Реферат: Оценка эффективности управления персоналом 3

--PAGE_BREAK--
2.2. Показатели оценки экономической эффективности

управления персонала
Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом является объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении. Кроме этого принимается во внимание еще и объем реализованной продукции, прибыль. Продукция должна быть выражена в действующих ценах, так как это позволяет соизмерять результаты с затратами.

Повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению стемпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

В крупных производственных организациях для оценки эффективности конечного результата (производства) применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда Пт[4, 113-137]:
<img width=«68» height=«43» src=«ref-2_572389027-218.coolpic» v:shapes="_x0000_i1025">,                                          (1)

где Пт – показатель производительности труда;

       Оп – объем продукции (работ, услуг), произведенной в течение определенного календарного периода, руб;

       ЗТ – затраты труда (чел.–час., чел.–дн.) или среднесписочная численность работников.
Однако этот показатель не совсем точный и изменяется под влиянием многих факторов. Более обоснованные выводы об эффективности работы с персоналом дает оценка через стоимость затрат предприятия на рабочую силу.

Действительно, чтобы процесс труда состоялся, предприятия идут на существенные издержки. На различных предприятиях стоимости единицы труда (Ст) не одинаковы, так как различаются объемы затрат на рабочую силу:
<img width=«73» height=«41» src=«ref-2_572389245-232.coolpic» v:shapes="_x0000_i1026">,                                         (2)
где Ст – стоимость единицы труда;

       ЗРС – затраты на рабочую силу;

       ЗТ – затраты труда (чел.–час., чел.–дн.) или среднесписочная численность работников.
Если на предприятии существует учет таких затрат, то можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции, приходящийся на 1 рубль затрат на рабочую силу (Ф).

Его можно определить по одной из следующих формул:
<img width=«67» height=«43» src=«ref-2_572389477-223.coolpic» v:shapes="_x0000_i1027">,                                          (3)
<img width=«59» height=«47» src=«ref-2_572389700-207.coolpic» v:shapes="_x0000_i1028">,                                           (4)
где Ф – объемпродукции, приходящийся на 1 руб затрат на рабочую силу;

       Ст – стоимость единицы труда;

       ЗРС – затраты на рабочую силу;

       Пт – показатель производительности труда;

      Оп – объем продукции (работ, услуг), произведенной в течение определенного календарного периода, руб.
Можно также рассчитать показатель, представляющий собой «удельную затратоемкость продукции», где в качестве затрат принимаются издержки предприятия па содержание рабочей силы (Ур):
<img width=«73» height=«45» src=«ref-2_572389907-240.coolpic» v:shapes="_x0000_i1029">,                                         (5)
где Ур – издержки предприятия на содержание рабочей силы;

       Оп – объем продукции (работ, услуг), произведенной в течение определенного календарного периода, руб;

        ЗРС – затраты на рабочую силу.
Показатель удельной затратоемкости Ур является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат Ф и характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции.

Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу (Ф) позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат. Рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности.

При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, вызывающих это снижение. Это позволит выяснить, какие из внешних и внутренних факторов оказали на него влияние, то есть ответить на вопрос, рационально ли использует предприятие созданный, благодаря проведенным управленческим мероприятиям, трудовой потенциал своих работников. [2, 229-314]
2.3. Западные методики оценки эффективности управления персоналом
В настоящее время во многих российских компаниях, особенно тех, которые занимаются консалтинговой и маркетинговой деятельностью, применяются западные методики оценки эффективности управления персоналом. Среди них выделяются:

1. Экспертная оценка. Заключается в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования, на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Анкета может включать в себя как общие, так и частные вопросы. Анкетирование проводится своими силами, без привлечения консультантов. Такой метод эффективен с точки зрения минимизации затрат на проведение оценки, но его основным недостатком является субъективность оценок, связанная с межличностными отношениями в коллективе.

