Реферат: Стратегическое планирование и роль маркетинга

--PAGE_BREAK--Программа составляется после: анализа рыночной среды; изучения требований потребителя к товару; анализа конъюнктуры рынка, его емкости и спроса, цен, их динамики, фирм конкурентов, контрагентов и нейтралов, форм и методов сбыта; оценки ресурсных и сбытовых возможностей Вашей фирмы и уровня ее конкурентоспособности на рынке (сегменте).
На основе этого определяется целевой рынок (сегмент). При этом учитывается доступность информации по данному сегменту.
Программа рассчитывается на 5 и более лет с разбивкой по годам и включает разделы:
I – преамбула (краткое содержание программы и основные выводы);
II – стратегия развития целевого рынка (обзор и прогноз);
III – стильные и слабые стороны работы Вашей фирмы;
IV – цели и задачи;
V – маркетинговая стратегия;
VI – товарная стратегия (разработка и продажа нового товара, ассортимент);
VII —  стратегия формирования и развития каналов товародвижения (организация филиалов, оптовых и розничных магазинов, складов, посредников по сбыту);
VIII – ценовая стратегия (определение уровня и движения цен по каждому товару в зависимости от фаз жизненного цикла);
IX —  стратегия формирования спроса и стимулирования сбыта (план рекламных мер, участие в выставках и ярмарках, рассылки образцов);
X – бюджет реализации программы, оценка ее эффективности и контроль.
Стратегия развития целевого рынка включает следующие показатели: объем и динамика спроса и предложения; экспорт и импорт; уровень и динамика цен; объем производства, товара для данного рынка; степень и интенсивность конкуренции; цели и мотивы покупок товара; требования к качеству товара; объем и характер услуг, предъявляемых потребителями к товару; ориентировочная цена; объем потребления; объем ожидаемых продаж; расчетная рыночная цена предприятия; принятая на рынке система реализации; ожидаемое число покупателей, средний размер одной покупки; тенденции развития данного рынка (сегмента).
III раздел выявляет основные проблемы, требующие решения: оценка престижности фирмы; конкурентные преимущества товара (качество, цена, каналы сбыта, обслуживание); степень обеспеченности ресурсами (научно-техническими, производственными, коммерческими, маркетинговыми, финансовыми, квалификационными); предполагаемый объем и рост операций; объем и динамика капвложений; источники финансирования; средняя рентабельность и норма прибыли; чувствительность конъюнктуры; оценка вероятных рисков (политических, коммерческих, производственных); защита от возможных рисков (страхование, диверсификация рынков).
В IV разделе цели формулируются как в количественном, так и в качественном выражении.
В V разделе указываются: глобальные направления стратегии маркетинга (диверсификация, интернационализация или сегментация предпринимательской деятельности, ритм и темп расширения деловой активности, работа с новым или старым товаром, на новом и старом рынке); стратегия относительно рыночной доли фирмы (наступление, оборона или отступление по каждому товару и сегменту); стратегия в зависимости от спроса (конверсионная, стимулирующая, развивающаяся, ремаркетинговая, синхромаркетинговая, поддерживающая, демаркетинговая, противодействующая).
Раздел VI включает определение основной товарной стратегии (дифференциация, диверсификация, вертикальная интеграция, узкая специализация, а также маркетинговые характеристики товаров по данным: ассортимент продукции; степень новизны товара; фаза жизненного цикла на данном рынке; наличие аналогов и заменителей товара; степень соответствия товара потребителям данного рынка (сегмента); качество товара; требования региона и сбытовой сети к упаковке; технологическая сложность; уровень требований по послепродажному обслуживанию; наличие инфраструктуры для поставок; патентная и юридическая защита товара; издержки на единицу продукции; обеспеченность фирмы ресурсами, сырьем, основными фондами, квалифицированным персоналом; сроки освоения нового ассортимента; известность товарной марки фирмы на данном сегменте.
Раздел VII учитывает: требования к сбыту на данном сегменте; опыт сбыта на данном сегменте; оценка целесообразности услуг посредников, возможность увеличения объемов продаж при помощи посредников; возможность фирмы для создания системы сбыта; практика поставок на рынок; количество потенциальных потребителей; размер единичных заказов; изменчивость и неустойчивость товара с позиции возможностей его хранения; объем сервиса; контроль руководства за сбытом; прогноз решения транспортных вопросов; работа с поставщиками.
В разделе VIII разрабатываются: уровень цены на единицу товара; динамика цен (в зависимости от фаз жизненного цикла); цены конкурентов; степень ценовой и неценовой конкуренции; эластичность спроса (зависимость спроса от цены); степень новизны товара на данном рынке (сегменте); соответствие цены новизне и качеству товара, а также престижу торговой марки, длине канала реализации, типу посредника, характеру рынка (первичный или вторичный), условиям поставки, системе скидок и надбавок.
