Реферат: Види менеджменту і поєднання організаційно-управлінських культур
--PAGE_BREAK--2Два полюси у розвитку видів управління
Урозділі 1диплому було описано магістральну лінію розвитку управління—тенденцію переходу організацій до особистісно-орієнтованого менеджменту.
Для узагальнення вищесказаного утабл. 3протиставляються основні принципи управління при технократичному та особистісно-орієнтованому видах менеджменту.
Слід зазначити, що нова управлінська парадигма — це не тільки заперечення застарілих принципів, але і синтез ряду досягнень різноманітних теорій: людських відносин, поведінкових наук, теорій «Y» та «Z», системного та кількісного підходу, врахування зовнішніх умов («відкритих систем»), стратегічного управління, ситуаційного підходу, менеджменту змін, загального управління якістю (TQM)іт.д.
Система управління, вид менеджменту яскраво проявляють себе у характері управлінських зв'язків. Щоб ще раз продемонструвати особливості особистісно-орієнтованого підходу до управління, проілюструємо це на прикладі вузу (рис.4).
Лінії зв'язків на малюнку не мають стрілок. Це означає, що інформація рухається і в одну, і в іншу сторону. На схемі розкрито тільки лівий елемент кожного рівня.
Особистісно-орієнтований вид менеджменту вимагає переходу до цільового управління.Так, для вузу головне—визначити принципи і цілі вузу, а також його функціональних гілок (проректора, деканату, кафедри). Таким чином, головні зв'язки — це зв'язки через ідею, абстракцію. Зазначені зв'язки зображені штриховою лінією. Важливо, наскільки принципи й цілі організації конвертовані із трудовими цінностями викладача. Це великою мірою залежить від того, наскільки враховано у принципах і цілях організації потреби викладача.
--PAGE_BREAK--Рис
. 5.
Різні фактори, які впливають на корпоративну культуру
організації
Він невпинно проповідував певну систему цінностей: вірність компанії, роботу на благо споживача, нації, усього суспільства, довічну зайнятість, професіоналізм, ініціативу та інноваційну спрямованість діяльності, почуття команди і навіть сім'ї, групові методи роботи, самовдосконалення, такі якості співробітника, як чесність, взаємоповага, згода, підпорядкування старшим. Можна погоджуватися чи не погоджуватися з деякими принципами цієї системи, але не можна не визнати, що К. Мацусіта був не тільки менеджером, але й вихователем своїх співробітників, ідеологом японського менеджменту. Безсумнівно також те, що реалізувати ці принципи К. Мацусіті й іншим японським підприємцям допомогли міцні конфуціанські традиції японського народу.
Показові назви трактатів, написаних К. Мацусітою: «Якою бути людині», «Якою бути промислової компанії», «Яким бути суспільству», «Шлях до світу, щастя та процвітання».
Японський менеджмент не можна вважати особистісно-орієнтованим. Він, скоріше, орієнтований на колектив. У ньому присутні елементи владарювання, ієрархії. Однак у ньому наявні повага до особистості, певною мірою (наскільки це можливо) гармонія між колективом та індивідом. Усі як у сім'ї, але в сім'ї з твердими правилами, де молодші слухають старших. Але ж відомо, що, коли діти виростають і стають особистостями, вони тікають із таких сімей на волю.
Багато методів японського менеджменту з деякою трансформацією були використані американськими фірмами, наприклад,принципи фірми IBMпрактично наслідують принципи японського управління, але пункт 2 звучить так: «Повага до особистості (віра в індивідуалізм)».
Можна думати, що слов'янськими народами з притаманним їм менталітетом не можуть бути однозначно застосовані західні методи менеджменту. Наприклад, характерний для Японії принцип колективізму, незважаючи на його дискредитацію за соціалістичного ладу, все-таки буде мати велике значення для організацій, розташованих у Росії, Україні або Білорусії. Деякі елементи управлінського стилю (наприклад, принцип «рінджи»), які традиційно вважають японськими, використовувалися талановитими радянськими керівниками і будуть використовуватися й у майбутньому.
Відмінність національних культур не така полярна, як для Заходу і Японії, але дуже істотне місце має й у більш вузьких рамках. Так, за віком різняться культури Великобританії, Франції, Німеччині та Італії. У межах Росії, безперечно, відрізняються культури Півночі і Півдня цієї країни, у межах України — Заходу і Сходу, Криму і т.д.
