Реферат: Организационная структура управления маркетингом

--PAGE_BREAK--для крупного предприятия
<oval id="_x0000_s1026" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1033" from=«243.1pt,69pt» to=«243.1pt,83.1pt» o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1028" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1027" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1029" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1043" from=«93.5pt,325.25pt» to=«392.7pt,325.25pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1040" from=«243.1pt,292.25pt» to=«243.1pt,360.35pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1042" from=«93.5pt,325.25pt» to=«93.5pt,361.25pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1041" from=«392.7pt,325.25pt» to=«392.7pt,361.25pt» o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1034" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1031" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1030" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1032" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1036" from=«93.5pt,167.3pt» to=«392.7pt,167.3pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1039" from=«93.5pt,167.3pt» to=«93.5pt,199.4pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1038" from=«243.1pt,167.3pt» to=«243.1pt,199.4pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1037" from=«392.7pt,167.3pt» to=«392.7pt,199.4pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1035" from=«243.1pt,148.85pt» to=«243.1pt,170.75pt» o:allowincell=«f»><img width=«288» height=«106» src=«dopb14600.zip» v:shapes="_x0000_s1026 _x0000_s1033"> <img width=«574» height=«267» src=«dopb14601.zip» v:shapes="_x0000_s1034 _x0000_s1031 _x0000_s1030 _x0000_s1032 _x0000_s1036 _x0000_s1039 _x0000_s1038 _x0000_s1037 _x0000_s1035"> <img width=«549» height=«172» src=«dopb14602.zip» v:shapes="_x0000_s1028 _x0000_s1027 _x0000_s1029 _x0000_s1043 _x0000_s1040 _x0000_s1042 _x0000_s1041">  

Рис. 1<line id="_x0000_s1044" from=«243.1pt,255.6pt» to=«243.1pt,372.6pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«158» src=«dopb14603.zip» v:shapes="_x0000_s1044">
Для крупных предприятий (схема на рис. 1) рекомендовалась ввести должность заместителя генерального ди­ректора по маркетингу, которому подчиняется управление маркетинга, сбыты и технического обслуживания выпускаемой продукции. В состав управления входят отдел технического (гарантийного) обслуживания выпускаемой продук­ции, отдел конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции (маркетинга) и отдел сбыта. В структуре отдела маркетинга предусмотрены три бюро:
§  прогнозирования и планирования маркетинга;
§  изучения рынка сбыта и опроса;
§  рекламы.
Для средних предприятий рекомендовалось вместо управления маркетинга создавать отдел конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции (маркетинга)(рис.2).
Организационная структура управления службой маркетинга
для среднего предприятия<rect id="_x0000_s1045" o:allowincell=«f»><img width=«150» height=«97» src=«dopb14604.zip» alt=«Подпись: Бюро рекламы» v:shapes="_x0000_s1045"><rect id="_x0000_s1057" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1054" from=«392.7pt,156.9pt» to=«392.7pt,182.5pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1060" from=«93.5pt,315.3pt» to=«93.5pt,340.9pt» o:allowincell=«f»><oval id="_x0000_s1052" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1055" from=«243.1pt,146.5pt» to=«243.1pt,182.5pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1053" from=«243.1pt,125.65pt» to=«243.1pt,161.65pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1059" from=«392.7pt,315.3pt» to=«392.7pt,340.9pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1058" from=«243.1pt,276.55pt» to=«243.1pt,339.55pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1056" from=«93.5pt,156.9pt» to=«93.5pt,182.5pt» o:allowincell=«f»><img width=«312» height=«162» src=«dopb14605.zip» v:shapes="_x0000_s1052 _x0000_s1055 _x0000_s1053"> <img width=«12» height=«37» src=«dopb14606.zip» v:shapes="_x0000_s1056"> <img width=«12» height=«37» src=«dopb14606.zip» v:shapes="_x0000_s1054"> <img width=«175» height=«121» src=«dopb14607.zip» alt=«Подпись: Отдел технического (гарантийного) обслуживания выпускаемой продукции» v:shapes="_x0000_s1057"> <img width=«12» height=«87» src=«dopb14608.zip» v:shapes="_x0000_s1058"> <img width=«12» height=«38» src=«dopb14609.zip» v:shapes="_x0000_s1060"> <img width=«12» height=«38» src=«dopb14609.zip» v:shapes="_x0000_s1059"> <rect id="_x0000_s1046" o:allowincell=«f»><img width=«163» height=«97» src=«dopb14610.zip» alt=«Подпись: Бюро изучения спросаи рынка сбыта» v:shapes="_x0000_s1046"><rect id="_x0000_s1047" o:allowincell=«f»><img width=«162» height=«97» src=«dopb14611.zip» alt=«Подпись: Бюро прогнозированияи планирования маркетинга» v:shapes="_x0000_s1047"><line id="_x0000_s1048" from=«93.5pt,305.4pt» to=«392.7pt,305.4pt» o:allowincell=«f»><img width=«401» height=«2» src=«dopb14612.zip» v:shapes="_x0000_s1048"><line id="_x0000_s1049" from=«93.5pt,152.4pt» to=«392.7pt,152.4pt» o:allowincell=«f»><img width=«401» height=«2» src=«dopb14612.zip» v:shapes="_x0000_s1049"><rect id="_x0000_s1050" o:allowincell=«f»><img width=«163» height=«121» src=«dopb14613.zip» alt=«Подпись: Отдел маркетинга» v:shapes="_x0000_s1050"><rect id="_x0000_s1051" o:allowincell=«f»><img width=«162» height=«121» src=«dopb14614.zip» alt=«Подпись: Отдел сбыта» v:shapes="_x0000_s1051">

Рис. <line id="_x0000_s1061" from=«243.1pt,255.6pt» to=«243.1pt,372.6pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«158» src=«dopb14603.zip» v:shapes="_x0000_s1061">2
Для небольших предприятий была рекомендована другая структура службы, подчинен­ная заместителю директора по коммерческим вопросам. В состав службы рекомендуется ввести: отделы материально-тех­нического снабжения, внешней кооперации и комплектации, сбыта и бюро конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции (маркетинга) (рис.3). Отдел технического (гарантийного) обслуживания выпускаемой продукции в этом случае находится в составе служба главного инженера.
Организационная структура управления службой маркетинга
для малого предприятия
<oval id="_x0000_s1062" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1068" from=«74.8pt,98.5pt» to=«411.4pt,98.5pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1063" from=«243.1pt,67.2pt» to=«243.1pt,97.6pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1067" from=«74.8pt,98.5pt» to=«74.8pt,125.5pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1066" from=«187pt,98.5pt» to=«187pt,125.5pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1065" from=«299.2pt,98.5pt» to=«299.2pt,125.5pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1064" from=«411.4pt,98.5pt» to=«411.4pt,125.5pt» o:allowincell=«f»><img width=«461» height=«166» src=«dopb14615.zip» v:shapes="_x0000_s1062 _x0000_s1068 _x0000_s1063 _x0000_s1067 _x0000_s1066 _x0000_s1065 _x0000_s1064">  
<rect id="_x0000_s1070" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1072" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1071" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1069" o:allowincell=«f»><img width=«138» height=«109» src=«dopb14616.zip» alt=«Подпись: Отдел материально-технического снабжения» v:shapes="_x0000_s1071"> <img width=«138» height=«109» src=«dopb14617.zip» alt=«Подпись: Отдел внешней кооперации и комплектации» v:shapes="_x0000_s1072"> <img width=«137» height=«109» src=«dopb14618.zip» alt=«Подпись: Отдел маркетинга» v:shapes="_x0000_s1070"> <img width=«125» height=«109» src=«dopb14619.zip» alt=«Подпись: Отдел сбыта» v:shapes="_x0000_s1069">  

Рис. 3
Каждое объединение и предприятие, ориентируясь на приведенные рекомендации, а также с учетом специфики своего производства и наличного кадрового состава могло утвердить структуру управления маркетинговой службой.
