      Продажа товара, выпускаемой в организации со скидками для работников.

·                      Оплата отдыха

·                      Оплата членства в различных клубах.

·                      Бесплатное консультирование работников по личным проблемам.

·                      Гибкие социальные выплаты на приобретение необходимых льгот и услуг. Работник имеет право выбрать льготы и условия для себя !

Характеристика стимулов  Стимулы должны быть ясными, увязаны с резервами работы организации, своевременными, публичными.

Цели, на основе кот. осуществляются поощрения должны быть достижимы.

Стимулы: 1 мотивизирующий. 2. немотивизирующий 3. демотивизирующий.


20 Управление карьерой. Типы карьер. Модели человека в карьере


Деловая карьера — поступательное продвижение личности в ка­кой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера — это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как роде занятий, деятельности.

Карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведе­ние индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Виды:

1)Карьера внутриорганизационнаяохватывает последовательную смету стадий развития работника в рамках одной организации

Реализация карьеры может быть в 3-х направлениях:

1 вертикальное направление- подъём на более высокую ступень структурной иерархии.

2 горизонтальное направление- расширение или усложнение круга задач на прежней ступени, освоение смежной профессии.

3 центростремительное- движение к руководству орг-ии- это выполнение отдельных поручений руководства и т.д.

2)Проф-ая карьера- характеризуется тем, что работник в процессе своей проф деятельности проходит различные стадии развития (обучение, поступление на работу, проф рост, поддержка индивидуальных проф способностей, уход на пенсию). Эти стадии работник может пройти в разных организациях.

Функции:

1 структурирует трудовой и жизненный опыт

2 показывает конкурентоспособность человека на рынке труда.

3 удовлетворяет потребности человека в самореализации

Цели карьеры проф-ой: получить работу и должность котор соответств желаниям и способностям работника

Классификация карьеры:

1 скорость продвижения

2перспективная ориентация

3последовательность занимаемых должностей.

Управление карьерой сводится к таким понятиям, как планирование и развитие карьеры.

Планирование карьеры — это определения целей развития работника и путей их реализации. Планирование карьеры предусматривает научное обоснование  рационального срока и нормативных сроков занимания  должности с учетом пожеланий и личных качеств  работника. Реализация плана развития карьеры предусматривает, с одной стороны, профессиональное развитие работника, то есть обретение  им нужной  квалификации через профессиональное обучение, стажировку, повышение квалификации, а с другой — последовательное занятие должностей, опыт работы на которых нужен  для работы на целевой должности. Как правило, в каждой большой организации есть стандартные карьерные ступеньки, которые ведут к высшему уровню руководства.

Развитием карьеры называют те действия, которые осуществляет работник для реализации своего плана. Планирование карьеры проводится с начала работы работника в организации и заканчивается при его увольнении.

Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом является модель партнерства по  планированию и развитию  карьеры.

 Модели человека в карьере.

1.Человек иерархический. Он стремиться занять высокое положение, но всё время считает, что что-то мешает продвигаться вперёд. Он делает вертикальную карьеру.

2.человек профессиональный. Он нуждается в причастности к делам орг-ии, непрерывно и систематически обучается. Это горизонтальный тип карьеры.
21)Этапы развития  карьеры. Проблемы карьеры.

Этап включения происходит в возрасте 20-30 лет. На нем происходит начало самостоятельной трудовой деятельности, выбор и освоение профессии. Потребности: решение материальных проблем, самореализация, свободное время. Этап становления 30-35 лет. Происходит освоение профессии и формирование квалифицированного специалиста. Потребности: решение материальных проблем, независимость, самовыражение.  Этап продвижения обычно длится от 35 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение работника как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда и здоровья. Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длитсяот 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творческим самовыражением, возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе, к окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, проявляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале своей и других организаций, покупка акций, облигаций). Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры (работник получает меньше удовлетворения от работы и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта), самовыражение и уважение к себе и другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремится увеличить и другие источники дохода, которые заменили бы заработную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию. На последнем, пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и людям своего круга. Но финансовое положение и состояние здоровья могут стать причиной постоянной заботы о других источниках дохода и о здоровье
22.                   Применение метода карьерограмм для планирования карьеры.

(А фиг знает что тут писать!!! какая та таблица в которой указан рост карьеры

центральном столбике, слева возраст необходимый для повышения, а в правом необходимая квалификация)
23.Управление конфликтами. Виды конфликта, структурная модель конфликта.


Конфликт— это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

1)Внутриличностный конфликт, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

2) Межличностный конфликт.
      Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

3) Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт,

4)Межгрупповой конфликт.

Причины конфликта

1) Распределение ресурсов.       Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение- люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом,  необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
2)Взаимозависимость задач.       Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.
3)Различия в целях.

4) Различия в манере поведения и жизненном опыте.       Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

5) Неудовлетворительные коммуникации.       Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта.

Последствия конфликта.

Функциональные последствия.
      Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений- враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.
    продолжение
--PAGE_BREAK--