Реферат: Принятие управленских решений
--PAGE_BREAK-- Рівень рішенняінформація
Рис. 1. Місце прийняття рішень в процесі управління.
Існує безліч факторів, які впливають на процес прийняття рішення в організаціях. Серед найбільш важливих, слід визначити наступні:
1.) Ступінь ризику– розуміється, що завжди існує вірогідність прийняття неправильного рішення, яке може неблагоприємно вплинути на організацію. Ризик – фактор, який менеджери враховують свідомо, або підсвідомо, при прийнятті рішення, так як він пов’язаний із зростанням відповідальності.
2.) Час, що мається в розпорядженні для прийняття рішення – відбивається через те, що кількість часу, який менеджер може скористати для прийняття рішення, часто обмежена. На практиці, більшість керівників не мають можливості проаналізувати усі можливі альтернативи, відчуваючи дефіцит часу.
3.) Ступінь підтримки менеджера колективом– цей фактор враховує те, що нових менеджерів сприймають не зразу. Якщо порозуміння і підтримки інших менеджерів і підлеглих не вистачає, то проблему слід усувати за рахунок своїх особистих рис, які повинні сприяти виконанню прийнятих рішень.
4.) Особисті здібності менеджера– один з найбільш важливих факторів. Незалежно від того, як менеджери приймають рішення і відповідають за них, вони повинні мати здібності до того, щоб приймати вірні рішення.
5.) Політика організації– у даному випадку враховується суб’єктивний фактор при прийнятті рішення. Статус, влада, престиж, легкість виконання – усе це може вплинути на прийняття того, чи іншого рішення.
Кінцевим результатом прийняття рішення є саме рішення, яке постає, як первісний, базовий елемент процесу управління, що забезпечує функціонування господарської організації за рахунок взаємозв’язку формальних та неформальних, інтелектуальних та організаційно-практичних аспектів менеджменту.
Управлінське рішенняє інструментом впливу на об’єкт управління та окремі його підсистеми, важливою ланкою формування та реалізації відношень управління в організації; містить у певному співвідношенні основні функції менеджменту.
Як інструмент впливу, управлінське рішення – це акт регулювання процесів управління, що:
Ø формується на основі аналізу стану об’єкта управління по критеріях цілей, ресурсів та ефективності;
Ø є виразом вольового впливу суб’єкта на об’єкт управління;
Ø приписується у межах встановлених організаційно-практичних норм та регламентів, які існують в організації.
В теорії управління існують три основні моделі прийняття рішень:
· класична модель
· поведінкова модель
· ірраціональна модель
Класична модельспирається на поняття “раціональності” в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бути об’єктивною і логічною, мати чітку ціль, і усі дії в процесі прийняття рішень направлені на вибір найкращої альтернативи.
Отже, основні характеристики класичної моделі наступні:
– приймаючий рішення має чітку ціль прийняття рішення;
– приймаючий рішення має повну інформацію відносно ситуації, що склалася;
– приймаючий рішення має повну інформацію відносно можливих альтернатив і наслідків їх реалізації;
– приймаючий рішення має раціональну систему впорядкування переваг в ієрархії важливості;
– ціль приймаючого рішення завжди полягає у тому, щоб зробити вибір, який робить максимальним економічний зиск організації.
Діяти згідно з поданою моделлю можливо в умовах наявності повного масиву інформації, що достатньо проблематично на практиці. Крім того, значний вплив на прийняття рішень чинять суб’єктивні фактори, які в повному обсязі враховуються у поведінковій моделі.
Поведінкова модельмає наступні основні характеристики:
– приймаючий рішення має неповну інформацію відносно ситуації прийняття рішення;
– приймаючий рішення має неповну інформацію відносно можливих альтернатив;
– приймаючий рішення не має можливості передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи.
Виходячи з цих характеристик, Г. Саймон визначив два ключових поняття поведінкової моделі:
¨ “обмеженої раціональності”, що означає здатність людей тільки намагатися приймати раціональні рішення, проте їх раціональність завжди буде обмеженою;
¨ “досягнення задоволеності”, тобто менеджери прагнуть, щоб їх вибір при прийнятті рішення був оптимальним, пересилюючи можливий ризик.
Вищеназвані параметри грають важливу роль в процесі прийняття рішень.
Ірраціональна модельбазується на припущенні, що особи, приймаючі рішення в більшості ірраціональні в цьому процесі. Цей підхід стверджує, що рішення приймається ще до того, як досліджуються альтернативи.
Використовується така модель частіше всього у випадках, які стосуються принципово нових, складно вирішуваних і надзвичайних рішень, а також тоді, коли менеджер або група менеджерів має достатньо влади для прийняття рішення. Ірраціональними частіше всього є політичні рішення.
2.
Процес прийняття рішень.
В теорії управління значна увага приділяється дослідженню загальної технології прийняття рішень, тобто поділу цього процесу на декілька взаємопов’язаних етапів.
Найбільш проста технологія прийняття рішень – інтуітивна, яка показана на рис. 2.
<img width=«554» height=«207» src=«ref-1_281927417-2765.coolpic» v:shapes="_x0000_s1235 _x0000_s1054 _x0000_s1055 _x0000_s1056 _x0000_s1057 _x0000_s1058">
Рис. 2. Інтуітивна технологія прийняття рішення.