2. Методбенчмаркинга. Заключается в том, что показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров,
показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности;

3. Метод подсчета отдачи инвестиций(«return

of

investment
») –
в данном случае производится расчет показателя:
                                       <img width=«132» height=«41» src=«ref-2_572390147-376.coolpic» v:shapes="_x0000_i1030">,                                      (6)
где ROI
– отдача инвестиций;

       Д – доход;

        ЗРС – затраты на рабочую силу.
4. Методика Д.Филлипса, включающая в себя определение следующих показателей:

1) Оценка инвестиций в службу управления персоналом:
                                       <img width=«83» height=«41» src=«ref-2_572390523-257.coolpic» v:shapes="_x0000_i1031">,                                       (7)
где ОИ – оценка инвестиций;

       РСП – расходы службы управления персоналом;

        ОР – операционные расходы.
2) Абсентеизм – уклонение от выполнения работы без уважительных причин (прогулы и пр.).

Показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизма):
ПО = ЧП + КСУ,                             (8)
где ПО – показатель отсутствия на рабочем месте;

       ЧП – число прогулов;

        КСУ – количество работников, уволившихся неожиданно.
3) Показатель удовлетворенности (качественный показатель) – число работников, удовлетворенных своей работой, выраженное в % (здесь в качестве критерия удовлетворенности можно использовать факторы мотива-
ционно-гигиенической теории Ф. Герцберга);

4) Критерий, характеризующий единство и согласие в организации, определяемый методами социометрии.

5. Методика Д. Ульриха, включающая в себя:

·        показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицузаработной платы;

·        показатели скорости бизнес-процессов;

·        расходы на проведение специальных программ и инициатив и их результаты (является, по сути, аналогом показателя ROI, описанного выше);

·        скорость бизнес-процессов до нововведений и после;

·        навыки работника, лояльность к руководству, моральный климат в коллективе. [5, 172-207]
2.4. Формула оценки эффективности управления персоналом

в организации
В современных российских условиях вышеперечисленные методики трудно применить в качестве универсального средства оценки эффективности управления персоналом в компаниях различных форм собственности и организационно-правовых форм.

Для оценки эффективности персонала С.А. Шапиро предлагает разработанную им формулу оценки эффективности управления персоналом в организации, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий.

Вначале определяются отдельные показатели эффективности.

1. Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный):
Эт = Зн × СЧР (Кт1 – Кт2),                                   (9)
где Эт – эффект от уменьшения текучести кадров;

       Зн – затраты на новичка;

        СЧР – среднесписочная численность работников;

        Кт1,2 – коэффициент текучести кадров соответственно на начало и конец месяца.
При этом затраты на новичка Знрассчитывается по следующей формуле:
                                                 <img width=«69» height=«47» src=«ref-2_572390780-231.coolpic» v:shapes="_x0000_i1032">,                                          (10)
где Зн – затраты на новичка;

       Зот – затраты на отбор персонала;

        Рот – количество отобранных кандидатов.
Коэффициент текучести кадров Кт1,2рассчитывается по следующей формуле:
                                                 <img width=«89» height=«44» src=«ref-2_572391011-267.coolpic» v:shapes="_x0000_i1033">,                                               (11)
где Кт1,2 – коэффициент текучести кадров на начало и конец месяца;

       Рув – количество уволенных работников;

        СЧР – среднесписочное число работников.

2. Эффект от обучения с последующим совмещением профессий:
Эоб = Ззп × Рсп × N– Зоб,                                     (12)
где Эоб – эффект от обучения с последующим совмещением профессий;

       Ззп – разница между затратами на заработную плату одного работника в месяц и прибавкой к окладу при совмещении профессий;

       Рсп – число работников, обучившихся смежным профессиям;


N
– календарный срок, за который рассчитывается эффективность;

        Зоб – затраты на обучение.

3. Эффект от увеличения производительности труда (за месяц):
Эп = Р × Дм × (П2 – П1),                                     (13)
где Эп – эффект от увеличения производительности труда;

       Р – число работников;

        Дм – количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

        П1 и П2 – производительность труда на начало и конец месяц.

Производительность труда на начало и конец месяца рассчитывается по следующей формуле:
<img width=«101» height=«47» src=«ref-2_572391278-283.coolpic» v:shapes="_x0000_i1034">,                                   (14)
где П1,2 – производительность труда на начало и конец месяца;

       Оп – объем продукции (работ, услуг), произведенной в течение определенного календарного периода, руб;

        Р – число работников;

        Дм – количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;
4. Суммарная эффективность:
Эс = Эт + Эоб + Эп,                                             (15)
где Эс – суммарная эффективность;

       Эт – эффект от уменьшения текучести кадров;

      Эоб – эффект от обучения с последующим совмещением профессий;

       Эп – эффект от увеличения производительности труда;
Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности, учитывающая количественные и качественные результаты деятельности фирмы, показывает значительное снижение издержек. [5, 172-207]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, то есть достижение определенного результата с минимальными затратами. При оценке системы управления персоналом могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы.

Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для организации направлении. Эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному.

Конечную цель управления персоналом одним показателем выразить невозможно, поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала:

·        численность персонала;

·        профессиональная квалификация;

·        образование;

·        мотивация труда;

·        состояние здоровья и т.д.

Следствием снижения текучести кадров в свою очередь будет повышение у работников такого мотивационного фактора, как потребность в безопасности (в частности уверенность в своей занятости на данном предприятии). Эффективность таких методов управления персоналом как повышение квалификации работников, грамотная подготовка и переподготовка кадров, может быть оценена в результате интенсивного профессионального и служебного роста работников в процессе трудовой деятельности. Важными для определения эффективности выбранной кадровой политики могут оказаться и ротация кадров или совмещение профессий после проведения переподготовки, так как они снижают время на поиск работников со стороны для заполнения вакансий и затраты на обучение работников и их адаптацию в коллективе.

Источником эффекта в любом случае является экономия средств на достижение поставленных целей. Однако главная задача проводимой политики – достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечит определенный экономический и социальный эффект, а не максимальную экономию затрат на рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила – не всегда самая лучшая, особенно для выпуска высококачественной продукции. Следовательно, минимизация затрат как критерий эффективности должна рассматриваться применительно кдостижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала.

<img width=«2» height=«16» src=«ref-2_572391561-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1093">Эффективность процесса управления персоналом определяется также через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников и т.д.

Таким образом, можно сделать вывод, что для оценки эффективности применяемых методов управления персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности работы предприятия. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия. В то же время полностью полагаться на расчетные показатели не следует. Необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой политики, исходя из конкретного состояния дел в организации. [2, 229 — 314]

II
. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Западно-Сибирский металлургический комбинат производит строительный и машиностроительный прокат. Комбинат основан в <metricconverter productid=«1964 г» w:st=«on»>1964 г., в настоящее время численность его работников составляет более 25000 человек. С <metricconverter productid=«2001 г» w:st=«on»>2001 г. ОАО «ЗСМК» входит в состав горно-металлургического комплекса «ЕвразХолдинг», объединяющего ведущие российские металлургические комбинаты (ЗСМК г. Новокузнецк, НКМК г. Новокузнецк, НТМК г. Нижний Тагил).
В настоящее время проблема оценки эффективности деятельности НR-службы ОАО «ЗСМК» является весьма актуальной. Это обусловлено тем, что функция управления сотрудниками рассредоточена между структурными подразделениями дирекции по персоналу и отсутствие комплексной системы оценки их работы не дает возможности определить эффективность деятельности НR-департамента в целом. Чтобы осуществлять регулярную, затрагивающую все функции службы персонала, оценку необходимо было создать методику, позволяющую выявить действительную ситуацию на предприятии в области управления персоналом, и внести своевременные коррективы.
В качестве комплексной методики, обеспечивающей своевременный, объективный и всесторонний анализ работы НR-службы и измерение ее эффективности, на комбинате планируется внедрение сбалансированной системы показателей деятельности (BalancedScoreCard, BSC). Она позволяет:

-       выделить в работе службы персонала приоритетные направления, обеспечивающие реализацию стратегии комбината;

-       оценить вклад НR-подразделения в ее осуществление;

-       контролировать затраты на персонал;

-       измерять не только итоговые показатели деятельности, но и опережающие, по которым можно судить, в правильном ли направлении происходят изменения.

Система сбалансированных показателей деятельности службы персонала представляет собой метод непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения.

В разработанной на ОАО «ЗСМК» системе все сбалансированные показатели соответствуют функциям, за которые отвечают структурные подразделения службы персонала:

1. Реализация политики управления персоналом (ответственный – дирекция по персоналу).

Ключевым фактором успехасчитается совершенствование системы руководства сотрудниками. Она обеспечивается на комбинате за счет проводимой кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирование коллектива, который способен адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка и обеспечивать эффективное функционирование организации. Кадровая политика включает пять основополагающих направлений: стандартизация процессов управления персоналом, подбор, адаптация, развитие и мотивация.