2. Современная организационная структура управления маркетингом
2.1. Организационная структура маркетинговых служб Маркетинговые службы могут представлять собой два уровня управления: центральные маркетинговые службы и оперативные отделы.
  В общем аппарате управления фирмой центральные маркетинговые службы  — координирующие, планирующие и контролирующие органы стратегии производственно- сбытового управления. При этом большинство оперативных вопросов по реализации комплексной рыночной и товарной политики решается на низовом уровне — непосредственными производителями конкретного товара.
  Структура маркетинговых служб разнообразна и будет более подробно проиллюстрирована в главе 3 данной работы). Однако, прослеживая системы линейных и функциональных связей можно выделить следующие основные типы:
1.     по функциям маркетинговой деятельности;
2.     по продукту;
3.     по регионам;
4.     по группам потребителей;
5.     матричная.
  1. В организациях функциональных маркетинговых подразделений каждый отдел или сектор разрабатывает одну или ряд определенных функций маркетинговой деятельности (отдел изучения рынка, отдел рекламы и стимулирования сбыта, отдел каналов товародвижения и т. д.). Такую структуру обычно имеют маркетинговые службы небольших фирм, работающих с узким товарным ассортиментом, на небольшом числе рынков или их сегментах, отличающихся определенной однородностью, стабильностью и относительно незначительной величиной емкости. Как правило это фирмы, производящие неиндивидуализированный товар — товар, который не требует значительных модификаций в зависимости от оттенков предъявляемого к нему спроса, а также не являющийся объектом существенного воздействия научно-технического прогресса, т. е. не требующий значительной модернизации в области НИОКР.
Недостатки:
·     отсутствие специализированных подразделений по продукту, следовательно затрудненность связи и контроля за процессом разработки идей нового товара, его создания, а также внедрения на рынок приводит к замедлению инноваций
·     из-за отсутствия спецслужб по регионам  не учитывается их специфика или возникают трудности со внедрением продукта на определенные рынки затруднено решение вопросов финансирования маркетинговых подразделений.
2. Организация маркетинговых служб по продукту получила широкое распространение в практике зарубежных фирм и является основой формирования организации по товарно-отраслевому признаку — видам выпускаемых товаров и услуг. Такую структуру имеют службы маркетинга фирм, выпускающих многоассортиментную продукцию с различной технологией производства и специализирующиеся на небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера. Это позволяет фирмам лучше приспосабливаться к рыночным требованиям по каждому отдельному товару или их группе из-за профессионального знания товара и как следствие чуткого реагирования на малейшие изменения ситуации в товарной конкуренции.
Недостатки:
·     чрезмерное смещение акцента на технологическую ориентацию, недостаточность рыночной
·     неэффективность работы при значительной диверсификации товарной номенклатуры из-за серьезного утяжеления аппарата управления
·     ослабление координационных связей по отдельным видам функций маркетинга, в ряде случаев — дублирование, дробление ключевых функций по отдельным маркетинговым службам
·     усложнение стратегического руководства и реализации единой маркетинговой программы.
3. Организация маркетинговых служб по регионам характерна для фирм региональной ориентации сбытовой деятельности, т. е. работающих по неоднородным рынкам. Данная структура позволяет добиваться успехов в проведении комплексной и дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость процессов разработки новых товаров от требований конечных потребителей конкретных рынков, координировать всю рыночную стратегию фирмы. Региональная структура дает преимущества компаниям, осуществляющим широкую сбытовую и производственную деятельность за рубежом (так, например, в марте 1996 года в Москве было открыто представительство “Ford” для более детального изучения российского рынка с возможным впоследствии открытием завода-филиала). Однако она предъявляет особые требования к характеру производимых фирмой товаров. Они должны быть однородны и удовлетворять достаточно однородным требованиям потребителей различных сегментов (часы, автомобили), чаще всего это товары, пользующиеся стабильным спросом у значительных групп населения и продающихся через широкую сеть посредников.