При інтуітивній технології рішення визначається накопиченим суб’єктом управління досвідом прийняття рішень у подібних ситуаціях. Основним критерієм при цьому є найменші збитки для досягнення цілі. Тобто, якщо раніше не приймалися аналогічні рішення, вірогідність прийняття помилкового рішення зростає.
Перевага інтуїтивної технології полягає у швидкості прийняття рішень, недолік – у великій вірогідності помилки.
Послідовність етапів раціональної технології прийняття рішень відображена на рис. 3.
Розглянемо зміст кожного з етапів:
1. Діагноз проблемивключає наступні підетапи:
– виявлення та опис проблемної ситуації (усвідомлення та вираження у будь-якій формі протиріччя між змінним характером впливу зовнішнього та (чи) внутрішнього середовища на організацію та можливостями організації забезпечити досягнення в цих умовах своєї мети;
– постановка мети вирішення проблемної ситуації (визначення бажаного кінцевого результату вирішення проблемної ситуації);
– ідентифікація критеріїв прийняття рішення (визначення ознак, на базі яких проводитиметеся оцінка вирішення проблемної ситуації і упорядкування їх за ступенем важливості).
2. Накопичення інформації з проблеми.
Цей етап включає збір і обробку різних даних, що мають відношення до проблемної ситуації, яка розглядається.
Слід зазначити важливість розглядаємого етапу, оскільки якість рішення проблем залежить від якості інформації про неї. Серед основних критеріїв оцінки якості інформаційних матеріалів слід зазначити:
§ об’єктивність— повнота, точність, переконаність та несуперечність інформації;
§ лаконічність — стислість та чіткість викладення інформації;
§ актуальність — відповідність інформації об’єктивним потребам;
§ своєчасність — здібність задовольнити потребу в інформації в принаймний длявиконання термін;
§ комунікабельність — здібність інформації бути зрозумілою для суб’єкта і об’єкта управління;
§ наочність — очевидність, заснована на показі інформації.
<img width=«627» height=«743» src=«ref-1_281930182-13941.coolpic» v:shapes="_x0000_s1236 _x0000_s1059 _x0000_s1060 _x0000_s1061 _x0000_s1062 _x0000_s1063 _x0000_s1064 _x0000_s1065 _x0000_s1066 _x0000_s1067 _x0000_s1068 _x0000_s1069 _x0000_s1070 _x0000_s1071 _x0000_s1072 _x0000_s1073 _x0000_s1074 _x0000_s1075 _x0000_s1076 _x0000_s1077 _x0000_s1078 _x0000_s1079 _x0000_s1080 _x0000_s1081 _x0000_s1082 _x0000_s1083 _x0000_s1084 _x0000_s1085 _x0000_s1086 _x0000_s1087 _x0000_s1088 _x0000_s1089 _x0000_s1090 _x0000_s1091 _x0000_s1092 _x0000_s1093 _x0000_s1094 _x0000_s1097 _x0000_s1098 _x0000_s1100 _x0000_s1101 _x0000_s1102 _x0000_s1103 _x0000_s1104 _x0000_s1105 _x0000_s1106 _x0000_s1107 _x0000_s1108 _x0000_s1109 _x0000_s1110">
Рис. 3. Раціональна технологія прийняття та реалізації управлінських рішень.
3. Розробка альтернативних варіантівозначає розробку, опис та складання переліку усіх можливих варіантів дій, що забезпечують вирішення проблемної ситуації.
В процесі розробки альтернатив з метою обмеження їх кількості необхідно враховувати наступні вимоги до них:
§ взаємовиключність — виходить з визначення категорії “прийняття рішення”, тобто вибір можливий лише у випадку, коли альтернативи взаємовиключають одна одну;
§ забезпечення однакових умов опису альтернатив, — для цього необхідно їх описувати в одних і тих же умовах: ресурсних, часових, і таке інше.
4. Оцінка альтернативних варіантів– перевірка кожної альтернативи по наступним критеріям:
§ реалістичність — можливість її здійснення взагалі з урахуванням навколишніх обставин, не залежних від самої організації;
§ задовільність — тобто відповідність можливостям організації;
§ прийнятність наслідків реалізації.
Схематично процес оцінки альтернативних варіантів можливо представити наступним чином (рис. 4).
<img width=«534» height=«361» src=«ref-1_281944123-6141.coolpic» v:shapes="_x0000_s1237 _x0000_s1111 _x0000_s1112 _x0000_s1113 _x0000_s1114 _x0000_s1115 _x0000_s1116 _x0000_s1117 _x0000_s1118 _x0000_s1119 _x0000_s1120 _x0000_s1121 _x0000_s1122 _x0000_s1123">
Ні
продолжение
--PAGE_BREAK-- Так
Ні Так
Ні Так
Рис. Послідовність оцінки альтернативних варіантів у процесі прийняття рішень.
5. Прийняття рішення — порівняння альтернатив та вибір кращої альтернативи на підставі критеріїв, ідентифікованих на першому етапі оформлення рішення.
