Реферат: Система управления кадрами в социальной работе

--PAGE_BREAK--1.1. Сущность и содержание кадровой политики организации
Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.[2]

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные измене­ния и полностью согласуется со стратегией развития организации. Дефи­цит квалифицированной рабочей силы привел к отказу от мнения, что работа с кадрами носит только административный характер. Под кадро­вой работойв настоящее время понимается единство двух основных мер:

·  обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;

·  обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов трудовой деятельности.

Управление персоналом стало перерастать в стратегическую функ­цию менеджмента организации, сохранив, однако, классические инстру­менты работы с кадрами: количественное и качественное планирование персонала; привлечение рабочей силы; повышение квалификации; кад­ровый контроль и т.д. Это определяет две основные цели кадровой поли­тики:

1)     решение задач формируемых под влиянием окружающей внешней среды (рынка труда, требований охраны окружающей среды, выполнения обязательств перед государственными и местными орга­нами власти, профсоюзами и т.п.);

2)     решение внутренних организационных задач (вовлечение сотрудников в управление организацией, решение социальных проблем, совершенствование стиля руководства, повышение уровня профессио­нальных знаний и навыков сотрудников и т.д.).

При усилении роли функции управления персоналом в менеджменте организации кадровая политика ориентируется на решение следующих перспективных задач:

·  сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

·  количественное и качественное планирование штатных должностей;

·  организация профессионального кадрового маркетинга;

·  введение в специальность и адаптация сотрудников;

·  повышение квалификации;

·  структурирование и планирование расходов на персонал;

·  управление структурой материального вознаграждения и морального поощрения;

·  определение уровней руководства;

·  регулярного сбора и обработки информации о текущей деятельно­сти и реализации стратегии организации.

Решение этих задач направлено на усиление способности персонала по внедрению новаций, повышение эффективности управления, содейст­вие росту конкурентоспособности организации на товарном рынке.

Важной задачей является оценка способности руководящих кадров адап­тироваться к динамичным изменениям экономической ситуации как внутри организации, так и во внешней среде. В этих условиях одной из основных задач специалиста по управлению персоналом становится кон­сультирование по вопросам развития организации и основным тенденци­ям кадровой политики, направленной на достижение долгосрочных целей. Последнее обусловлено тем, что возрастающая сложность произ­водственной деятельности приводит к «моральному износу» и «устаре­ванию» рабочей силы. Под «устареванием» в этом случае понимают ис­пользование работником теорий, понятий и методов, которые являются менее эффективными, чем принятые в настоящее время. При «профес­сиональном устаревании» знания работника в широкой профессиональ­ной сфере деятельности отстают от совокупности знаний, существующих в этой области. «Устаревание по должности» свидетельствует о несоответствии уровня технических знаний, которыми обладает специалист, занимающий определенную должность, и объема этих знаний, требуе­мых по должности. «Устаревшие» специалисты и менеджеры принима­ют, как правило, неэффективные решения, что влечет за собой снижение конкурентоспособности и, в конечном счете, приводит к серьезным по­терям организации.

В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации выделяются следующие виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работает в режиме  экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий.

Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство предпринимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и количественные, и сформулированы задачи по развитию персонала.

Активная кадровая политика осуществляется в случае, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов.

Активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической.

При рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но не проанализированных сточки зрения изменения кадровой ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом.

В зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют открытую и закрытую кадровую политику.

Открытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственной ей организациях. Такого типа кадровая политика проводится в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников. Такого типа кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры.

В соответствии с вышеперечисленным, цель кадровой политики организации – обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики.

Формирование кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности:

·  разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

·  планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров;

·  создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;

·  формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;

·  обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;

·  анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
    продолжение
--PAGE_BREAK--1.2. Кадровое планирование, подбор и адаптация персонала
Кадровое планированиеявляется составной частью стратегического управления организацией, помогает определить стратегию, цели и задачи кадровой политики и способствует их достижению через систему соот­ветствующих мероприятий. Цели кадрового планирования можно представить в виде следующей схемы:

-  мероприятия: план мероприятий, способствующих реализации конкретных целей каждого работника.

-  цели: определение конкретных целей каждого работника, вытекающих из кадровых задач и кадровой стратегии.