Показателем результативностив данном случае являются рейтинг удовлетворенности менеджеров работой службы персонала и количество реализованных на комбинате стратегических НR
-проектов. Вот некоторые из них:

·        оптимизация численности сотрудников, проводимая с целью совершенствования организационно-функциональной структуры предприятия, уменьшения количества работников и повышения доли квалифицированного труда;

·        внедрение положения о работе с сотрудниками, имеющими высокий потенциал, с целью их выявления и развития, а также планомерной подготовки и закрепления на комбинате квалифицированных кадров;

·        реализация управляющей компанией ООО «ЕвразХолдинг» программы «Перспектива», главная задача которой — сформировать на предприятиях холдинга корпоративный кадровый резерв из наиболее перспективных сотрудников;

·        обучение менеджеров по президентской программе подготовки управленческих кадров с целью обеспечения комбината специалистами в области руководства и организации производства.

Совершенствование системы управления персоналом заключается в регулярном проведении исследований удовлетворенности внутренних потребителей работой НR-службы. Специалисты отдела социологии и корпоративной культуры разработали опросник для менеджеров с целью выявления наиболее актуальных проблем в данной области и принятия своевременных мер по их устранению. Содержание анкет может меняться в зависимости от характера поставленных задач.

2. Организация труда персонала и мотивация (ответственный – отдел организации труда и заработной платы).

Ключевой фактор успеха— обеспечение максимального выполнения планов и применения установленных систем оплаты и стимулирования труда.

Показатели результативности:

·        средний размер заработной платы по категориям. Он должен быть конкурентоспособным, что подтверждается уровнем текучести кадров (на комбинате за последние три года составляет 4,5-5%, что является оптимальным для нашего предприятия);

·        средний размер компенсаций и социальных льгот;

·        отклонение среднесписочной численности персонала от плановой;

·        отклонение фонда оплаты труда от бюджета;

·        производительность (тонн/чел.).

Совершенствование системы организации труда и мотивации предполагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда, а также проведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров на комбинате. Для этого ежедневно учитываются сотрудники, принятые на работу (в т. ч. внешние совместители) и уволенные, переведенные в другой цех, ушедшие в декретный отпуск (вышедшие из него). Расчет и прогнозирование в данном случае осуществляется с учетом влияния предыдущего месяца на отчетный.

Обеспечение конкурентного уровня оплаты труда достигается организацией системы материального стимулирования по основным показателям результатов работы. Каждое подразделение комбината имеет возможность получать дополнительный доход в зависимости от эффективности своей деятельности. На ОАО «ЗСМК» разработан Стандарт оценки качества труда работников, в соответствии с которым определяется эффективность структурных подразделений, им выставляется оценка, от которой зависит размер материального вознаграждения руководителей, специалистов и служащих. Коллективным договором также предусмотрены условия, направленные на поддержание конкурентного уровня зарплаты, в частности: средний доход рабочих комбината должен превышать величину прожиточного минимума в регионе не менее, чем в 4 раза. В зависимости от стажа деятельности на комбинате сотрудникам выплачиваются ежемесячные вознаграждения в размере 20-50% от оклада; предусмотрены различные доплаты в пределах ФОТ за работу в тяжелых и вредных условиях труда, в выходные дни, за совмещение профессий и т. д.

3. Обеспечение потребности в персонале (ответственный – отдел подбора и адаптации персонала).В настоящее время набор работников на предприятие является строго обоснованным, что достигается планированием штата по заявкам руководителей подразделений. Снижение же финансовых затрат на найм персонала обеспечивается реализацией политики подбора, которая при внутреннем поиске заключается в формировании кадрового резерва на позиции управленцев и специалистов, а также использовании внутренней базы данных; при внешнем поиске — в предпочтении при приеме на работу перспективных выпускников учебных заведений (по результатам теоретического обучения и практики).

Средний возраст работников комбината — 39,8 лет. Возраст 53,3% персонала — до 40 лет; 25,2% — 40-50 лет; 22,7% -старше 50 лет. Такое соотношение близко к оптимальному, т. к. обеспечивает необходимый профессионально-квалификационный состав и преемственность.

