Реферат: Развитие системы управления персоналом на примере ОАО Александра и Софья продукт
--PAGE_BREAK--1.1. Сущность, цели и состав системы управления персоналом организацииФормирование науки об управлении персоналом началось вместе со становлением теории управления как науки, которое произошло сто лет назад в самом начале периода промышленной революции. Тогда управление организацией и управление персоналом не различались. До недавнего времени само понятие управления персоналом в нашей управленческой практике отсутствовало. Система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. В настоящее время научное направление «Управление персоналом» формируется на стыке теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудового права и ряда других наук.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Отделы кадров разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом крупной организации приведена на рис. 1.1.
<img width=«690» height=«582» src=«ref-2_1769095374-14086.coolpic» v:shapes="_x0000_s1553 _x0000_s1471 _x0000_s1472 _x0000_s1476 _x0000_s1477 _x0000_s1478 _x0000_s1479 _x0000_s1480 _x0000_s1481 _x0000_s1482 _x0000_s1483 _x0000_s1484 _x0000_s1485 _x0000_s1486 _x0000_s1487 _x0000_s1488 _x0000_s1489 _x0000_s1491 _x0000_s1492 _x0000_s1493 _x0000_s1494 _x0000_s1495 _x0000_s1496 _x0000_s1497 _x0000_s1498 _x0000_s1499 _x0000_s1500 _x0000_s1503 _x0000_s1504 _x0000_s1510 _x0000_s1511 _x0000_s1512 _x0000_s1513 _x0000_s1514 _x0000_s1515 _x0000_s1516 _x0000_s1517 _x0000_s1518 _x0000_s1521 _x0000_s1525 _x0000_s1526 _x0000_s1527 _x0000_s1528 _x0000_s1529 _x0000_s1530 _x0000_s1531 _x0000_s1534 _x0000_s1535 _x0000_s1536 _x0000_s1537 _x0000_s1540 _x0000_s1541 _x0000_s1542 _x0000_s1543 _x0000_s1544 _x0000_s1545 _x0000_s1548 _x0000_s1552">
Рис. 1.1. Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом крупной организации.
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. В их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда. Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией [17].
Управление персоналом, в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.
Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации [17].
Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия— это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй — культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий - рынок— сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия— понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Оттого, какому из них отдается приоритет, зависит облик экономической ситуации в организации.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации— работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.
В работах зарубежных и отечественных авторов можно встретить множество примеров различного толкования понятия «управление персоналом». Но главное, что составляет «сущность управления персоналом, — это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нём работников» [4]. Безусловно, структура системы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
На рис.1.2 приведен состав подсистем системы управления персоналом организации, объединяющих однородные функции, носителями которых являются различные подразделения по работе с кадрами.
<img width=«580» height=«148» src=«ref-2_1769109460-2360.coolpic» v:shapes="_x0000_s1601 _x0000_s1572 _x0000_s1573 _x0000_s1582 _x0000_s1583 _x0000_s1584 _x0000_s1585 _x0000_s1586 _x0000_s1587 _x0000_s1588 _x0000_s1589 _x0000_s1590 _x0000_s1591 _x0000_s1592 _x0000_s1593 _x0000_s1594 _x0000_s1595 _x0000_s1596 _x0000_s1597 _x0000_s1598 _x0000_s1599 _x0000_s1600">
Управление организацией в целом
Управление отдельными функциональными и производственными подразделениями организации
Планирование и маркетинг персонала
Управление наймом и учетом персонала
Управление трудовыми отношениями
Обеспечение нормальных условий труда
Управление развитием персонала
Управление мотивацией поведения персонала
Управление социальным развитием
Развитие оргструктуры управления
Правовое обеспечение системы управления персоналом
Информационное обеспечение системы управления персоналом
Рис. 1.2. Состав подсистем системы управления персоналом
Функции подсистемы управления планированием и маркетингом персонала:
· Разработка кадровой политики
· Разработка стратегии управления персоналом
· Анализ кадрового потенциала
· Анализ рынка труда
· Организация кадрового планирования
· Планирование и прогнозирование потребности в персонале
· Организация рекламы
· Поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами
Функции подсистемы управления наймом и учетом персонала:
· Организация найма персонала
· Организация собеседования, оценки, отбора и приема персонала
· Учет приема, перемещений, поощрений и увольнений персонала
· Профессиональная ориентация персонала
· Организация рационального использования персонала
· Управление занятостью персонала
· Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом
Функции подсистемы управления трудовыми отношениями:
· Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений
· Анализ и регулирование отношений руководства
· Управление производственными конфликтами и стрессами
· Социально-психологическая диагностика
· Соблюдение этических норм взаимоотношений
· Управление взаимодействием с профсоюзами
Функции подсистемы обеспечения нормальных условий труда:
· Соблюдение требований психофизиологии труда
· Соблюдение требований эргономики труда
· Соблюдение требований технической эстетики
· Охрана труда и техника безопасности
· Охрана окружающей среды
· Военизированная охрана организации и отдельных должностных лиц
Функции подсистемы управления развитием персонала:
· Обучение персонала
· Переподготовка и повышение квалификации персонала
· Введение в должность и адаптация новых работников
· Оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка кадров
· Организация рационализации и изобретательства
· Реализация деловой карьеры
Функции подсистемы управления мотивацией поведения персонала:
· Управление мотивацией трудового поведения
· Нормирование и тарификация трудового процесса
· Разработка систем оплаты труда
· Разработка форм участия персонала в прибылях и капитале
· Разработка форм морального поощрения персонала
· Организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом
Функции подсистемы управления социальным развитием:
· Организация общественного питания
· Управление жилищно-бытовым обслуживанием
· Развитие культуры и физического воспитания
· Обеспечение здравоохранения и отдыха
· Обеспечение детскими учреждениями
· Управление социальными конфликтами и стрессами
· Организация социального страхования
· Организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления.
Функции подсистемы управления развитием организационных структур управления:
· Анализ сложившейся оргструктуры управления
· Проектирование новой оргструктуры управления
· Разработка штатного расписания
· Формирование новой оргструктуры управления
· Разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства
Функции подсистемы правового обеспечения:
· Решение правовых вопросов трудовых отношений
· Согласование распорядительных документов по управлению персоналом
· Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности
Функции подсистемы информационного обеспечения:
· Ведение учета и статистики персонала
· Информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом
· Обеспечение персонала научно-технической информацией
· Организация патентно-лицензионной деятельности
· Организация работы органов массовой информации
В зависимости от размеров организаций состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных— функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение [16].
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.
В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для построения используются принципы, т.е. правила, а также методы, разработанные наукой и апробированные практикой.
Принципы и методы построения системы управления персоналом.
Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.
Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом (табл.1.1).
Таблица 1.1.
продолжение
--PAGE_BREAK-- Принципы построения системы управления персоналом в организации Наименование принципа Содержание принципа
Принципы, характеризующие требования к
формированию системы управления персоналом
Обусловленности функций управления персоналом целями производства
Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.
Оптимального соотношения управленческих ориентаций
Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.
Экономичности
Наиболее эффективная и экономичная организация системы управления персоналом.
Прогрессивности
Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.
Перспективности
При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.
Оперативности
Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом.
Оптимальности
Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.
Комплексности
Необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи и т.д.).
Простоты
Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает.
Согласованности
Взаимодействия между звеньями системы управления персоналом должны быть в целом согласованы с основными целями организации.
Прозрачности
Система управления персоналом должна обладать единством, деятельность должна строиться на единых «несущих конструкциях»
Принципы, определяющие направления развития
системы управления персоналом.
Специализации
Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих).
Параллельности
Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом.
Адаптивности (гибкости)
Означает приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.
Непрерывности
Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений.
Ритмичности
Выполнение одинакового объёма работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.
Прямоточности
Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определённого решения.
Важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом является анализ целей, развертывание их в иерархическую систему целей, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе.
Несомненно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы при наименьших затратах.
В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.
В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для построения используются принципы, т.е. правила, а также методы, разработанные наукой и апробированные практикой.
Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.
Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.
Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства.
Все методы [1,17,18] делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические (таблица 1.2) .
Таблица 1.2.
продолжение
--PAGE_BREAK--Система методов управления персоналом
Административные
методы
Экономические
методы
Социально-психологические
методы
Формирование структуры
органов управления
Технико-экономический
анализ
Социальный анализ работников в
коллективе
Установление госзаказов
Технико-экономическое
обоснование
Социальное
планирование
Утверждение административных норм и нормативов
Планирование
Участие работников в
управлении
Издание приказов и
распоряжений
Материальное
стимулирование
Социальное развитие
коллектива
Подбор и расстановка кадров
Ценообразование
Психологическое воздействие на работников
Разработка положений,
должностных инструкций,
стандартов организации
Налоговая система
Моральное
стимулирование
Экономические нормы и нормативы
Развитие у работников инициативы и ответственности
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.
С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма.
Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).
Все виды методов органично связаны между собой.
Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.
Таким образом, можно заключить следующее.
1) Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
2) Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
3) Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.
1.2. Анализ оргструктур системы управления персоналом
Подразделения— носители функций управления персоналом— могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом [17].
Положение подсистемы управления персоналом в общей системе управления во многом определяет ее организационный статус, который подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг формируется по мере организационного развития структуры, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала. В зависимости от степени развития и особенностей организации местоположение подсистемы управления персоналом может быть различным. В практике получили распространение следующие варианты.
1. Подчинение подсистемы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации (рис. 1.3).
<img width=«474» height=«147» src=«ref-2_1769111820-2142.coolpic» v:shapes="_x0000_s1139 _x0000_s1140 _x0000_s1141 _x0000_s1142 _x0000_s1143 _x0000_s1145 _x0000_s1146 _x0000_s1147 _x0000_s1148 _x0000_s1149 _x0000_s1150 _x0000_s1151 _x0000_s1152 _x0000_s1153 _x0000_s1154 _x0000_s1155 _x0000_s1156">
Рис. 1.3. Подчинение подсистемы управления персоналом в качестве
штабного отдела общему руководству организации
Преимущества: близость ко всем сферам руководства организации.
Недостатки: подчиненность нескольким руководителям.
Такая структура наиболее целесообразна для небольших организаций на начальных этапах развития, когда руководство еще четко не определило статус системы управления персоналом.
2. Подчинение в качестве штабного органа высшему руководству организации (рис. 1.4).
<img width=«426» height=«167» src=«ref-2_1769113962-2351.coolpic» v:shapes="_x0000_s1158 _x0000_s1159 _x0000_s1160 _x0000_s1161 _x0000_s1162 _x0000_s1163 _x0000_s1164 _x0000_s1165 _x0000_s1166 _x0000_s1167 _x0000_s1168 _x0000_s1169">
Рис. 1.4. Подчиненность подсистемы управления персоналом в качестве штабного органа высшему руководству организации
Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль подсистемы управления персоналом.
3. Включение подсистемы управления персоналом в руководство организацией (рис. 1.5).
