Реферат: Организация и планирование маркетинговой деятельности на предприятии

--PAGE_BREAK--2.СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Особое место в структуре маркетинга занимает стратегическое планирование, которое представляет собой набор методов и принципов, способствующих достижению поставленных целей.

Применение службой маркетинга стратегического планирования позволяет не только осуществлять на практике новые методы планирования и разрабатывать научно обоснованную стратегию решения, но и комплекс других проблем:

·          Обеспечить лучший учет и контроль результатов деятельности, увязать вознаграждение с результатами работы.

·          Внедрить больше программ формального планирования и потребовать осуществления его на уровне подразделений.

·          Объединить стратегические планы с оперативными и финансовыми.

·         Больше думать и сосредоточиваться на стратегических вопросах.

·          Получить большее понимание и подготовку в области стратегического планирования.

·          Поднять уровень участия и обязательности высшего руководства.

·          Повысить внимание к конкуренции, сегментам рынка и внешним факторам.

·          Усовершенствовать систему передачи информации от главной штаб-квартиры фирмы к подразделениям.

·        Обеспечить возможность лучшего выполнения плана.

·        Разработать лучшие стратегии.

·        Установить более совершенные цели и информировать о них.

·        Обращать меньше внимания на голые цифры.

(Схема стратегическое планирование маркетинга представлена на рисунке 1.)

<img width=«624» height=«499» src=«ref-2_657389199-62282.coolpic» v:shapes="_x0000_s1230">


Рис.1. Стратегическое планирование маркетинга
2.1
.
СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГА.

Стратегиямаркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное — планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.

Стратегия должна быть максимально ясной.. (Например, планирование новой продукции должно предусматривать установление приоритетов, распределение ответственности, временной и производственный графики, поддержку продвижения и потребности в обучении персонала.) Вот пример плохой, нечеткой стратегии: для того чтобы увеличить долю на рынке для товара 4, дополнительные средства будут выделены на дизайн и рекламу. Хорошая стратегия той же организации должна показать более четкие направления деятельности. Доля на рынке товара 4 должна быть увеличена с 6 до 8 % в течение 12 месяцев посредством разработки привлекательной и функциональной упаковки; усиленной рекламой для привлечения 200 основных потребителей, изменения реконструкции товара для улучшения его внешнего вида без увеличения издержек.

Часто фирма выбирает стратегию из двух и более возможных вариантов. Например, компания, которая хочет увеличить свою долю на рынке до 40%, может сделать это несколькими путями: создать более благоприятный образ товара через интенсивную рекламу; увеличить численность торгового персонала; представить новую модель; понизить цены и продавать через большое число розничных магазинов; Эффективно объединить и скоординировать все эти элементы маркетинга.

Каждая из альтернатив открывает различные возможности для маркетологов. Например, ценовая стратегия может быть очень гибкой, поскольку цены менять легче, чем создавать различные модификации товара. Однако стратегию, базирующуюся на низких ценах, легче всего скопировать. Кроме того, удачная ценовая стратегия может привести к ценовой войне, которая очень плохо подействует на чистую прибыль. В отличие от этого стратегию, основанную на преимуществах размещения, трудно копировать в силу длительных сроков аренды и недоступности подходящих мест для конкурентов. Но она может быть негибкой и плохо адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Четыреподхода к планированию стратегии представлены в следующих подразделах: матрица возможностей по товарам/рынкам, матрица «Бостон консалтинг груп», воздействие рыночной стратегии на прибыль (PIMS)и общая стратегическая модель Портера (в рамках всех этих подходов организация отдельно оценивает и использует все свои возможности, товары и направления деятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы компании, а также разрабатываются соответствующие стратегии маркетинга.)
2
.
2
.
Матрица возможностей по товарам/рынкам


Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация (рис.
2
)

<img width=«427» height=«273» src=«ref-2_657451481-3264.coolpic» v:shapes="_x0000_s1181 _x0000_s1182 _x0000_s1183 _x0000_s1184 _x0000_s1185 _x0000_s1186 _x0000_s1187 _x0000_s1188">
    продолжение
--PAGE_BREAK-- 




Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделеть более насыщенными усилия по продвижению.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новае рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы.
2
.
3
.
Матрица «Бостон консалтинг групп»


Матрица «Бостон консалтинг групп» позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли.
Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок.

