Реферат: Стратегический анализ деятельности компании Акваспецстрой
--PAGE_BREAK--2.5. Поставщики.
ООО «Акваспецстрой» сотрудничает с различными предприятиями, которые поставляют им материалы, оборудование, различные работы и услуги.
Среди основных поставщиков материалов можно выделить:
Концерн «Водополимер». Поставщик полиэтиленовых напорных труб для водо- и газопроводов, фасонных частей к ним, а также труб для дренажных систем. ТД «Евротрубпласт». Поставщик полиэтиленовых труб для водо-, газо-, теплоснабжения, канализации. НЗЖБИ.Поставщик железобетонных изделий. «Антей – Пласт».Поставщик цемента и пленок. «Юг цемент».Поставщик цемента. Торгово – промышленная группа «Евродержбуд».Поставщик железобетонных изделий. «Укрполимерконструкция».Поставщик полиэтиленовых труб и фасадных изделий.
Среди основных поставщиков оборудования можно выделить:
ООО «П
i
вдень — Енергоальянс».Поставщик электрооборудования. Вермеер Штайнбрюк.Поставщик оборудования для строительства и санации инженерных сетей. ООО «Индтехно».Поставщик редукторных установок. «Эвентус».Поставщик спецтехники из Японии. «
IPC
». Поставщик буровой техники изи Италии.
Другие поставщики:
ООО «Альянс Ойл Украина». Поставщик топливных ресурсов.
Всеукраинский консалтинговый центр. Поставщик консалтинговых услуг.
«Киевстар Дж. Эс. Эм.» Поставщик услуг мобильной связи.
«Медсервис». Медицинских услуг.
Международная Ассоциация специалистов ГНБ. ООО «Ти. Си. Ай – Сертификейшн». ООО «Коралл». Канцтовары.
ООО «Транзит». Услуги автоперевозок.
ООО «Основа». Автоуслуги.
Основными критериями, по которым предприятие выбирает поставщиков, являются:
ü Качество, надежность;
ü Цена;
ü Современность;
ü Гарантия;
ü Легкость монтажа;
ü Техническое обслуживание;
ü Соответствие нормативным требованиям.
Основные виды сервиса, который предоставляют поставщики:
Ø Транспортировка;
Ø Гарантия.
2.6. Посредники.
Главными посредниками предприятия являются субподрядчики. Среди основных можно выделить:
ü ООО «Восход»;
ü ООО «Гидрогеосервис ПСФ»;
ü ТО «Мастерклас строительная компания»;
ü ЗАО «Проммонтаж»;
ü ООО «Стройтехдемонтаж»;
ü ООО «Инжиринг»;
ü ООО «Югспецстрой»;
ü ЧП «Югинвестбуд».
Также при покупке материалов и оборудования фирма часто связывается с посредниками:
Ø «Оптрейд». Термоизоляционные материалы.
Ø ООО «СПДТУ». П/э материалы.
Ø УГМК. Металлопрокат.
Ø «Вавин Украина». Оборудование.
Основные посредники – это дилеры. Однако при закупке оборудования предприятие имеет дело в основном с дистрибьютерами.
3. Характеристика макросреды предприятия.
3.1. Демографическая среда.
Демографическая среда незначительно влияет на деятельность ООО «Акваспецстрой». Исключением является повышение образовательного уровня населения. Предприятие с расширением границ деятельности и освоением новых рынков все больше нуждается в квалифицированных кадрах, которых периодически не хватает. Сейчас в Украине наблюдается недостаток людей со средним технических образованием, а тем более с опытом работы.
3.2. Экономическая среда.
Для наличия спроса важно не только наличие заказчиков, но и их покупательная способность. Экономическая среда складывается из факторов, влияющих на покупательную способность потребителей и структуру потребления. Общий уровень покупательной способности зависит от уровня текущих доходов, цен, сбережений, доступности кредита. На покупательной способности сказываются экономические спады, высокий уровень безработицы, растущая стоимость получения кредита.
Финансовый кризис 2008-2009 годов в мире и в Украине значительно повлиял на деятельность ООО «Акваспецстрой». В первую очередь это отразилось на снижении объема заказов.