<img width=«498» height=«119» src=«ref-2_1769116313-2246.coolpic» v:shapes="_x0000_s1170 _x0000_s1171 _x0000_s1172 _x0000_s1173 _x0000_s1174 _x0000_s1175 _x0000_s1176 _x0000_s1177 _x0000_s1178 _x0000_s1179 _x0000_s1180 _x0000_s1181">
Рис. 1.5. Включение подсистемы управления персоналом
в руководство организацией
Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых организаций с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления организацией.
Формирование внутренней оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы:
- структуризация целей системы управления персоналом;
— определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;
— формирование состава подсистемы оргструктуры;
- установление связей между подсистемами оргструктуры;
— определение прав и ответственности подсистем;
- расчет трудоемкости функций и численности подсистем;
- построение конфигурации оргструктуры.
В зависимости от того, как спроектирована структура управления персоналом, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными работниками, а также, насколько обоснованно практикуется делегирование полномочий, у персонала складывается представление о степени доверия и демократизма в управлении организацией.
Специалисты выделяют несколько типов организационных структур управления персоналом, каждая из которых отражает определенный подход. Чаще всего упоминаются:
· Линейная.
· Функциональная.
· Матричная.
Линейная оргструктурахарактеризуется следующими признаками: отношения строятся по принципу «руководство-подчинение»; возможность воздействия только на ограниченный круг подчиненных; информация курсирует между прямыми руководителями и подчиненными (рис. 1.6). Недостатки: высокая степень бюрократизации деятельности отдельных звеньев управления; длинная цепь организационного воздействия от руководителя до конечного исполнителя. Преимущества: простота организационных форм; четкость взаимосвязей.
Такой подход к группированию работ и людей применяется обычно в организациях со строгим подчинением и субординацией (например, военные организации), а также как элемент общей системы управления организацией, когда выполняемые работы однотипны, а люди не дифференцируются по специальностям. В средних и больших организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в отделах, группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам оргструктур.
<img width=«390» height=«242» src=«ref-2_1769118559-3494.coolpic» v:shapes="_x0000_s1182 _x0000_s1183 _x0000_s1184 _x0000_s1185 _x0000_s1186 _x0000_s1187 _x0000_s1188 _x0000_s1189 _x0000_s1190 _x0000_s1191 _x0000_s1192 _x0000_s1193 _x0000_s1194">
Рис. 1.6. Линейная организационная структура
Функциональная оргструктура предполагает группировку организации по функциональному признаку. Ей свойственна множественность подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач (рис. 1.7). Недостатки: высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям; возникновение своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами. Преимущества: высокий уровень специализации профессиональной деятельности; отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.
В чистом виде практически не применяется. Возникает там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Как только отдельные функции (например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, так сразу в организации складывается оргструктура системы управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения.
<img width=«414» height=«235» src=«ref-2_1769122053-3105.coolpic» v:shapes="_x0000_s1195 _x0000_s1196 _x0000_s1197 _x0000_s1198 _x0000_s1199 _x0000_s1200 _x0000_s1201 _x0000_s1202 _x0000_s1203 _x0000_s1204 _x0000_s1205 _x0000_s1206 _x0000_s1207 _x0000_s1208 _x0000_s1209 _x0000_s1210 _x0000_s1211 _x0000_s1212 _x0000_s1213">
Рис. 1.7. Функциональная организационная
структура управления персоналом
Матричная оргструктура. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда, или группа, которая должна отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка (рис. 1.8). Это «решетчатая» организация, построенная по принципу неординарного подчинения исполнителей. Управленческое воздействие осуществляется линейно, функционально и предметно. Недостатки: сложные организационные взаимоотношения; многопоточность информационных взаимосвязей; многоуровневое подчинение исполнителей; группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места. Преимущества: повышение ответственности исполнителей; усиление контролирующих функций руководителей; быстрота реагирования на изменения внешней и внутренней среды организации.
<img width=«582» height=«325» src=«ref-2_1769125158-5781.coolpic» v:shapes="_x0000_s1214 _x0000_s1215 _x0000_s1216 _x0000_s1217 _x0000_s1218 _x0000_s1219 _x0000_s1220 _x0000_s1221 _x0000_s1222 _x0000_s1223 _x0000_s1224 _x0000_s1225 _x0000_s1226 _x0000_s1227 _x0000_s1228 _x0000_s1229 _x0000_s1230 _x0000_s1231 _x0000_s1232 _x0000_s1233 _x0000_s1234 _x0000_s1235 _x0000_s1236 _x0000_s1237 _x0000_s1238 _x0000_s1239 _x0000_s1240 _x0000_s1241 _x0000_s1242 _x0000_s1243 _x0000_s1607 _x0000_s1608 _x0000_s1609 _x0000_s1610 _x0000_s1611 _x0000_s1612 _x0000_s1613 _x0000_s1614 _x0000_s1615">
Рис. 1.8. Матричная оргструктура управления персоналом
Численность сотрудников подразделения определяется сложностью и трудоемкостью решаемых задач, что в свою очередь, в значительной мере зависит от численности работников организации и структурного состава персонала.
Особенности той или иной организации (главным образом, ее размер) определяют видоизменение оргструктуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение.
1.3. Выбор инструментария для решения задачи проекта
Основой для разработки оргструктуры управления персоналом следует взять типовую оргструктуру, представленную на рис. 1.4 как наиболее соответствующей специфике, размерам и возможностям ООО «Александра и Софья продукт».
Для организации внутренней структуры разрабатываемой системы управления персоналом целесообразно взять за основу функциональную оргструктуру управления (рис. 1.7), так как для нее характерны высокий уровень специализации профессиональной деятельности, отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.
Затем необходимо составить четкий баланс соотношения прав и ответственности как для руководителя каждого уровня, так и для каждого специалиста, который наделяется в процессе выполнения функций определенной ответственностью за достижение результатов.
На следующем этапе построения оргструктуры необходимо определить трудоёмкость каждой функции управления персоналом с учетом требуемой квалификации при ее выполнении и на этой основе рассчитать численность подразделений. После проведенного расчета формируется окончательная конфигурация оргструктуры, в которой могут предусматриваться дополнительные уровни.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что разработка структуры управления персоналом позволит рационально организовать управление организацией в целом, что должно привести к снижению издержек и повышению эффективности производства на ООО «Александра и Софья продукт».
2. Аналитическая часть
продолжение
--PAGE_BREAK--
2.1. Краткая характеристика предприятия
Группа компаний «Александра и Софья» начала свою деятельность в России в 1994г. Основными направлениями деятельности были экспортно-импортные поставки промышленного оборудования, транспортных средств, запасных частей и сырья, а также поставка вермишели быстрого приготовления из Вьетнама в Россию. Сотрудники компании впервые вывели на российский рынок вермишель быстрого приготовления и приложили не мало усилий для того, чтобы этот восточный продукт полюбили в России. 1994-й год для компании еще знаменателен тем, что одновременно с крупномасштабными поставками продукции из Вьетнама, компания приняла решение приобрести первый завод по производству вермишели быстрого приготовления в г. Рязани. Новый этап развития компании «Александра и Софья» наступил в начале 1998 года, когда была создана сеть дистрибьюторов, которые стали активно развивать продажи. Уже к 2001 году производственную базу компании составляли четыре завода на территории Московской и Рязанской областей. Накопленный положительный опыт компании создал исключительно благоприятную почву для развития компании в ключевых регионах России. Если еще несколько лет назад доля компании в некоторых городах России составляла 40%, то сейчас доля рынка устоялась на 60-70%. На сегодняшний день организационная структура холдинга включает в себя производственный блок в Рязанской области, представительство в Москве, Владивостоке, Киеве и Торговый дом в Москве. Сегодня продукция компания «Александра и Софья» представлена на территории 64 регионов России.
В 2001 году были разработаны и успешно осуществлены крупные проекты в области производства и сбыта, рассчитанные на многолетнее воплощение. Основной эффект широкой инвестиционной программы, по оценкам руководства компании, ожидается в течение ближайших пяти лет. Компания «Александра и Софья» является так же владельцем ряда торговых марок продуктов питания. Решение о создании первой собственной торговой марки компания приняла в 1997 году, став крупнейшим российским поставщиком и производителем вермишели быстрого приготовления. Для ее названия были выбраны имена детей основателя компании – Александры и Софьи. Торговая марка «Александра и Софья» в течение нескольких лет является одним из лидеров российского рынка и объединяет группы компаний, в сфере которых поставки сырья, производство, сбыт и маркетинг. Ввод в эксплуатацию основного завода ООО «Александра и Софья продукт» в 2001 году на территории Рязанской области, производственное оснащение которого полностью соответствует мировым стандартам, позволил увеличить производство почти в два раза. С этого момента у компании появилась возможность обеспечивать высококачественной продукцией не только региональный рынок, но и рынок крупнейших мегаполисов страны – Москвы и Санкт-Петербурга. Системные продажи по Москве осуществляются через известные компании и торговые дома. Дальнейшее развитие торговой марки «Александра и Софья» на территории столицы руководство компании видело через организацию собственной торговой структуры. Весной 2003 года для работы над этим проектом была собрана команда лучших менеджеров компании и подобрана логистически удобная площадка в районе третьего транспортного кольца.
За десять лет с момента создания компании, она прочно укрепила свои позиции в разных областях рынка и создала хорошую базу для дальнейшего успешного развития.
Сегодня – это многопрофильная бизнес-структура, в списке производимой и реализуемой продукции которой можно отметить как продукты питания и пищевое сырье, в том числе специи и вкусовые добавки, пальмовое масло, так и непищевое сырье, включая натуральный каучук, асбест, промышленное оборудование, грузовая техника и запасные части.
Однако одним из наиболее успешных направлений деятельности компании являются производство и реализация продуктов питания, ведущее место среди которых занимает вермишель быстрого приготовления.
Вот уже 7 лет компания выпускает под торговой маркой «Александра и Софья» яичную вермишель быстрого приготовления — уникальную продукцию, отличающуюся от других аналогов высокой пищевой ценностью, качеством и прекрасными вкусовыми свойствами, что подтверждается результатами многочисленных исследований, и о чем свидетельствуют многочисленные награды на всероссийских продуктовых выставках. Вермишель производится в брикетах, в термолотках и термостаканах, а также в большой экономичной упаковке с большим выбором вкусов.
Под торговой маркой «Александра и Софья» выпускаются также различные виды фасованного арахиса, пальмового масла и многих других продуктов.
В 2003 году компания «Александра и Софья» приняла решение о создании новой торговой марки «ЕмСам», под которой уже сейчас выпускаются соусы, лапша быстрого приготовления и приправы.