6. Доведення рішень до виконавців– передача змісту рішення точно за адресою, згідно з посадовими обов’язками, перевірка розуміння одержаної інформації; при необхідності – зміна повноважень.
7. Спільне організаційне планування виконання управлінського рішення (УР), погодженості та взаємодії виконавців– розробка планів-графіків виконання робіт, визначених для виконавців в УР, із залученням останніх.
8. Виконання рішення– здійснення дій, приписаних виконавцям УР, виконання розроблених оперативних, організаційних планів зі застосуванням систем стимулювання.
9. Контроль– розробка ефективного механізму проміжного та фінального контролю, що забезпечує менеджерів необхідною інформацією про хід виконання УР.
10. Аналіз результатів та оцінка ефективності– співставлення цілей, сформульованих в УР з одержаними результатами, аналіз причин успіху (невдачі), та накопичення досвіду.
Важливим питанням в процесі прийняття рішення є визначення доцільності застосування групових чи індивідуальних рішень. Модель, яка дозволяє вирішити це питання, розроблена Ріком Роскіним.
Модель Ріка Роскінамає форму дерева рішень, яке містить 4 змінні:
· часовий фактор
· рівень довіри між менеджером і підлеглими
· важливість прийняття правильного рішення
· важливість здобуття згоди на виконання рішення
Модель, подана на рис. 5, потребує, щоб менеджер зважив кожну з цих змінних і встановив, як йому приймати рішення: індивідуально чи за допомогою групи.
<img width=«599» height=«491» src=«ref-1_281950264-10743.coolpic» v:shapes="_x0000_s1238 _x0000_s1195 _x0000_s1196 _x0000_s1197 _x0000_s1198 _x0000_s1199 _x0000_s1200 _x0000_s1201 _x0000_s1202 _x0000_s1203 _x0000_s1204 _x0000_s1205 _x0000_s1206 _x0000_s1207 _x0000_s1208 _x0000_s1209 _x0000_s1210 _x0000_s1211 _x0000_s1212 _x0000_s1213 _x0000_s1214 _x0000_s1215 _x0000_s1216 _x0000_s1217 _x0000_s1218 _x0000_s1219 _x0000_s1220 _x0000_s1221 _x0000_s1222 _x0000_s1223 _x0000_s1224 _x0000_s1225 _x0000_s1226 _x0000_s1227 _x0000_s1228 _x0000_s1230 _x0000_s1231 _x0000_s1232 _x0000_s1233">
Консульта-
ції
Висока Консульта- Високий ції
Низька Високі
Низький
Багато Наказ Низькі Консенсус
Високий
Низький “Штампу-
вання
продолжение
--PAGE_BREAK-- Мало рішень”
Наказ
Рис. 5 Дерево стилів рішень.
Якщо критичні фактори є часом, рішення повинно бути прийнятим індивідуально в стилі наказу. Коли час не є критичним фактором, необхідно прийняти до уваги фактор довіри між менеджером та підлеглими. Коли він достатньо високий, менеджер повинен використати стиль “консультації”. Якщо довіра низька, тоді необхідно брати до уваги наступний фактор – якість прийнятого рішення.
Вплив наступних двох факторів, потрібної якості рішення і ступеню згоди підлеглих виконувати рішення, здійснюється одночасно. Вибір стилю прийняття рішення у цьому випадку показано на рис. 6.
Таблиця
Вплив типу проблеми на вибір стилю рішення
Тип проблеми
Стиль вирішення проблеми
Коли:
1. Якість вирішення більш важлива, ніж наявність згоди його виконувати.
1. Наказ
Рішення приймається начальником
незалежно від інших з
використанням інформації, яка у
нього є
2. Згода виконувати рішення більш важлива, ніж його якість
2. Консенсус
Групове прийняття рішення з
Використаням інформації та ідей усіх
членів групи
3. Якість та згода однаково важливі
3. Консультації
Рішення приймається начальником,
який використовує думки підлеглих
4. Ні якість, нв згода не є критично важливим
4. “Штампування рішень”
Рішення приймається найбільш
легким та найбільш швидким
способом – за суттю “штампується”
При прийнятті рішень використовується значна кількість методів творчого пошуку альтернативних варіантів, які умовно поділяють на три групи:
¨ методи індивідуального творчого пошуку (аналогії, інверсії, ідеалізації);
¨ методи, засновані на колективних формах творчої роботи (“мозковий штурм”, конференція,…);
ренція ідей, метод колективного блокноту);
3) Методи, засновані на активізації творчого пошуку ( метод контрольних питань, метод фокальних об'єктів, метод морфологічного аналізу ).
3. Методи обгрунтування управлінських рішень.
В науковій літературі існує декілька різних підходів до класифікації методів обгрунтування управлінських рішень. Один з найбільш поширених способів класифікації представлено на рис.7.