Недостатки:
·     децентрализация и дублирование ряда функций маркетингового управления
·     затрудненность координации по товарам и функциям, расчлененность товарной политики по рыночным регионам
·     неэффективна для наукоемких, в значительной мере подверженных инновациям продуктов, а также для фирм с широкой многоассортиментной номенклатурой
·     отсутствие компетентности в вопросах ассортимента и качества товаров.
Чаще всего такая географическая структура выступает как вспомогательная, т. е. как подструктура по отношению к другим — функциональной, товарной.
4. В современных условиях дифференцированного рынка в зависимости от специфики конкретных его сегментов и особенностей потребностей различных групп покупателей среди разных типов структур все большее значение имеет оргструктура по группам потребителей, которая представляет собой своего рода маркетинговые управленческие отделения по рыночным сегментам. Она дает возможность ориентировать всю деятельность фирмы на конечных потребителей и на этой основе осуществлять для каждой их группы индивидуальную, комплексную рыночную политику по всему процессу производства. Такая структура в наибольшей степени соответствует требованиям концепции маркетинга, т. к. нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей, т.е. принципу углубленного сегментирования работы на рынке. Оргструктура по группе потребителей обеспечивает долговременные связи с партнерами по операциям поставки и, следовательно, стабилизацию прибыли.
5. Двойственность руководства, присущая оргструктуре управления матричного типа обуславливает возникновение следующего недостатка: если возникают сложности с выполнением программы руководству предприятия бывает часто трудно выявить, кто виноват и в чем причины и суть появившихся проблем, соответственно, возникают обычные трения и неразбериха, которые и следует ожидать при отсутствии единоначалия. Эти трудности можно преодолеть при установлении четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ. Последние наделяются обычно всей полнотой ответственности за осуществление всей программы. Они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, наделяются полномочиями для составления графиков и установления приоритетов по своим программам. Функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой выполнения проводимых ими исследований, конструкторских и других работ.
  Данная структура как достаточно гибкая и многофункциональная в наибольшей степени может использоваться в России, т. к. с одной стороны у нас необходимо четкое координирование отдельных отделов маркетинга, углубленная разработка каждой из функций, а с другой — отслеживание малейших изменений на рынках (как рынках географических регионов, так и рынках конкретных товаров — в зависимости от варианта матричной структуры).
2.2. Основные требования к построению маркетинговых служб
  Структура создаваемых служб маркетинга должна обеспечивать следующие условия функционирования:
  1. Гибкость, мобильность и адаптивность.
  Как система управления маркетинг требует значительной гибкости, оперативности принятия решений, соответственного организационного построения управленческих служб и их периодической реорганизации, в частности формирования целевых рабочих групп, когда подразделения создаются для решения конкретной задачи на определенный срок и по ее выполнению расформировываются другие целевые подразделения. Целевые группы отличаются большей гибкостью и дают возможность преодолеть консерватизм любой оргструктуры, поскольку она обычно труднее всего подвержена изменениям, требующим больших средств и времени и связана с личностными факторами персонала. По мнению авторов [22], введение в структуру уже действующей фирмы целевой группы — оптимальный вариант для российских условий, т.к. организация постоянной маркетинговой службы требует больших затрат, маркетинг — достаточно новое явление для российских фирм, и гибкое структурное подразделение специалистов будет эффективным вариантом для нашей страны (естественно, данная структура подойдет для большинства, но не для всех предприятий, если речь идет о крупной фирме или коммерческом банке с филиалами по регионам диверсифицированной деятельности, тогда гораздо более эффективно внедрять постоянную службу маркетинга, которая будет улавливать все изменения на определенных рынках).  Гибкость и адаптивность маркетинговых служб обеспечивается регламентацией прав, компетенцией отдельных подразделений, однако, слишком детальное распределение обязанностей препятствует реализации творческого подхода и инновационным процессам и чрезмерно удлиняет принятие решений в управленческом аппарате. Также необходимо обеспечение прямой и обратной связи между маркетинговыми и функциональными службами общего управления фирмой.