Вермишель быстрого приготовления «Александра и Софья» производится только из высококачественного сырья. На каждом этапе производства продукт проходит полный контроль качества. Обжарка на пальмовом масле придает вермишели золотистый цвет и приятный аромат и позволяет увеличить срок хранения до 12 месяцев. Вермишель быстрого приготовления «Александра и Софья» пользуется повышенным спросом у потребителей благодаря лучшему в ценовом сегменте соотношению цены и качества. Широкий ассортимент продукции позволяет потребителю выбрать любимый вкус из семи представленных: курица, грибы, говядина, свинина, креветки, сыр и лук, курица и гриб. Быстрорастворимое картофельное пюре – это новый продукт, изготовленный из натурального, отборного картофеля. В состав приправ входят кусочки мяса, овощи, зелень и пикантные специи. Высокое качество продукта достигается путем тщательного контроля на всех стадиях производства.
Предприятие «Александра и Софья продукт» является по форме собственности обществом с ограниченной ответственностью. Численность персонала составляет 620 человек.
Во главе предприятия (Приложение 1) находится директор. По своей организационной структуре ООО «Александра и Софья продукт»» можно представить в виде нескольких уровней, каждый из которых состоит в отношении формального подчинения к вышестоящему уровню, то есть мы имеем пример линейно – функциональной структуры, оформленной в виде иерархического «дерева».
Структура организации производства и управления данным предприятием имеет достаточно сгруппированную форму: а) верхнее звено управления – директор, директор по производству, финансовый директор, главный бухгалтер, начальник отдела финансового контроля, начальник отдела качества, директор по безопасности, технический директор, руководитель группы логистики, начальник отдела кадров, начальник отдела информационных технологий, начальник отдела сбыта, директор представительства ООО «Александра и Софья продукт» в г. Москве; б) затем идут функциональные блоки следующего иерархического уровня:
· первый блок — производства включает в себя основное (цех вермишели быстрого приготовления, цех специй) и вспомогательное (технологическая служба, производственно-технический отдел, группа наладчиков, отдел инновации и модернизации оборудования) производство;
· второй блок – техническое обеспечение включает в себя энергетическую службу, отдел эксплуатации зданий и сооружений, отдел технических закупок и охрану труда и пожарной безопасности;
· третий блок – экономический включает в себя отдел финансового контроля и бухгалтерию;
· четвертый блок — логистика включает в себя транспортно-экспедиционный отдел, складское хозяйство, отдел закупок;
· пятый блок — кадров включает отдел кадров, столовую, здравпункт, секретариат;
· шестой блок – информационное обеспечение включает в себя отдел информационных технологий;
· седьмой блок – качество включает в себя отдел качества;
· восьмой блок – безопасности включает в себя директора по безопасности и службу режима и охраны;
· девятый блок – сбыт включает в себя отдел сбыта;
· десятый блок – юридическое обеспечение включает в себя юридическую группу;
· одиннадцатый блок – представительство включает в себя отдел маркетинга.
Каждый из руководителей функциональных блоков занимается вопросами управления закрепленным за ним функциональным блоком, что подразумевает сочетание в управлении предприятием принципов централизации и делегирования. Факт передачи полномочий по конкретному комплексу вопросов полномочным должностным лицам позитивным образом сказывается на возможности директора концентрировать внимание на решениивопросов стратегического управления предприятием.
Однако в существующей схеме управления наблюдается отсутствие на данный момент оперативного движения кадровой информации в режиме реального времени вследствие обособленности службы управления персоналом, которая представлена только отделом кадров.
Рассмотрим функциональные обязанности руководителей различных уровней управления, результаты которой представим в виде матрицы функционального разделения труда.
Директорзанимается вопросами управления предприятием, организацией производственной, хозяйственной и финансовой деятельности, решением задачи привлечения заказчиков на выпускаемую предприятием продукцию и т.д.
Директорпо производству отвечает за выполнение производством плана, за организацию и обеспечение процесса производства необходимыми материалами, сырьем, инструментом, оборудованием, энергией, за конструкторско-технологическую подготовку производства, а также за работу центральной заводской лаборатории.
Технический директоротвечает за энергоснабжение предприятия, оперативные технические закупки, охрану труда и технику безопасности.
Руководитель группы логистики отвечает за оперативную организацию работы служб, обеспечивающих доставку сырья, материалов, внутризаводскую транспортировку и погрузо-разгрузочные работы, перевозку готовой продукции.
Финансовый директоротвечает за решение вопросов, связанных с управлением финансами и экономического планирования, занимается вопросами организации труда в части его нормирования, вопросами автоматизации предприятия.
Главный бухгалтер предприятия занимается вопросами организации и обеспечения учетной политики предприятия и постановки методики ведения бухгалтерского учета отделом бухгалтерии.
Начальник отдела финансового контроляотвечает за своевременный контроль бюджета, подачу заявок.
Начальник отдела кадров занимается вопросами своевременного количественного и качественного обеспечения предприятия персоналом, организацией функционирования бытового сектора.
Начальник отдела качестваотвечает за контроль качества продукции.
Директор по безопасностизанимается вопросами пропускного режима и безопасности предприятия и сотрудников.
Начальник отдела информационных технологийотвечает за информационное обеспечение подразделений.
Начальник отдела сбытаотвечает за сбытовую политику, увеличение объемов продаж, продвижение новой продукции.
Директор представительствазанимается вопросами управления представительства, решением задач по маркетингу.
На верхнем управленческом уровне максимально реализуется функция управления предприятием, в несколько меньшей степени – функция организации производства. В обязанности директора по производству входит широкий круг вопросов, поэтому делегирование полномочий подчиненным положительно сказывается на эффективности управления производственными процессами.
В целом для данной структурной схемы характерен традиционный для линейно — функциональной структуры порядок распределения должностных обязанностей согласно инструкциям и Положениям о службах и отделах.
К руководителям среднего уровня управления следует отнести начальников служб и отделов. Руководители данного уровня занимаются реализацией функции организации производства и процессов обеспечения, в меньшей степени они заняты реализацией функции контроля производства.
Основными оперативными документами по повременной системе оплаты труда являются табели за фактически отработанное рабочее время, которые составляются начальниками смен и мастерами и направляются в отдел кадров. Ведомость по заработной плате формируется в расчетном отделе бухгалтерии. Все затраты можно собрать в единую картину только к концу отчетного периода.
Наконец, говоря о руководителях уровня внутрицехового управления – мастерах, бригадирах, следует отметить, что они в максимальной степени реализуют на практике функцию контроля над выполнением плановых заданий на смену и, в конечном счете, производственного плана по предприятию в целом.
Результаты анализа выполнения функций управления персоналом представлены в табл. 2.1
Таблица 2.1.
Функциональное разделение труда в аппарате управления
ООО «Александра и Софья продукт»
по выполнению функций управления персоналом
Название функции
Дир.
Дир.
по произв.
Техн.
дир.
Рук.
груп.
логист.
Дир. по безоп.
Нач. отд. кач.
Нач. отд. сбыт
Дир.
по
фин.
Гл.
бух.
Нач. отд. фин. кон.
Нач. ОК
1
Планирование и маркетинг персонала
Р
У
-
-
-
-
-
У
У
-
О
2
Наем и учет персонала
Р
-
-
-
-
-
-
У
У
-
О
3
Управление трудовыми отношениями
Р
У
-
У
У
У
У
У
У
У
О
4
Обеспечение нормальных условий труда
Р
У
У
У
У
У
У
У
-
У
О
5
Развитие персонала
-
У
-
-
-
-
-
-
-
-
-
6
Мотивация поведения персонала
-
У
-
-
У
У
-
У
У
-
О
7
Социальное развитие персонала
Р
-
-
-
-
-
-
У
У
-
О
8
Развитие оргструктуры управления
-
У
-
-
-
-
-
-
-
-
-
9
Правовое обеспечение системы управления персоналом
-
-
-
-
-
-
-
У
-
-
У
10
Информационное обеспечение системы управления персоналом
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
Р – принимает решения;
У – участвует в решении вопросов;
О – готовит предложения по обеспечению принятия решения.
Таким образом, существующая на настоящее время структура управления персоналом ООО «Александра и Софья продукт» сложилась под влиянием характера и объемов производства, способна поддерживать работоспособность предприятия в данном режиме, однако требованиям современного управления структура управления не отвечает, так как практически не обеспечивает полного выполнения функций управления персоналом.
На данный момент перед руководством предприятия в плане совершенствования управления остро стоят следующие проблемы:
1. Проблема выполнения таких функций управления персоналом, как наем и учет персонала, обеспечение нормальных условий труда, развитие персонала, социальное развитие персонала, развитие оргструктуры управления, планирование и маркетинг персонала, правовое обеспечение системы управления персоналом.
2. Проблема профессиональной подготовки персонала предприятия и совершенствования методов управления им, так как степень этих вопросов напрямую влияет на производственный процесс, качество выпускаемой продукции, а также на другие связанные с производством процессы – снабжение, сбыт и т.д.
3. Разработка новой оргструктуры управления персоналом, которая позволила бы решить первую проблему и, на этой основе, решить производственные проблемы.
Чтобы выяснить, насколько существующая организационная структура системы управления персоналом отвечает современным требованиям рынка, необходимо провести анализ хозяйственной деятельности данного предприятия на основании его балансов за период 2002 – 2003гг.
продолжение
--PAGE_BREAK--2.2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «Александра и Софья продукт»
Для того чтобы выяснить степень влияния структуры управления персоналом на эффективное управление предприятием, необходимо провести сравнительный анализ показателей его финансовой деятельности, и определить вклад управления персоналом в эти результаты. В дипломном проекте приведены данные балансов ООО «Александра и Софья продукт» за период 2002-2003гг., которые были предоставлены с целью проведения сравнительного анализа показателей финансовой деятельности (приложения 2, 3, 4).
Анализ проводится по балансу с помощью одного из следующих способов:
¨ анализ непосредственно по балансу без предварительного изменения состава балансовых статей;
¨ строится уплотненный сравнительный аналитический баланс путем агрегирования некоторых однородных по составу элементов балансовых статей;
¨ производится дополнительная корректировка баланса на индекс инфляции с последующим агрегированием статей в необходимых аналитических разрезах.
Схемой аналитического баланса (приложение 4) охвачено много важных показателей, характеризующих статику и динамику финансового состояния организации. Этот баланс фактически включает показатели как горизонтального, так и вертикального анализа.
1) На основании данных (приложение 2) за 1 квартал 2002г. имущество организации возросло на 20169 тыс. руб. или на 32,5 % по сравнению с началом периода, в том числе за счет увеличения объема основного капитала — на 18561 тыс. руб. и прироста оборотного капитала - 1608 тыс. руб. То есть во внеоборотные активы было вложено средств в одиннадцать раз больше по сравнению с величиной вложений в оборотные средства. Больше всего увеличилась стоимость основных средств – на 18449 тыс. руб., также значительно возросли запасы – на 3290 тыс. руб., в то время как величина дебиторской задолженности уменьшилась на 1728 тыс. руб.
2) В структуре оборотных средств организации основная доля средств относится на запасы (16,3 % к изменению итога баланса), затем следует дебиторская задолженность, которая уменьшилась на конец периода на 8,6% к изменению итога баланса; величина денежных средств на расчетном счету организации увеличилась на конец периода на 0,2 % к итогу баланса.