<img width=«669» height=«454» src=«ref-1_281961007-12228.coolpic» v:shapes="_x0000_s1239 _x0000_s1126 _x0000_s1128 _x0000_s1130 _x0000_s1132 _x0000_s1134 _x0000_s1136 _x0000_s1137 _x0000_s1138 _x0000_s1140 _x0000_s1141 _x0000_s1143 _x0000_s1145 _x0000_s1147 _x0000_s1148 _x0000_s1150 _x0000_s1152 _x0000_s1154 _x0000_s1156 _x0000_s1157 _x0000_s1159 _x0000_s1161 _x0000_s1163 _x0000_s1165 _x0000_s1167 _x0000_s1168 _x0000_s1170 _x0000_s1172 _x0000_s1174">
Рис. 7 Класифікація методів обгрунтування управлінських рішень
Розглянемо кожну з представлених груп меодів окремо.
Кількісні методизастосовуються у тих випадках, коли фактори, які впливають на вибір рішення можливо оцінити кількісно.
Якісні методивикористовуються тоді, коли фактори, які визначають прийняття рішення не підлягають кількісній характеристиці і не можуть бути зміряні. До них належать експертні методи, зміст яких буде розглянуто далі.
Аналітичні методихарактеризуються тим, що встановлюють аналітичні залежності між умовами виконання задачі ( факторами ) та її результатами ( прийнятим рішенням ). До аналітичних належить група методів економічного аналізу діяльності фірми ( наприклад, побудова рівняння беззбитковості і знаходження точки беззбитковості ).
Статистичні методизасновані на зборі, обробці та аналізу статистичних матеріалів. Відмінна риса цих меодів — врахування випадковихвпливів та відхилень. Статистичні методи включають методи теорії вірогідності та математичної статистики.
В теорії управління найбільш поширено використовуються наступні методи:
§ кореляційно-регресійний аналіз
§ дисперсний аналіз
§ факторний аналіз
§ кластерний аналіз
§ методи статистичного контролю якості і надійності і т.д.
Методи математичного програмуваннярозглядаються прикладною математикою і містять теорію та методи вирішення умовних екстремальних задач з декількома перемінними. Найбільше застосування методи математичного програмування знайшли у сфурах планування номенклатури і асортименту виробів; визначення маршруту виготовлення виробів; мінімізації відходів виробничого процесу; регулювання рівня запасів; календарному плануванні виробництва і т.і.
Теоретико-ігровіметоди призначені для обгрунтуваннярішень в умовах невизначеності, неповноти та неясності інформації. До них відносяться:
-теорія статистичних рішень;
-теорія ігр.
Методи теорії статистичних рішеньвикористовуються, коли невизначенність оточення викликана об'єктивними обставинами, які не відомі чи мають випадкови характер.
Теорія ігрвикористовується у тих випадках, коли невизнначеність оточення викликана свідомими діями розумного супротивника.
Серед інстументів обгрунтування управлінських рішень значне місце займає розробка прогнозів.
Під прогнозомрозуміється науково обгрунтоване твердження про можливий стан об'єкту в майбутньому, про альтернативні шляхи та строки його існування. Прогнозування управлінських рішень тісно пов'язано з плануванням. Прогноз в системі управління є передплановою розробкою багатоваріантних моделей розвитку об'єкта управління.
Ціллю прогнозуванняуправлінських рішень є одержання науково обгрунтованих варіантів тенденцій розвитку проблемних ситуацій.
У науковій літературі наводятьсярізні класифікації методів прогнозування. Практичне застосування тих чи інших методів визначається такими факторами, як об'єкт прогнозу, його точність, наявність вихідної інформації. Середметодів прогнозуванняуправлінських рішень слід відокремити кількісні та якісні методи. До першої групи належать:
n нормативний метод
n параметричний метод
n метод екстраполяції
n індексний метод
До другої групи методів слід віднести:
n експертний метод
n функціональний меод
n метод оцінки технічних стратегій
Метод платіжної матрицідозволяє дати оцінку кожної альтернативи як функції різних можливих результатів реалізації цієї альтернативи.
Для використання методу платіжної матриці необхідно:
nнаявність декількох альтернатив вирішення проблеми;
nнаявність декількох ситуацій, які можуть мати місце при реалізації кожноїальтернативи;
nможливість кількісно виміряти наслідки реалізації альтернатив.
Ключовим поняттям методу є «очікуваний ефект».
Очікуваний ефект — це сума можливих результатів ситуацій, які можуть виникнути в процесі реалізації альтернативи, помножені на вірогідність наставання кожної з них. Точна оцінка вірогідностей наставання ситуацій є одним з важливих моментів у даному методі.
Розглянемо на прикладі використання методу платіжної матриці.
Приклад:
Фірма має 3 альтернативи інвестування своїх коштів:
1) в фірму по виробництву товарів для проведення дозвілля;
2) в енергетичну компанію;
3) в фірму по виробництву продуктів харчування.
При реалізації кожної з альтернатив можливо виникнення двох ситуацій:
1. високі темпи інфляції;
2. низькі темпи інфляції.
Вірогідності виникнення відзначених ситуацій складають відповідно 0,3 і 0,7
Високий рівень інфляції
р=0,3
Низький рівень інфляції
р=0,7
1 альтернатива
-10000
+50000
2 альтернатива
+90000
-15000
3 альтернатива
+30000
+25000
Розрахуємо очікувані ефекти від реалізації кожної альтернативи.