-  задачи: обеспечение необходимым количественным и качественным составом персонала в надлежащем месте и в надлежащее время, требуемым для достижения целей организации.

-  стратегия: основы стратегии организации. Создание возможности должностного и профессионального продвижения работников, осуществление принципа эффективности индивидуального труда. [12; 61]

При планировании набора сотрудников требуемых профессий и квалификаций анализируются состояние рынка труда и тенденции его изме­нения в рассматриваемый период. Большое внимание в кадровом плани­ровании уделяется подготовке мероприятий по адаптации работников к складывающейся экономической ситуации и изменяющимся условиям труда. Кадровое планирование создает условия и предпосылки для про­фессионального и должностного продвижения сотрудников на основе определения перспективного пути перемещения кадров. Обязательным условием кадрового планирования является оценка затрат на формиро­вание и поддержание штатов. Система использования штатов должна обеспечивать наибольшую отдачу на каждом рабочем месте, что дости­гается лишь в том случае, когда индивидуальные способности и склон­ности сотрудников полностью совпадают с предъявляемыми к ним требованиями. Этому способствует целенаправленное обучение и повы­шение квалификации. Особая роль отводится планированию штатов ру­ководящих кадров.

Кадровое планирование осуществляет отдел кадров организации по информации, поступающей от структурных подразделений.

Кадровое планирование может вытекать из сложившейся структуры производства и ориентироваться на заданную технологию. Осуществлять кадровое пла­нирование рекомендуется на стадии анализа инвестиций, ориентируясь на внедрение новых технологий.

Необходимый количественный объем рабочей силы определяется ис­ходя из поставленных предпринимательских целей и штатной структуры организации.

Кадровый спрос:

-  количественный – объем рабочей силы, необходимый для достижения установленных целей в конкретный плановый период;

-  качественный – необходимый квалификационный потенциал рабочей силы для достижения установленных целей

-  временной – спрос на трудовые ресурсы на перспективу сучетом изменения экономических, технических и организационных условий

Планирование качественного спроса ставит целью определение необ­ходимого потенциала профессионально-квалификационной структуры кадров. При известной стратегии развития организации необходима увязка потребности в дополнительной рабочей силе с графиком ввода мощностей производства, т.е. разработка перспективы развития кадрово­го потенциала во времени. Типичной областью применения стратегиче­ского кадрового планирования являются анализ воздействия на структу­ру персонала инвестиций и инноваций, анализ и прогноз развития рынка труда на региональном уровне и на уровне организации.

Профессиональный отбор и прием на работу также являются необходимыми составляющими управления персоналом. Прием на работу предусматри­вает ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов на вакантные рабочие места. При отборе и найме сотрудни­ков основной задачей является комплектование штатов претендентами, деловые, морально-психологические и иные качества которых могли бы способствовать достижению целей организации.

Подбор персонала представляет собой единый комплекс и должен поддерживаться научно-методическим, организационным, кадровым, материально-техническим и программным обеспечением. Научно-ме­тодическоеобеспечение обосновывает общую методологию отбора, на­учные принципы, методы и критерии, а также применяемый математиче­ский аппарат. Организационное обеспечение — это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последова­тельно на разных стадиях работы с целью сокращения сроков и повыше­ния качества отбора. Кадровоеобеспечение заключается в привлечении всех необходимых специалистов на различных этапах отбора: руководи­телей высшего звена и соответствующих подразделений, психологов, юристов, экономистов. Материально-техническоеобеспечение включает в себя необходимое финансирование проводимых мероприятий и осна­щение требуемой оргтехникой. Программноеобеспечение служит для автоматизации некоторых процедур подбора кадров.

Научно-обоснованный подбор кадров позволяет избежать главной и широко распространенной ошибки — субъективной оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее ре­шение о приеме его на работу. Научно-методические принципы подбора кадров заключаются в:

·  комплексности — всестороннем исследовании и оценке личности (биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний, деловых и личных качеств, состояния здоровья и т.п.);

·  объективности — повторяемости результатов оценки личных качеств кандидата при повторном отборе;

·  непрерывности — постоянной работе по отбору лучших специалистов, формированию кадрового резерва на руководящие должности;

·  научности — использовании при подготовке и проведении отбора последних научных достижений и новейших технологий.