Если взять в пример 2008 год, то работы определялись еще на несколько месяцев вперед. Сейчас же предприятие находится в постоянном поиске новых клиентов.
Можно выделить основные негативные последствия данного кризиса:
ü снижение объемов заказов;
ü удорожание материалов и оборудования;
ü удорожание кредитов;
ü задержки с оплатой выполненных работ;
ü и как результат, периодические непокрытые убытки.
Однако, есть одно положительное последствие – исчезновение с рынка некоторых конкурентов.
Экономическая ситуация в Украине, если не принимать во внимание кризис, относительно благоприятная для развития предприятий данной отрасли. Это связано со все растущим спросом на услуги, предоставляемые фирмой, с еще не большой конкуренцией.
3.3. Природная среда.
ООО «Акваспецстрой» имеет непосредственную связь с природной средой.
Из природных ресурсов предприятию необходимо для работы только топливо. Бензин необходим для автотранспорта, Watermasterи некоторого другого оборудования. Также используется соляра, ДТ и другие ГСМ. Так что проблем с доступностью сырья нет.
Отрицательно влияет повышение цен на энергоносители.
Важным в деятельности предприятия является экологический фактор. Законодательством регулируется отрасль, в которой работает предприятие. На пример, при проведении работ по очистке водоемов и т.д. необходимо взять разрешение у всех местных министерств, связанных с этим водоемов.
3.4. Научно – техническая среда.
Предприятие непосредственно связано с НТП. Технологии, с которыми работает предприятие, все время развиваются и усовершенствуются. По — этому руководители должны постоянно следить за всеми научно – технологическими достижениями в своей сфере. Иначе они окажутся на обочине рынка. На пример, еще пару лет назад широкое применение имели траншейные технологии. Но уже сейчас они уступили место бестраншейным, как более эффективным и наносящим намного меньше вреда окружающей среде и обществу.
3.5. Политическая среда.
Под политической средой подразумеваются законы, государственные учреждения и структуры, которые оказывают влияние и ограничивают деятельность компаний и отдельных лиц в данном обществе.
ООО «Акваспецстрой» как коммерческое предприятие регулируется ЗУ «Про господарскітовариства», «Про підприємства в Україні», «Про підприємництво», «Про власність», а также действующим законодательством, другими нормативніми актами, Уставом и Уставнім договором.
3.6. Культурная среда.
Включает социальные институты и другие силы, способствующие формированию и восприятию ценностей, вкусов и норм поведения общества.
Культурная среда мало влияет на деятельность предприятия. Значение имеет лишь культура работников, их дисциплина и самоорганизация.
4.
STEP
-
анализ
предприятия.
Факторы
Ранг (1-3)
Баллы (1-10)
Взвешенная оценка
1. Социальные:
1. Наличие квалифициорованных кадров.
2. Отношение работников к труду и отдыху.
3. Влияние СМИ.
4. Мобильность трудових ресурсов.
5. Доходы населения.
6. Репутация компании, имидж используемой технологии.
8. Мнения и отношение потребителей.
1
8
7
7
5
9
10
10
8
7
7
5
9
10
10
2. Экономические:
1. Покупательная способность физических и юридических лиц.
2. Доступность кредитов в банке.
3. Экономическая ситуация в стране.
4. Объем заказов.
5. Стоимость материалов и оборудования.
6. Уровень конкуренции.
7. Инфляция.
8. Затраты предприятия.
9. ЖЦ предприятия и отрясли.
10. Инвестиционный климат в отрасли.
11. Налогооблажение.
12. Специфика услуг.
3
6
5
3
7
6
10
9
5
8
8
4
9
18
15
9
21
18
30
18
15
24
24
12
27
3. Политические:
1. Государственное регулирование в отрасли.
2. Государственное регулирование конкуренции.
3. Государственное регулирование предпринимательства.
4. Налоговая и антимонопольная политика.
5. Торговая политика.
6. Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции.
7. Выборы на всех уровнях власти.
8. Регулирующие органы и нормы.
9. Законодательство в отрасли.
2
8
7
6
4
6
6
8
9
8
16
14
12
8
12
12
16
18
16
4. Технологические:
1. НТП.
2. Развитие конкурентных технологий.
3. Финансирование исследований.
4. Изменение и адаптация новых технологий.