ЕV1[ЕП1] =0,3(-10000) + 0,7(+50000) =32000
ЕV2=0,3(+90000) + 0,7(-15000) =16500
ЕV3=0,3(+30000) + 0,7(+25000) =26500
Перша альтернатива має найбільший очікуваний ефект, тому при прийнятті рішення про інвестування коштів, обираємо саме її.
Метод “ дерева рішень”.
Метод передбачає графічну побудову різних варіантів дій, які можуть бути застосовані для вирішення вихідної проблеми.
Графік “дерева рішень” має:
1) Три поля, які повторюються в залежності від складності самої задачі:
-поле дій (поле можливих альтернатив) — тут перераховані всі можливі
альтернативи дій по рішенню проблеми;
-поле можливих подій (поле вірогідностей подій) — тут перераховані можливі
ситуації щодо реалізації кожної альтернативи і визначені вірогідності виникнення цих ситуацій;
-поле можливих наслідків (поле очікуваних результатів) — тут кількісно
охарактеризовані наслідки (результати), які можуть мати місце в кожній ситуації.
2) Три компонента:
-перша точка прийняття рішення — вона зображена на графіку у вигляді
чотирокутника і вказує на місце, де повинно бути прийнято остаточне рішення;
-точка можливостей — зображується у вигляді кругу і характерихує очікувані
результати можливих подій;
-гілка дерева — зображується лініями від першої точки прийняття рішення до
результатів реалізації кожної альтернативи.
Ідея метода у тому, що прямуючи від верхівки дерева до першої точки прийняття рішення можливо:
1) розрахувати очікуваний виграш по кожній “гілці дерева”.
2) далі за допомогою порівняння цих варіантів зробити остаточний вибір на рахунок тої чи іншої “гілки”.
Метод “дерева рішень”передбачає, що попередньо зібрана необхідна інформація про очікувані виграші та вірогідності наступу відповідних подій. На практиці цей метод використовується для прийняття рішень у складних ситуаціях, коли результати одного рішення впливають на наступні рішення.
Приклад вирішення задачі методом “дерева рішень”.
Фірма має кошти для розширення своєї діяльності і повинна вирішити, як ці кошти використовувати найбільш ефективно. Після аналізу ідентифіковано 3 альтернативи:
1) вкласти кошти в придбання нової фірми;
2) вкласти кошти в покращення використання діючих виробничих потужностей;
3) покласти гроші на депозитни рахунок в банк.
Для вирішення питання, яка альтернатива найкраща, фірма зібрала необхідну інформацію і побудувала дерево рішень, як опказано на рис. 7.
<img width=«604» height=«385» src=«ref-1_281973235-9599.coolpic» v:shapes="_x0000_s1240 _x0000_s1125 _x0000_s1127 _x0000_s1129 _x0000_s1131 _x0000_s1133 _x0000_s1135 _x0000_s1139 _x0000_s1142 _x0000_s1144 _x0000_s1146 _x0000_s1149 _x0000_s1151 _x0000_s1153 _x0000_s1155 _x0000_s1158 _x0000_s1160 _x0000_s1162 _x0000_s1164 _x0000_s1166 _x0000_s1169 _x0000_s1171 _x0000_s1173 _x0000_s1175 _x0000_s1176 _x0000_s1177 _x0000_s1178 _x0000_s1179 _x0000_s1180 _x0000_s1181 _x0000_s1182 _x0000_s1183 _x0000_s1184 _x0000_s1185 _x0000_s1186 _x0000_s1187 _x0000_s1188 _x0000_s1189 _x0000_s1190 _x0000_s1192">
Перша Альтернативи Точка Вірогід- Події Розрахункова величина
точка (можливі дії) можли- ність коефіцієнта ROI(%)
прийняття востей подій
рішення
стабільний ріст 15
Покупк а 0,5
нової 0,3 стагнація 9
фірми 0,2 висока інфляція 3
0,5 стабільний ріст 10
Розширення 0,3 стагнація 12
існуючих 0,2 висока інфляція 4
потужностей 0,5 стабільний ріст 6,5
0,3 стагнація 6
Вкладання 0,2 висока інфляція 6
грошей
в банк
поле дій поле можливих подій поле можливих наслідків
Рис.7 Графік «дерева рішення» в задачі інвестування коштів фірми.
В процесі реалізації кожної альтернативи можливі наступні ситуації:
nстабільний ріст;
nстагнація;
nвисокі темпи інфляції.
Вірогідність наставання кожної ситуації складає відповідно: р1=0.5; р2=0.3; р3=0.2.
Результатом інвестування коштів фірми є окупаємість інвестицій, подана за допомогою коефіцієнту окупаємості інвестицій ROI( RETURN ON INVESTMENT ) у відсотках. Величина коефіцієнта ROI розрахована фірмою ( див. рис.7 ).
Аналіз графіку починаємо просуваючись справа наліво.
1) Визначаємо очікуване значення окупаємості інвестицій для першої альтернативи шляхом множення розрахункової величини ROI на вірогідність подій. У нашому випадку очікуване значення окупаємості інвестицій складає:
(15,0 * 0,5 ) + ( 9,0 * 0,3 ) + ( 3,0 * 0,2 )=7,5 + 2,7 + 0,6= 10,8
2) Те ж визначаємо для другої і третьої альтернатив:
( 10,0 * 0,5 ) + ( 12,0 * 0,3 ) + ( 4,0 * 0,2 )=5,0 + 3,6 + 0,8= 9,4
( 6,5 *0,5 ) + ( 5 * 0,3 ) + ( 6 * 0,2 )=3,25 + 1,80 + 1,20=6,25
3) Порівнюємо між собою здобуті значення очікуваного коефіцієнта інвестицій, обираючи кращій варіант.