Прежде чем подобрать кандидата на вакантную должность, необхо­димо детально и точно представить его модель, т.е. составить профессиограмму — перечень требований, предъявляемых к кандидату данной профессии, специальности и должности. Для составления профессиограммы используют методы профессиографии — технологии изучения требований профессии к личностным качествам и психофизиологиче­ским характеристикам, социально-психологическим показателям, при­родным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональ­ным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека.

Профессиографические исследования проводят специалисты по зака­зу руководителей кадровых служб.

Профессиография рекомендует в процессе подбора персонала про­изводить оценку основных индивидуальных социально-психологиче­ских свойств личности с целью создания психологического портрета для прогнозирования поведения кандидата в определенной социальной среде.

Начиная производственную деятельность в организации, сотрудник интересуется различными аспектами сотрудничества, касающимися объ­ема и времени взаимодействия, условиями своего функционирования в организации, а также какими личными интересами он должен жертво­вать, что даст ему взамен организация и т.п. Степень удовлетворенности сотрудника взаимодействием с организацией, его отношение к организа­ции и личный вклад в ее деятельность определяются сочетанием личных и общественных интересов, установление и поддержание которых явля­ется одним из важнейших вопросов управления персоналом.

Производственная деятельность представляет собой процесс постоян­ного взаимодействия сотрудника, с организационным окружением, т.е. с той частью персонала организации, с которой человек постоянно контак­тирует в свое рабочее время. Возможности адаптации человека в органи­зационном окружении зависят как от характеристик этого окружения, так и от личных свойств сотрудника. Взаимодействие человека с органи­зацией всегда выходят за рамки выполнения определенных работ на сво­ем рабочем месте. Непонимание, противодействия и конфликты при взаимодействии с организационным окружением определяются, как пра­вило, несовпадением основных ожиданий индивида и организации.

Сотрудник ожидает от организации удовлетворения от содержания, смысла и значимости работы, ее увлекательности и интенсивности; безопасности и комфортных условий работы; признания и поощрения хорошей работы, заработной платы и премий; социальной защищенности и других социальных благ; гарантий роста и развития; дисциплины и других нормативов взаимоотношения; конкретных лиц, работающих в организации.

Комбинация отдельных ожиданий, структурная и относительная сте­пень значимости ожиданий зависят от потребностей индивидуума, кон­кретной ситуации, в которой находится лично он и взаимодействующая организация.

Организация ожидает от сотрудника проявления качеств:

·  специалиста в определенной области, обладающего знаниями и квалификацией;

·  члена организации, способствующего ее успешному функциониро­ванию и развитию;

·  человека, обладающего определенными личностными и моральны­ми признаками;

·  члена организации, способного поддерживать хорошие отношения с коллегами, разделяющего ее ценности;

·  сотрудника, преданного организации и готового отстаивать ее интересы;

·  члена организации, способного занять определенное место и готово­го принять на себя соответствующие обязательства и ответствен­ность;

·  сотрудника, следующего принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства.

Совместимость ожиданий сотрудника и организации достигается ус­тановлением его соответствующей личной роли в организационном ок­ружении. Адаптация человека в организации сопровождается необходи­мостью решения ряда сопутствующих проблем: коррекции и изменения поведения, изменения или модификации организационной структуры. Для успешного взаимодействия в организационном окружении каждый новый сотрудник должен изучить систему ценностей, норм, правил и по­веденческих стереотипов, характерных для организации. Процесс обуче­ния существенно различается в случаях, когда:

-  новый сотрудник понимает нормы и ценности организации, имея предыдущий опыт работы в организации, аналогичной по ценностям, нормам и поведенческим стереотипам;

-  сотрудник приходит из среды с отличными ценностя­ми и нормами поведения.

На этапе адаптации сотрудника в новом организационном окружении необходимо решить следующие основные задачи: скорректировать или разрушить прежние поведенческие нормы, заинтересовать сотрудника в работе, привить ему новые нормы поведения.

Эти задачи решаются одновременно и достигаются определенным на­бором приемов и методов. Для разрушения прежнего стереотипа поведе­ния и повышения заинтересованности в работе следует ставить перед со­трудником такие задачи, которые развивают самостоятельность, требуют неординарных решений, а также действий и поведения, противоречащих ранее приобретенному опыту.

