Реферат: Стратегическое планирование на предприятиях малого бизнеса

--PAGE_BREAK--1.1Процесс планирования


Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация и контроль. На рис. 1.1 показана взаимосвязь этих составляющих, которые являются одинаковыми для стратегического планирования, маркетингового планирования и планирования для любых других целей.

Анализ. Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в ком­пании. Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и избежания угроз. Необходимо провести ана­лиз сильных и слабых сторон организации, выполняемые и возможные для проведения маркетинговые мероприятия с целью определения возможностей, которые они откры­вают. Анализ обеспечивает каждый последующий этап необходимой информацией.

Планирование. На этапе стратегического планирования предприниматель решает, какие действия ему предпринять по отношению к каждому фактору производства. Маркетинговое планирование включает определение маркетинговых стратегий, которые помогут ком­пании в достижении ее общих стратегических целей. В центре внимания данного процесса находится планирование маркетинга, товара или марки.

Реализация. На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в ре­зультате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.

Контроль. Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер  в случае необходимости, для достижения поставленных целей. Анализ предоставляет информацию и оценку, необходимые для других сфер деятельности.
Рис 1.1

<img width=«572» height=«397» src=«ref-1_362971794-8459.coolpic» v:shapes="_x0000_s1030 _x0000_s1031 _x0000_s1032 _x0000_s1033 _x0000_s1034 _x0000_s1035 _x0000_s1036 _x0000_s1039 _x0000_s1040 _x0000_s1041 _x0000_s1042 _x0000_s1048 _x0000_s1055 _x0000_s1057 _x0000_s1058 _x0000_s1059 _x0000_s1061 _x0000_s1062 _x0000_s1063">

























1.2 Стратегическое планирование


Стратегический план включает в себя несколько компонентов: миссия, стратегический аудит, анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, оценка стратегии и выбранных альтернатив. Всё это подкрепляется маркетинговыми планами и в свою очередь их поддерживает.


 1.2.1 Миссия


Предпринимателя, прежде всего, интересует, какую материальную выгоду он извлечет из своей деятельности. Получить прибыль и накопить капитал, достаточный для продолжения своего дела в более широких масштабах, можно только в том случае, если производимая продукция (работы, услуги) пользуется спросом у потребителей. Значит, предпринимателю, менеджеру, прежде всего, следует продумать, каким направлением бизнеса он должен заниматься, т.е. определить предпринимательскую идею.

Предпринимательская идея— основа любого делового начинания. Чтобы она постоянно формировалась у человека, нужно обладать предпринимательскими способностями, иметь необходимые знания о производстве той или иной продукции, о торговле, посреднической и инновационной деятельности в сфере финансов.

Чтобы реализация предпринимательской идеи принесла положительные результаты, необходимо разрабатывать стратегию хозяйственной деятельности, определяющую главные цели, генеральную программу действий с выделением приоритетных проблем и важнейших ресурсов для достижения этих целей.

Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание — это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики.

Целевая функция начинается с установления общей цели предприятия, выражающей причину его существования. В литературе она нередко обозначается такими понятиями как «политика», «философия», «миссия». В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая на что, будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким функциональным важнейшим подсистемам организации, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент. Примеры формулировок миссии:


 

Стратегия фирмы — это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом.

• Продуктово— рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

• Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

• Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

• Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.

• Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

• Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

• Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.

• Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

• Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий — сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

• Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

·   Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.
 
    продолжение
--PAGE_BREAK--1.2.2 Стратегический аудит


 Стратегический аудит  охватывает, сбор  важной информации. Она включает сведения, используемые при разработке конкретных целей, и стратегии бизнеса. Аудит состоит из двух основных частей: внутреннего и внешнего аудита. Внешний аудит, или аудит маркетинговой среды, исследует макросреду и среду задач компании. Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности компании. Он включает все основные операции, которые осуществляются в процессе движения товаров и услуг через организации: материально-техническое снабжение, производство, отправка продукции, продажа, маркетинг и послепродажное обслуживание. Дополнительно к перечисленным процессам, аудит распространяется на так называемую поддерживающую деятельность, от которой зависит основная деятельность компании: заключение контрактов по закупкам, развитие технологий, управление персоналом и инфраструктура организации. Все это находится за рамками традиционной маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всех перечисленных составляющих.

