Реферат: Методичні основи обчислення собівартості продукції

--PAGE_BREAK--·                        стратегія попередження банкрутства підприємства;
·                        стратегія взаємодії підприємства з ринками;
·                        стратегія зниження трансакційних відрахувань.
Економічна стратегія підприємства орієнтована на зовнішнє і внутрішнє середовище підприємства, тому особлива увага приділяється діагностиці ефективності стратегії підприємства: на скільки правильно вибрана стратегія, наскільки вона відображає мету діяльності підприємства, чи відповідає вона умовам внутрішнього і зовнішнього середовища.
Отже, економічна стратег1я — сукупність взаємопов'язаних і взаємообумовлених складових елементів, об'єднаних єдиною глобальною метою — створення і підтримки високого рівня конкурентних переваг підприємства.
Ефективн1сть стратегії визначається розривом між планом і реальними можливостями підприємства. Це простий, але достатньо ефективний метод анал1зу стратеги підприємства.
Операції аналізу розриву:
·                        визначення пріоритетного показника підприємства, описаного в стратегії;
·                        виявлення реальних можливостей підприємства з точки зору поточного стану середовища і майбутнього стану;
·                        визначення бажаної тенденції змін конкретного показника стратегічного плану;
·                        встановлення різниці між показниками стратегічного плану і можливостями, обумовленими реальним станом підприємства;
·                        розробка спеціальних програм і способів дій, необхідних для ліквідації розриву.
Інший спосіб аналізу розриву — визначення різниці між найбільш оптимальними очікуваннями і найпростішими прогнозами.
Для аналізу розриву корисно розробити профіль підприємства, де всі найбільш важливі характеристики стратегії підприємства оцінюються в балах і заносяться у таблицю.
Методи діагностики стратегічної позиції підприємства
Діагностика фінансово-господарського стану в рамках стратегічного контролінгу містить у собі, насамперед, аналіз стратегічної позиції підприємства на ринку. Для цього застосовують спеціальні методи, найбільш розповсюджені з яких SWOT-аналіз, матриця БКГ, матриця Мак-Кінсі, конкурентний аналіз. Розглянемо кожний з цих методів докладніше.
SWOT-аналіз. Назва SWOT — англійська абревіатура: strengths, weaknesses, opportunites, threats: сильні, слабкі сторони, можливості і небезпеки.
Сильні сторони
Слабкі сторони
Можливості
Небезпеки
SWOT-аналіз оформляється у вигляді матриці.
Очевидні переваги SWOT-аналізу — простота, логічність, зручність сприйняття, тому він широко застосовується на практиці.
Матриця БКГ. Матриця Бостонської консультативної групи (БКГ) дозволяє визначити стратегічну позицію підприємства за кожним напрямом його діяльності, і на основі аналізу цієї позиції вибрати правильну стратегію дій підприємства на ринку та оптимальну стратегію перерозподілу фінансових потоків між різними напрямами діяльності.

<img width=«439» height=«266» src=«dopb172886.zip» v:shapes="_x0000_s1026 _x0000_s1027 _x0000_s1028">Темпи
 «Зірки»
«Дикі кішки»
«Дійні корови»
«Собаки»
росту       Високий
ринку
                Низький
                                                         Висока                 Низька
                                       Відносна частка ринку
Рис. 1. Матриця БГК
«3ірки» — це ідеальний випадок, що об'єднує високі перспективи росту ринку із сильними позиціями підприємства на цьому ринку. «3ірки» варто оберігати і зміцнювати.
«Дійні корови» — випадок, коли підприємство має сильні позиції на зрілому ринку. Ці напрями діяльності приносять підприємству високий стабільний прибуток, хоча росту тут не передбачається. Основна мета підприємства відносно «Дійних корів» — одержання максимального прибутку за короткий період. Капіталовкладення тут обмежуються необхідним мінімумом.
«Собаки» — ситуація, коли слабкі позиції підприємства поєднуються з низькими темпами росту ринку. Такі напрями діяльності безперспективні, а тому в загальному випадку підприємство намагається позбутися «Собак».
«Дикі кішки» — напрям діяльності, де позиції підприємства хибкі, але перспективи розвитку ринку досить привабливі. Їх іноді називають також «знаками питання» чи «важкими дітьми».