Таким образом, данные по активам баланса позволяют сделать вывод, что за данный период значительным был рост основных средств. Наращивались также оборотные средства, главным образом, за счет материалов и сырья.
3) Анализируя структуру пассивов по данным квартального баланса предприятия за 2002 г. можно сделать следующие выводы:
¨ Доля собственного капитала незначительно возросла за период за счет нераспределенной прибыли и составляет величину 0,3 % к изменению итога баланса.
¨ Доля заемного капитала в структуре баланса составляет величину 99,7 %. Наблюдается тенденция роста кредиторской задолженности предприятия на 3,1 % по сравнению с началом периода, следует отметить тенденцию некоторого снижения займов и кредитов на 2,1 % по сравнению с началом периода.
То есть, наблюдаемый по сравнению с началом периода незначительный прирост собственного капитала при значительном преобладании кредиторской задолженности и сумм полученных кредитов и займов позволяет предположить преобладание тенденции к работе предприятия за счет средств поставщиков и заемных средств. При этом величины прироста собственного капитала явно недостаточно, чтобы решать задачи по планомерному наращиванию оборотных средств, что могло бы дать руководству предприятия возможность для более эффективного маневра средствами с целью расширения объемов производства.
И так, анализ структуры пассивов (приложение 2) показал тенденцию роста источников средств за счет привлечения заемных.То, что прирост собственных средств в структуре пассивов носит незначительный характер при значительном уровне кредиторской задолженности (19,9 % к итогу баланса) и полученных предприятием кредитов и займов (79,8 % к итогу баланса), позволяет сделать вывод, что данное состояние пассивов требует более интенсивного роста собственных средств предприятия и формирования резервов капитала для его долгосрочного развития. Кроме того, необходимо сократить значительный удельный вес заемных средств в структуре пассивов предприятия – прежде всего, за счет возврата кредита, а также снижения задолженности перед поставщиками и подрядчиками, задолженности перед бюджетом и по другим видам выплат.
Для проведения сравнительного анализа финансовых показателей предприятия необходимо привлечь данные квартального баланса за 2003г., что даст возможность подтвердить или опровергнуть выделенные тенденции в финансовом состоянии предприятия и проанализировать их развитие в течение года хозяйственной деятельности, то есть определить направление и динамику изменения количественных параметров.
1) На основании данных (приложение 3) за 2003г. имущество организации возросло на 5736 тыс. руб. или на 8,1 % по сравнению с началом периода, в том числе за счет увеличения объема основного капитала — на 2394 тыс. руб. и прироста оборотного капитала - 3342 тыс. руб., то есть в оборотные средства было вложено средств в полтора раза больше по сравнению с величиной вложений в основные средства. Особенно увеличился рост запасов сырья и материалов – на 3287 тыс. руб., возросла дебиторская задолженность – на 73 тыс. руб. и далее отмечается снижение денежных средств на расчетном счету организации на 18 тыс. руб.
2) В структуре оборотных средств организации основная доля средств относится на статью запасы (57,3 % к изменению итога баланса), затем следует дебиторская задолженность – составляет 1,3 % к изменению итога баланса, величина денежных средств на расчетном счету организации, как упоминалось ранее, уменьшилась на конец периода на 0,3 % к итогу баланса.
Таким образом, данные по активам баланса позволяют сделать вывод, что рост основных средств за данный период по сравнению с 2002г. был незначительным, в то время как оборотные средства наращивались главным образом за счет дебиторской задолженности. Увеличение сырья и материалов осталось на прежнем уровне по сравнению с 2002г, хотя удельный вес данной статьи возрос – 57,3 % к итогу баланса, что на 41 % больше, чем в предыдущем году.
3) Анализируя структуру пассивов по данным квартального баланса предприятия за 2003 г. можно сделать следующие выводы:
¨ доля собственного капитала увеличилась за период на 0,6 % и составила величину 12,5 % к итогу баланса, что на 12,2 % больше по сравнению с 2002г.;
¨ доля заемного капитала в структуре баланса по сравнению с 2002г уменьшилась, но продолжает оставаться высокой и составляет величину 87,5 % к итогу баланса, что в семь раз превышает величину собственных средств. Кредиторская задолженность увеличилась по сравнению с началом периода незначительно, на 0,8 %, что на 2,3 % меньше, чем в 2002г., хотя в структуре баланса удельный вес данной статьи вырос и составляет 24,6 %.
В итоге можно констатировать, что работа предприятия в 2003г. аналогично предыдущему периоду в 2002г. продолжала ориентироваться на средства поставщиков и привлечение дополнительных кредитных ресурсов за счет долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов. Рост сырья и материалов за 2003г. проходил теми же темпами по сравнению с аналогичным периодом 2002г. Кроме того, значительно выросла дебиторская задолженность предприятия, что позволяет сделать предположение о переводе значительной части обязательств покупателей и заказчиков в резерв по сомнительным долгам с целью оптимизации задолженности предприятия перед финансовыми и налоговыми органами. Данная попытка может быть рассмотрена как звено в цепи мероприятий, призванных оптимизировать соотношение статей баланса.
Резюмируя сделанные наблюдения, можно сформулировать заключение, что нехватка мобильных ресурсов в виде оборотных средств ликвидирована не была и для решения перспективных стратегических задач по перевооружению и оснащению производства необходимо сформировать более значительный резерв ресурсов как за счет наращивания свободных оборотных средств, так и за счет роста нераспределенной прибыли.
Кроме того, необходимо оптимизировать структуру пассивов баланса в плане увеличения источников собственных средств и уменьшения источников заемных средств. Для решения данных задач необходимо провести реорганизацию и перевооружение производства, а также улучшить его управляемость в плане оптимизации управления статьями затрат. Это непременно потребует дополнительного обучения персонала, совершенствования системы стимулирования его труда, улучшения социального положения.
Для улучшения финансовых показателей предприятия необходимо провести ряд структурных преобразований в системе управления персоналом, способных оптимизировать работу должностных лиц аппарата управления в вопросах регулирования поступлений денежных средств за счет совершенствования системы учета затрат и системы управления себестоимостью продукции. Данные мероприятия должны способствовать улучшению управляемости предприятия и его организации на совершенно ином качественном уровне. Параллельно необходимо осуществлять дополнительную подготовку финансовых работников предприятия силами отдела развития персонала, который необходимо ввести.
продолжение
--PAGE_BREAK--2.3. Анализ системы управления персоналоморганизации
Результаты анализа производственно-хозяйственной деятельности показывают, что в работе с персоналом имеют место серьезные недоработки. Как нами был уже сделан вывод, одной из основных причин недоработок является несовершенство системы управления персоналом. Рассмотрим ее более подробно (рис. 2. 4).
<img width=«678» height=«173» src=«ref-2_1769130939-3402.coolpic» v:shapes="_x0000_s1622 _x0000_s1623 _x0000_s1624 _x0000_s1625 _x0000_s1626 _x0000_s1627 _x0000_s1628 _x0000_s1629 _x0000_s1635 _x0000_s1636 _x0000_s1637 _x0000_s1638 _x0000_s1639 _x0000_s1640 _x0000_s1641 _x0000_s1646 _x0000_s1647">
Рис. 2.4. Структура системы управления персоналом
ООО «Александра и Софья продукт»
Видно, что ее состав ни по количественному, ни по качественному составу не соответствует объему функций по управлению персоналом, которые необходимо выполнять в организации. Несовершенство структуры системы управления персоналом также является одной из причин неутешительных результатов финансовой и хозяйственной деятельности организации.
На основании приведенного материала можно также сформулировать следующие выводы относительно степени соответствия существующей структуры системы управления персоналом современным рыночным условиям.
Как видно из приведенных данных отчета о прибылях и убытках предприятия за 2002 – 2003 г. (приложение 5) значительная доля производственных потерь связана с нерациональной организацией технологии управления персоналом. Создается ситуация, при которой затраты на производство неоправданно велики по сравнению с объемом реализации продукции, что привело к возникновению убытков.
Сложившаяся на данном этапе система управления персоналом также привела к ситуации перерасхода средств на закупку сырья и материалов.
В производстве следует отметить еще весьма существенные негативные моменты - срыв сроков выполнения заказов по причине неправильного планирования объемов выпуска продукции, отсутствия высокого уровня технической оснащенности и профессиональной подготовки персонала.
Принятая на предприятии система управления персоналом способна лишь поддерживать деятельность в стабильных условиях, существующих на данный момент. В условиях же нестабильности, или в процессе инновационных преобразований по освоению производства новых видов продукции процессы управления будут еще менее успешными, понижая тем самым рентабельность предприятия, его конкурентоспособность.
Все выше сказанное позволяет идентифицировать сложившуюся систему управления персоналом как неэффективную, требующую проведения работ по ее реструктуризации и наполнения работы должностных лиц новым содержанием. Отсюда вытекает следующее задание на разработку организационного проекта.
2.4. Задание на разработку организационного проекта
Исходные данные:
· статистические данные о состоянии производственно-хозяйственной деятельности ООО «Александра и Софья продукт»;
· результаты анализа показателей финансовой деятельности организации;
· схемы оргструктур организации и системы управления персоналом;
· матрица функционального разделения труда в аппарате управления по выполнению функций управления персоналом;
· требования к построению системы управления организацией (управляемость, эффективность, универсальность, оперативность, информативность, рациональность и адаптивность).
· положения об отделах предприятия, штатное расписание, должностные инструкции сотрудников;
Требуется:
1. Разработать оргструктуру системы управления персоналом, позволяющую выполнять функции по управлению персоналом в объеме, обеспечивающем необходимый экономический эффект.
2. Разработать положение о службе управления персоналом в условиях новой оргструктуры.
3. Провести экономическое обоснование целесообразности внедрения проекта в деятельность организации.
4. Разработать конкретные мероприятия по внедрению проекта.
3. Проектная часть
3.1. Разработка проекта совершенствования структуры управления персоналом на ООО «Александра и Софья продукт»
Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей— от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями и т.п. Одним словом, система управления персоналом является «костяком» системы управления организацией [ 3 ].
Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства, все составляющие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, технические средства управления, управленческие решения. Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой.
В общем виде проект системы управления организации состоит из технико-экономического обоснования (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления, задания на оргпроектирование, организационного общего проекта (ООП), организационного рабочего проекта (ОРП). Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организации состоит из стадий предпроектной подготовки, проектирования и внедрения (табл. 3.1).
Таблица 3.1.
Состав подсистем системы управления организации
№ п/п
Наименование подсистем системы управления
1.
Линейное руководство
Функциональные подсистемы управления
2.
Управление конструкторской подготовкой производства
3.
Управление технологической подготовкой производства
4.
Управление инструментальной подготовкой производства
5.
Управление ремонтным обслуживанием производства
6.
Управление энергетическим обслуживанием производства
7.
Управление стандартизацией
8.
Управление метрологическим обеспечением производства
9.
Управление транспортным обслуживанием производства
10.
Управление рационализацией, изобретательством и патентоведением
11.