Матрица выделяет четыре типа подразделений: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» и «собаки» и предполагает стратегии для каждого из них (рис. 3).

«Звезда» занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель — поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. «Звезда» дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большой объем рекламы, изменение продукции и/или более обширное распределение. По мере того как развитие отрасли замедляется, «звезда» превращается в «дойную корову».

«Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Это подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки «дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти деньги поддерживают рост других подразделений компании. Маркетинговая стратегия ориентируется на «напоминающую рекламу», периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

"Трудный ребенок" незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

«Собака» — это подразделение с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т. д. Компания имеющая такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.
<img width=«695» height=«494» src=«ref-2_657454745-8907.coolpic» v:shapes="_x0000_s1189 _x0000_s1190 _x0000_s1191 _x0000_s1192 _x0000_s1193 _x0000_s1194 _x0000_s1195 _x0000_s1196 _x0000_s1197 _x0000_s1198 _x0000_s1199 _x0000_s1200 _x0000_s1201 _x0000_s1202 _x0000_s1203 _x0000_s1204 _x0000_s1205">



Рис. 3. Матрица «Бостон консалтинг групп»
Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (
PIMS)
, Институтом стратегического планирования, предполагает сбор данных от ряда корпораций для того, чтобы установить взаимосвязь между различными экономическими параметрами и двумя характеристиками функционирования организации: доходом от инвестиций и движением наличных средств.Информация собирается подразделениями и агрегируется по отраслям. Анализируя общие данные по отрасли, организация может определить воздействие различных маркетинговых стратегий на функционирование.

Согласно результатам 1983 г. в США на доход сильнее всего влияли следующие факторы, связанные с маркетингом: доля на рынке относительно трех ведущих конкурентов; стоимость, добавленная компанией; рост отрасли; качество продукции; уровень инновации/дифференциации и вертикальная интеграция (обладание последующими каналами сбыта). Что касается движения денежных средств, данные PIMS говорят о том, что растущие рынки требуют от компании средств, относительная высокая доля на рынке улучшает поступление денег, а высокие уровни инвестиций поглощают деньги. Эти выводы весьма схожи с результатами, которые дает матрица «Бостон консалтинг групп».

Информация направляется участвующим компаниям в следующих формах:

стандартные сообщения — информация о среднем доходе от инвестиций, конкуренции, технологии и структуре издержек;

сообщения по анализу стратегий — описание воздействия изменений в стратегии на кратко- и долгосрочный доход от инвестиций и движение наличных средств;

сообщения об оптимальных стратегиях — изложение стратегии, максимизирующей результаты;

сравнительные сообщения — анализ тактики схожих конкурентов, как удачливых, так и неудачливых.
2
.
4. Общая стратегическая модель Портера

Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена).

Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U — образный характер, как показано на рисунке 4. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам. В отличие от матрицы «Бостон консалтинг груп» и программы PIMS согласно модели Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной «нише», даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

<img width=«513» height=«232» src=«ref-2_657463652-2702.coolpic» v:shapes="_x0000_s1220 _x0000_s1221 _x0000_s1222 _x0000_s1223 _x0000_s1224 _x0000_s1225 _x0000_s1226 _x0000_s1227 _x0000_s1228 _x0000_s1229">  



3
.
МАРКЕТИНГ И БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

В течение последних лет появилось много предприятий различных форм собственности и в особенности мелких, на которых создание служб маркетинга не является целесообразным. Эти функции берет на себя сам предприниматель или назначенный ответственный за маркетинговую деятельность. Следовательно, перед тем как организовать свое дело, предприниматель должен четко представлять все трудности, с которыми он столкнется не только в области производства какого-либо товара, но и его реализации. Следовательно, руководитель любого предприятия — малого, среднего или крупного — обязан четко планировать свою деятельность. При этом предприниматели и руководители должны четко осознавать объективную необходимость планирования, его цели и задачи, наконец, представлять, какой вид плана необходимо разработать. Думается, что основой маркетинговой деятельности должен быть бизнес-план. Схематично содержание бизнес-плана приведено на рисунках 5, 6, 7, 8, 9, 10.



