Реферат: Стратегия деятельности проектируемого предприятия

--PAGE_BREAK--**** Категория интенсивности труда может быть различна в зависимости от характера производства предприятия.

Предприятия общественного питания независимо от форм собственности осуществляют деятельность, как в залах предприятий. Так и за их пределами на основании устава, а также при наличии лицензии (удостоверения частного предпринимателя) на право производства и реализации продукции, в том числе лицензии на реализацию винно-водочной продукции и сертификата на данный вид продукции (работы, услуги).

Лицензия (удостоверение частного предпринимателя) выдается предприятию общественного питания (гражданину-предпринимателю) после прохождения им регистрации в установленном порядке.

Продукция должна проходить ежедневный контроль, формы которого предприятие выбирает самостоятельно.

Каждая партия продукции общественного питания, реализуемая вне зала предприятия – изготовителя, должна иметь удостоверение качества с указанием наименования предприятия – изготовителя, наименования продукции, нормативной документации, в соответствии с которой она производилась, даты изготовления, конечного срока реализации, массы упаковочной единицы, цене  одной штуки (килограмма изделия).

Если установлено, что при соблюдении потребителем правил использования, хранения, транспортировки, продукция может причинить вред его жизни, здоровью, предприятие обязано приостановить производство и прекратить реализацию. Аналогичные меры принимаются и при обнаружении нарушений технологического процесса производства продукции.

Если причины, наносящие вред, устранить невозможно, предприятие обязано снять такую продукцию с производства и реализации.
<img width=«696» height=«1064» src=«ref-2_541115586-4699.coolpic» v:shapes="_x0000_s1325 _x0000_s1326 _x0000_s1327 _x0000_s1328 _x0000_s1329 _x0000_s1330 _x0000_s1331 _x0000_s1332 _x0000_s1333 _x0000_s1334 _x0000_s1335 _x0000_s1336 _x0000_s1337 _x0000_s1338 _x0000_s1339 _x0000_s1340 _x0000_s1341 _x0000_s1342 _x0000_s1343 _x0000_s1344">3.2 Задачи и цели предприятия

Исходя из программы предприятия, необходимо ставить задачи и цели для каждого подразделения.

Так задачи, которые могут стоять перед руководством в столовой в рассмотренном примере (вариант 1)это: удовлетворение потребностей рабочих (например, химической промышленности), относящихся к 4 категории интенсивности труда; организация их рационального питания с учетом графика работы, а также получение прибыли, которую можно было бы направить на дополнительные услуги для рабочих этого завода   (организация стола заказов, отпуск в кредит и т.п.) и для развития собственного производства.

Однако, если рассматривать все эти задачи в порядке иерархической значимости, то можно отметить, что столовая, находящаяся на балансе завода, будет получать от него (завода) тем больше средств на свое развитие, чем большую прибыль будет иметь сам завод. А прибыль вплотную будет зависеть от того, как буду работать рабочие. Таким образом, основной задачей столовой является обеспечение рационального питания всех рабочих, что позволит повысить производительность труда работников. Это может быть достигнуто за счет:

— организации профилактического, диетического питания;

— комплектования наборов блюд, соответствующих потребностям рабочих данной категории интенсивности труда и условиям отрасли;

— введения современных, прогрессивных форм обслуживания потребителей и совершенствования структуры производства;

— совершенствования форм расчета с потребителями и повышения культуры обслуживания и т.д.

Для решения этих задач необходимо разработать соответствующие стратегии маркетинга. Причем, в зависимости от программы деятельности предприятия строится и стратегия маркетинга. Например, мы рассмотрели два возможных варианта организации предприятия общественного питания при заводе: 1 вариант – более узкий и 2 вариант – более широкий. В зависимости от <img width=«695» height=«1064» src=«ref-2_541120285-4753.coolpic» v:shapes="_x0000_s1345 _x0000_s1346 _x0000_s1347 _x0000_s1348 _x0000_s1349 _x0000_s1350 _x0000_s1351 _x0000_s1352 _x0000_s1353 _x0000_s1354 _x0000_s1355 _x0000_s1356 _x0000_s1357 _x0000_s1358 _x0000_s1359 _x0000_s1360 _x0000_s1361 _x0000_s1362 _x0000_s1363 _x0000_s1364">охвата проблемы будет строиться и тенденция в плане стратегического планирования деятельности предприятия (рис.3, рис.4). Например:
ВАРИАНТ 1
<img width=«29» height=«12» src=«ref-2_541125038-94.coolpic» v:shapes="_x0000_s1365">Программа деятельности          Организация услуг питания столовой