Ключевые факторы успеха:

·        своевременное восполнение потребности комбината в персонале необходимого качества;

·        снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников.

Показатели результативности:

-       рейтинг привлекательности комбината как работодателя на рынке труда;

-       процент внутреннего заполнения вакансий;

-       процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений;

-       средние расходы на найм одного работника.

Действия по совершенствованию:

-       регулярный анализ состояния рынка труда в городе;

-       планирование потребности в персонале на основе заявок в соответствии с планами развития комбината;

-       оценка потенциала внутреннего и внешнего источников кадров.

4. Управление составом сотрудников (ответственный – отдел подбора и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха: поддержание качественного и количественного состава персонала на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

·        средний возраст сотрудников;

·        образовательный уровень;

·        средний стаж работы;

·        коэффициент текучести(по категориям персонала) — отношение уволенных по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников. Рассчитывается по формуле:

<img width=«236» height=«49» src=«ref-2_572391635-523.coolpic» v:shapes="_x0000_i1035">,                           (16)
где   Ктекч – коэффициент текучести;

Ч ув.с.ж.– число уволенных по собственному желанию, чел.;

Ч ув.нар дисц – число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.;

Ч ср.спис. – среднесписочная численность за период, чел.;
·        коэффициент оборота по приему, который рассчитывается по формуле:
<img width=«159» height=«49» src=«ref-2_572392158-399.coolpic» v:shapes="_x0000_i1036">,                                 (17)
где   Коб.пр. — коэффициент оборота по приему;

Чпрцн. — число принятых за период, чел.;

Чср.спис — среднесписочная численность за период, чел.;
·        коэффициент оборота по увольнению, который рассчитывается по формуле:
<img width=«159» height=«49» src=«ref-2_572392557-397.coolpic» v:shapes="_x0000_i1037">,                                (18)
где   Ко6ув– коэффициент оборота по увольнению;

Чувол – число уволенных за период, чел.;

Чср.спис– среднесписочная численность за период, чел.;

·        коэффициент постоянства кадров за определенный период. Рассчитывается по формуле:
<img width=«225» height=«49» src=«ref-2_572392954-494.coolpic» v:shapes="_x0000_i1038">,                            (19)

где   Кпост — коэффициент постоянства кадров;

С списочн.числ. – списочная численность на начало периода, чел.;

Ч увол– число уволенных за период, чел.;

Чср.спис – среднесписочная численность за этот период, чел. продолжение
--PAGE_BREAK--
Действия по совершенствованию:

-       планирование предстоящих увольнений;

-       определение мотивационной структуры текучести кадров(работники заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятся итоговые собеседования; полученные данные систематизируются и анализируются; на их основе планируются мероприятия по управлению текучестью персонала);

-       оценка структуры персонала(стаж, образование, пол, возраст) в динамике (с учетом приемов, переводов, увольнений);

-       разработка системы мероприятий, направленных на омоложение кадрового состава. На комбинате она включает следующие направления: материальное стимулирование старших работников к уходу на пенсию, привлечение молодых специалистов (предпочтение отдается наиболее подготовленным выпускникам средних специальных и высших учебных заведений), закрепление их на предприятии.

Для повышения уровня профессионального мастерства, творческого потенциала и создания условий для саморазвития рабочих ежегодно на предприятии проводится конкурс «Лучший молодой рабочий» с последующим повышением квалификации; для пополнения управленческого резерва комбината, выявления наиболее перспективных молодых руководителей, выработки у них специальных навыков — конкурс молодого руководителя.
5. Адаптация персонала (ответственный — отдел подбора и адаптации персонала).
Ключевые факторы успеха:

-       повышение производительности труда за счет быстрой и безболезненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив;

-       создание благоприятного социально-психологического климата.

Показатели эффективности:

·        процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет;

·        процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами. социально-психологической и профессиональной адаптации, а также базы для формирования института наставничества.

Для эффективной интеграции новичков в трудовой коллектив и их дальнейшего развития наряду с традиционными способами подготовки сотрудников на комбинате ведется работа по профессиональной и социальной адаптации. Ее первичным элементом является стажировка молодых специалистов. Успешно функционирует молодежный инженерный клуб, цель которого — развитие навыков рационализаторской и изобретательской деятельности и выдвижение лучших технических разработок для внедрения.