  2. Относительная простота структуры.
  Как упоминалось выше, чем проще структура и меньше уровень управления, тем более мобильна система управления, оперативней процесс принятия решений и выше шансы на успех.
  3. Соответствие масштабов маркетинговой службы, степень ее эффективности и объем продаж фирмы.
  Для российских предприятий, для которых маркетинг в высшей степени необходим при выходе на внешний рынок, важен учет объема экспортно-импортных операций в процентном соотношении к общему объему поставок, если этот процент незначителен, создавать специальные дорогостоящие службы не имеет смысла, это же относится и к мелким предприятиям.
  4. Соответствие структуры специфике ассортимента производимой продукции.
  Это касается выбора структуры маркетинговой службы и наделения службы хозяйственной самостоятельностью.
3. Организация деятельности маркетинговой службы Функциональная организация. Самой распространенной схемой являетсяфункциональная организация службы маркетинга. В этом случае специалисты по маркетингу руководят разными видами (функциями) маркетинговой деятельности. Они подчиняются вице-президенту по маркетингу, который координирует их работу.
Основным достоинством функциональной организации является простота управления. С другой стороны, по мере роста товарного ассортимента и рынков фирмы эта схема все больше и больше теряет свою эффективность.
Становится все труднее разрабатывать особые планы для каждого отдельного рынка или товара, а также координировать маркетинговую деятельность фирмы в целом.
<rect id="_x0000_s1080" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1084" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1083" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1082" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1081" o:allowincell=«f»><roundrect id="_x0000_s1073" arcsize=«10923f» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1074" from=«234pt,36.85pt» to=«234pt,90.85pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1079" from=«36pt,67.3pt» to=«6in,67.3pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1078" from=«36pt,67.3pt» to=«36pt,91.3pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1077" from=«132pt,67.3pt» to=«132pt,91.3pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1076" from=«336pt,67.3pt» to=«336pt,91.3pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1075" from=«6in,67.3pt» to=«6in,91.3pt» o:allowincell=«f»><img width=«637» height=«191» src=«dopb14620.zip» v:shapes="_x0000_s1080 _x0000_s1084 _x0000_s1083 _x0000_s1082 _x0000_s1081 _x0000_s1073 _x0000_s1074 _x0000_s1079 _x0000_s1078 _x0000_s1077 _x0000_s1076 _x0000_s1075"> 
 
Рис. 4. Функциональная организация службы маркетинга Организация по географическому принципу. В компаниях, торгующих по всей территории страны, подчиненность продавцов нередко приобретает форму организации по географическому принципу.
При организации по географическому принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемых ими территорий, лучше узнавать своих клиентов и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.
Задача  закрепления  территорий  за  конкретными  продавцами  должна  фокусироваться   на   потребностях   территории   и   способностях     продавцов. Не   все    менеджеры   по   продажам  имеют   одинаковые   способности, опыт, предпочтения    или    образование.  Следует   сделать  попытку   подобрать   им территории таким   образом,  чтобы    обеспечить   максимальный    уровень  обслуживания заказчика и  максимальное  использование квалификации продавца.  Например, продавец  с  хорошим  техническим  образованием должен  получить  территорию  с  наиболее  технически  грамотными заказчиками. Неопытного  агента  нельзя  ставить  на  территорию  с  крупными  клиентами, обслуживание  которых  требует  высокой  квалификации. Повышение  эффективности  продавца  должно  стать  постоянной  заботой  руководства  фирмы и  основным  соображением  при  образовании  территории.
    продолжение
--PAGE_BREAK--