У нашому випадку найпривабливішим є 1-ий варіант, тому що коефіцієнт ROI дорівнює 10,8.
Теоретико-ігрові методи
Розглянемо сутність методів обгрунтування управлінських рішень в умовах невизначеності та неповноти інформації, до яких належать теорія статистичних рішень та теорія ігор.
В задачах теорії статистичних рішень, коли невизначенність середовища викликана об'єктивними обставинами, які не відомі або носять випадковий характер, здійснюється оцінка реалізації кожної стратегії для кожного стану природи. При цьому абсолютно невідомо, який стан природи буде мати місце. Для рішення задач такого типу необхідно побудувати модель.
Модель— уява про систему, ідею чи об'єкт, яка складається у свідомості особи, що приймає рішення.
Етапи побудови моделі:
1) визначення мети і постановка задачі;
2) визначення інформаційних обмежень;
3) перевірка вірогідності здобутої інформації, а також оцінка ризиків;
4) реалізація рішення і коректировка прийнятих заходів;
Модель задачі, яка вирішується за допомогою методів теорії статистичних рішень можливо подати наступним чином:
Нехай маємо S=(S1, S2,..., Sn) — множинність станів природи, а X=(X1, X2,..., Xm) — множинність можливих стратегій керівника. Тоді складемо матрицю, кожний елемент якої Kij -є результатом і-ої стратегії при j-ому стані природи.
В процесі прийняття рішення необхідно на основі наявних даних обрати таку стратегію, яка забезпечить максимальний виграш при будь-якому стані природи.
При виборі стратегії важливим елементом є критерії відбирання, серед яких визначимо наступні:
1. Критерій песимізму ( Уолда ).
Увідповідності з критерієм Уолда, для кожної стратегії є найгірший з можливих результатів. Обирається та стратегія, яка виявляється кращою з найгірших, тобто максимальному з числа мінімальних результатів.
max ( min Rij )
i j
2. Критерій надзвичайного оптимізму.
У відповідності з цим критерієм, для кожної стратегії є найкращий з можливих результатів. За допомогою критерія оптимізму обирається стратегія, яка забезпечує максимальний результат з числа максимально можливих.
max ( max Rij )
i j
3. Критерій коефіцієнта оптимізму.
За допомогою даного критерію враховуються здібності приймаючого рішення, тобто менеджер не може бути абсолютним песимістом чи оптимістом, знаходячись у прогалині між цими позиціями. Отже, якщо вірогідність того, що приймаючий рішення є оптимістом на 60%, то песимістом він виявляється на 40%.
Тобто при вірогідності оптимізму a, вірогідність песимізму складе (1-a). В такому разі критерій Гурвіца виглядатиме так:
max[
a
( max Rij ) + ( 1-
a
)( min Rij)
]
, якщо 0<
a
<1
i j j
4. Критерій Лапласса ( благоприємного в середньому рішення).
КритерійЛапласса передбачає результати реалізації кожної стратегії з урахуванням вірогідності появи кожного стану природи. Для повної сукупності незалежних станів природи сума вірогідностей дорівнює 1. Тобто, у випадку коли вірогідність появи того, чи іншого стану природи не визначена, для застосування критерію Лапласса припускається що вони однакові.
n
S
Pj=1, де n- кількість станів природи
j=1
Математично критерій Лапласса має такий вигляд:
max (
S
Pj * Rij )
i j
5. Критерій жалкування ( Севіджа ).
Використання цього критерія передбачає, що особа, приймаюча рішення, повинна мінімізуватисвої втрати. Тобто, менеджер мінімізує потенційну помилку від прийняття невірного рішення.
Для використання критерію, в першу чергу, розраховуються втрати окремо для кодного стану природи, а далі в новій матриці втрат обирається та стратегія, яка мінімізує максимальні втрати.
min (max b
ij
), при b
ij
=Rij-(min Rij )
j i i
Розглянемо на прикладі, як слід визначати розглянуті критерії для обрання оптимальної стратегії.
Приклад:
Маємо 3 можливих варіанта для вибору сільськогосподарської культури, яку слід вирощувати ( А1, А2, А3), яка в різних погодних умовах ( S1, S2,S3) має різну урожайність.
S
1
S
2
S
3
A
1
23
35
12
A
2
15
30
25
A
3
40
20
10
Необхідно визначити, яку культуру слід сіяти в умовах повної відсутності інформації про майбутній стан погоди при умові, що приймаючий рішення на 60% — песиміст і на 40% — оптиміст.
Розглянемо рішення цієї задачі з використанням вищеназваних критеріїв.
1. Критерій песимізму.
S
1
S
2
S
3
minR
ij
A
1
23
35
12
12
A
2
15
30
25
15
A
3
40
20
10
10
max ( min R
ij
) = 15
i j
Перевагу слід віддати культурі А2.