 


<img width=«24» height=«12» src=«ref-2_541125132-94.coolpic» v:shapes="_x0000_s1367">            Задача предприятия       
      <img width=«12» height=«34» src=«ref-2_541125226-104.coolpic» v:shapes="_x0000_s1371"><img width=«383» height=«2» src=«ref-2_541125330-88.coolpic» v:shapes="_x0000_s1372"><img width=«12» height=«40» src=«ref-2_541125418-109.coolpic» v:shapes="_x0000_s1373"><img width=«12» height=«40» src=«ref-2_541125527-109.coolpic» v:shapes="_x0000_s1374">Задачи маркетинга
  <img width=«59» height=«12» src=«ref-2_541125636-105.coolpic» v:shapes="_x0000_s1376"><img width=«2» height=«162» src=«ref-2_541125741-82.coolpic» v:shapes="_x0000_s1377">  <img width=«12» height=«33» src=«ref-2_541125823-106.coolpic» v:shapes="_x0000_s1379">  <img width=«12» height=«33» src=«ref-2_541125929-106.coolpic» v:shapes="_x0000_s1381">  <img width=«12» height=«105» src=«ref-2_541126035-155.coolpic» v:shapes="_x0000_s1383">  <img width=«12» height=«29» src=«ref-2_541126190-101.coolpic» v:shapes="_x0000_s1385"><img width=«424» height=«2» src=«ref-2_541126291-89.coolpic» v:shapes="_x0000_s1386">Стратегия маркетинга
                                                    Рисунок  3
<img width=«695» height=«1064» src=«ref-2_541126380-4743.coolpic» v:shapes="_x0000_s1387 _x0000_s1388 _x0000_s1389 _x0000_s1390 _x0000_s1391 _x0000_s1392 _x0000_s1393 _x0000_s1394 _x0000_s1395 _x0000_s1396 _x0000_s1397 _x0000_s1398 _x0000_s1399 _x0000_s1400 _x0000_s1401 _x0000_s1402 _x0000_s1403 _x0000_s1404 _x0000_s1405 _x0000_s1406">ВАРИАНТ 2

 


<img width=«30» height=«12» src=«ref-2_541131123-96.coolpic» v:shapes="_x0000_s1408">Программа деятельности
 


<img width=«27» height=«12» src=«ref-2_541131219-95.coolpic» v:shapes="_x0000_s1410">Задача предприятия
<img width=«429» height=«4» src=«ref-2_541131314-125.coolpic» v:shapes="_x0000_s1411"><img width=«12» height=«30» src=«ref-2_541131439-103.coolpic» v:shapes="_x0000_s1412"><img width=«12» height=«97» src=«ref-2_541131542-142.coolpic» v:shapes="_x0000_s1413"><img width=«12» height=«30» src=«ref-2_541131684-103.coolpic» v:shapes="_x0000_s1414"><img width=«12» height=«32» src=«ref-2_541131787-103.coolpic» v:shapes="_x0000_s1415"><img width=«12» height=«110» src=«ref-2_541131890-148.coolpic» v:shapes="_x0000_s1416">Задачи маркетинга

<img width=«675» height=«175» src=«ref-2_541132038-3361.coolpic» v:shapes="_x0000_s1419 _x0000_s1421 _x0000_s1418 _x0000_s1420 _x0000_s1417">



  <img width=«31» height=«12» src=«ref-2_541135399-94.coolpic» v:shapes="_x0000_s1423"><img width=«2» height=«205» src=«ref-2_541135493-83.coolpic» v:shapes="_x0000_s1424">  <img width=«61» height=«12» src=«ref-2_541135576-103.coolpic» v:shapes="_x0000_s1426"><img width=«2» height=«215» src=«ref-2_541135679-84.coolpic» v:shapes="_x0000_s1427">  <img width=«12» height=«44» src=«ref-2_541135763-114.coolpic» v:shapes="_x0000_s1429">  <img width=«12» height=«107» src=«ref-2_541135877-156.coolpic» v:shapes="_x0000_s1431"><img width=«12» height=«46» src=«ref-2_541136033-113.coolpic» v:shapes="_x0000_s1432">    <img width=«12» height=«107» src=«ref-2_541135877-156.coolpic» v:shapes="_x0000_s1435">  <img width=«12» height=«33» src=«ref-2_541136302-107.coolpic» v:shapes="_x0000_s1437"><img width=«462» height=«2» src=«ref-2_541136409-90.coolpic» v:shapes="_x0000_s1438">Стратегия маркетинга
                                                      