5. Информация и коммуникации, влияние интернета.
6. Законодательство по технологиям.
7. Потенциал инноваций.
8. Доступ к технологиям.
2.5
10
9
7
8
10
8
8
6
25
22,5
17,5
20
25
20
20
15
Итого:
Социальные
Экономические
Политические
Технологические
56
231
124
165
Можно сделать взвод, что на деятельность предприятия в отрасли наибольшее влияние оказывают экономические факторы. Далее идут технологические и политические. А вот социальные факторы обладают наименьшим влиянием.
В своїй стратегической политике предприятие «Акваспестрой» долино особое внимание уделять экономической бреде, т.к. в ней кроются самые большие возможности и угрозы для предприятия.
Маркетинговая стратегическая сегментация рынка.
1. Стадии ЖЦ организации и ее услуг.
Жизненный цикл организации — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.
Предприятие «Акваспецстрой» находится на стадии развития – этапе коллегиальности. Это определяется по таким параметрам:
1) быстрый рост организации;
2) осознание своей миссии;
3) формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства);
4) идет активное освоение рынка;
5) рост интеграции;
6) увеличение числа сотрудников;
7) разделение труда и рост специализации;
8) более формальные и обезличенные коммуникации;
9) внедрение систем стимулирования;
10) конкурентная окружающая среда.
Сейчас для руководителей предприятия на первый план в деятельности выходит:
· решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
· обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества услуг и поиском новых сфер приложения капитала;
· оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.
Жизненный цикл услуги— это время существования услуги на рынке, промежуток времени от замысла до снятия её с реализации.
Предприятие «Акваспецстрой» выполняет 5 видов работ, то есть услуг:
Строительство, ремонт, реконструкция наружных систем водоснабжения, канализации и дренажных систем. Бестраншейная прокладка коммуникаций. Дноуглубление и очистка водоемов. Укрепление фундамента, берега, склонов. Установка тепловых насосов и изготовление грунтовых теплообменников.
1 услуга – строительство, ремонт, реконструкция наружных систем водоснабжения, канализации и дренажных систем. С данной услуги предприятие начинало свою деятельность. Если охарактеризовать относительно рынка, то услуга находится в стадии зрелости. Спрос на нее давно стабилизировался и не растет. Хотя ошибочно было бы считать, что услуга теряет актуальность. Спрос на работы, связанные с водоснабжением, канализацией, дренажем, в ближайшем будущем не будет уменьшаться. Здесь существует сильная конкуренция. Компании необходимо увеличивать спрос на услугу: 1)поиск новых потребителей и новых сегментов рынка, 2) способы увеличения потребления услуги существующими клиентами. Компания может также изменить свойства услуги, такие как качество, технические характеристики, чтобы привлечь новых потребителей. Специалисты по маркетингу должны попробовать увеличить продажи, изменив один или несколько элементов комплекса маркетинга. Они могут снизить цены, усовершенствовать рекламную компанию или использовать агрессивные меры по стимулированию сбыта, а также найти дополнительные каналы распространения.
2 услуга — бестраншейная прокладка коммуникаций. Здесь определенно можно определить, что услуга находится на стадии роста. Спрос на нее с каждым годом увеличивается, а вернее стремительно растет. Сама технология на предприятии внедрена всего несколько лет назад, так что и для предприятия, и для отрасли ее можно считать молодой. Актуальность ее все увеличивается, так как сейчас траншеи в городе или участке – это анахронизм. На данной стадии предприятию можно дать несколько советов:
1)улучшать качество услуги,
2)разрабатывать новые вариации услуги,
3) осваивать новые сегменты рынка и новые каналы распространения,
4) в рекламе акцент от ознакомления с услугой сместить в сторону убеждения заказа,
5) в нужный момент снизить цену, чтобы привлечь новых покупателей.
3 услуга — дноуглубление и очистка водоемов. Услуга также находится на стадии зрелости. Спрос на нее стабильный. В данной сфере компания «Акваспецстрой» теоретически имеет жесткую конкуренцию. Однако, оборудование, с помощью которого предприятие выполняет эту работу, не имеет аналогов в Украине. Соответственно у «Акваспецстрой» имеются сильные конкурентные преимущества. Здесь компании можно было бы посоветовать использовать более сильную кампанию по продвижению услуги.