IX раздел включает: особенности рекламной политики; подбор побудительных мотивов для организации рекламы на данном сегменте (качество, цена, удобство, экономичность); расходы на рекламу; оценку рентабельности рекламной компании; связь рекламных мер с жизненным циклом товара; соответствие рекламы обычаям рынка; определение основных выставок и ярмарок и эффективности этого участия; стимулирование посредников по сбыту; метод выделения финансовых средств на стимулирование сбыта (фиксированного процента, процента от суммы прибыли, от объема продаж прошлого периода или предполагаемого в будущем).
В X разделе предусматривается решение вопросов: общие расходы на маркетинговую деятельность (включая исследования); расходы на составление прогноза, развитие рынка, на изучение возможностей сбыта; расходы на составление программы, на заработную плату работников-маркетологов, на оплату услуг специализированных рекламных организаций; на оплату услуг посредников, на оценку эффективности программы; формы и методы контроля за выполнением плана и программы; расходы на внесение текущих коррективов в программу во время ее реализации и т.д.
Глобальными направлениями маркетинговой стратегии являются
<line id="_x0000_s1026" from=«418.5pt,19.05pt» to=«418.5pt,33.45pt» o:allowincell=«f»><img width=«12» height=«23» src=«dopb82091.zip» v:shapes="_x0000_s1026"><line id="_x0000_s1027" from=«252.9pt,19.05pt» to=«252.9pt,33.45pt» o:allowincell=«f»><img width=«12» height=«23» src=«dopb82091.zip» v:shapes="_x0000_s1027"><line id="_x0000_s1028" from=«80.1pt,19.05pt» to=«80.1pt,33.45pt» o:allowincell=«f»><img width=«12» height=«23» src=«dopb82092.zip» v:shapes="_x0000_s1028">Сегментация
Углубление степени насыщения потребителей товарами
Диверсификация
Освоение производства новых товаров
Интернационализация
Освоение новых рынков Четвертое измерение рыночных действий – ритм (скорость) данных процессов.
Различают векторы расширения деловой активности фирмы:
-         «старый рынок – старый товар»:
предполагает минимум расширения предпринимательской деятельности, когда известный товар продается на неизменном рынке. Рыночная доля увеличивается за счет сокращения издержек производства и обращения, изменения цен, активной рекламы, увеличения частоты потребления товара, новых способов его применения;
-                      «старый рынок – новый товар»:
-                      предполагает расширение предпринимательской активности на прежнем рынке;
-                      «новый рынок – старый товар»:
стратегия расширения границ рынка;
-                      «новый рынок – новый товар»:
стратегия экспансии, или диверсификации, которая требует значительных финансов. Наиболее распространенная стратегия Ф. Колер и М. Потер предлагают стратегии на базе двух концепций планирования маркетинговой деятельности (выборе целевого рынка и стратегического преимущества товара):
1)                 стратегия массового недифференцированного маркетинга (преимущества по издержкам производства). На рынок выходят с одним товаром (например, один вид напитка CocaCola);
2)                 стратегия дифференцированного маркетинга (по товарам), например, японские сливки фирмы «Моринага» – отдельное предложение на каждом сегменте;
3)                 стратегия концентрированного, целевого маркетинга на определенных сегментах для определенных потребителей. Она предполагает низкие цены и уникальное предложение. Эту стратегию выбирают фирмы с ограниченными ресурсами, концентрируюсь на большой доле сегментов, придерживаясь узкой специализации. Это уязвимая и рискованная стратегия.
Зависимость доли на рынке и прибыльность, согласно модели Портера, имеет U- образную форму:
Рис. 1
<line id="_x0000_s1031" from=«72.9pt,34.45pt» to=«72.9pt,250.45pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«2.25pt»><shapetype id="_x0000_t19" coordsize=«21600,21600» o:spt=«19» adj="-5898240,,,21600,21600" path=«wr-21600,,21600,43200,,,21600,21600nfewr-21600,,21600,43200,,,21600,21600l,21600nsxe» filled=«f»><path arrowok=«t» o:extrusionok=«f» gradientshapeok=«t» o:connecttype=«custom» o:connectlocs=«0,0;21600,21600;0,21600»><shape id="_x0000_s1032" type="#_x0000_t19" coordsize=«43200,29569» o:allowincell=«f» adj=«10595270,1418883,21600» path=«wr,,43200,43200,1096,28393,41676,29569nfewr,,43200,43200,1096,28393,41676,29569l21600,21600nsxe» strokeweight=«3pt»><path o:connectlocs=«1096,28393;41676,29569;21600,21600»><shapetype id="_x0000_t202" coordsize=«21600,21600» o:spt=«202» path=«m,l,21600r21600,l21600,xe»><path gradientshapeok=«t» o:connecttype=«rect»><shape id="_x0000_s1033" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1030" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1029" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1034" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><img width=«649» height=«331» src=«dopb82093.zip» v:shapes="_x0000_s1031 _x0000_s1032 _x0000_s1033 _x0000_s1030 _x0000_s1029 _x0000_s1034">  

<shape id="_x0000_s1035" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»>   
<line id="_x0000_s1036" from=«73.35pt,12.55pt» to=«454.95pt,12.55pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«2.25pt»><img width=«514» height=«15» src=«dopb82094.zip» v:shapes="_x0000_s1036">  

Портер, в отличие от Бостонской консультативной группы, считает, что концентрированная стратегия фирмы с небольшой долей рынка в одной нише приносит успех.