Рисунок 4
<img width=«695» height=«1064» src=«ref-2_541136499-4753.coolpic» v:shapes="_x0000_s1439 _x0000_s1440 _x0000_s1441 _x0000_s1442 _x0000_s1443 _x0000_s1444 _x0000_s1445 _x0000_s1446 _x0000_s1447 _x0000_s1448 _x0000_s1449 _x0000_s1450 _x0000_s1451 _x0000_s1452 _x0000_s1453 _x0000_s1454 _x0000_s1455 _x0000_s1456 _x0000_s1457 _x0000_s1458">3.3 План развития хозяйственного портфеля

Хозяйственный портфель (корпоративный портфель, портфель деловой активности, портфель видов деятельности) (business portfolio) — совокупность отдельных направлений деятельности предприятия. Хозяйственный портфель должен соответствовать возможностям предприятия и конкретным условия внешней среды. Фирма на основе периодически проводимого анализа портфеля деловой активности должна определять, какие направления деятельности следует развивать и в какой степени, а какие — ликвидировать. При разработке стратегий развития хозяйственный портфель может быть расширен за счет включения в него новых видов деятельности.

План предприятия как один из этапов стратегического планирования его деятельности представляет собой установление базисных показателей его работы. В последнее время предприятия общественного (массового питания) вне зависимости от их принадлежности и форм собственности планируют: валовый доход, валовый товарооборот с выделением товарооборота по продукции собственного производства, удельный вес собственной продукции, численность работников, прибыль в сумме и в процентах к товарообороту, издержки производства и обращения, НДС. Для вновь вводимых и реконструируемых предприятий немаловажное значение имеют такие показатели, как срок окупаемости и эффективность капиталовложений.

При этом следует добавить, что каждое предприятие общественного (массового) питания может по своему усмотрению планировать себе и другие показатели, обеспечивающие его рентабельность. Но в каждом конкретном случае руководитель согласовывает показатели деятельности своего предприятия либо с вышестоящим органом (администрация; Совет директоров, и т.д.), либо утверждает план на Совете коллектива (в случае ТОО, МП, частного предприятия).
<img width=«696» height=«1080» src=«ref-2_541141252-4771.coolpic» v:shapes="_x0000_s1459 _x0000_s1460 _x0000_s1461 _x0000_s1462 _x0000_s1463 _x0000_s1464 _x0000_s1465 _x0000_s1466 _x0000_s1467 _x0000_s1468 _x0000_s1469 _x0000_s1470 _x0000_s1471 _x0000_s1472 _x0000_s1473 _x0000_s1474 _x0000_s1475 _x0000_s1476 _x0000_s1477 _x0000_s1478">3.4 Стратегия роста предприятия
Стратегию выбирают на основе анализа, проведенного на трех уровнях.

На первом уровневыявляют внутренние возможности, которыми предприятие может воспользоваться – возможность интенсивного роста. Выделяют три возможности интенсивного роста:

1.     Глубокое внедрение на рынок. Это возможность заключается в изыскании предприятием путей увеличения сбыта своих товаров, услуг на своем обычном сегменте. Для этого предприятие может: использовать методы стимулирования продажи, позволяющие привлечь новых потребителей, использовать новые формы обслуживания (обслуживание в цехе, на дому, обслуживание на заказ и т.д.).

2.     Расширение границ рынка – заключается в том, что предприятие может попытаться сбыть свою продукцию за пределами того сегмента рынка, где оно обычно работает.

3.     Совершенствование товара – заключается в том, что предприятие может увеличить сбыт и привлечь новых потребителей на всех сегментах за счет создания новых или усовершенствования старых товаров и услуг.

Так, возможности интенсивного роста в примере 1 могли бы, например, быть: выпуск и продажа полуфабрикатов высокой степени готовности через магазин кулинарии; организация продажи продуктов различной степени готовности непосредственно в цехах после работы; организация праздничных торжеств по желанию клиента (на дому, даче, отдыхе и т.д.)

На втором уровневыявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли – возможность интеграционного роста. Интеграционный рост может идти в плане:

1.     Регрессивной интеграции – возможность предприятия поставлять под контроль своих поставщиков (централизованных и децентрализованных).

2.     Прогрессивной интеграции – возможность предприятий – изготовителей (заготовочных предприятий) поставить под контроль реализацию своей продукции в столовых доготовочных.