4 услуга — укрепление фундамента, берега, склонов. Рост объемов заказов данной услуги постоянно и стремительно растет, значит, она еще находится в стадии роста. Актуальность также растет, особенно в условиях постоянных наводнений, паводков на юге и западе Украины. Можно посоветовать предприятию снижать цены и использовать новые технологии для выполнения заказов.
продолжение
--PAGE_BREAK--
5 услуга — установка тепловых насосов и изготовление грунтовых теплообменников. Наиболее точным будет определить данную услугу на этап внедрения. Спрос на нее пока небольшой. Затраты превышают прибыль. «Акваспецстрой» использует для услуги стратегию «медленного снятия сливок», т.к. они установили высокую цену, а затраты на стимулирование сбыта низкие. Это обоснованно тем, что услуга не является на данном этапе основной сферой деятельности предприятия.
Определившись со стадиями ЖЦ услуг, можно построить график.
<img width=«489» height=«143» src=«ref-2_754417599-9521.coolpic» hspace=«12» v:shapes="_x0000_s1026">
2. Признаки сегментации.
Предприятия, функционирующие на строительном рынке, прекрасно осознают, что они не в состоянии привлечь сразу всех потребителей или, по крайней мере, не в состоянии привлечь всех одним и тем же способом. Каждая форма должна выбрать для себя те части рынка, которые наиболее подходят для их работ. Именно для них, впоследствии, и будет разрабатываться комплекс маркетинга. Поэтому необходимо провести сегментацию рынка.
В таблице представлена сегментация строительного рынка.
Признаки
<img width=«330» height=«303» src=«ref-2_754427120-1687.coolpic» v:shapes="_x0000_s1032">Сегменты
Характеристика сегментов
1. По географическому принципу
Регион
Город (по числу жителей)
Климат
Ø Юг Украины(наиболее удобен для фирмы, т.к. здесь минимальные транспортные расходы).
Ø Западная Украина (слабая конкуренция).
Ø Центр (хорошие деловые связи с Югом).
Ø Восток (хорошие деловые связи с Югом).
Ø Север (сильная конкуренция).
Ø Более 1 млн. жителей (очень сильная конкуренция).
Ø Менее 1 млн. жителей (легче завоевать целевой сегмент).
Ø Север (тяжелые климатические условия).
Ø Юг
Ø Запад.
Ø Восток.
Ø Центр
2. По экономическому принципу
Размер предприятия
Уровень дохода физических лиц
Сфера деятельности учреждения
Отрасль
Ø Малые (ограниченный бюджет)
Ø Средние (обладают достаточными финансами для оплаты услуг).
Ø Крупные (лучшие кандидаты для роли постоянных клиентов).
Ø Маленький (не являются клиентами).
Ø Средний
Ø Высокий
Ø Коммерческие компании.
Ø Муниципальные органы.
Ø Государственные предприятия.
Ø Строительная;
Ø Тяжелая промышленность;
Ø Химическая;
Ø Легкая промышленность и др.
4.По операционному признаку
Статус клиента
Объем требуемых услуг
Ø Низкая степень потребления.
Ø Средняя.
Ø Высокая.
Ø Высокий.
Ø Небольшой.
5. По поведенческому принципу
Ожидание преимущества от услуги
Статус заказов
Степень приверженности к услуге
Отношение потребителя к услуге
Ø Качество.
Ø Сервис.
Ø Цена.
Ø Не осуществляют заказы.
Ø Впервые осуществляет заказ.
Ø Потенциальный потребитель.
Ø Иногда осуществляет заказ.
Ø Низкая.
Ø Средняя.
Ø Значительная.
Ø Абсолютная.
Ø Негативное.
Ø Равнодушное.
Ø Позитивное.
Ø Увлеченное.
3. Критерии сегментации по каждому сегменту.
Для определения целевых сегментов для предприятия «Акваспецстрой» необходимо выявить критерии выбора для каждого сегмента. Составим таблицу.
Сегмент
Критерии
Географический принцип
1. Регион
1. Расстояние от предприятия, которое прямо связано с транспортными расходами.
2. Деловые связи с регионом.
3. Уровень конкуренции.