В зависимости от доли на рынке, известны следующие типы маркетинговой стратегии:
1)                 атакующая – с целью расширения доли рынка. Оптимальной считается доля с 20 % всех покупателей, приобретающих 80 % товара фирмы. Если доля рынка ниже оптимальной, а также при выпуске нового товара или уходе конкурента фирма выбирает атакующую стратегию; 
2)                 оборонительная (удерживающая) стратегия избирается солидными фирмами на известных для них рынках;
3)                 стратегия отступления – вынужденная стратегия ухода и ликвидации бизнеса;
4)                 стратегия «лазерного луча» – сначала внедриться на доступный рынок, а затем на сложный (внутренний, зарубежный нейтральный – с высокой конкуренцией местных производителей, с высокой конкуренцией национальных фирм).
При подписке рыночной ниши или сегмента используются 2 метода:
1)    Концентрированный («метод муравья»): (рис. 2);
Рис. 2. «Метод муравья»
<line id="_x0000_s1039" from=«72.9pt,42pt» to=«72.9pt,250.8pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«2.25pt»><line id="_x0000_s1049" from=«72.9pt,246.25pt» to=«468.9pt,246.25pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«2.25pt»><line id="_x0000_s1048" from=«72.9pt,210.95pt» to=«116.1pt,210.95pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«1.5pt»><line id="_x0000_s1047" from=«116.1pt,189.7pt» to=«116.1pt,211.3pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«1.5pt»><line id="_x0000_s1046" from=«116.1pt,189.7pt» to=«130.5pt,189.7pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«1.5pt»><line id="_x0000_s1045" from=«130.5pt,154.75pt» to=«130.5pt,190.75pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«1.5pt»><line id="_x0000_s1044" from=«130.5pt,154.75pt» to=«173.7pt,154.75pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«1.5pt»><line id="_x0000_s1043" from=«166.5pt,112.25pt» to=«166.5pt,155.45pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«1.5pt»><line id="_x0000_s1042" from=«166.5pt,112.25pt» to=«303.3pt,112.25pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«1.5pt»><shape id="_x0000_s1040" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1050" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1038" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1041" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1037" o:allowincell=«f» filled=«f»><img width=«676» height=«377» src=«dopb82095.zip» v:shapes="_x0000_s1039 _x0000_s1049 _x0000_s1048 _x0000_s1047 _x0000_s1046 _x0000_s1045 _x0000_s1044 _x0000_s1043 _x0000_s1042 _x0000_s1040 _x0000_s1050 _x0000_s1038 _x0000_s1041 _x0000_s1037">  

2)                 Дисперсный («метод стрекозы») – метод проб и ошибок. Выход сразу на максимально возможное число сегментов, чтобы выбрать более выгодные (рис.3.).
Рис. 3. «Метод стрекозы»
<line id="_x0000_s1052" from=«87.3pt,27.2pt» to=«87.3pt,207.2pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«1.5pt»><line id="_x0000_s1064" from=«87.3pt,203.35pt» to=«468.9pt,203.35pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«1.5pt»><line id="_x0000_s1063" from=«87.3pt,182.1pt» to=«116.1pt,182.1pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«2.25pt»><line id="_x0000_s1062" from=«116.1pt,146.8pt» to=«116.1pt,182.8pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«2.25pt»><line id="_x0000_s1061" from=«116.1pt,146.8pt» to=«159.3pt,146.8pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«2.25pt»><line id="_x0000_s1060" from=«159.3pt,132.75pt» to=«159.3pt,147.15pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«2.25pt»><line id="_x0000_s1059" from=«159.3pt,132.75pt» to=«188.1pt,132.75pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«2.25pt»><line id="_x0000_s1056" from=«188.1pt,69.35pt» to=«188.1pt,134.15pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«2.25pt»><line id="_x0000_s1055" from=«188.1pt,69.35pt» to=«224.1pt,69.35pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«2.25pt»><line id="_x0000_s1054" from=«224.1pt,69.35pt» to=«224.1pt,134.15pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«2.25pt»><line id="_x0000_s1058" from=«224.1pt,132.75pt» to=«310.5pt,132.75pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«2.25pt»><shape id="_x0000_s1053" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1057" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1065" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1051" o:allowincell=«f» filled=«f»><img width=«676» height=«348» src=«dopb82096.zip» v:shapes="_x0000_s1052 _x0000_s1064 _x0000_s1063 _x0000_s1062 _x0000_s1061 _x0000_s1060 _x0000_s1059 _x0000_s1056 _x0000_s1055 _x0000_s1054 _x0000_s1058 _x0000_s1053 _x0000_s1057 _x0000_s1065 _x0000_s1051">  

В зависимости от состояния рыночного спроса выбирается:
1)          стратегия конверсионного маркетинга: заключается в изменении отрицательного отношения потребителя к товару;
2)          стратегия креативного, разрабатывающего маркетинга; заключается в создании спроса;
3)          стратегия стимулирующего маркетинга – оживление низкого спроса;
4)          стратегия ремаркетинга-восстановление – снижающегося спроса;
5)          стратегия синхромаркетинга – стабилизация спроса;
6)          стратегия поддерживающего маркетинга – поддержание оптимального, существующего уровня спроса;
7)          стратегия демаркетинга – снижение чрезмерного спроса, перекрывающего предложение (повышение цен, снижение уровня сервиса);
8)          стратегия противодействующего маркетинга – ликвидировать иррациональный спрос (с точки зрения правовой, общественной, здравоохранительной).