При приеме нового сотрудника на комбинат за ним закрепляется наставник, задачами которого являются: помощь в освоении и выполнении профессиональных обязанностей; создание условий для развития творческого потенциала; ознакомление с традициями предприятия, основами корпоративной культуры.

Для ускорения социально-психологической адаптации на комбинате функционирует театр творческой молодежи, в котором имеются секции по различным направлениям; проводится профориентационная работа с учащимися подшефных учебных заведений, одной из форм которой является труд в летнем стройотряде; организуются мероприятия, способствующие приобщению молодежи к здоровому образу жизни.
6. Развитие персонала (ответственный — отдел планирования развития персонала).

Ключевой фактор успеха: формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей организации.

Показатели эффективности:

·        процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв(в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом);

·        процент уволившихся из числа кадрового резерва(в идеале — нулевой, т. к. подготовка резервистов связана со значительными финансовыми затратами, соответственно их увольнение влечет материальные и временные потери);

·        процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва;

·        процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом;

·        доля тех, кто вносит рационализаторские предложения(чем она больше, тем лучше, т. к. это позволяет совершенствовать технологию производства). Так, с целью реализации программ по снижению издержек производства на комбинате создан и успешно функционирует молодежный инженерный клуб;

·        количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами. В будущем планируется их разработка для всего персонала комбината; в настоящее время они создаются только для участников кадрового резерва на основе «Дневника резервиста», содержащего план подготовки человека к повышению в должности и его оценку по всем мероприятиям (прохождению теоретических курсов, участию в семинарах, временному исполнению обязанностей и т. д.). По результатам оценки выносится заключение о степени готовности кандидата к работе на новой позиции.

Действия по совершенствованию:

·        создание условий для карьерного продвижения и профессионального развития;

·        составление индивидуальных планов карьеры роста для сотрудников;

·        внедрение практики материального стимулирования работников с высоким потенциалом за достижение поставленных целей.
7. Оценка персонала (ответственный — отдел оценки персонала).

Ключевой фактор успеха: поддержание состава квалифицированных сотрудников на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

·        процент специалистов, прошедших аттестацию;

·        количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям). Ее целями является анализ соответствия личностных и профессиональных качеств сотрудников требованиям должности и условиям труда. Диагностика используется для оценки кандидата на замещение вакантной должности, а также его потенциала для включения в кадровый резерв.

Действия по совершенствованию: индивидуальное консультирование руководителей и специалистов по результатам психодиагностики; внедрение модуля «Аттестация» в информационную систему кадрового учета, имеющуюся на предприятии.

Аттестация персонала на комбинате — это определение степени соответствия профессиональных качеств руководителей, специалистов и служащих требованиям к занимаемой ими должности. Внедрение модуля «Аттестация» в информационную систему позволяет планировать и проводить эту процедуру (например, по методу «360 градусов»). Кроме того, модуль создает надежный базис для принятия организационных решений, касающихся как отдельных сотрудников, так и всего персонала. В настоящее время внедряется система аттестации на основе внутрифирменного профессионального стандарта, которая позволит:

·        создавать и пополнять базу данных работников;

·        сопоставлять результаты аттестаций персонала;

·        оперативно представлять информацию для принятия управленческих решений.

8. Обучение персонала (ответственный — Учебно-производственный центр).

Ключевой фактор успеха: поддержание квалификации сотрудников на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

·        процент тех, кто прошел обучение (по видам курсов);

·        средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям).

Действия по совершенствованию: анализ соответствия фактически усвоенных сотрудниками знаний требованиям должности и обеспечение постоянного и своевременного обучения персонала. Это достигается с помощью каталога востребованных на комбинате квалификаций, действующего в информационной системе кадрового учета. Они составлены в соответствии с положениями нормативных документов.
9. Развитие корпоративной культуры (ответственный — отдел социологии и корпоративной культуры).