--PAGE_BREAK--Рис.6. Чотири типи організаційних культур за
К. Камероном
і Р. Куінном
<img width=«586» height=«508» src=«ref-1_842999037-23764.coolpic» v:shapes="_x0000_s1038 _x0000_s1039 _x0000_s1040 _x0000_s1041">
Рис. 7. Профілі організаційних культур
(існуючої— суцільна лінія і бажаної— штрихована):
а — однієї з організацій США, б — одного із вузів України
Наприклад, профіль, окреслений суцільною лінією на рис. 7, а, вказує на те, що в організації на15%діє кланова культура, на15% —адхократична, на35% —ринкова і на35% —ієрархічна.
Потім ця ж особа визначає, як буде виглядати профіль кращої організаційної культури, яку потрібно отримати через декілька років (чотирикутник, накреслений штриховою лінією).
Якщо робота виконується групою, передбачається процедура обговорення та узгодження оцінок.
<img width=«603» height=«415» src=«ref-1_843022801-15823.coolpic» v:shapes="_x0000_s1042 _x0000_s1043 _x0000_s1044">
Рис. 8. Профілі організаційних культур однієї із організацій України за оцінками двох співробітників:
а — традиціоналіста, конформіста; б — радикала, нонконформіста.
На наступному етапі визначається, які саме ознаки типу культури слід врахувати на майбутнє, а які ні. Тут випливають певною мірою і недоліки кожного типу культур, які необхідно обмежити. Наприклад, рішення підвищити роль кланової культури не означає включення таких ознак, як розслабленість та безвідповідальність, підвищення ролі адхократичної культури не припускає бездумного ризику і т.д.
Автори показують, що тип культури змінюється за період історії діяльності організації, а також залежно від вимог зовнішнього середовища. Так, часто у момент виникнення організації при створенні нової продукції, технології має місце адхократія, потім клан, потім ієрархія і, нарешті, ринок. В певний момент, коли виникає небезпека морального старіння продукції, знову виникає необхідність посилення елементів адхократії іт.д.
Головна задача—вчасно зорієнтуватися і перебудувати свою культуру.
Інструменти діагностики та зміни організаційної культури, запропонованіК. Камерономта Р. Куінном, корисні, однак із загальнокультурних позицій перед їх застосуванням необхідно розставити деякі акценти. Так, не можна вважати рівноцінними з погляду гуманізму4розглянутих типи культури. Як вже обґрунтовувалося раніше, бюрократія, або, інакше, технократія, адміністративно-командний стиль керівництва передбачають постійний тиск на особистість, це свого роду «прокрустове ложе» для людини. Так само і чистий ринковий підхід передбачає жорстку конкуренцію, певну агресію, може приводити до стресових ситуацій. Людина почуває себе, як на рингу. Тому елементи бюрократії та ринку як типів культур повинні використовуватися лише тією мірою й в тих «дозах», які дозволяють загальнолюдські цінності. З точки зору гуманізму необхідно надавати все більшу перевагу принципам кланової та адхократичної культур, між якими потрібно встановлювати певний баланс. Відхід від бюрократії обумовлений не тільки турботою про людину. Як правило, він необхідний і для покращення ефективності діяльності організації, її більшої результативності.
Хоча про це прямо не говориться, зазначена тенденція міститься в деяких прикладах, наведених в цій книзі (див. рис.7,а). Треба думати, що у нашій країні різниця між існуючою та кращою культурами в більшості випадків буде значною. Так, на рис. 7, б показано профілі існуючої та кращої культур однієї з державних організацій України, як їх розуміють провідні співробітники цієї організації. Вони вважають, що профіль організаційної культури повинен бути суттєво зміщений убік клану, особливо адхократії. Можливості для такого зміщення не завжди будуть сприятливими. Важливою перешкодою буде непідготовленість суспільної свідомості, менталітет нашого народу. Деякі згодні миритися з адміністративно-командною системою, але прагнуть уникнути відповідальності за прийняті рішення, мати малий, але постійний заробіток і т.д.
Потрібно бути готовим до того, що оцінки організаційної культури різними співробітниками фірми, установи будуть суттєво відрізнятися. Для прикладу наведено профілі, побудовані двома співробітниками організації, усереднені профілі для якої були надані раніше на рис. 7, б. Один з них, якого можна назвати традиціоналістом, конформістом, навів згладжену картину організаційної культури і запропонував її невеликі зміни (рис. 8, а). Інший, якого можна назвати радикалом і нонконформістом, навів контрастну картину з констатацією чіткої домінанти одного типу організаційної культури і запропонував її кардинальні зміни (рис. 8, б). Незважаючи на це, головний пропонований напрямок змін залишається загальним: від бюрократії та ієрархії—до адхократії.
--PAGE_BREAK--