Стратегия маркетинга сочетает деятельность по формированию спроса с деятельностью по подавлению конкурентов. Стратегии в отношении продукта:
1)                 горизонтальная – новый товар является продолжением выпускаемого;
2)                 концентрическая – поиск новых товаров, созвучных производящимися;
3)                 конгломератная – выпуск нового товара, связанного с производимым.
Стратегии меняются за счет переориентации рынка, новых методов конкурентной борьбы.
4.     Стратегические бизнес-единицы
Деятельность большинства компаний осуществляется в рамках нескольких отраслей. Нередко компании определяют свой бизнес в терминах продукции: они заняты «производством автомобилей» или «изготовлением логарифмических линеек». Бизнес есть процесс, направленный на удовлетворение клиента, а не просто на производство продукции. Продукция «приходит и уходит», но основные потребности покупателей и группы потребителей остаются неизменными. Компании, выпускающей телеги, после появления на рынке автомобилей придается ликвидировать свой бизнес, если, конечно, она не перейдет на выпуск «повозок» с двигателем внутреннего сгорания. Каждая компания может переопределить бизнес в терминах потребностей, а не в терминах продукции.  В табл. 4.1. приведено несколько примеров.
Таблица 4.1
.
Продукто- и рыночно-ориентированные определения бизнеса компании Компания Продукция Рыночное определение Missouri – Pacific Railroad Мы управляем железной дорогой
Мы перевозим людей и товары
Xerox Мы производим копировальное оборудование
Мы помогаем повысить производительность труда в офисах
Standard Oil Мы продаем бензин
Мы поставляем энергию
Columbia Pictures Мы делаем фильмы
Мы работаем на рынке развлечений
Encyclopedia Britannica Мы продаем энциклопедии
Мы распространяем информацию
Carrier Мы изготавливаем кондиционеры и обогреватели
Мы помогаем управлять климатом в доме
Следует избегать чрезмерно узких или слишком широких рыночно ориентированных определений. Рассмотрим, к примеру, производство грифелей для карандашей. Если компания считает, что она работает на рынке информационных систем, правомерен вопрос: «А почему бы в таком случае не заняться производством компьютеров?» Наиболее широкий взгляд на бизнес такой компании – обеспечение коммуникационной деятельности, но для компании по производству карандашных грифелей это, пожалуй, слишком.
Многие компании рассматривают свою продукцию в терминах ее назначения, вместо того чтобы просто определить, что она собой представляет. Например, BMW называет себя «компанией, обеспечивающей транспортом», а не «производителем автомобилей». BMW определяет свой бизнес как выпуск автомобилей, мотоциклов, систем управления дорожным движением и автоматической обработки информации. Данное определение не позволяет компании заняться самым популярным направлением современного автобизнеса – прокатом автомобилей.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Бизнес может быть определен в терминах групп потребителей, нужд потребителей и технологии. Рассмотрим, например, небольшую компанию, которая определяет свой бизнес как конструирование осветительных систем для телевизионных студий. Потребители ее продукции – телестудии; нужды потребителей –освещение; технология – лампы накаливания. Компания может расширить сферу деятельности и заняться, например, разработкой освещения для других групп потребителей: частных домовладельцев, заводов и офисов. Она имеет возможность предоставить телестудиям другие виды услуг: отопление, вентиляцию или кондиционирование воздуха. А почему бы ей не попробовать другие осветительные технологии – с использованием инфракрасного или ультрафиолетового света?