Управление механизацией и автоматизацией производства
12.
Управление техническим контролем и испытанием
13.
Управление капитальным строительством
14.
Оперативное управление и планирование производства
15.
Оперативное регулирование и диспетчирование производства
16.
Управление перспективным и текущим технико – экономическим планированием
17.
Управление трудом и заработной платой
18.
Управление нормированием
19.
Управление трудовой мотивацией
20.
Управление финансовой деятельностью
21.
Управление учетом и отчетностью
22.
Управление экономическим анализом
23.
Управление материально – техническим снабжением
24.
Управление внешней кооперацией и комплектованием
25.
Управлением сбытовой деятельностью
26.
Управление работой с персоналом
27.
Управление подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации персонала
Обеспечивающие подсистемы управления
28.
Правовое обеспечение управления
29.
Информационное обеспечение управления
30.
Обеспечение техническими средствами управления
31.
Обеспечение регламентирующей документацией
32.
Нормативное обеспечение управления
33.
Хозяйственное обеспечение управления
34.
Делопроизводственное обеспечение управления
Целевые подсистемы управления
35.
Управление выполнением плана производства и поставок продукции
36.
Управление обеспечением качества продукции
37.
Управление ресурсами
38.
Управление развитием производства
39.
Управление развитием научно – исследовательских и опытно – конструкторских разработок
40.
Управление развитием управления
41.
Управление социальным развитием
42.
Управление охраной окружающей среды и природопользованием
Технико-экономическое обоснование целесообразности и необходимости совершенствования системы управления (ТЭО) предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования системы управления организацией.
Задание на оргпроектирование системы управленияявляется исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организацией. Основу этапаразработки задания составляют требования к построению системы управления организации, которые содержат формулировку требований к системе управления в целом, а также к подсистемам и элементам системы управления. Здесь излагаются важнейшие закономерности, принципы и методы построения системы управления и отдельных ее частей (подсистем, элементов). В разделе приводятся требования к качеству выполнения функций системы управления организацией. Предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления раскрывают направления совершенствования специализации производства и производственной структуры организации.
Организационный общий проект системы управления организацией (ООП) разрабатывается на основе утвержденногозадания по оргпроектированию на систему управления организацией.
Расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения проекта включает следующие данные: исходные данные для расчета экономической эффективности; расчет единовременных затрат; расчет текущих затрат (носители информации и канцтовары, затраты на электроэнергию, амортизационные отчисления, текущий ремонт технических средств, основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, почтово-телеграфные расходы, накладные расходы).
Организационный рабочий проект системы управления организацией (ОРП) разрабатывается на основе утвержденного ООП системы управления организацией. Цель рабочего проекта— разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления, проведения приемосдаточных работ, а также обеспечение нормального функционирования системы управления организацией.
Этап внедрения проекта совершенствования системы управления включает в себя следующие стадии: материально-техническая подготовка, профессиональная подготовка управленческих работников, социально-психологическая подготовка работников организации, разработка системы стимулирования внедрения проекта, опытное внедрение и внедрение проекта контроль за ходом внедрения, расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта, проведения приемосдаточных работ.
Профессиональная подготовка управленческих работников заключается в обучении, переподготовке и повышении квалификации работников аппарата управления для работ в новых условиях функционирования системы управления организацией.
Контроль над ходом внедрения осуществляют руководство организации, а также ответственные исполнители со стороны заказчика и исполнителя по отдельным подсистемам системы управления. По окончании работы комиссии по приемке составляется акт о внедрении проекта, к которому прилагаются протоколы работы комиссии по приемке.
В проекте предлагается следующий вариант новой организационной структуры управления ООО «Александра и Софья продукт» (рис. 3.1).
<img width=«666» height=«493» src=«ref-2_1769134341-10329.coolpic» v:shapes="_x0000_s1650 _x0000_s1651 _x0000_s1652 _x0000_s1653 _x0000_s1654 _x0000_s1656 _x0000_s1657 _x0000_s1658 _x0000_s1659 _x0000_s1660 _x0000_s1661 _x0000_s1662 _x0000_s1663 _x0000_s1666 _x0000_s1667 _x0000_s1668 _x0000_s1669 _x0000_s1670 _x0000_s1671 _x0000_s1672 _x0000_s1673 _x0000_s1674 _x0000_s1675 _x0000_s1676 _x0000_s1677 _x0000_s1678 _x0000_s1679 _x0000_s1687 _x0000_s1688 _x0000_s1691 _x0000_s1692 _x0000_s1693 _x0000_s1694 _x0000_s1695 _x0000_s1696 _x0000_s1697 _x0000_s1698 _x0000_s1699 _x0000_s1701 _x0000_s1703 _x0000_s1705 _x0000_s1706 _x0000_s1707 _x0000_s1708 _x0000_s1709 _x0000_s1710 _x0000_s1711 _x0000_s1721 _x0000_s1722 _x0000_s1723 _x0000_s1724 _x0000_s1725 _x0000_s1747 _x0000_s1748 _x0000_s1749">
Рис.3.1. Новая схема организации предприятия
Распределение численности персонала по организационным единицам необходимо провести, во-первых, из расчета одной учетной функции на каждого работника, однако следует предусмотреть возможность взаимозаменяемости сотрудников ввиду болезней, отпусков и т.д.; во-вторых, количество работников должно определяться исходя из объема работ; в третьих, исходя из запланированной нормы; и, наконец, из прогноза службы маркетинга и сбыта относительно перспектив продвижения продукции предприятия на рынке и рассчитанного объема реализации на ближайшие три – четыре месяца.
Группа 1 – финансово-экономическая.
Группа 2 – коммерческая.
Группа 3 – производство.
Группа 4 – техническое обеспечение.
Группа 5 – контроль качества.
Кроме того, в составе новой организационной структуры управления ООО «Александра и Софья продукт» необходимо выделить самостоятельное подразделение, подчиняющееся непосредственно директору, а конкретнее — службу управления персоналом предприятия, в компетенцию которой входило бы решение всех вопросов, связанных с управлением человеческими ресурсами предприятия. Для достижения наибольшей эффективности данную службу планируется спроектировать следующим образом (рис. 3.2.).
<img width=«678» height=«400» src=«ref-2_1769144670-8353.coolpic» v:shapes="_x0000_s1319 _x0000_s1320 _x0000_s1321 _x0000_s1322 _x0000_s1323 _x0000_s1324 _x0000_s1325 _x0000_s1326 _x0000_s1327 _x0000_s1728 _x0000_s1730 _x0000_s1731 _x0000_s1732 _x0000_s1733 _x0000_s1734 _x0000_s1754 _x0000_s1755 _x0000_s1758 _x0000_s1759 _x0000_s1760 _x0000_s1761 _x0000_s1762 _x0000_s1763 _x0000_s1766 _x0000_s1767 _x0000_s1768 _x0000_s1769 _x0000_s1770 _x0000_s1771">
продолжение
--PAGE_BREAK--Рис.3.2. Новая схема организации службы управления персоналом
в ООО «Александра и Софья продукт»
Необходимо выделить в составе службы управления персоналом три специализированные группы: группу развития персонала, группу социально – психологического контроля и адаптации, а также группу рекрутирования (набор и отбор кадров).
Введение новой оргструктуры службы управления персоналом (рис. 3.3) позволит решить следующие задачи.
<img width=«474» height=«380» src=«ref-2_1769153023-4443.coolpic» v:shapes="_x0000_s1328 _x0000_s1329 _x0000_s1330 _x0000_s1331 _x0000_s1332 _x0000_s1333 _x0000_s1334 _x0000_s1335 _x0000_s1336 _x0000_s1772 _x0000_s1773">
Рис. 3.3. Новая оргструктура системы управления персоналом в ООО «Александра и Софья продукт»
Закрепить за каждой группой весь набор решаемых задач по выполнению функций управления персоналом, которые должны быть указаны в положении о службе управления персоналом и подробно расписаны в должностных инструкциях на каждого сотрудника данной службы.
Сместить акцент в работе службы управления персоналом с ведения простой канцелярской работы на усиление специализированных направлений деятельности – в области социологии, психологии, вербовки и профессионального обучения.
Численность сотрудников службы управления персоналом ООО «Александра и Софья продукт» предлагается определить в следующем количестве и составе:
- начальник службы управления персоналом – 1 чел. – оклад – 10000руб.;
- ведущий специалист службы управления персоналом – 1 чел. – оклад -
- 9000 руб.;
- специалист по развитию персонала – 1 чел. – оклад 7500 руб.;
- специалист - психолог службы управления персоналом – 1 чел. – оклад – 8500 руб.;
- специалист — социолог службы управления персоналом – 1 чел. – оклад – 8500 руб.;
- специалист по подбору кадров службы управления персоналом — 1 чел. – оклад 7000 руб.
- специалист по учету кадров – 1 чел. – оклад 7000 руб.
Всего в состав службы должно входить 7 человек с ежемесячным фондом оплаты труда – 57500 рублей.;
Автоматизировать работу службы управления персоналом с помощью специальных пакетов программного обеспечения, которые позволят вести оперативный учет и контроль за состоянием персонала предприятия, проводить диагностику качественного состояния имеющихся на предприятии кадров, намечать направления качественного улучшения персонала организации, вести статистику изменений в кадровом составе организации.
Включить автоматизированные рабочие места службы управления персоналом в общую систему управления предприятием таким образом, чтобы первичная кадровая информация по сотруднику имела возможность в оперативном режиме попадать в расчетный отдел бухгалтерии и использоваться для формирования заработной платы в кратчайшие сроки.
Своевременно решать такие вопросы, как взаимоотношения с пенсионными органами и с военными комиссариатами, своевременно предоставляя туда необходимые сведения по всем сотрудникам и работникам предприятия, а также оптимизировать формирование необходимой отчетности по движению персонала организации для органов статистики, что должно реально сократить как временные затраты на решение данных вопросов, так и денежные затраты ввиду наложения на предприятий различных пеней и штрафов.
Разработанные оргструктуры должны изменить функциональные взаимосвязи в аппарате управления по выполнению функций управления персоналом в направлении заполнения пустых мест и насыщения новым содержанием существовавших ранее связей. Результат представлен в таблице 3.1.
Таблица 3.1.
Функциональное разделение труда в аппарате управления
ООО «Александра и Софья продукт» по выполнению функций
управления персоналом после проектных мероприятий
Название функции
Дирек.
Дир.
по произв.
Главн. инжен.
Коммер. директ.
Фин. дирек.
Гл.
бух.
Нач. отдела качест.
Нач. службы
управ.
Персон.