2. Критерій оптимізму.
S
1
S
2
S
3
maxR
ij
A
1
23
35
12
35
A
2
15
30
25
30
A
3
40
20
10
40
max ( max R
ij
) = 40
i j
За даним критерієм перевагу слід віддати культурі А3.
3. Критерій коефіцієнту оптимізму.
А1: 12 * 0,6 + 35 * 0,4 = 21,1
А2: 15 * 0,6 + 30 * 0,4 = 21,0
А3: 10 * 0,6 + 40 * 0,4 = 22,0
Перевагу необхідно віддати культурі А3
.
4. Критерій Лапласса.
Згідно з умовою задачі, немає інформації про вірогідність наставання того чи іншого стану погоди. У такому випадку:
Р
1
=
Р
2
= Р
3
=1
/
3
А1: 23 * 1/3 + 35 * 1/3 + 12 * 1/3 = 70/3
А2: 15 * 1/3 + 30 * 1/3 + 25 * 1/3 = 70/3
А3: 40 * 1/3 + 20 * 1/3 + 10 * 1/3 = 70/3
Стратегії за даним критерієм рівнозначні і зробити вибір найкріщої неможливо.
5. Критерій жалю.
Розрахуємо матрицю втрат за формулою:
B
ij
=R
ij
— min R
ij
I
S
1
S
2
S
3
A
1
23-15=8
35-20=15
12-10=2
A
2
15-15=0
30-20=10
25-10=15
A
3
40-15=25
20-20=0
10-10=0
Нова матриця втрат має вигляд:
S
1
S
2
S
3
maxB
ij
B
1
8
15
2
15
B
2
10
15
15
B
3
25
20
Найкращою є та стратегія, яка забезпечує мінімальні втрати, тобто відповідає формулі:
min ( max B
ij
)
j i
У нашій задачі це культура А1абоА2.
Методи теорії ігр призначені для вирішення проблем, пов'язаних з обранням оптимальної стратегії беручи в розрахунок як свої особисті дії, так і дії свідомого супротивника.
Теорія ігр — розділ прикладної математики, де вивчаються моделі і методи прийняття оптимальних рішень в умоах конфлікту.
Під конфліктом розуміється така ситуація, в якій стикаються інтереси двох чи більше сторон, що наслідують різні ( часто суперечні ) цілі. При цьому кожне рішення повинно прийматися в розрахунку на свідомого супротивника, який заважає другому учаснику досягти успіху.
Для дослідження конфліктної ситуації будують її формалізовану модель, яку називають грою.
Гра— це конфлік з чітко сформульованими умовами, серед яких необхідно:
1) уточнити кількість учасників ( гроків );
2) вказати усі можливі способи дій для гроків, які називаються стратегіями гроків;
3) уточнити до якого результату призведе гра, якщо кожний з граків обере стратегію ( виграш або програми ).
Завдання теорії ігорвизначити, яку стратегію повинен застосувати розумний гравець у конфлікті з розумним супротивником, щобгарантувати кожному з них виграш. При цьому, відступ любого з гравців від оптимальної стратегії може тільки зменшити його виграш.
Парні ігри з нулевою сумоюзаймають центральне місце в теорії ігор. Це ігри, в яких:
nприймає участь тільки дві сторони;
nодна сторона виграє стільки, скільки програє друга сторона.
Цей рівноважний виграш, на який може розрахувати кожна з сторон, якщо вони будуть додержуватися своїх оптимальних стратегій, називається ціною гри.
Вирішити парну гру з нулевою сумою— значить знайти пару оптимальних стратегій і ціну гри.
Дві компаніїY і Z з метою зростання обсягів продаж розробили наступні альтернативні стратегії:
Компанія Y: — Y1( зменшення ціни продукції );
nY2 (підвищення якості продукції );
nY3(пропонування покупцям більш вигідних умов продажу ).
Компанія Z : -Z1 (підвищення витрат на рекламу );
nZ2 ( відкриття нових дистрибюторських центрів );
nZ3 ( працевлаштування більшого числа торгових агентів).
Вибір пари стратегій Yi i Zjвизначає результат гри, який позначимо як Aijі назвемо його умовно виграшом компанії Y. Тепер результати гри для кожної пари стратегій Yi Z можливо записати у вигляді матриці, у якій m рядків і n стовпців. Рядки відповідаять стратегіям компанії Y, а стовпці — компанії Z.
Стратегії Y
Стратегії Z
Z1
Z2
Z3
Y1
А11
А12
А13
Y2
А21
А22
А23
Y3
А31
А32
А33
Така таблиця називається платіжною матрицею.
Якщо гра записана у такому вигляді, значить воно призведена до нормальної форми.
Для вирішення гри необхідно знайти верхню і нижню ціну гри та сідловуточку.
Нижня ціна гривизначається шляхом відбору мінімальних значеньь по кожному рядку, а потім вибору серед них максимального значення a
= max ( min A
ij
)
m n
Верхня ціна гривизначається шляхом відбору в кожному стовпці максимального числа, а потім вибору з цих значень мінімального b
= min (max A
ij
)
n m
Вибір стратегій таким способом називається принципом міні — макса, який є в теорії ігор основним.