Крупные компании, как правило, управляют разнообразными направлениями бизнеса, каждое их которых требует определенной стратегии. В компании Jeneral Elektrik, 49 стратегических бизнес-единиц (СБЕ). К признакам СБЕ относятся:
-                      единство сферы деятельности (возможно несколько взаимосвязанных направлений), планирование которых осуществляется независимо от всей компании;
-                      наличие конкурентов;
-                      ответственность менеджера СБЕ за осуществление стратегического планирования и получение прибыли; он контролирует большинство факторов, влияющих на уровень прибыли.
Цель организации стратегических бизнес-единиц – разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования. Менеджерам высшего звена компании прекрасно известно, что ее бизнес-портфель включает определенное количество «вчера это было актуально» и «очередь этого придет завтра». Но руководство компании не может полагаться исключительно на свои впечатления в интуицию; необходима классификация различных направлений деятельности по потенциалу прибыльности.
Планы компании относительно существующего бизнеса позволяют спрогнозировать показатели объема продаж доходов, которые зачастую не удовлетворяют менеджеров корпораций. Допустим, что в процессе стратегического планирования возникло несоответствие между контрольными показателями деятельности компании и прогнозируемыми. Устранить разрыв можно с помощью приобретения нового бизнеса либо принятием решения о создании  новой СБЕ. Стратегический разрыв, возникший у крупного производителя аудиокассет Musical (название компании изменено ), представлен на рис. 4.1. Нижняя кривая показывает прогноз уровня продаж на ближайшие десять лет, она основывается на текущем бизнес-портфеле компании. Верхняя кривая – запланированный на тот же период уровень продаж. Очевидно, что нынешнее состояние бизнеса не позволяет компании развиваться запланированными темпами.
Рис. 4.1. Стратегический разрыв
<rect id="_x0000_s1067" o:allowincell=«f» strokeweight=«1.5pt»><shape id="_x0000_s1068" type="#_x0000_t19" o:allowincell=«f» strokeweight=«2.25pt»><shape id="_x0000_s1069" type="#_x0000_t19" coordsize=«21262,21600» o:allowincell=«f» adj="-5878308,-665292" path=«wr-21600,,21600,43200,115,,21262,17793nfewr-21600,,21600,43200,115,,21262,17793l,21600nsxe» strokeweight=«2.25pt»><path o:connectlocs=«115,0;21262,17793;0,21600»><shape id="_x0000_s1070" type="#_x0000_t19" coordsize=«21368,21582» o:allowincell=«f» adj="-5743058,-550386,,21582" path=«wr-21600,-18,21600,43182,892,,21368,18427nfewr-21600,-18,21600,43182,892,,21368,18427l,21582nsxe» strokeweight=«2.25pt»><path o:connectlocs=«892,0;21368,18427;0,21582»><shape id="_x0000_s1071" type="#_x0000_t19" coordsize=«21587,21600» o:allowincell=«f» adj=",-128915" path=«wr-21600,,21600,43200,,,21587,20859nfewr-21600,,21600,43200,,,21587,20859l,21600nsxe» strokeweight=«2.25pt»><path o:connectlocs=«0,0;21587,20859;0,21600»><line id="_x0000_s1073" from=«195.3pt,162.95pt» to=«195.3pt,177.35pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1072" from=«339.3pt,162.95pt» to=«339.3pt,177.35pt» o:allowincell=«f»><shapetype id="_x0000_t88" coordsize=«21600,21600» o:spt=«88» adj=«1800,10800» path=«m,qx10800@0l10800@2qy21600@11,10800@3l10800@1qy,21600e» filled=«f»><path arrowok=«t» o:connecttype=«custom» o:connectlocs=«0,0;21600,@11;0,21600» textboxrect=«0,@4,7637,@5»><shape id="_x0000_s1066" type="#_x0000_t88" o:allowincell=«f» strokeweight=«1pt»><img width=«408» height=«243» src=«dopb82097.zip» v:shapes="_x0000_s1067 _x0000_s1068 _x0000_s1069 _x0000_s1070 _x0000_s1071 _x0000_s1073 _x0000_s1072"> <img width=«60» height=«175» src=«dopb82098.zip» v:shapes="_x0000_s1066">  

Возможно ли устранить этот разрыв? Мы можем предложить три варианта его ликвидации. Первый – определить возможности будущего роста текущего бизнес- портфеля компании (возможности интенсивного роста). Второй -  начать поиск вариантов создания или приобретения бизнеса, связанного с актуальными направлениями деятельности компании (возможности интеграционного роста). Третий -  поглощение перспективного производства, направление деятельности которого не связано с текущим бизнесом компании (возможности диверсификационного роста). Важнейшие методы реализации различных типов роста бизнеса компании приведены в таблице 4.2.
Таблица 4.2.