1.2.3 Анализ слабых и сильных сторон.


SWOT-анализ позволяет выявить слабые и слабые стороны организации, возможности и угрозы при проведении стратегического аудита. После проведения аудита накапливается большое количество информации раз­ной степени важности и надежности. SWOT-анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое ко­личество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание.

При составлении этого раздела от предпринимателя требуется определить основные угрозы и возможности, которые ожидают компанию в будущем. Назначение этого раздела — попытаться заранее предугадать события, которые могут оказать влияние на деятель­ность компании. Предпринимателю следует перечислить все угрозы и возможности, которые он только способен вообразить. Так, например, для новатора владеющего технологией производства продук­тов питания для домашних животных можно предложить следующий перечень.

Возможности:

• Экономическая ситуация. Вследствие улучшения экономического положения ожидается рост числа владельцев домашних животных почти во всех слоях на­селения США.

• Демографические изменения. Во-первых, возрастающее число неполных семей, семей, в которых оба родителя занимаются карьерой, и старение нации уси­лят стремление к покупке удобного корма для животных (как консервирован­ного, так и сухого). Во-вторых, растет число пожилых людей, которые держат домашних питомцев для того, чтобы скрасить свое одиночество.

• Рынок. Развитие рынка питания для домашних животных происходит в том же направлении, что и рынок продуктов питания для людей, т.е. наибольшей по­пулярностью пользуется здоровая и готовая к употреблению пища.

• Технология. Исследователи компании разработали технологию производства пи­тания для домашних животных с низким содержанием жира и калорий, но очень питательного и вкусного. Этот товар привлечет большое число сегодняш­них покупателей питания для домашних животных, поскольку многие из них заботятся о здоровье своих питомцев почти так же, как и о своем собственном.

Угрозы:

• Активность конкурентов. Крупная компания только что объявил, что наме­рена представить на рынок новую линию высококачественных продуктов пи­тания для домашних животных, подкрепив это событие массированной рек­ламной кампанией и решительными мерами по стимулированию сбыта.

• Демографические изменения. Возрастающее число неполных семей и семей, в которых оба родителя занимаются бизнесом, возможно приведет к тому, что будут предпочитать, во-первых, питомцев, за которыми нужен меньший уход (кошек, например, а не собак); во-вторых, маленьких питомцев, которые меньше едят.                      

Возможности возникают, когда тенденции изменения среды способствуют исполь­зованию сильных сторон организации. Предпринимателю следует оценить каждую возможность на предмет ее потенциальной привлекательности и вероятности дости­жения успеха. Фирмам редко предоставляются идеальные возможности, которые точно соответствуют их целям и ресурсам. Реализация возможностей сопряжена с риском. При оценке возможностей предприниматель должен решить, оправдывает ли ожи­даемая выгода потенциальный риск. В зависимости от сильных сторон компании одна и та же тенденция развития может быть для компании, как угрозой, так и возможно­стью.

Сильные и слабые стороны в SWOT-анализе вовсе не    предполагают перечисление всех особенностей компании,    а лишь тех, что относятся к ключевым факторам успеха. Слишком долгий список приводит к неясности и расплывчатости и уводит от того, что является действительно важным. Сильные и слабые стороны компании — определения относительные, а не абсолютные. Хорошо быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это станет вашей слабостью.

На примере компании по производству питания для домашних животных мы уви­дели, что баланс SWOTсостоит из несколько частей. Сильные стороны в производст­ве сухого корма совпадают с демографическими тенденциями, и их можно определить как возможности роста. Доступ к технологиям должен помочь при­способиться к изменяющимся вкусам потребителей и законодательной системе.

Однако необходимо больше внимания сосредоточить на слабых сторонах органи­зации. Сокращение нескольких неэффективных продуктовых линий на рынке сырого корма для домашних животных, упрощение марочной структуры и концентрация на нескольких производственных процессах помогут высвободить средства для развития производства сухого корма. Используя ресурсы достаточно эффективны, компания может стать прибыльной и концентрированной.

    продолжение
--PAGE_BREAK--