В зависимости от того, какие нормы и ценности положительно восприняты новым сотрудником, выделяют следующие типы адаптации:

1)     отрицание (неприятие никаких норм и ценностей);

2)     конформизм (полное принятие всех норм и ценностей);

3)     мимикрия (соблюдение вспомогательных норм и ценностей, маскирующее отрицание основных);

4)     адаптивный индивидуализм (полное соблюдение основных норм и ценностей при частичном принятии или отрицании вспомогатель­ных).[3]

В первом и третьем случаях адаптация сотрудника в организационном окружении становится невозможной, что приводит к конфликту и разры­ву связей с организацией. Второй и четвертый случаи позволяют сотруд­нику адаптироваться и включиться в производственную деятельность. Конформизм лучше воспринимается в корпоративной организации, а адаптивный индивидуализм рассматривается как лучший путь воспри­ятия человеком норм и ценностей индивидуалистской организации.

Итак, на настоящем этапе организация системной кадровой политики выступает одним и ключевых направлений повышения эффективности системы социальной защиты и социального обслуживания населения.

Системная кадровая политика позволяет четко установить стандарты подбора и развития персонала, проводить единую кадровую работу, дает возможность активизировать творческий потенциал кадрового корпуса социальной защиты.

    продолжение
--PAGE_BREAK--Глава II. Управление развитием и поведением персонала 2.1. Оценка персонала
Практика подбора и расстановки кадров, стимулирование их труда, а также служебно-профессиональное продвижение, повышение квалифи­кации должны строиться на объективной, научно обоснованной деловой оценке сотрудников. Под деловой оценкойпонимают процедуру, прово­димую с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностных качеств сотрудника, количественных и качественных результатов его деятельности. Задача деловой оценки сотрудника состо­ит в выявлении: его трудового потенциала, степени его использования, соответствия сотрудника занимаемой должности, его готовности занять другую конкретную должность. Деловая оценка непосредственно связана с повышением эффективности хозяйственной деятельности организации, так как по результатам появляется возможность:

·  совершенствования расстановки кадров путем реализации планов кадрового резерва,

·  выявления направленности повышения квалификации сотрудни­ков,

·  стимулирования трудовой деятельности персонала за счет более полного учета результатов труда в системе материального возна­граждения,

·  совершенствования форм и методов работы руководителей и специалистов,

·  формирования положительного отношения к труду, повышения степени удовлетворенности работой.

Деловая оценка направлена на решение таких управленческих про­блем, как:

1)     подбор кадров (оценка квалификации и личностных качеств претендентов);

2)     определение степени соответствия занимаемой должности (атте­стация сотрудников, анализ рациональной расстановки кадров, оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей, оценка со­трудников после прохождения испытательного срока или стажировки);

3)     улучшение использования кадров (определение степени загрузки
сотрудников и использования их квалификации, совершенствование ор­ганизации управленческого труда);

4)     выявление вклада сотрудника в результаты труда (организация поощрения и установление меры взыскания);

5)     продвижение сотрудников и выявление необходимости повышения
квалификации (прогнозирование продвижения, формирование резерва кадров, отбор сотрудников для выполнения ответственных заданий, вы­явление направленности и разработка программ повышения квалификации);

6)     совершенствование структуры аппарата управления (обоснование
численности и структуры кадров по должностям, уточнение должностных инструкций);

7)     совершенствование управления (совершенствование стиля и мето­дов, повышение ответственности и укрупнение взаимосвязи руководите­лей и подчиненных).

Деловая оценка кадров требует соблюдения определенных правил и требований: объективности, оперативности, гласности, демократизма, единства требований при оценке всех лиц по одной занимаемой должно­сти, простоты, четкости и доступности процедуры оценки, результатив­ности. Она представляет собой процедуру достаточно сложную в мето­дическом и организационном плане. При разработке программы деловой оценки кадров работу строят в три этапа:

·  определение содержания;

·   вы­бор методики;

·  установление процедур оценки.