1
Планирование и маркетинг персонала
С, Р
-
-
-
С
У
-
О, Р
2
Наем и учет персонала
С, Р
-
-
-
С
У
-
О, Р
3
Управление трудовыми отношениями
С, Р
У
-
У
У
У
-
Р
4
Обеспечение нормальных условий труда
Р
У
У
У
У
-
-
О, Р
5
Развитие персонала
С, Р
У
-
-
С
-
-
О, Р
6
Мотивация поведения персонала
Р
У
-
-
С
У
У
Р
7
Социальное развитие персонала
Р
-
-
-
У
У
У
О, Р
8
Развитие оргструктуры управления
С, Р
У
С
С
С
С
У
О
9
Правовое обеспечение системы управления персоналом
-
-
-
-
У
-
У
С, Р
10
Информационное обеспечение системы управления персоналом
У
У
У
У
У
У
У
Р, О
Р – принимает решения;
С – согласовывает принятие решений;
У – участвует в решении вопросов;
О – готовит предложения по обеспечению принятия решения.
Таким образом, внедрение новой оргструктуры системы управления персоналом позволит в полном объеме выполнять функции управления персоналом, что, несомненно, должно привести к улучшению показателей финансово-экономической деятельности организации.
Однако внедрение проекта потребует затрат. Для того, чтобы принять решение о внедрении проекта, необходимо провести экономическое обоснование целесообразности такого внедрения.
продолжение
--PAGE_BREAK--42.2. Расчет экономической эффективности внедрения проекта по созданию новой организационной структуры системы управления персоналом ООО «Александра и Софья продукт»
Как нами отмечено выше, совершенствование системы управления персоналом в ООО «Александра и Софья продукт» будет сводиться к проектированию новой оргструктуры. Первоначально данное предложение будет сопровождаться увеличением издержек по целому ряду статей, так как потребует значительных единовременных вложений на организацию качественно новой системы управления организацией (приложение 6). Несомненно, любое мероприятие, проводимое с целью изменения существующей структуры управления, должно сопровождаться определенным экономическим эффектом, чтобы не только оправдать издержки, связанные с проведением организационных мероприятий и закупкой новой техники, но и привести к достижению конечных целей проекта – снижению производственных затрат и сокращению непроизводственных издержек. Оценка эффективности проведения мероприятий по реструктуризации управленческой структуры представляет собой достаточно сложный и емкий процесс, так как приходится учитывать значительное число различных составляющих и, кроме того, достаточно сложно вычленить долю экономического эффекта непосредственно мероприятий по проведению организационных изменений в общем доходе от хозяйственной деятельности предприятия. Подобная оценка эффективности мероприятий по реструктуризации и автоматизации управления необходима не столько для фиксации соотношения произведенных затрат и полученных результатов, сколько для определения форм и методов эффективного создания системы управления персонала предприятием, а затем ее эффективного функционирования. Понятие эффективности системы управления значительно шире ее экономической эффективности, поскольку в нее также входят понятия научно – технического уровня, качества и социальной значимости, которые сложно рассчитать в рамках экономической эффективности.
Исходя из вышеперечисленного, следует определить основные показатели, по которым будет оцениваться эффективность новой организационной структуры системы управления персоналом в ООО «Александра и Софья продукт».
При анализе будут использоваться следующие основные показатели:
1) Эффективность (рентабельность) Е - показывает степень эффективности затрат на создание оргструктуры;
2) Экономия при обновленной системе управления Рt– показывает в стоимостном выражении результат от проведения оргмероприятий;
3) Экономический эффект (прибыль) от оргмероприятий – Э;
4) Эффективность единовременных затрат на создание новой системы управления ( внутренняя форма доходности затрат) – Еа;
5) Время окупаемости единовременных затрат на оргмероприятия – То.
Выбранная система показателей является необходимой и достаточной для принятия решения об эффективности инвестиций в создание новой структуры системы управления персоналом.
Рассмотрим методику расчета выбранных показателей. В общем случае экономическую эффективность можно рассчитать как отношение стоимостной оценки результата от работы системы, к суммарным затратам на ее создание и функционирование:
Е = Р / З, (3.1)
где Е – экономическая эффективность (рентабельность), Р – результат от работы системы, З –затраты на ее создание. В виду того, что в большинстве случаев практически невозможно определить прямым счетом в денежном выражении результат от работы системы, то результаты работы будем характеризовать экономией или прибылью, получаемой на исследуемом предприятии после реорганизации по сравнению с базовым периодом (до реорганизации).
Затраты на совершенствование системы управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом организации.
Единовременные затраты на совершенствование управления включают такие составляющие:
Ку = Ку1 + Ку2 + Ку3 +Ку4,
где Ку1 – предпроизводственные затраты;
Ку2 – капитальные вложения в управление, связанные с внедрением
мероприятий;
Ку3 – сопутствующие капитальные вложения в производство,
вызванные осуществлением мероприятий;
Ку4 – сопутствующие капитальные вложения при использовании
продукции, произведенной после осуществления мероприятий.
Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием управления персоналом (Зу), определяются так:
Зу = З1+ З2 + З3 + З4 + З5 + З6 + З7 + З8 + З9 + З10 + З11,
где З1 – основная и дополнительная заработная плата;
З2 – отчисления на социальное страхование;
З3 - расходы на командировки;
З4 – расходы на служебные разъезды;
З5 – расходы на содержание легкового транспорта (ремонт и
амортизация);
З6 – канцелярские и типографские расходы;
З7 – почтово – телеграфные и телефонные расходы;
З8 – расходы на содержание и эксплуатацию зданий, помещений и
инвентаря (ремонт, амортизация, стоимость электроэнергии);
З9 – расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и оргтехники
(ремонт, амортизация, стоимость вспомогательных материалов и
электроэнергии);
З10 - расходы на подготовку, переподготовку и повышение
квалификации управленческих кадров; включают текущие
годовые расходы организации, осуществляющей обучение. Сюда
входят заработная плата профессорско – преподавательского
персонала, почасовой фонд, отчисления на социальное
страхование, административно – управленческие и учебные
расходы. Текущие годовые затраты предприятий, где постоянно
работают слушатели, включают расходы на проезд к месту
обучения и обратно, расходы на заработную плату за все время
обучения;
З11 – прочие управленческие расходы, не вошедшие в перечисленные
статьи расходов (стоимость услуг сторонних организаций, затраты
на приобретение спецодежды, плата за фонды в бюджет и другие расходы).
Общая сумма затрат выглядит как сумма единовременных и годовых текущих затрат предприятия на создание новой системы управления персоналом:
З = Ку + Зу.
Таким образом проблема определения экономической эффективности сводится к определению экономии от ее функционирования, а также к правильному сопоставлению этой экономии с произведенными затратами (в виду разновременности затрат и результатов).
Экономию, получаемую в t– м году, можно рассчитать в общем случае следующим образом:
Рt= Ppt + Pkt + P nt +Pot, (3.2)
где Ppt – экономия, получаемая в t– м году в результате сокращения затрат трудовых и материальных ресурсов (руб./год), Pkt– экономия, получаемая в t–м году в результате повышения качества продукции и работ (руб./год), Pnt– экономия, получаемая в t– м году от сокращения непроизводительных расходов (руб./год), Pot– экономия (прибыль), получаемая из за повышения производительности труда, ускорения выпуска продукции и уменьшения производственного цикла.
Экономический эффект функционирования управленческой системы определяется за весь расчетный период разностью суммарных результатов в стоимостной оценке и затрат:
Э = Р – З (3.3)
Суммарные по годам расчетного периода экономический результат и затраты рассчитываются следующим образом:
Р = åРt´at; (3.4)
З = å Зt´at, (3.5)
где Рt и Зt – соответственно результаты и затраты в t– году расчетного периода (руб.), at– коэффициент дисконтирования, т.е. приведения разновременных затрат и результатов к расчетному году, определяемый по формуле:
at = (1 + Ен)tp– 1 (3.6)
где Ен – дисконт, норматив приведения разновременных затрат и результатов, определяемый величиной инфляции и процентной ставкой по кредитам, tp– расчетный год, t– год, затраты и результаты которого приводятся к расчетному году.
Затраты на создание и функционирование системы управления в t– м году определяются:
Зt = Кt + Иt, (3.7)
где Кt – единовременные затраты на организационную структуру в t– м году, Иt – итоговые текущие затраты на функционирование новой структуры в t– м году.
Для анализа эффективности единовременных затрат на автоматизированную систему будем использовать коэффициент Еа(внутренняя норма доходности инвестиций), рассчитываемый из соотношения:
å(Рt – Иt) / (1+ Еа) tp–1 = 0.
В целях обеспечения эффекта от вложений должно выполняться условие Еа ³Ен.
Кроме того, очень важно определить период окупаемости единовременных затрат:
То = К / (Р – И) (3.9)
Период окупаемости при реструктуризации системы управления предприятия должен быть не более десяти лет, учитывая затратный характер мероприятий на изменение организационной структуры системы управления, в противном случае можно сделать вывод, что деньги инвестированы в проект реструктуризации структуры управления неэффективно. На основании анализа вышеприведенных показателей эффективности можно сделать выводы об обоснованности затрат на данный проект, и о том какую прибыль (убытки) предприятие получило от его реализации.
Исходя из выбранной методики выполним расчеты показателей предполагаемой эффективности создания новой структуры организации системы управления персоналом в ООО «Александра и Софья продукт» за 2003г. При расчетах за базовый год принимаем 2002г. Все показатели 2003г. приводятся к базовому периоду.При этом норму приведения (норму доходности) берем равной 0,18 (т.е. инфляция за 2003г. приравнивается к средней ставке рефинансирования ЦБ равной 18 % годовых). Для упрощения расчетов сначала приведем исходные показатели к базовому периоду и сведем их в таблицы (приложения 7 и 9).
1. Определение предполагаемых результатов.
Экономию от внедрения новой структуры управления определяем по формуле (3.2). В данном случае экономия за год сводится к разнице между валовой прибылью рассматриваемого и базового годов:
Рt = Пt — Пб (3.10)
где Пб – прибыль базового года, Пt– прибыль расчетного года. Валовую прибыль определяем, как разницу между объемом реализации и затратами (производительными и непроизводительными):
П = В - Зп – Зн, (3.11)
где В – объем реализации (выручка), Зп – производительные затраты, Зн – непроизводительные затраты.
В результате получаем экономию за 2003 год, она же будет равна экономии (результату) за расчетный период:
Р = Рt = (32137 – 29377 – 984) — (29029 – 26489 – 1684) = 920 тыс. руб.
2. Определение затрат на создание и функционирование новой организационной структуры управления.
Затраты на ее создание и функционирование определяем по формуле (3.8) как сумму единовременных и приведенных текущих затрат:
З = 57 + 455 = 512 тыс. руб. в год.
3. Определение экономической эффективности (рентабельности) структуры управления персоналом.
Экономическую эффективность (рентабельность) рассчитываем по формуле (3.1) как отношение стоимостной оценки результата от работы системы к суммарным затратам на ее создание и функционирование:
Е = 920 / 512 = 1,8
4. Определение экономического эффекта.
Экономический эффект функционирования системы управления персоналом рассчитываем по формуле (2.3) как разность результатов в стоимостной оценке и затрат:
Э = 920 – 512 = 408 тыс. руб.