Важнейшие методы реализации возможностей роста
Интенсивный рост
Интеграционный рост
Диверсификационный рост
Проникновение на рынок
Обратная интеграция
Концентрическая диверсификация
Развитие рынка
Прогрессивная интеграция
Горизонтальная диверсификация

5.     Интенсивный рост
Менеджеры корпорации прежде всего должны рассмотреть возможности развития текущего бизнес-портфеля компании. Действенная схема определения новых возможностей интенсивного роста компании – матрица продукта расширение рынка (рис. 5.1.) – была предложена И. Ансоффом. Компания решает, способна ли она расширить принадлежащий ей сегмент рынка (стратегия проникновения на рынок).
Рис. 5.7. Стратегии интенсивного роста: матрица продукт/ расширение рынка И. Ансоффа.
<shape id="_x0000_s1077" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1076" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1075" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1074" o:allowincell=«f» filled=«f»><img width=«655» height=«214» src=«dopb82099.zip» v:shapes="_x0000_s1077 _x0000_s1076 _x0000_s1075 _x0000_s1074">  

1. Стратегия проникновения на рынок
3. Стратегия создания новой продукции
<shape id="_x0000_s1078" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»>  2. Стратегия поисков новых рынков
Стратегия диверсификации
Затем рассматривается вопрос о поиске или формировании новых рынков выпускаемой продукции (стратегия формирования рынка). И, наконец, компания оценивает возможность разработки новой, потенциально интересной продукции для имеющихся рынков. В последствии появляется возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков – стратегия диверсификации. Каким образом компания Musicale может использовать эти основные стратегии интенсивного роста для увеличения объема продаж?
Известны три основных метода расширения рыночного сегмента компании. Во-первых, потребители продукции Musicale под влиянием рекламы могут увеличить объем покупок, особенно те из них, кто приобретал аудиокассеты от случая к случаю. Возможно, эффективными окажется разъяснение потребителям преимуществ кассет при записи музыки или речи. Во- вторых, компания имеет возможность «перехватить» клиентуру конкурентов, если обнаружит серьезные недостатки в выпускаемой ими продукции или маркетинговых программах. И в-третьих, компания могла бы привлечь новых потребителей, которые пока не пользуются магнитофонами или плеерами. Данный ход особенно эффективен, если число таких людей значительно.
Как осуществляется поиск новых рынков, которые востребовали бы выпускаемую компанией продукцию? Во-первых, Musicale может попробовать определить группы потенциальных потребителей в регионах, где продаются ее аудиокассеты. Если ее основной потребитель – население, компании следует попытаться выйти на рынок предприятий. Во-вторых, почему бы Musicale не создать дополнительные каналы распределения? если компания продавала кассеты только через дистрибьюторов, она могла бы перейти на прямые связи с розничной торговлей. В-третьих, если Musicale реализовывала продукцию исключительно в США, она может начать поставки кассет в Западную Европу.
В дополнение к стратегиям поиска и проникновения на рынки менеджеры должны рассмотреть перспективы разработки новой продукции. Конструкторы Musicale могли бы создать новые типы кассет, например долгоиграющие или подающие звуковые сигналы при остановке. Или начать выпуск кассет разного уровня качества, например, повышенного для любителей изысканной музыки и более низкого для массового рынка. Стоило бы поразмыслить над развитием альтернативных технологий звукозаписи, таких, как производство компакт-дисков или аудиокассет для цифровой записи.
Анализ перспективных стратегий интенсивного роста позволяет выбрать несколько путей развития компании. Если же возможности интенсивного роста ограничены, менеджмент компании переключается на исследование потенциала интеграционного роста.
6.     Интеграционный рост
Нередко положение дел в компании изменяется при обращении к обратной, прогрессивной или горизонтальной интеграции. Если компания Musicale приобретет предприятия одного или нескольких поставщиков (например производителей пластмассы), она получит возможность контролировать их деятельность или получать более высокие доходы (обратная интеграция). Наконец, Musical может «захватить» предприятия одного или нескольких конкурентов при условии, что ее маневры не противоречат национальному законодательству (горизонтальная интеграция). Исследуя варианты интеграции, компания может обнаружить дополнительные источники увеличения объема продаж на период в ближайшие 10 лет. Однако если и они не обеспечивают планируемого объема продаж, придется обратиться к возможностям диверсификации.
7.     Диверсификационный рост
Диверсификация имеет смысл в случае, когда менеджмент уверен в прекрасных перспективах роста бизнеса, который пока отсутствует в производственном портфеле компании. Имеются в виду высокопривлекательные отрасли для достижения успеха, в которых необходимы основные деловые способности, которыми как раз и обладает компания. Известны три основных типа диверсификации. Во-первых, компания может принять решение о начале выпуска новой продукции, которая соответствует технологическим и/или маркетинговым ресурсам существующих производственных линий, даже если она ориентирована на другие группы потребителей (стратегия концентрической диверсификации). Например, Musicale может начать производство дискет для компьютеров, так как используемая технология имеет много общего с технологией изготовления аудио кассет. Во-вторых, возможен поиск новой продукции, предназначенной для клиентов компании, даже если она технологически не связана с существующими производственными линиями (стратегия горизонтальной диверсификации). Musicale, в частности, могла бы производить подставки для кассет, несмотря на то, что их выпуск основан на использовании других технологических процессов. В-третьих, которая может остановиться на новой сфере деятельности, которая не связана ни с существующей технологией, ни с продукцией компании и не относится к ее рынку (стратегия конгломератной диверсификации). Возможно, компанию Musicale факсимильных аппаратов, франчайзинг или торговля диетическими продуктами.