Матриця Мак-Кінсі. Розроблена однойменною консультаційною фірмою на замовлення фірми «Дженерал електрик» і являє собою розвиток і узагальнення матриці БКГ. Замість темпу росту ринку тут використовується комплексний показник привабливості ринку, а замість відносної частки ринку — комплексний показник конкурентоспроможності підприємства. Тому на відміну від матриці БКГ матриця Мак-Кінсі має ширшу сферу застосування. У порівнянні з матрицею БКГ у матриці Мак-Кінсі відбитий більш гнучкий підхід до формування стратегії.
Для використання цієї матриці потрібно розрахувати комплексні показники привабливості ринку і конкурентного статусу підприємства.
Комплексний показник привабливості ринку розраховується за формулою:
К = αG + β'P + yO – δΤ,
де G, P, O, Τ — комплексні показники перспектив росту, рентабельності, можливостей, небезпек відповідно;
α, β', y, δ — вагарні коефіцієнти; α + β'+ y + δ =1.
Комплексні показники можливостей і небезпек розраховуються на підставі матриці-SWOT у такий спосіб:
O = ∑oiki   Τ = ∑tjlj
де oi — оцінка, i-ї можливості в балах, ki — значимість (вага) i-ї можливості, tj — оцінка j-ї небезпеки, lj — значимість (вага) j-ї небезпеки.
Розрахунок комплексних показників перспектив росту С і рентабельності Р проводиться аналогічно.
У матриці Мак-Кінсі є як переваги, так і недоліки:
Переваги:
·                        ширша сфера застосування у порівнянні з матрицею БКГ;
·                        детальніший аналіз привабливості ринку та конкурентного статусу підприємства за рахунок збільшення кількості факторів, що оцінюються.
Недоліки:
·                        не враховується можливість активного впливу підприємства на зовнішнє середовище;
·                        припускається, що майбутнє можливо спрогнозувати з достатнім рівнем точності, хоча при високому рівні невизначеності це не завжди можливо;
·                        суб’єктивізм в оцінці показників;
·                        розмитість рекомендацій.
Таким чином, матриця Мак-Кінсі являє собою більш тонкий, але і більш складний інструмент стратегічного контролінгу в порівнянні з матрицею БКГ.
Конкурентний аналіз за Портером. Для аналізу становища підприємства в умовах конкуренції М. Портер запропонував зобразити свого роду «поле сил». На його думку, на будь-яке підприємство впливають п’ять основних сил:
·                        вплив покупців;
·                        вплив постачальників;
·                        можливість появи нових конкурентів;
·                        існування товарів-замінників;
·                        дії конкурентів усередині галузі.
·                         
<img width=«624» height=«186» src=«dopb172887.zip» v:shapes="_x0000_s1029 _x0000_s1030 _x0000_s1031 _x0000_s1032 _x0000_s1033 _x0000_s1034 _x0000_s1035 _x0000_s1036 _x0000_s1037 _x0000_s1038"> 

Проаналізувавши «поле сил», підприємство може вибрати оптимальну стратегію.  Універсальні стратегії:
·                        Диференціація
·                        Фокусування
·                        Зниження витрат
Зміст стратегії зниження витрат — низькі витрати дозволяють знизити ціну. Для здійснення цієї стратегії необхідний великий обсяг виробництва, могутня виробнича база, ефективна технологія, зручний у виготовленні дизайн виробу, чітка організація виробництва, дешева система розподілу.
Стратегія диференціації полягає в тому, щоб випускати унікальну, індивідуалізовану продукцію з урахуванням специфічних вимог кожної групи споживачів і, тим самим, перевести конкуренцію в площину якості і технічних властивостей продукції. Диференціація може також полягати в створенні іміджу марки, особливому після продажному обслуговуванні.
Суть стратегії фокусування — зосередити увагу на одному сегменті ринку, щоб орієнтуватися на специфічні вимоги саме цього сегмента. Як і попередня, ця стратегія також вимагає більш ретельного маркетингового аналізу.
Аналіз «п'яти сил Портера» носить динамічний характер, дозволяє враховувати особливості конкретної ситуації, однак він не дає ніяких конкретних рекомендацій, залишаючи можливість контролеру самому вибрати оптимальну стратегію.
Тому в тих випадках, коли потрібно прийняти негайне рішення зі стратегії підприємства, доцільно використовувати діагностику за слабкими сигналами.
Діагностика за слабкими сигналами
Суть цього методу діагностики полягає в тому, щоб вчасно визначити слабкі сигнали — ранні і неточні ознаки настання кризових ситуацій і вчасно відреагувати на них.