Ключевой фактор успеха– поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Показатели эффективности:

·        уровень удовлетворенности состоянием организационной культуры. В настоящее время на предприятии завершается работа по формированию «Этического кодекса». Регулярно проводятся обучающие мероприятия, на которых сотрудники по специально разработанной программе осваивают нормы и правила корпоративной культуры, что позволяет приобрести навыки эффективного командного взаимодействия и оптимизировать стиль управления. Также регулярно проводятся исследования: «Состояние значимых элементов корпоративной культуры комбината», «Ценностные ориентации — ключевой элемент культуры комбината» и др. При этом используются такие методы, как анкетирование, интервьюирование, фокус-группы, наблюдение. При необходимости своевременно предпринимаются корректирующие меры;

·        коэффициент стабильности кадров– отношение доли персонала со стажем работы на предприятии от пяти лет и более к общему числу сотрудников:
<img width=«172» height=«48» src=«ref-2_572393448-425.coolpic» v:shapes="_x0000_i1039">,                              (20)
где   Кстабил– коэффициент стабильности;

Сспис.числ– списочная численность персонала на начало периода, чел.;

Чсо стаж – число работников со стажем от 5 лет и выше, чел.
Действия по совершенствованию: проведение регулярных исследований удовлетворенности сотрудников корпоративной культурой и организация тренингов («Культура делового общения», «Формирование навыков работы в команде» и т. д.).

На предприятии регулярно проводятся социологические мониторинговые опросы персонала, касающиеся состояния социальной сферы комбината на основе документированной процедуры «Социальные вопросы. Удовлетворенность персонала» с целью выявления актуальных проблем в данной области и их своевременного устранения. Решение о частоте проведения опросов принимает директор по персоналу исходя из потребности в этой информации.
Оценка эффективности деятельности

Для оценки эффективности деятельности необходимо множество показателей, которые позволят измерить реальный (фактический или ожидаемый) и требуемый (желаемый или целевой) результаты.

Предлагаемая к внедрению сбалансированная система для оценки деятельности службы управления персоналом представляется результативной, поскольку все приведенные показатели эффективности конкретны, измеримы, реально достижимы в ограниченные сроки.

Для внедрения на комбинате разработанной системы BSCнеобходимо провести ряд мероприятий, первое из которых — ее адаптация к целям деятельности каждого структурного отдела. Она заключается прежде всего в том, чтобы предлагаемые для оценки эффективности отдела показатели были изучены его специалистами и при необходимости дополнены другими критериями, способными более полно отразить его деятельность.

Также необходимыми мероприятиями для внедрения на комбинате системы сбалансированных показателей являются:

·        установление ответственности за ведение отдельных блоков
BSC(на комбинате она закрепляется за структурными подразделениями, однако целесообразно в каждом из них назначить ответственных за отдельные показатели, входящие в блок);

·        разработка системы мотивации, которая подразумевает материальное поощрение сотрудников за своевременное и качественное достижение ими поставленных целей (в настоящий момент она действует на предприятии только для топ-менеджеров, однако планируется внедрить данную систему для всех сотрудников дирекции по персоналу).

При необходимости получения интегрального (общего) показателя эффективности службы по управлению персоналом используется формула:
<img width=«636» height=«48» src=«ref-2_572393873-1441.coolpic» v:shapes="_x0000_i1040">. (21)
В вышеприведенной формуле знаменатель будет меняться для каждого конкретного случая в зависимости от количества структурных подразделений, входящих в службу, которая оценивается. Например, в дирекции по персоналу ОАО «ЗСМК» их шесть.

Эфопрп, Эфопиап, Эфооп, Эфоотиз, Эфосикк, Эфупц– это эффективность каждого структурного подразделения, входящего в службу по управлению персоналом, рассчитываемая по следующей формуле:

<img width=«279» height=«47» src=«ref-2_572395314-666.coolpic» v:shapes="_x0000_i1041">,                            (22)
где j– каждый из рассматриваемых показателей эффективности;

к — весовое значение j-го показателя эффективности;

X
— количественная оценка j-го показателя эффективности;

п — количество показателей эффективности;

q
— количество градаций единой шкалы.



Поэтапный расчет интегрального показателя

Рассмотрим поэтапный расчет интегрального показателя по формуле (22) :

Расчет весовых значений к
j
.