8.     Сокращение неперспективных производств
Реализация стратегического плана предполагает не только развитие новых сфер деятельности, но и осторожную ликвидацию неперспективных производств с тем, чтобы высвободить необходимые ресурсы и снизить расходы компании. Тем более что хронически «хромающий» бизнес требует непропорционально большого внимания со стороны менеджеров. Необходимость концентрации менеджеров на возможностях роста предприятий не так давно привела к возникновению волны сворачивания направлений деятельности самых разных компаний, с использованием стратегии сокращения неперспективных производств, уборки «урожая» и ликвидации. Две последние мы обсуждали при рассмотрении вопроса о матрице БКГ. Цель сокращения – устранение «отмерших» или «умирающих»[2] направлений в целях повышения эффективности бизнеса. Так, менеджер по маркетингу лечебного учреждения может обнаружить, что в списке предлагаемых больницей услуг значительная часть не пользуется особым спросом, например, дневная программа по уходу за взрослыми, специальное ожоговое отделение и т.д. Стратегический план каждой компании обычно предполагает необходимость прекращения производства определенных продуктов, услуг, уход с неперспективных рынков или отказ от обслуживания определенных групп клиентов.
9.     Стратегическое планирование бизнеса
Мы рассмотрели проблемы стратегического планирования на уровне корпорации и переходим к анализу задач менеджеров СБЕ. Процесс стратегического планирования СБЕ включает в себя восемь этапов (рис. 9.1.).
                                                 Рис. 9.1. Процесс стратегического планирования
<roundrect id="_x0000_s1081" arcsize=«10923f» o:allowincell=«f» strokeweight=«2.25pt»><roundrect id="_x0000_s1091" arcsize=«10923f» o:allowincell=«f» strokeweight=«2.25pt»><roundrect id="_x0000_s1089" arcsize=«10923f» o:allowincell=«f» strokeweight=«2.25pt»><roundrect id="_x0000_s1096" arcsize=«10923f» o:allowincell=«f» strokeweight=«2.25pt»><roundrect id="_x0000_s1100" arcsize=«10923f» o:allowincell=«f» strokeweight=«2.25pt»><roundrect id="_x0000_s1103" arcsize=«10923f» o:allowincell=«f» strokeweight=«2.25pt»><roundrect id="_x0000_s1106" arcsize=«10923f» o:allowincell=«f» strokeweight=«2.25pt»><roundrect id="_x0000_s1110" arcsize=«10923f» o:allowincell=«f» strokeweight=«2.25pt»><shape id="_x0000_s1080" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1090" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1088" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1099" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1102" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1104" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1108" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1109" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1085" from=«15.3pt,42.45pt» to=«15.3pt,409.65pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«1.5pt»><line id="_x0000_s1084" from=«15.3pt,42.45pt» to=«173.7pt,42.45pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«1.5pt»><line id="_x0000_s1092" from=«15.3pt,141.15pt» to=«65.7pt,141.15pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«1.5pt»><line id="_x0000_s1111" from=«15.3pt,402.4pt» to=«173.7pt,402.4pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«1.5pt»><line id="_x0000_s1107" from=«15.3pt,346.2pt» to=«173.7pt,346.2pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«1.5pt»><line id="_x0000_s1105" from=«15.3pt,296.85pt» to=«173.7pt,296.85pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«1.5pt»><line id="_x0000_s1101" from=«15.3pt,233.4pt» to=«173.7pt,233.4pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«1.5pt»><line id="_x0000_s1098" from=«15.3pt,183.3pt» to=«173.7pt,183.3pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«1.5pt»><line id="_x0000_s1086" from=«137.7pt,56.5pt» to=«173.7pt,56.5pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«1.5pt»><line id="_x0000_s1087" from=«137.7pt,63.35pt» to=«137.7pt,99.35pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«1.5pt»><line id="_x0000_s1083" from=«353.7pt,42.45pt» to=«411.3pt,42.45pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«1.5pt»><line id="_x0000_s1082" from=«411.3pt,42.45pt» to=«411.3pt,100.05pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«1.5pt»><line id="_x0000_s1094" from=«432.9pt,155.2pt» to=«432.9pt,184pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«1.5pt»><line id="_x0000_s1097" from=«368.1pt,183.3pt» to=«432.9pt,183.3pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«1.5pt»><line id="_x0000_s1093" from=«123.3pt,155.2pt» to=«123.3pt,169.6pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«1.5pt»><line id="_x0000_s1095" from=«123.3pt,169.25pt» to=«173.7pt,176.45pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«1.5pt»><rect id="_x0000_s1079" o:allowincell=«f» filled=«f»><img width=«655» height=«597» src=«dopb82100.zip» v:shapes="_x0000_s1081 _x0000_s1091 _x0000_s1089 _x0000_s1096 _x0000_s1100 _x0000_s1103 _x0000_s1106 _x0000_s1110 _x0000_s1080 _x0000_s1090 _x0000_s1088 _x0000_s1099 _x0000_s1102 _x0000_s1104 _x0000_s1108 _x0000_s1109 _x0000_s1085 _x0000_s1084 _x0000_s1092 _x0000_s1111 _x0000_s1107 _x0000_s1105 _x0000_s1101 _x0000_s1098 _x0000_s1086 _x0000_s1087 _x0000_s1083 _x0000_s1082 _x0000_s1094 _x0000_s1097 _x0000_s1093 _x0000_s1095 _x0000_s1079"> 