4. Уровень жизни в регионе.
5. Потенциальная емкость рынка.
2. Город
1. Число жителей.
2. Уровень конкуренции.
3. Климат
1. Климатические условия для проведения работ.
Экономический принцип
1. Размер предприятия
1. Прибыльность предприятия.
2. Наличие ресурсов у предприятия.
2. Уровень дохода
физических лиц
1. Достаточный доход для оплаты услуг
3. Сфера деятельности
учреждения
1. Прибыльность учреждения.
2. Доступность учреждения.
4. Отрасль
1. Специфика требуемых услуг.
Операционный
1. Статус клиента
1. Уровень заказов.
2. Объем требуемых
услуг
1. Наличие достаточных мощностей у предприятия для удовлетворения спроса сегмента.
Поведенческий принцип
1. Ожидание
преимущества от услуги
1. Возможность удовлетворить ожидание.
2. Статус заказов
1. Частота заказов.
2. Степень
приверженности
1. Частота заказов и отношение к компании.
4. Отношение к
услуге
1. Лояльность к предприятию.
продолжение
--PAGE_BREAK--
4. Выбор целевого сегмента.
Проанализировав сегменты строительного рынка, необходимо определить целевые сегменты для предприятия «Акваспецстрой». В своей деятельности оно использует стратегию дифференцированного маркетинга, т.е. различные комплексы маркетинга для различных сегментов.
Выделим следующие сегменты:
1. Физические лица, которые обладают средним и высоким доходом. Являются потенциальными потребителями. Имеют позитивное отношение к фирме и значительную степень приверженности. Ожидают качественную услугу и хороший уровень сервиса.
2. Средние и средние компании, которые находятся в южном, западном, центральном и восточном регионах с хорошими климатическими условиями. Это коммерческие предприятия любой отрасли с высокой и средней степенью потребления, которым необходим небольшой объем услуг. Они иногда осуществляют заказы или являются потенциальными потребителями со средней и значительной степенью приверженности и позитивным отношением к «Акваспецстрою».
3. Государственные предприятия и муниципальные органы в тех же регионах. Имеют среднюю степень потребления и нуждаются в небольшом объеме работ. Являются постоянными клиентами со значительной степенью приверженности и позитивным отношением к фирме.
Маркетинговые стратегии роста.
1.
SWOT
— анализ.
Сначала проанализируем внешнюю среду предприятия. Данные представим в талице:
<img width=«720» height=«673» src=«ref-2_754428807-85279.coolpic» hspace=«12» v:shapes="_x0000_s1050">
Теперь проанализируем внутреннюю среду:
Фактор
Ранг
Оценка
Взвешенная
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Цена
3
<img width=«51» height=«33» src=«ref-2_754514086-150.coolpic» v:shapes="_x0000_s1033">
.
24
Рост качества
3
<img width=«90» height=«40» src=«ref-2_754514236-190.coolpic» v:shapes="_x0000_s1034">.
21
Сервис
3
<img width=«47» height=«36» src=«ref-2_754514426-152.coolpic» v:shapes="_x0000_s1035">.
27
Клиентская база
2
<img width=«86» height=«34» src=«ref-2_754514578-175.coolpic» v:shapes="_x0000_s1036">
.
20
Имидж
3
<img width=«41» height=«39» src=«ref-2_754514753-145.coolpic» v:shapes="_x0000_s1037">.
24
Новые технологии
2
<img width=«41» height=«37» src=«ref-2_754514898-145.coolpic» v:shapes="_x0000_s1038">
.
18
Личные продажи
3
<img width=«41» height=«38» src=«ref-2_754515043-145.coolpic» v:shapes="_x0000_s1039">.
24
Выставки
2
<img width=«176» height=«37» src=«ref-2_754515188-218.coolpic» v:shapes="_x0000_s1040">
.
18
Коммуникации (сайт в интернете, реклама)
2
.
10
Итого
Сильные=156
Слабые=10
Теперь построим матрицу SWOT.
Возможности =85
Угрозы = 122
Сильные = 156
241
278
Слабые = 10
95
132
По результатам матрицы видно, что для сохранения конкурентоспособности на рынке фирме необходимо направить свои сильные стороны для преодоления угроз. Это не самая перспективная стратегия фирмы.