5. Определение внутренней нормы доходности инвестиций в проект. Рассчитаем внутреннюю норму доходности инвестиций в оргпроект из соотношения (3.8). В нашем случае соотношение примет вид:
<img border=«0» width=«121» height=«53» src=«ref-2_1769157466-580.coolpic» v:shapes="_x0000_i1025"> (3.12)
А ввиду того, что Рt и Иt у нас уже приведены к базовому году по норме Ен, то выражение приобретает вид:
<img border=«0» width=«129» height=«53» src=«ref-2_1769158046-680.coolpic» v:shapes="_x0000_i1026"> (3.13)
(920 – 455) (1 + 0,18)
Еа = --------------------------------------------- — 1 = 8,6.
57
6. Определение периода окупаемости единовременных затрат на новую организационную структуру управления персоналом организации.
Рассчитаем период окупаемости единовременных затрат по формуле (3.9) как отношение между величиной единовременных затрат к разности среднегодовых величин экономического результата и текущих затрат на функционирование новой системы управления персоналом ООО «Александра и Софья продукт»:
То = 57 / (920 – 455) = 0,12 лет.
На основании произведенных расчетов можно сформулировать следующие выводы:
- экономия (прибыль) от внедрения новой системы управления организацией составит величину 920 тыс. руб. в год;
- затраты на создание и функционирование новой организационной структуры управления организацией составили 512 тыс. руб. в год;
- рентабельность вложений (инвестиций) в проект составит 180%;
- экономический эффект от функционирования новой оргструктуры системы управления организацией составляет ожидаемую величину 408 тыс. руб. в год;
- внутренняя норма доходности инвестиций в проведение организационного проекта ожидается в размере 8,6%;
- период окупаемости единовременных затрат на создание и поддержание новой оргструктуры системы управления организацией и ее персоналом предполагает величину 0,12 лет.
При первом взгляде полученные результаты могут вызвать сомнения в правильности расчетов, ввиду того, что они значительно превышают привычные средние значения для проектов по развитию предприятий. Но более глубокое рассмотрение проблемы позволяет понять, что одним из самых узких мест на рассмотренном в данном дипломном проекте предприятии является неэффективная технология управления персоналом, не позволявшая своевременно получать и обрабатывать необходимые для принятия управленческих решений потоки информации и эффективно направлять усилия коллектива на решение новых стратегических задач. Из-за этого предприятие несет значительные убытки. Внедрение передовых управленческих методов и технологий позволит более оптимизировано оценивать экономическую ситуацию предприятия в перспективе. Это позволяет сделать вывод, что на предприятиях с устаревшей и неэффективной системой управления одними из самых рентабельных инвестиций являются инвестиции в современные методики и технологии управления, включающие современные технологии управления персоналом.
3.3. Мероприятия по внедрению проекта
Состав, содержание и организация работы по внедрению проекта включает в себя следующие этапы: проектирование мероприятий, внедрение проекта, мониторинг результатов и внесение в проект изменений и дополнений. В данном случае работа по проектированию системы управления персоналом на ООО «Александра и Софья продукт» должна содержать следующие этапы.
Проведение работ по обследованию предприятия и формирование действующей модели «Как есть», сбор и анализ информации по существующей системе управления организацией, формирование ТЭО к проведению работ по перепроектированию структуры «Как есть» в структуру «Как будет»;
Формирование программы по созданию новых организационных единиц и закреплению их за конкретными ответственными лицами, составление определенного плана этапов проведения данных работ, например, 1 – 15 января – проведение работ по разработке организационной документации для производственных служб предприятия; 15 – 29 января – проведение работ по ознакомлению с новыми организационными документами сотрудников производственных служб предприятия; 29 – 31 января – окончательное согласование документов руководством предприятия; 1- февраля – выход приказа о работе производственных служб предприятия в новом режиме, согласно разработанным и согласованным организационным документам.
Внедрение организационных мероприятий и мониторинг результатов внедрения - назначается инициативная группа, члены которой согласно утвержденному приказу должны регулярно получать отчеты по результатам проведения того или иного этапа работ, а также проводить на основании полученных данных аналитическую работу с формированием необходимых отчетов для руководства предприятия.
Порядок приемки проекта совершенствования системы управления организацией – приемку этапов внедрения проекта осуществляет руководство предприятия по результатам отчетов инициативной группы, при наличии кардинальных расхождений между запланированными работами и их реальным наполнением в обязательном порядке производится разбор и анализ причин, повлекших отклонение от запланированного порядка проведения работ, на основании чего разрабатывается план мероприятий, направленных на исправление, улучшение ситуации, либо на совершенствование достигнутых результатов.
Источниками информации, используемыми при разработке проекта, являются следующие документы:
Отчетные формы – те формы сводной отчетной документации, которые формируются на базе обработанных первичных документов и сгруппированы в разрезах, необходимых для формирования у руководства предприятия определенных управленческих решений.
Типы документов, разрабатываемых при проектировании и внедрении системы управления ООО «Александра и Софья продукт», представлены на таблице 3.2.
Таблица 3.2.
продолжение
--PAGE_BREAK--Перечень документов, подлежащих разработке в ООО «Александра и Софья продукт»
Стадия проектирования
Этап проектирования
Тип документа
Комплект проектной документации на
Систему управления в целом
Подсистему линейного руководства
Целевую подсистему
Функциональную подсистему
Подсистему обеспечения
Производственную систему
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Предпроектная подготовка
Проектирование
Внедрение
ТЭО
ТЭО,
ЭО
ТЭО
ТЭО,
ЗО
ТЭО,
ЗО
ТЭО
ТЭО,
ЗО
ТЭО
ЗО
ООП, ОРП
ООП
ООП
ООП
ООП
ООП
ООП
ООП
ООП
ООП
ООП
ООП
ООП
ООП
ООП
ООП
ООП
ООП
ООП
ООП, ОРП
ООП, ОРП
ОРП
ОРП
ОРП
ОРП
ОРП
ОРП
ОРП
ОРП
ОРП
ОРП
ОРП
ОРП
ОРП
ОРП
ОРП
ОРП
Внедрение
Внедрение
Внедрение
Внедрение
Внедрение
Внедрение
Приказ о проведении работ по проектированию системы управления
Методика обследования и анализа производственно – хозяйственной деятельности
План – график обследования и анализа производственно – хозяйственной деятельности
Отчет по обследованию и анализу производственно – хозяйственной деятельности
Методика обследования и анализа системы управления
План – график обследования и анализа системы управления
Отчет по обследованию и анализу системы управления
ТЭО целесообразности и необходимости совершенствования системы управления
Задание на разработку проекта системы управления
Пояснительная записка к проекту
Проект специализации производства
Схема производственной структуры
Описание схемы производственной структуры
Основной стандарт организации на систему управления
Основной стандарт организации на подсистему линейного руководства
Основной стандарт организации на целевую подсистему
Основной стандарт организации на функциональную систему
Основной стандарт организации на подсистему обеспечения управления
Перечень функций управления
Описание перечня функций управления
Положение о подразделении аппарата управления
Положение о должностном лице дирекции
Схема организационной структуры управления
Описание схемы организационной структуры управления
Схема функциональных взаимосвязей подразделения аппарата управления
Описание схемы функциональных взаимосвязей подразделения аппарата управления
Проект плана мероприятий по подготовке к внедрению проекта
Методика проектирования системы управления
Ведомость документов проекта
Расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения проекта
Специальные стандарты по общим вопросам управления
Таблицы нормативов трудоемкости осуществляемых функций управления
Должностные инструкции работникам аппарата управления
Штатное расписание подразделений аппарата управления
Распорядок дня руководителя или специалиста управления
Оперограмма осуществления процедур функций управления
Описание оперограммы осуществления процедур функций управления
Логико – информационные схемы решения задач управления
Описание логико – информационной схемы решения задач управления
Схема документооборота в системе управления
Описание схемы документооборота в системе управления
Описание комплекса технических средств управления
Чертеж форм документа
Чертеж плана размещения функциональных подразделений
Чертеж плана размещения функциональных подразделений
Сводный план мероприятий по внедрению проекта
Программа обучения управленческого персонала
План социально – психологической подготовки работников к внедрению проекта
Положение о премировании за внедрение проекта
График хода внедрения проекта
Акт о внедрении проекта
Протокол работы комиссии по приемке
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
Необходимо разработать и внедрить положение об оплате труда сотрудников предприятия согласно новому штатному расписанию предприятия и утвержденным должностным инструкциям. В данном документе необходимо подробно указать принятые системы оплаты труда по категориям работников, алгоритмы начисления заработной платы, а также принципы распределения дополнительных выплат и материальных поощрений.
В производстве с целью усовершенствования управления рабочими необходимо провести следующую систему мероприятий:
- формирование должностных инструкции (с учетом предложений модели «Как должно быть»);
- издание распоряжения, определяющего круг лиц, время нахождения в цехах и исполняемых работниками в цехах обязанностей;
- планирование календарных сроков по разработке документации, отталкиваясь от уже имеющихся в наличии наработок;
- создание механизма формирования и ведения картотеки чертежей для сокращения сроков производства заказа, т.е. требуется обеспечить обязательное поступление чертежей и спецификаций, которые полностью проработаны, в картотеку, кроме этого создать структуру картотеки – сортировать чертежи по узлам, по видам продукции, в соответствии с кодировкой. Проводить анализ существующих чертежей и унификацию узлов и деталей с целью уменьшения количества чертежей;
- внедрение системы личной ответственности за качество выполнения работ. Данный момент частично обеспечивается введением групп работы над заказом и специализацией внутри групп;
- заинтересовать сотрудников в результатах своего труда – в соответствии с результатами работы проводить премирование или лишение части премии (при этом необходимо учитывать, что имеется текучесть кадров);
- проведение мероприятий по повышению компьютерной грамотности сотрудников производственного отдела и мастеров производства (в перспективе все сотрудники производственного отдела должны уметь работать за компьютером). Этот момент важен, поскольку планируется установка в отделе сети. Проведение занятий по пользованию компьютером можно возложить на инженера по обслуживанию оргтехники;
- осуществление набора новых сотрудников с учетом наличия навыков работы на компьютере.
Организационные мероприятия являются приоритетным направлением в совершенствовании работы производственного отдела и производства в целом, поскольку могут принести ощутимый эффект при минимальном объеме финансовых вложений для их осуществления.
Необходимо запланировать мероприятия по внедрению в деятельность службы управления персоналом программу «1С: 7.7». Данная системы призваны поддерживать осуществление процессов управления персоналом организации и формирования заработной платы в режиме реального времени, а конкретнее – обеспечивают обработку значительных информационных массивов первичной документации в короткие сроки и позволяют формировать в автоматическом режиме различные формы отчетности, настраиваемые в соответствии с требованиями заказчика.
Необходимо сформировать для проведения, поддержания и контроля за результатами организационных мероприятий инициативную группу из начальников управлений и отделов, которая смогла бы в течение всего периода разработки и внедрения проекта по изменению существующей организационной структуры системы управления персоналом осуществлять процесс мониторинга результатов проведения плановых этапов работ и формировать перспективные рекомендации по совершенствованию и улучшению данных мероприятий.