<img width=«50» height=«58» src=«ref-2_657466354-257.coolpic» v:shapes="_x0000_s1115"><img width=«60» height=«57» src=«ref-2_657466611-270.coolpic» v:shapes="_x0000_s1108">    Динамика     продаж



Темпы роста и   прироста





Количество предприятий конкурентов





<img width=«41» height=«59» src=«ref-2_657466881-242.coolpic» v:shapes="_x0000_s1129"><img width=«60» height=«57» src=«ref-2_657467123-271.coolpic» v:shapes="_x0000_s1120">   Новые виды продукции





     Факторы роста



           Методы

        конкуренции

<img width=«15» height=«33» src=«ref-2_657467394-106.coolpic» v:shapes="_x0000_s1127"><img width=«15» height=«34» src=«ref-2_657467500-107.coolpic» v:shapes="_x0000_s1126"><img width=«15» height=«34» src=«ref-2_657467500-107.coolpic» v:shapes="_x0000_s1125"><img width=«449» height=«4» src=«ref-2_657467714-106.coolpic» v:shapes="_x0000_s1122">



         Каналы

  Товародвижения



        АНАЛИЗ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

                Участие

             в выставках

<img width=«15» height=«33» src=«ref-2_657467820-108.coolpic» v:shapes="_x0000_s1136"><img width=«15» height=«33» src=«ref-2_657467928-107.coolpic» v:shapes="_x0000_s1135"><img width=«15» height=«34» src=«ref-2_657468035-109.coolpic» v:shapes="_x0000_s1134"><img width=«449» height=«4» src=«ref-2_657467714-106.coolpic» v:shapes="_x0000_s1133">

  Реализация

        и сбыт





    Реклама





         Потребители 

        продукции





Рис.5. Схема анализа производственной и социально-экономической деятельности

АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В этом разделе описываются основные направления и цели деятельности будущего проекта. Очень важно преподнести идею нового проекта в контексте сложившегося на определенный момент состояния дел в отрасли. Необходимо продемонстрировать глубокое понимание соответствия состояний предприятия или фирмы и той отрасли, в которой оно предположительно будет функционировать.

     Кроме этого в этом разделе рекомендуется дать справку по новым продуктам и достижениям в этой отрасли, описать новые рынки и покупателей, новые потребности этих рынков, новые компании и социально-политические тенденции и факторы, которые смогут оказать позитивное или негативное влияние на реализацию проекта.

<img width=«15» height=«43» src=«ref-2_657468250-118.coolpic» v:shapes="_x0000_s1151"><img width=«15» height=«43» src=«ref-2_657468368-118.coolpic» v:shapes="_x0000_s1150"><img width=«32» height=«4» src=«ref-2_657468486-79.coolpic» v:shapes="_x0000_s1149"><img width=«32» height=«4» src=«ref-2_657468486-79.coolpic» v:shapes="_x0000_s1148">  Какую продукцию  будет выпускать  предприятие





Описание продукта (копирайт, торговый знак, патент)







  Место расположения  предприятия







<img width=«15» height=«33» src=«ref-2_657467394-106.coolpic» v:shapes="_x0000_s1174"><img width=«32» height=«4» src=«ref-2_657468750-79.coolpic» v:shapes="_x0000_s1153"><img width=«32» height=«4» src=«ref-2_657468750-79.coolpic» v:shapes="_x0000_s1152">Необходимость приобретения нового оборудования





Стадии разработки нового продукта





 Кадровый потенциал   предприятия



<img width=«13» height=«32» src=«ref-2_657468908-103.coolpic» v:shapes="_x0000_s1180"><img width=«13» height=«33» src=«ref-2_657469011-105.coolpic» v:shapes="_x0000_s1179"><img width=«13» height=«33» src=«ref-2_657469116-108.coolpic» v:shapes="_x0000_s1178"><img width=«13» height=«33» src=«ref-2_657469224-106.coolpic» v:shapes="_x0000_s1177"><img width=«420» height=«4» src=«ref-2_657469330-105.coolpic» v:shapes="_x0000_s1176"> 





   ПРОЕКТ

БИЗНЕСС-ПЛАНА



      Производственные   площади







 Отработанность технологий



    Финансовое обеспечение





Рис.6. Основные направления развития
<img width=«554» height=«417» src=«ref-2_657469435-34449.coolpic» v:shapes="_x0000_s1102">


Рис.7. Схема разработки производственного плана и его     составляющие компоненты

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЛАН

     Главная задача данного раздела бизнес-плана доказать  потенциальным партнерам  реальность  производства нужного объема товаров и в заданные сроки.