2. Матрица Ансоффа.
Матрица Ансоффа предлагает четыре стратегии роста в зависимости от комбинации двух факторов – товара и рынка.
Для выбора направления роста компании «Акваспецстрой», которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее, необходимо построить данную матрицу.
<img width=«170» height=«50» src=«ref-2_754515406-246.coolpic» v:shapes="_x0000_s1054">
Услуга
Рынок
Существующая
Новая
Существующий
Стратегия глубокого проникновения на рынок.
Стратегия развития услуги.
Новый
Стратегия развития рынка
Стратегия диверсификации
«Акваспецстрой» пока не планирует выход на новые рынки. Зато в разработке у него находится новая услуга – струйная цементация.
Соответственно фирме необходимо выбрать стратегию из третьего квадрата.
Стратегия развития услуги.
Предполагает расширение ассортимента и использование инноваций. «Акваспецстрой» сохранит свою рыночную долю на строительном рынке + у нее будет реальный шанс увеличить ее за счет привлечения новых клиентов, соответственно увеличения объема работ. Это наименее рисовая стратегия для предприятия. Сейчас это важно в стратегическом планировании, так как в кризисных условиях, условиях спада заказов наиболее важным для компании становится стабильность.
3. Матрица внешних приобретений.
Матрица внешних приобретений позволяет реализовать стратегию приобретения как одного из возможных способов роста предприятия за счет выбора интегрированного или диверсифицированного пути роста. Матрица позволяет решать стратегическую задачу определения места предприятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям
<img width=«170» height=«50» src=«ref-2_754515652-250.coolpic» v:shapes="_x0000_s1057">
Стратегия
Сфера
деятельности
Дифференциация
Интеграция
Новая
Дивергентные приобретения
Вертикальная
Подобная
Конвергентные приобретения
Горизонтальная
Для предприятия «Акваспецстрой» можно предложить стратегию горизонтальной интеграции. Дифференциация для фирмы неоправданна, так как ее производственная цепь предоставляет хорошие возможности для роста.
«Акваспецстрой» является средним по размеру предприятием, но ее доля рынка не так уж и велика, поэтому вертикальная интеграция не будет способствовать возвращению инвестиций.
Горизонтальная интеграция поможет фирме установить контроль или поглотить определенных конкурентов для увеличения доли в привлекательных областях рынка и обеспечения лидерства.
Политика маркетинга для «Акваспецстрой» в случае горизонтальной интеграции:
• обеспечение конкурентных преимуществ на рынке;
• развитие услуги с использованием новых технологий;
• использование современных методов распределения;
• гибкая политика цен;
• активная реклама и стимулирование.
4. Новая матрица БКГ.
Новая матрица БКГ рассматривает возможности роста предприятия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух показателей:
• эффект издержки/объем (основан на учете «кривой опыта», который говорит о том, что при удвоении объема производства затраты снижаются на 20%);
• эффект дифференциации товаров (основан на учете «жизненного цикла товаров», в ходе которого товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенствования).
<img width=«170» height=«74» src=«ref-2_754515902-319.coolpic» v:shapes="_x0000_s1060">
Объем
затрат
Диффе-
ренциация
Высокий
Низкий
Сильная
Специализированная деятельность
Фрагментарная
Слабая
Концентрированная
Бесперспективная
продолжение
--PAGE_BREAK--
«Акваспецстрой» занимается фрагментарной деятельностью, так как у него низкий объем затрат и сильная дифференциация. Фирма обладает конкурентными преимуществами (широкий ассортимент услуг, низкая цена, специфика некоторых услуг), однако они не дают ей возможности получить заметное преимущество перед конкурентами. Для повышения рентабельности фирме можно было бы посоветовать переориентироваться на специализированную деятельность, т.е. найти свою рыночную нишу.
Маркетинговые портфельные стратегии
1.Основные группы СХЕ
В компании «Акваспецстрой» можно выделить следующие стратегические хозяйственные единицы:
— Строительство, ремонт, реконструкция наружных систем водоснабжения, канализации и дренажных систем с выполнением полного комплекса работ по устройству траншей, колодцев, камер, строительству лотков и каналов, с укладкой труб.