Якщо a=b, то такий елемент називається сідловою точкою, яка дає ціну гри.
Якщо матриця має сідлову точку, то гра має рішення в чистих стратегіях.
Чисті стратегії — це пара стратегій Yi і Zj, які перехрещуються у сідловій точці.
Ігри, які не мають сідлової точки (a#b), зустрічаються частіше. Рішеня у цьому випадку теж є, але воно знаходиться в області змішаних стратегій. Це положення називається основною теоремою теорії ігор.
Вирішити задачу без сідлової точки — значить знайти таку стратегію, яка при багаторазовому повторенні гри забезпечить гроку максимально можливий середній виграш.
Відхиляючись від своєї мінімаксної стратегії в грі з сідловою точкою, гравець зменшує свій виграш або залишає його незмінним. В грі, де сідлової точки немає, гравець може виграти більше ніж нижча ціна гри, при відхиленні від мінімальної стратегії, але ця спроба пов‘язана з ризиком. Якщо другий гравець вгадає, яку стратегію застосував перший, він відступить від раніше прийнятої стратегії. В результаті виграш першого гравця стане менше нижньої ціни гри. Отже необхідно використати декілька чистих стратегії, щоб вгадати яку стратегію застосував противник. Звідси складається поняття змішаної стратегії.
Експертні методи прийняття рішень.
Експертні методизастосовуваються в умовах, коли не можливо скористатися кількісними методами, тобто при недостатньому обсязі інформації або її відсутності. На практиці користуються такими методами:
1) метод простого ранжування;
2) метод завдання вагових коефіцієнтів.
Метод простого ранжуванняскладається з того, що кожний експерт розміщує ознаки у порядку віддання переваги. Цифрою 1 відмічається найменш важлива ознака, далі цифрою 2 — слідуюча за нею по важливості і т.д.
Здобуті дані зводяться в таблицю наступного вигляду.
Ознаки
Експерти
1
2
...
m
x1
a11
a12
...
a1m
x2
a21
a22
...
a2m
...
...
...
...
...
xn
an1
an2
...
anm
В даному випадку значення aij показує порядок віддання переваги і-тої ознаки j-м експертом перед другими ознаками.
Далі визначається середній ранг, тобто середнє статистичне значення Si і-тої ознаки за формулою:
<img width=«16» height=«33» src=«ref-1_281982834-171.coolpic» v:shapes="_x0000_i1025">
m
S
i =
(
S
a
ij
)
/
m
j=1
де j — номер експерта;
і — номер ознаки;
m
-кількість експертів.
В результаті, найменше значення Si вказує на саму важливу ознаку і т.д.
Метод завдання вагових коефіцієнтівскаладається з того, що усім ознакам надаються вагомі коефіцієнти наступними способами:
1) усім ознакам надають вагові коефіцієнти так, щоб їх сума дорівнювала 1, 10 або100;
2) найбільш важливій ознаці надають ваговий коефіцієнт, який дорівнює фіксованому числу, а останнім — коефіцієнти, що дорівнюють часткам цього числа.
Загальну думку експертів Si по і-й ознаці розраховують за формулою:
m
S
i
=
S
a
ij/m
j=1
де aij — ваговий коефіцієнт, який надав j-й експерт і-й ознаці;
j- номер експерта;
і- номер ознаки;
m-кількість експертів, що оцінюють і-ту ознаку.
Чим більша величина Si, тим більша важливість цієї ознаки.
IV.
Задача.
Постійні витрати, пов’язані з виробництвом книг складають $200000
(витрати на редагування, набір, оформлення, утримання управлінського персоналу; частка орендної плати та амортизаційних відрахувань). Змінні витрати на одиницю продукції дорівнюють $6 (папір, обкладинка, збут, авторське винагородження іт.д.). Ціна реалізації одиниці продукції передбачається в розмірі $10.
Визначитиобсяг тиражу, який необхідно виробити і реалізувати, щоб забезпечити беззбитковість функціонування видавництва. Побудуйте графік беззбитковості та розрахуйте розмір прибутку від реалізації тиражу у 100 000 примірників.
IV.
Задача.
Керівництво супермаркету електроніки визначило, який може бути обсяг реалізації залежно від застосування трьох стратегій: введення більш гнучких знижок; збільшення реклами; розширення сфери післяпродажного обслуговування покупців при умові середніх і низьких темпів інфляції. Результатів розрахунків наведено у таблиці:
Стратегія
Темпи інфляції
середні
низькі
Гнучкі знижки
1 500
1 700
Збільшення реклами
1 200
1 450
Післяпродажне обслуговування
1 400
1 800
продолжение
--PAGE_BREAK--
еще рефераты
Еще работы по маркетингу
Реферат по маркетингу
Изучение конкурентоспособности услуг
2 Сентября 2013
Реферат по маркетингу
Особливості побудови французького рекламного слогану
2 Сентября 2013
Реферат по маркетингу
Товарознавча характеристика плодових вин сировина класифікація виробництво вимоги до якості
2 Сентября 2013
Реферат по маркетингу
Які фактори потрібно враховувати при визначенні ціни на товар та його просовуванні на ринку
2 Сентября 2013