     Необходимо ответить на следующие вопросы:

     1.Место производства товаров на действующем или на вновь создава емом предприятии.

     2.Необходимые для этого производственные мощности и  их  рост  из года в год.

     3.Где и у кого, на каких условиях будет закупаться сырье, материалы и комплектующие.  Какова репутация этих поставщиков и есть ли опыт работы с ними.

     4.Предполагается ли производственная кооперация и с кем.

     5.Возможно ли какое либо лимитирование объемов  производства  или поставок ресурсов.

     6.Какое оборудование потребуется и где намечается его приобрести.

       Возможны ли при этом проблемы и какого рода.

Данные этого раздела приводятся в перспективе на 2-3 года вперед, а для крупных предприятий и на 4-5 лет.

     При этом  рекомендуется  составить схему производственных потоков непосредственно на предприятии,  на которой должно быть наглядно показано:

       а) откуда и как будут поступать на предприятие все виды сырья и комплектующих изделий;

       б) в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию;

       в) как и куда эта продукция будет поставляться с предприятия.

 На этой схеме должны быть отражены  процессы  контроля  качества где сообщается:

       а) на каких стадиях и какими методами будет производиться контроль качества;

       б) какие стандарты будут при этом использованы.

Завершает данный  раздел  бизнес-плана  оценка возможных издержек производства и ее динамика на перспективу.


<img width=«554» height=«354» src=«ref-2_657503884-22299.coolpic» v:shapes="_x0000_s1103">
Рис.8. Система целей при разработке плана маркетинга





ПЛАН МАРКЕТИНГА

     Раздел должен быть содержательным,  полезным и убедительным.  Основная задача  -  объяснить потенциальным партнерам и инвеститорам основные элементы своего плана маркетинга (этот документ используется и для своего внутреннего пользования).

          К основным элементам плана маркетинга относятся:

     1. Схема распространения товаров

       а) через собственные фирменные магазины;

       б) через оптовые организации.

     2. Ценообразование

       а) методика определения цен на товары;

       б) ожидаемый уровень рентабельности на вложенные средства.

     3. Реклама

       а) методы организации рекламы;

       б) величина средств, необходимых для реализации рекламы.

     4. Методы стимулирования продаж

       а) за счет расширения сбыта;

       б) за счет новых форм привлечения покупателей.

     5. Организация послепродажного обслуживания клиентов ( для технических товаров)

       а) методы организации службы сервиса;

       б) величина необходимых для этого финансовых ресурсов.

     6. Формирование общественного мнения о фирме и товарах:

        разработка методик,  позволяющих  добиваться хорошей репутации

        своих товаров и самой фирмы в глазах общественности

     7. В случае  реализации товара за рубежом желательно привести сведения об оценке патентоведами патентной чистоты этих товаров в странах их реализации.
<img width=«554» height=«369» src=«ref-2_657526183-37793.coolpic» v:shapes="_x0000_s1104">


 Рис.9. Схема организационного плана и его элементов

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН

     В разделе необходимо отметить, с кем предстоит организация нового дела и как планируется налаживание с ним работы.  При  этом  отправной точкой должны быть квалифицированные требования, где указывается:

       а) какие именно специалисты (какого профиля,  образования, опыта) и с какой заработной платой необходимы для успешного ведения дел;  

       б) на  каких условиях принимаются на работу специалисты (постоянная работа, совместители (внешние эксперты));

       в) есть  ли возможность воспользоваться услугами какой-либо организации по найму такого рода профессионалов;

       г) в случае, если часть персонала уже нанята, необходимо дать о своих сотрудниках краткие биографические данные:

           — квалификация

           — прежний опыт работы и его полезность для предприятия.

     Так же  в  этом  разделе  приводится  и организационная структура предприятия, которая отражает:

       а) кто и чем будет заниматься;

       б) взаимодействие всех служб друг с другом;

       в) координация и контроль их деятельности.

<img width=«554» height=«134» src=«ref-2_657563976-16287.coolpic» v:shapes="_x0000_s1256">
Целесообразно оговорить в этом разделе и вопросы оплаты труда  руководящего персонала и его стимулирования.


Рис.10. Составляющие элементы финансового плана
    продолжение
--PAGE_BREAK--