— Бестраншейная прокладка коммуникаций
а) прокладка трубопроводов методом горизонтального направленного бурения с промывочной жидкостью диаметром до 1000 мм, длиной до 400 м., и методом «сухого» прессового бурения каналов диаметром до 300 мм., длиной до 40 метров;
б) санация трубопроводов разрушающим методом (чугун, керамика, асбест, бетон) с сохранением или увеличением их пропускной способности и диаметра до 450 мм при средней длине перекладываемого участка 150 метров;
в) реконструкция трубопроводов неразрушающим методом — «труба в трубе» без производства раскопок.
г) прокол грунта.
— Укрепление фундамента, берега, склонов.
с бурением вертикальных и наклонных скважин, изготовлением буронабивных и буроинъекционных свай диаметром до 300 мм, длиной до 30 метров, устройством анкеров, нагелей, с выполнением работ по инъектированию растворов в грунт при давлении до 80 атм. Возможно выполнение работ в особо стесненных условиях, в том числе внутри помещений.
— Установка тепловых насосов и изготовление грунтовых теплообменников
с бурением скважин глубиной 30 – 70 метров, в которых устанавливаются теплообменники из труб, объединяемые централизованным коллектором, подключаемым к тепловому насосу.
— Дноуглубление и очистка водоемов
рек, озер, прудов, прибрежной морской зоны, в условиях мелководья и болотистой местности. Эти работы могут выполняться с укреплением береговой линии сваями или шпунтом, устройством пирсов, причалов для маломерных судов, с обваловкой берега, с намывом песка или ила для дальнейшего использования;
2.Разработка матрицы БКГ
У каждой СХЕ на рынке есть свои конкуренты, поэтому мы составим отдельные таблицы с данными:
Показатели
«Акваспецстрой»
«Санта»
«Варна»
«Акватек»
1 Работы с канализацией
Объем продаж на 1.06.2009
9
7
9
11
Объем продаж на 1.07.2009
13
9
12
15
«Санта»
«Бизнес-Тренд»
«Чикур»
2 Бестраншейные технологии
Объем реализации на 1.06.09
25
15
17
10
Объем продаж на 1.07.2009
27
20
13
8
«Спецстрой»
«Фортуна»
«Геомассив»
3 Укрепление грунтов, оснований зданий и сооружений
Объем реализации на 1.06.09
3
7
4
2
Объем продаж на 1.07.2009
3
6
5
4
«Санта»
«Инсолар-инвест»
«Унитехстрой»
4 Изготовление грунтовых теплообменников для тепловых насосов
Объем реализации на 1.06.09
12
11
24
23
Объем реализации на 1.07.09
19
13
25
27
У СХЕ: Дноуглубление и очистка водоемов нет конкурентов на данном рынке, поэтому компания занимает лидирующие позиции. Соответственно, доля рынка будет высокой, а темп роста низким. Значит данная СХЕ находится в квадрате «Дойные коровы». Это хороший показатель, так как нет конкурентов и высокий показатель прибыли.
Теперь рассчитаем темпы роста по каждой СХЕ и долю рынка относительно главного конкурента:
Матрица БКГ
Темп роста %
Относ доля рынка
1
36
0,867
2
1,5
1,35
3
12,5
0,5
4
20
0,704
<img width=«345» height=«3» src=«ref-2_754516221-107.coolpic» v:shapes="_x0000_s1061"><img border=«0» width=«471» height=«289» src=«ref-2_754516328-9755.coolpic» v:shapes=«Диаграмма_x0020_2»>
Из матрицы видно, что у предприятия большинство СХЕ находятся в квадрате «Знаков вопроса». Это говорит о небольших долях рынка, однако о высоких темпах роста, а значит рост прибыли и конкуренции. Относительно этих товаров компания может прийти к выводу либо об увеличении доли (СХЕ 1) и тогда она станет «Звездой», либо о выходе из рынка (СХЕ 3). Последний может стать «Собакой» — неприбыльной СХЕ. СХЕ 4 так же может стать «Звездой». Однако в таком случае возрастут затраты компании на их обеспечение, что не очень выгодно для нас. Таким образом, лучше всего оставить СХЕ 1 и СХЕ 4 в квадрате «Знаков вопроса», чтоб получить максимум прибыли в конкурентной отрасли. Увеличивать долю рынка для СХЕ 3 с помощью интенсивной политики коммуникации, чтоб работать по всему рынку Украины.