Необхідність діагностики за слабкими сигналами виникає в ситуації, коли рівень нестабільності середовища підприємства надзвичайно високий. Шкала, що дозволяє оцінити рівень нестабільності в балах, представлена. Високому рівню нестабільності відповідає 4-5 балів.
У цілому можна виділити п'ять рівнів поінформованості.
I. Можна бути упевненим тільки в тому, що в зовнішньому середовищі відбулися якісь зміни, але вони ще чітко не визначені.
II. Джерела змін і їхня спрямованість яснішають.
III. Масштаби, область і характер змін набувають конкретних обрисів.
IV. Намічаються шляхи розв'язання проблеми, хоча наслідки прийняття того чи іншого рішення ще неясні.
V. Результати прийнятих рішень з метою усунення небезпеки можна передбачити, і вони стають визначеними.
Таблиця 1
Характеристики
Стадія
Стабільність
Реакція
Передбачення
Дослідження
Творчість
Звичність
подій
Звичні
В рамках
досвіду
Несподівані, але мають
аналогію в минулому
Несподівані
зовсім нові
Темп змін
Повільніше, ніж реакція фірми
Порівняні з реакцією фірми
Швидші, за реакцію фірми
Прогнозованість майбутнього
За аналогією з минулим
Шляхом екстраполяції
Прогнозованість з великими проблемами
Частковий прогноз
Шкала нестабільності (бали)
1
2
3
4
5
Таким чином, для того щоб вчасно реагувати на сигнали. що надходять як ззовні, так і з внутрішнього середовища, у рамках системи контролінгу повинне бути організоване спостереження за великою кількістю параметрів, що характеризують умови життєдіяльності підприємства.
Найбільш доцільним напрямом для організації контролю за параметрами зовнішнього і внутрішнього середовищ є організація моніторингу — безупинного систематичного спостереження за параметрами зовнішнього і внутрішнього середовищ підприємства, збору і аналізу інформації, що надходить.
Моніторинг «виявляє» сильні і слабкі сигнали, що надходять із внутрішнього і зовнішнього середовищ.
Існує два варіанти відповіді на зовнішні обставини:
·                             реакція на основі регулярно здійснюваного планування;
·                             реакція на надзвичайну ситуацію, коли встановлений порядок дії скасовується і для прийняття швидких відповідних заходів створюються «цільові команди».
Вибір методу реакції залежить від швидкості розвитку конкретної ситуації в зовнішньому середовищі і від наявної інформації — рівня поінформованості підприємства.
Отже, при високому рівні нестабільності, коли внутрішня і зовнішня ситуації міняються досить швидко, підприємству бракує часу для своєчасного ухвалення рішення, тобто темпи змін, що відбуваються, набагато вищі, ніж реакція підприємства на ці зміни.
 SHAPE  \* MERGEFORMAT <lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shapetype id="_x0000_t75" coordsize=«21600,21600» o:spt=«75» o:divferrelative=«t» path=«m@4@5l@4@11@9@11@9@5xe» filled=«f» stroked=«f»><path o:extrusionok=«f» gradientshapeok=«t» o:connecttype=«rect»><lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id="_x0000_s1040" type="#_x0000_t75" o:divferrelative=«f»><fill o:detectmouseclick=«t»><path o:extrusionok=«t» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» text=«t»><img width=«636» height=«528» src=«dopb172888.zip» v:shapes="_x0000_s1039 _x0000_s1040 _x0000_s1041 _x0000_s1042 _x0000_s1043 _x0000_s1044 _x0000_s1045 _x0000_s1046 _x0000_s1047 _x0000_s1048 _x0000_s1049 _x0000_s1050 _x0000_s1051 _x0000_s1052 _x0000_s1053 _x0000_s1054 _x0000_s1055 _x0000_s1056 _x0000_s1057 _x0000_s1058 _x0000_s1059 _x0000_s1060 _x0000_s1061 _x0000_s1062 _x0000_s1063"><lock v:ext=«edit» rotation=«t» position=«t»>
Перевага попереджувальної реакції полягає в тому, що вона дозволяє прийняти своєчасні кроки до ліквідації погрози виникнення кризових явищ. Тому діагностика за слабкими сигналами є незамінним інструментом стратегічного контролінгу і широко застосовується в контролінгу інвестиційних проектів.
    продолжение
--PAGE_BREAK--