Каждая СБЕ должна определить свою особую бизнес –миссию, отличную от более широких задач компании. Так, описанная выше компания – производитель осветительных приборов для телестудий – определяет бизнес-миссию следующим образом: «Компания стремится к сотрудничеству с наиболее известными телестудиями, рассчитывая в перспективе превратиться в привилегированного поставщика наиболее совершенного и надежного осветительного оборудования». Обратите внимание, что достижение данной цели никак не подразумевает участия в ценовой конкуренции с другими производителями или планов по диверсификации производства.
Формулирование миссии подразделения позволяет менеджеру приступить к анализу состояния окружающей среды бизнес-среды. Например, компания, производящая осветительные приборы для телестудий, должна сопоставить показатели роста ряда телестудий, потенциальных покупателей ее продукции, определить основных конкурентов, взять на заметку новые достижения в области технологии, новые законы, постановления и стандарты, которые могут повлиять на характеристики оборудования и маркетинг, проанализировать свое финансовое положение и состояние каналов распределения осветительного  оборудования. Обобщая сказанное, СБЕ должна постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические, экономические, технологические, политические, юридические, социальные, культурные), а также значимые моменты микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на возможности получения прибыли. Обнаружить новые тенденции макро- и микросреды и происходящие в них изменения позволяет создание маркетинговой информационной системы.
Основная цель исследования окружающей среды бизнес-среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей.
Маркетинговая возможность – область покупательских нужд, удовлетворение которых составляет основу прибыли компании.
Возможности компании классифицируются в соответствии с их привлекательностью и вероятностью успеха. Успех компании зависит не только от соответствия ее деловых возможностей основным требованиям целевого рынка, но и от того, превосходят ли они потенциал конкурентов. Сами по себе основные деловые способности компании не являются конкурентным преимуществом. Наиболее эффективно функционирует та компания, которая способна создать и постоянно воспроизводить максимальную ценность продукта для потребителя.
В матрице возможностей (рис. 9.2., а), в верхнем левом квадранте (1) представлены наиболее перспективные рыночные возможности компании, производящей осветительное оборудование для телестудий. Возможности, представленные в нижнем правом квадранте (4), незначительны и даже не рассматриваются. Возможности, представленные в верхнем правом (2) и нижнем левом квадрантах (3), должны быть тщательно проанализированы на случай, если через какое-то время их привлекательность и вероятность успеха увеличится.
Угрозы со стороны окружающей бизнес-среды – негативное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которые в отсутствии защитных маркетинговых мероприятий приводят к сокращению объемов продаж и снижению доходов компании.
Рис. 9.2. Матрицы возможностей и угроз
а) Матрица возможностей
Вероятность успеха
<roundrect id="_x0000_s1118" arcsize=«10923f» o:allowincell=«f» strokeweight=«2.25pt»><line id="_x0000_s1117" from=«310.5pt,58.9pt» to=«310.5pt,152.5pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«2.25pt»><line id="_x0000_s1123" from=«202.5pt,108.05pt» to=«425.7pt,108.05pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«2.25pt»><shape id="_x0000_s1122" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1121" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1115" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1119" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1114" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1113" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1116" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1120" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1112" o:allowincell=«f» filled=«f» strokeweight=«2.25pt»><img width=«570» height=«215» src=«dopb82101.zip» v:shapes="_x0000_s1118 _x0000_s1117 _x0000_s1123 _x0000_s1122 _x0000_s1121 _x0000_s1115 _x0000_s1119 _x0000_s1114 _x0000_s1113 _x0000_s1116 _x0000_s1120 _x0000_s1112">  

Возможности
1.                   Компания начинает производство более мощных осветительных систем.
    продолжение
--PAGE_BREAK--