СХЕ 2 –«Дойные коровы»- очень прибыльный квадрат, говорит о том, что предприятие занимает большую долю рынка и может стать олигополистом отрасли.
3.Разработка «Матрицы МакКензи»
Данная матрица оценивает привлекательность рынка и стратегическое положение предприятия на рынке.
Показатели
«Акваспецстрой»
«Санта»
«Варна»
«Акватек»
Работы с канализацией
Объем продаж на 1.06.2009
9
7
9
11
Объем продаж на 1.07.2009
13
9
12
15
Средняя себестоимость, 1 м.
200
210
250
200
Средняя цена
230
250
270
240
Затраты на рекламу, %
5
3
3
12
«Санта»
«Бизнес-Тренд»
«Чикур»
Бестраншейные технологии
Объем реализации на 1.06.09
25
15
17
10
Объем продаж на 1.07.2009
27
20
13
8
Средняя себестоимость
350
370
340
380
Средняя цена
380
400
370
410
Затраты на рекламу, %
5
3
6
9
«Спецстрой»
«Фортуна»
«Геомассив»
Укрепление грунтов, оснований зданий и сооружений
Объем реализации на 1.06.09
3
7
4
2
Объем продаж на 1.07.2009
3
6
5
4
Средняя себестоимость
150
150
160
130
Средняя цена
160
170
180
140
Затраты на рекламу, %
5
4
7
2
«Санта»
«Инсолар-инвест»
«Унитехстрой»
Изготовление грунтовых теплообменников для тепловых насосов
Объем реализации на 1.06.09
12
11
24
23
Объем реализации на 1.07.09
19
13
25
27
Средняя себестоимость
500
570
600
470
Средняя цена
550
600
620
500
Затраты на рекламу, %
5
3
10
10
5 Дноуглубление и очистка водоемов
Объем реализации на 1.06.09
10
Объем реализации на 1.07.09
14
Средняя себестоимость
130
Средняя цена
200
Привлекательность отрасли:
Учитываем Темп роста и среднюю норму прибыли
Темп роста %
Относ доля рынка
1
36
0,867
2
1,5
1,35
3
12,5
0,5
4
20
0,704
5
40
1 товар Ср. с/с=215 Ср. цена = 247,5
Ср. прибыль= 0,13 или 13 %
2 товар Ср. с/с=360 Ср цена=390
Ср прибыль=7,7 %
3 товар Ср с/с=147, 5 Ср цена=162,5
Ср прибыль=9,2%
4 товар Ср с/с=535 Ср цена=567,5
Ср прибыль=6%
Стратегическое положение фирмы:
Учитываем долю рынка, прибыльность предприятия, затраты на рекламу
1 товар Норма прибыли=13 % Ср. затраты на рекламу=7 %
2 товар Норма прибыли=8%
3 товар Норма прибыли =6,2%
4 товар Норма прибыли=9%
5 товар Норма прибыли=35 %
5
2
1
3
4
В
Ср
Н
В СР Н
СХЕ 2 и 5 находятся в зоне защиты позиции. Это говорит о том, что данная отрасль является очень привлекательной и есть угроза появления конкурентов. Предприятию необходимо вкладывать инвестиции для поддержания существующих позиций (расширять производство, предлагать новые усовершенствованные услуги) и увеличения прибыльности.
СХЕ 1 – зона выборочного развития. Предприятию целесообразно инвестировать сегменты с минимальным риском и высоким показателем прибыльности.
СХЕ 4 и 3-зона сбора урожая. продолжение
--PAGE_BREAK--
еще рефераты
Еще работы по маркетингу
Реферат по маркетингу
Організація управління матеріальними і товарними потоками
3 Сентября 2013
Реферат по маркетингу
Роль ціни в маркетингу
3 Сентября 2013
Реферат по маркетингу
Основні підходи визначення ефективності формування інвестиційно-інноваційної політики підприємства
3 Сентября 2013
Реферат по маркетингу
Аналіз товарної інноваційної політики ЗАТ Хлібозавод Салтівський
3 Сентября 2013