Определение содержа­нияставит целью установление предмета оценки: личные качества со­трудника, его труд или результаты труда. Методы оценкидолжны быть направлены на выявление элементов, составляющих содержание оценки, и измерение величин этих элементов с помощью конкретных показате­лей. Процедура оценкидолжна учитывать место и частоту проведения оценки; персонал, обеспечивающий ее проведение; период оцениваемой деятельности сотрудника; форму оформления результатов оценки.

Основной формой комплексной оценки персонала является атте­стация кадров, по результатам которой принимается решение о соответствии занимаемой должности и служебно-профессиональном продвиже­нии.

Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использова­ние. Аттестация персонала служит юридической основой для пе­реводов, продвижений по службе, награждений, определения раз­меров заработной платы, а также понижений в должности и уволь­нения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использо­вания его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Аттестация базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места.

Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих): очередная аттестация; аттеста­ция по истечении испытательного срока; аттестация при продвижении по службе; аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

Очередная аттестацияявляется обязательной для всех и прово­дится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

Аттестация по истечении испытательного срокапроводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адап­тации на новом рабочем месте.

Целью аттестации при продвижении по службеявляется вы­явление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой долж­ности с учетом требований нового рабочего места и новых обя­занностей.

Аттестация при переводе в другое структурное подразделениенеобходима в тех случаях, когда происходит существенное изме­нение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

Процесс проведения аттестации можно разделить на четыре основ­ных этапа:

1)     подготовка приказа о проведении аттестации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации;

2)     формирование аттестационных комиссий;

3)     организация работы аттестационных комиссий по подразделениям, оценка индивидуальных трудовых вкладов сотрудников;

4)     подведение итогов аттестации и принятие персональных решений о продвижении сотрудников, направлении на повышение квалифика­ции, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших ат­тестацию.

Условно эти этапы можно обозначить, как: подготовитель­ный этап, этап оценки работника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по результа­там аттестации.

На подготовительном этапеиздается приказ о проведении ат­тестации и утверждении состава аттестационной комиссии, раз­рабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы­-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на ат­тестуемых; трудовой коллектив информируется о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

На этапе оценки работника и его трудовой деятельностив подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда работника.

Этап непосредственной аттестациизаключается в: заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех матери­алов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказыва­нии приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

На этапе принятия решенийпо результатам аттестации форму­лируется заключение с учетом:

-  выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

-  оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

-  оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

-  мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсужде­нии деятельности аттестуемого;

-  сравнений материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений;

-  мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации сво­их потенциальных возможностей.

Особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми тру­довой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, про­фессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достиг­нутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на дру­гую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администра­ции организации и службы управления персоналом.

Предлагаемые значения не могут быть окончательными, а представляют собой результат анализа накопленного опыта и, есте­ственно, подлежат в последующем коррекции и изменениям.

Нормативной основой аттестации является Положение о проведении аттестации, которое каждая организация вправе разрабатывать самостоя­тельно, но с учетом требований официальных регламентирующих доку­ментов. По своей сути и организации виды аттестации могут различаться в зависимости от формы собственности организации. Однако функции аттестации не зависят от форм собственности и являются едиными: кон­троль, стимулирование, улучшение подбора и расстановки кадров. Атте­стация должна проводиться планомерно:

-  регулярная, основная, развер­нутая — один раз в 3-5 лет;

-  регулярная промежуточная, упрощенная, ориентированная на оценку итогов текущей (годичной) работы;

-  нерегу­лярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами, например, при вве­дении новых условий оплаты труда.

Аттестационную комиссию возглавляет председатель, в ее состав входят члены комиссии и секретарь. Руководитель подразделения забла­говременно представляет в аттестационную комиссию на каждого аттестуемого отзыв — характеристику и аттестационный лист, которые обсуждаются на собрании трудового коллектива подразделения. Атте­стуемый должен быть ознакомлен с ними не менее чем за одну неделю до аттестации. Аттестационная комиссия рассматривает на своем заседа­нии представление, заслушивает сообщение о сотруднике при его лич­ном присутствии и после обсуждения, в отсутствии аттестуемого дает ему одну из оценок: соответствует занимаемой должности, соответствует условно с повторной аттестацией через один год, не соответствует зани­маемой должности. Решения комиссии оформляются по результатам ат­тестации индивидуальными протоколами, которые служат основанием для издания приказа по организации.

    продолжение
--PAGE_BREAK--