<img width=«695» height=«1064» src=«ref-2_541146023-4761.coolpic» v:shapes="_x0000_s1479 _x0000_s1480 _x0000_s1481 _x0000_s1482 _x0000_s1483 _x0000_s1484 _x0000_s1485 _x0000_s1486 _x0000_s1487 _x0000_s1488 _x0000_s1489 _x0000_s1490 _x0000_s1491 _x0000_s1492 _x0000_s1493 _x0000_s1494 _x0000_s1495 _x0000_s1496 _x0000_s1497 _x0000_s1498">Возможность интеграционного роста имеет ограниченные возможности для предприятий массового питания. Как правило, это возможно для крупных финансово независимых предприятий, содержащих в своем составе как столовые заготовочные, так и доготовочные.

Вообще, если говорить о возможностях роста, как интенсивного, так и интеграционного, то наиболее широкие возможности имеет предприятие общественного питания, работающее на рынке массового потребителя, и более узкие возможности – предприятие, обеспечивающее питание определенного контингента и находящееся на дотациях.

На третьем уровневыявляют возможности, открывающиеся за пределами предприятия и отрасли в целом – диверсификационный рост. Диверсификация производственно-сбытовой деятельности представляет собой разработку и производство новых видов товаров с последующей их продажей на новых рынках.

Для предприятий массового питания наиболее приемлемы первый и второй уровни стратегии роста. Так, интенсивный рост оправдан в том случае, когда предприятие не до конца использовало свои потенциальные внутренние резервы (узок перечень предоставляемых услуг, не используется НОТ на производстве, специфика предприятия не соответствует потребностям рынка и т.д.).

В целом все вышесказанное можно представить следующей схемой (рисунок 5). Насколько эти перечисленные направления будут перенесены в практическую плоскость производственных планов предприятия, будет зависеть, прежде всего, от поставленных пред предприятием задач, его ресурсов, внешней среды, окружающей данное предприятие, тенденций изменения самих направлений в будущем.
<img width=«783» height=«1084» src=«ref-2_541150784-9492.coolpic» v:shapes="_x0000_s1521 _x0000_s1520 _x0000_s1524 _x0000_s1519 _x0000_s1523 _x0000_s1522 _x0000_s1525 _x0000_s1526 _x0000_s1528 _x0000_s1527 _x0000_s1499 _x0000_s1500 _x0000_s1501 _x0000_s1502 _x0000_s1503 _x0000_s1504 _x0000_s1505 _x0000_s1506 _x0000_s1507 _x0000_s1508 _x0000_s1509 _x0000_s1510 _x0000_s1511 _x0000_s1512 _x0000_s1513 _x0000_s1514 _x0000_s1515 _x0000_s1516 _x0000_s1517 _x0000_s1518">



                                                                   



Дальнейшее продвижение на рынок

Разработка новых видов продукции



Расширение рынков сбыта

Диверсификация производственно-сбытовой деятельности

   



Рисунок 5 – Возможности роста предприятия
Таким образом, если, например, предприятие ставит перед собой задачу дальнейшего роста, а выпускаемая продукция хорошо себя зарекомендовала среди потребителей и пользуется достаточно гибким спросом, то такое предприятие может выбрать для себя дальнейшее продвижение на рынок в качестве стратегии и снижение цены в качестве тактики.

Задача дальнейшего роста предприятия может быть также решена путем разработки новых видов продукции (что потребует, возможно, затрат на технологические исследования и разработки) или посредством расширения рынков сбыта (что потребует расходов на изучение этих рынков). Если же при задаче роста окружение предприятия представлено сравнительно небольшими предприятиями, различающимися по своей ориентации на рынок и технологическим возможностям, то можно избрать стратегию диверсификации, пытаясь приобрести (или контролировать ) другие предприятия, фирмы.

<img width=«695» height=«1070» src=«ref-2_541160276-4776.coolpic» v:shapes="_x0000_s1531 _x0000_s1532 _x0000_s1533 _x0000_s1534 _x0000_s1535 _x0000_s1536 _x0000_s1537 _x0000_s1538 _x0000_s1539 _x0000_s1540 _x0000_s1541 _x0000_s1542 _x0000_s1543 _x0000_s1544 _x0000_s1545 _x0000_s1546 _x0000_s1547 _x0000_s1548 _x0000_s1549 _x0000_s1550">    продолжение
--PAGE_BREAK--