Из всех ВSС, характеризующих различные аспекты деятельности каждого структурного подразделения, отбирается группа показателей следующим принципам:

·        отсутствие взаимозависимых показателей (например, среднесписочная и списочная численность персонала);

·        отсутствие дублирующих показателей того же назначения (например, коэффициент текучести и коэффициент оборота по увольнению);

·        возможность использования по принципам расчета на всех стадиях управления. Например, показатель "% сотрудников, принятых в соответствии с заявками" можно использовать на следующих стадиях управления: планирование (по результатам сравнения с тем же показателем предыдущих периодов); корректирующие воздействия (при наблюдении негативной тенденции); анализ проведенных корректирующих мероприятий и т. д. В то же время такой показатель, как «среднее время закрытия вакансий», не удовлетворяет данному требованию, поскольку этот фактор не является показателем качества.

Отобранные показатели оцениваются экспертами — наиболее компетентными сотрудниками службы управления персоналом — по 10-балльной шкале на предмет степени важности каждого из них. Большое число экспертов гарантирует достоверность полученной информации.

Проверить степень достоверности проведенной экспертизы можно с помощью коэффициента конкордации (т. е. согласованности, от фр. сопсогЬе — согласие) W
, который показывает, насколько мнения экспертов согласуются друг с другом. Величина коэффициента конкордации может меняться в пределах от 0 до 1, причем его равенство единице означает полную согласованность мнений специалистов, а равенство нулю — что связи между оценками, полученными от разных экспертов, не существует. Коэффициент W < 0,2-0,4 говорит о слабой согласованности; W
> 0,6-0,8 — о сильной. Слабая согласованность обычно является следствием следующих причин:

·        в группе экспертов действительно отсутствует общность мнений;

·        внутри группы существуют коалиции с высокой согласованностью суждений, однако обобщенные мнения коалиций противоположны.

Расчет коэффициента конкордации

<img width=«135» height=«71» src=«ref-2_572395980-592.coolpic» v:shapes="_x0000_i1042">,                                               (23)
где   12 — постоянная величина в формуле расчета коэффициента конкордации, предложенной Кендаллом;

п – число показателей;

т – число экспертов;

Rj– сумма баллов j-го показателя;

<img width=«16» height=«17» src=«ref-2_572396572-91.coolpic» v:shapes="_x0000_i1043">¯— средняя сумма баллов всех показателей.

Рассмотрим пример расчета коэффициента конкордации (см. табл. 2). Допустим, что:

п — 11 показателей;

т -1 экспертов;

Rj– сумма баллов j-го показателя;

<img width=«16» height=«21» src=«ref-2_572396663-94.coolpic» v:shapes="_x0000_i1044">=500/11 = 45,45,
тогда <img width=«452» height=«71» src=«ref-2_572396757-1217.coolpic» v:shapes="_x0000_i1045">
Полученный результат Wсвидетельствует о высокой степени согласованности экспертов.

Расчет веса каждого показателя:
<img width=«76» height=«71» src=«ref-2_572397974-397.coolpic» v:shapes="_x0000_i1046">,                               (24)

где <img width=«41» height=«47» src=«ref-2_572398371-277.coolpic» v:shapes="_x0000_i1047">— итоговая сумма баллов всех показателей.

В приведенном примере расчета (формула (24)):
<img width=«172» height=«71» src=«ref-2_572398648-608.coolpic» v:shapes="_x0000_i1048">
т.к. 68 – сумма баллов первого показателя;

500 – сумма всех баллов всех 11 показателей.
Таблица 2

Данные для расчета коэффициентов конкордации

№ п/п

Показатели, n

Эксперты

Сумма

баллов,

Rj

Вес,

кj

(%)

Иванов

Петров

Сидоров

Козлов

Семенов

Галкин

Еремин

J=1

% сотрудников, принятых в соответствии с заявками

10

10

8

10

10

10

10

68

13,60

J=2

Средник возраст сотрудников

2

5

2

3

2

3

4

21

4,20

J=3

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

Итого

500

(в данном случае сумма 11 рассматриваемых показателей; в каждом конкретном случае будет меняться)

100

(постоянная величина)

продолжение
--PAGE_BREAK--

еще рефераты

Еще работы по государству, праву

Реферат по государству, праву

Государственный контроль и надзор в сфере образования

2 Сентября 2013

Реферат по государству, праву

Государственное управление основными народнохозяйственными комплексами

2 Сентября 2013

Реферат по государству, праву

Валютное законодательство и валютный контроль 2

2 Сентября 2013

Реферат по государству, праву

Прием на работу. Испытание

2 Сентября 2013