Новая организационная структура системы управления персоналом должна удовлетворять следующим принципам:
Принцип первый.Все функции на предприятии должны быть закреплены за конкретным ответственным исполнителем. В противном случае, часть из них будет подвешена в воздухе и в этих местах всегда будет аврал.
Принцип второй.На каждую функцию должна быть только одна служба, одно звено, иначе возникает дублирование функций, ведущее не только к росту непроизводственных расходов, но и к неизбежным недочетам и сбоям в управлении.
Принцип третий.После распределения функций по службам и построения организационной иерархии необходимо учитывать нормативы управляемости: в управлении должно находиться не более 6 – 7 объектов (человек).
продолжение
--PAGE_BREAK--Заключение
В результате дипломного проектирования были решены следующие задачи и получены следующие основные результаты:
1. Доказана необходимость проведения мероприятий по проектированию новой структуры управления персоналом для исправления существующей ситуации, которая могла бы гибко адаптироваться к условиям современной рыночной экономики. При решении поставленной задачи следует использовать современные методики проектирования организационной структуры и построения более эффективных механизмов управления процессами подбора кадров, их подготовки и переподготовки, планирования и распределения человеческих ресурсов, мобилизации дополнительных профессиональных контингентов.
2. Разработана новая оргструктура системы управления персоналом, позволяющая совершенствовать существующую систему управления, привести ее в соответствие требованиям современного рынка по вопросам управления персоналом. Она отличается от существующей тем, что в ней реализуется методика гибкого и спланированного управления кадрами, прогрессивного учета, эффективная система поощрения результатов работы сотрудников. Все это по результатам расчетов должно привести к увеличению финансовой устойчивости предприятия.
3. По-новому организованы управленческие и учетные процессы на предприятии на основе внедрения автоматизации процесса управления всеми подсистемами системы управления персоналом предприятия что позволит получить прибыль в размере 920рублей в год, которая, как предполагается, будет прогрессивно расти.
4. Реализация предложений по внедрению проекта должна принести экономический эффект в размере 408 тыс.руб. в год.
5. Разработаны предложения по внедрению новой системы документооборота, графиков движения документов и регламентированных сроков формирования управленческой отчетности с целью принятия эффективных управленческих решений. Расчеты показали, что при внутренней норме доходности инвестиций 8,6 % период окупаемости единовременных затрат на проведение мероприятий по созданию новой системы управления организации составит величину 0,12 лет.
6. Таким образом, на предприятиях с устаревшей и неэффективной системой управления одними из самых рентабельных инвестиций являются инвестиции в современные методики и технологии управления.
Данный дипломный проект еще раз демонстрирует настоятельную необходимость для многих российских предприятий обратиться к передовому опыту по вопросам управления организациями и персоналом, так как данный момент это представляет собой практически неисчерпаемый источник внутренних резервов предприятия.
Список использованных источников
1. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во «Экономика», 1998.
2. Васильев Ю.С., Глухов В.В., Федоров М.П., Федотов А.В. Экономика и организация управления вузом. СПб.: Издательство «Лань», 1999.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 1999.
4. Веснин В.Р. Менеджмент персонала. М.: Издательство «Элит-2000», 2003.
5. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1998.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
7. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 1999.
8. Горфинкель В.Я., Купряков Е.М. Экономика предприятия. – М.: Юнити, 1996.
9. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 1999.
10.Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? – М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“, 1997.
11.Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма. – Мн.: БГЭУ, 1999.
12.Книга работника кадровой службы/Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. – М.: “Издательство“Экономика”, 1998.
13.Менеджмент/Под ред. Максимцова М.М., Игнатьевой А.В. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
14.Менеджмент. О.С. Виханский, А.И. Наумов. – Изд. 3-е, М.: «Экономистъ», 2003.
15.Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. – СПб.: Издательство «Питер», 2003.
16.Основы менеджмента. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: «Дело», 2002.
17.Прокушев Е.Ф. Менеджмент первичного уровня. – М.: „Дашков и К“, 1999.
18.Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М, 1997.
19.Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО “Бизнес-школа“Интел-Синтез”, 1999
20.Управление организацией/Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2003.
21.Управление персоналом организации, практикум: Учебное пособие /Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2003.
22. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. – Изд. 2-е, доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2003.
23.Управление персоналом. Регламентация труда: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. – Изд. 3-е, доп. и перераб. — М.: Экзамен, 2003.
24.Управление персоналом организации. Отбор и оценк при найме, аттестация. А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова – М.: Экзамен, 2003.
25.Управление персоналом/Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: “Издательство Приор”, 1999.
26.Щетин В.П. и др. Экономика образования. – М.: Российское педагогическое агентство, 1998.
27.Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 1999.
28.Экономика предприятия/ Под ред. Аврашина Л.Я. и др. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
29.Экономика предприятия/ Под ред. Волкова О.И. – М.: ИНФРА-М, 1998.
Приложения.
Приложение 2
Аналитический баланс предприятия за 2002г. Ед. измерения — тыс. руб.
Наименование статей
абс.вел.
относ.вел., %
на нач
на кон
измен
на нач
на кон
измен
в % к вел.на нач.года
в % к изм.итога б-са
Внеоборотные активы
Основные Средства
5787
24236
18449
9,3
29,4
20,1
318,8
91,5
Нематериал. Активы
11
11
0
0,02
0,01
0,0
0,0
0,0
Проч. Внеобор. Активы
611
723
112
1,0
0,9
-0,1
18,3
0,6
Раздел 1
6409
24970
18561
10,3
30,3
20,0
337,1
92,0
Оборотные активы
Запасы
30356
33646
3290
48,9
40,9
-8,0
10,8
16,3
Дебиторская задолжен.
25335
23607
-1728
40,8
28,7
-12,1
-6,8
-8,6
Денежные средства
37
83
46
0,06
0,1
0,0
124,3
0,2
Раздел 2
55728
57336
1608
89,7
69,7
-20,0
128,3
8,0
Капитал и резервы
Уставный капитал
2000
2000
0
3,2
2,4
-0,8
0,0
0,0
Нераспредел.прибыль
826
890
64
1,3
1,1
-0,2
7,7
0,3
Раздел 3
2826
2890
64
4,5
3,5
-1,0
7,7
0,3
Краткосрочн. Обязаел.
Займы и кред
54926
71018
16092
88,4
86,3
-2,1
29,3
79,8
Кредиторская задолжен.
4385
8398
4013
7,1
10,2
3,1
91,5
19,9
Раздел 5
59311
79416
20105
95,5
96,5
1,0
120,8
99,7
Итог баланса
62137
82306
20169
100,0
100,0
32,5
100,0
Приложение 3
Аналитический баланс предприятия за 2003г. Ед. измерения — тыс. руб.
Наименование статей
абс.вел.
относ.вел., %
на нач
на кон
измен
на нач
на кон
измен
в % к вел.на нач.года
в % к изм.итога б-са
Внеоборотные активы
Основные Средства
28214
30564
2350
40,0
40,1
0,1
8,3
41,0
Нематериал. Активы
14
14
0
0,02
0,02
0,0
0,0
0,0
Проч. Внеобор. Активы
780
824
44
1,1
1,1
0,0
5,6
0,8
Раздел 1
29008
31402
2394
41,1
41,2
0,0
14,0
41,7
Оборотные активы
Запасы
38744
42031
3287
55,0
55,1
0,2
8,5
57,3
Дебиторская задолжен.
2659
2732
73
3,8
3,6
-0,2
2,7
1,3
Денежные средства
94
76
-18
0,13
0,1
0,0
-19,1
-0,3
Раздел 2
41497
44839
3342
58,9
58,8
0,0
-7,9
58,3
Капитал и резервы
Уставный капитал
2000
2000
0
2,8
2,6
-0,2
0,0
0,0
Нераспредел.прибыль
1068
1783
715
1,5
2,3
0,8
66,9
12,5
Раздел 3
3068
3783
715
4,4
5,0
0,6
66,9
12,5
Краткосрочн. Обязаел.
Займы и кред
57632
61240
3608
81,7
80,3
-1,4
6,3
62,9
Кредиторская задолжен.
9805
11218
1413
13,9
14,7
0,8
14,4
24,6
Раздел 5
67437
72458
5021
95,6
95,0
-0,6
20,7
87,5
Итог баланса
70505
76241
5736
100,0
100,0
8,1
100
Приложение 4.
Схема построения аналитического баланса
.
Наиме-
нование
статей
Абсолютные
величины,
руб.
Относительные
величины, %
Изменения
на
нача
ло
года
на
ко
нец
года
на
начало
года
на
конец
года
в абсолютных
величи
нах
в
структу
ре
в % к
величине
на начало
года
в % к
изменению
итога
баланса
1
2
3
4
5
6=3-2
7= 5-4
8=6/2 *100
9
Актив
А
Аi
Аn
А1
А2
А1/ Б1
*100%
А2 / Б2
*100%
А2 – А1
= DА
DАi / Б
* 100 %
Аi/ А1
* 100 %
DАi/ DБ
*100%
Пассив
П
Пi
Пm
П1
П2
П1/ Б1
*100%
П2/Б2 *100%
П2 – П1
= DП
D(Пi / Б
* 100)
DПi/ П1 * 100 %
DПi/ DБ *100%
Баланс (Б)
Б1
Б2
100
100
DБ=
Б2-Б1
0
DБ / Б1 *100
100
Приложение 5.
Состояние финансово – хозяйственной деятельности
предприятия за 2002 — 2003гг.
Единица измерения – тыс. руб.
№
Показатели
2002г.
2003г.
1
Объем реализации продукции, услуг
29029
32137
2
Затраты на производство продукции
26489
29377
3
Штрафы и пени за несвоевременные расчеты с кредиторами
1684
984
4
Валовая прибыль
856
1776
5
Управленческие расходы
2001
2104
6
Прибыль (убыток) от хозяйственной деятельности
-1145
-328
Приложение 6.
Затраты на создание и поддержание
организационной системы управления персоналом.
№
Наименование статьи затрат
Стоимость (тыс. руб.)
1
Единовременные затраты на создание
57
2
Текущие затраты на функционирование:
· носители информации и канцтовары-
· затраты на электроэнергию-
· амортизационные отчисления-
· текущий ремонт технических средств-
· основная и дополнительная заработная плата-
· отчисления на социальное страхование-
· почтово- телеграфные расходы-
· накладные расходы-
36
94
169
43
72
25
10
6
Итого
По статьям затрат предприятия
512
продолжение
--PAGE_BREAK--
еще рефераты
Еще работы по государству, праву
Реферат по государству, праву
Преступления должностных лиц
3 Сентября 2013
Реферат по государству, праву
Особенности оформления доверенности
3 Сентября 2013
Реферат по государству, праву
Государственный контроль соблюдения законодательства о защите прав
3 Сентября 2013
Реферат по государству, праву
Поняття ознаки та особливості процесуального становища відповідача в цивільному судочинстві
3 Сентября 2013