Реферат: Формирование товарных запасов фирмы на примере ООО Посейдон

--PAGE_BREAK--2. Диагностика состояния ООО «Посейдон» 2.1 Анализ основных финансово-экономических  показателей деятельности
ООО «Посейдон» является юридическим лицом, создано 01.02.2002 года, свою финансово-хозяйственную деятельность осуществляет в соответствии с Уставом  общества  с ограниченной ответственностью на основание потребностей рынка, заказов потребителей продукции в целях извлечения прибыли. Производственную базу  общества составляют: головное предприятие в городе Ростове — на — Дону, а также производственные расположенные в городах Российской Федерации: Краснодар, Волжск, Астрахань, Самара, Орел, Воронеж и другие.

Основным видом деятельности является  реализация кондитерской продукции.

Как и на любом другом предприятии, управление организацией ООО “Посейдон” осуществляется с помощью организационной структуры.

<img width=«651» height=«627» src=«ref-2_1579007061-10798.coolpic» v:shapes="_x0000_s1773 _x0000_s1774 _x0000_s1775 _x0000_s1776 _x0000_s1777 _x0000_s1778 _x0000_s1779 _x0000_s1780 _x0000_s1781 _x0000_s1782 _x0000_s1783 _x0000_s1784 _x0000_s1785 _x0000_s1786 _x0000_s1787 _x0000_s1788 _x0000_s1789 _x0000_s1790 _x0000_s1791 _x0000_s1792 _x0000_s1793 _x0000_s1794 _x0000_s1795 _x0000_s1796 _x0000_s1797 _x0000_s1798 _x0000_s1799 _x0000_s1800 _x0000_s1801 _x0000_s1802 _x0000_s1803 _x0000_s1804 _x0000_s1805 _x0000_s1806 _x0000_s1807 _x0000_s1808 _x0000_s1809 _x0000_s1810 _x0000_s1811 _x0000_s1812 _x0000_s1813 _x0000_s1814 _x0000_s1815 _x0000_s1816 _x0000_s1817 _x0000_s1818"><img width=«648» height=«624» src=«ref-2_1579017859-73.coolpic» v:shapes="_x0000_i1025">  Рисунок 2.1- Организационная структура ООО «Посейдон»

Данная организационная структура является мобильной, адаптивной, учитывает изменения рыночной конъюнктуры  и не требует существенных финансовых затрат.  

Важное значение, при анализе предприятии имеет анализ  финансового

состояния. Проанализировать его можно с помощью баланса и финансовых коэффициентов (см. табл. 2.1, 2.2).
Таблица 2.1- Основные экономические показатели деятельности (тыс. рублей)

Статьи баланса

<metricconverter productid=«2005 г» w:st=«on»>2005 г.

 

<metricconverter productid=«2006 г» w:st=«on»>2006 г.

 

<metricconverter productid=«2007 г» w:st=«on»>2007 г.



Статьи баланса







Денежные средства

415400

415896

61504

Быстрореализуемые ценные бумаги

427552

112716

760213

Кредиторская задолженность

197067

352284

250077

Дебиторская задолженность

84072

107415

82615

Краткосрочные финансовые вложения

428079

112716

760213

Краткосрочные обязательства

198090

725710

545104

Текущие активы

1111288

1531803

1616433

Текущие пассивы

198090

725710

545104

Внеоборотные активы

952630

1097121

1095695

Оборотные капитал

1111288

1531803

1616433

Собственный капитал и резервы

1865828

1903214

2167024

Пассив баланса

2063918

2628924

2712128


1. Коэффициент финансовой устойчивости.

К фин. уст.<metricconverter productid=«2005 г» w:st=«on»>2005 г.  = 0,68

К фин. уст.<metricconverter productid=«2006 г» w:st=«on»>2006 г.  = 0,72

К фин. уст.<metricconverter productid=«2007 г» w:st=«on»>2007 г.  =  0,8                                                                                    (2.1)                        
2. Коэффициент ликвидности.

2.1. К абс. лик. = (денежные средства + быстрореализуемые ценные бумаги) / кредиторская задолженность.                                              
К абс. лик. 2005г. = 2,19

К абс. лик. 2006г. = 1,5

К абс. лик. 2007г. = 3,29                                                                                     (2.2)

2.2. К тек. лик. = (денежные средства + краткосрочные фин. вложения +

дебиторская задолженность) / краткосрочные обязательства.        
К тек. лик. 2005г. = 2,61

К тек. лик. 2006г. = 0,88

К тек. лик. 2007г. = 1,66                                                                                  (2.3)
2.3. Коэффициент покрытия.

 К п. = текущие активы / текущие пассивы                              

К п. <metricconverter productid=«2005 г» w:st=«on»>2005 г. = 5,61

К п. <metricconverter productid=«2006 г» w:st=«on»>2006 г. = 2,11

К п. <metricconverter productid=«2007 г» w:st=«on»>2007 г. = 2,97                                                                         (2.4)
2.4. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

 

К об. = (собственный капитал и резервы – внеоборотные активы) / оборотные средства                                                                                               
К об. <metricconverter productid=«2005 г» w:st=«on»>2005 г. = 0,8

К об. <metricconverter productid=«2006 г» w:st=«on»>2006 г. = 0,5

К об. <metricconverter productid=«2007 г» w:st=«on»>2007 г. = 0,6                                                                                               (2.5)
В условиях рыночной экономики необходимо осуществлять также прогнозирование возможности банкротства предприятия. Для прогноза вероятности банкротства можно использовать корреляционное уравнение:

Zсчет = (прибыль до выплат платежей / активы все) * 3,3 + (выручка от реализации / активы все) + (собственный капитал / привлеченный капитал) * 0,6 + (инвестиционный капитал / активы все) * 1,4 + (собственные оборотные средства / активы все) * 1,2                                                                 (2.6)
Если Zсчет ≥ 2,675 – это устойчивое финансовое состояние;

Если Zсчет ≤ 2,675 – прогнозируется банкротство.

Zсчет = 7,14

Полученный коэффициент показывает, что на данный момент финансовое состояние предприятия достаточно устойчиво.

Согласно данных таблицы, оборотный капитал за 2007 год по сравнению с итогами работы за 2006 год увеличен почти на 6%, а по сравнению с 2005 годом на 45%. На основании выше изложенного видно, что предприятие платежеспособно. Рост чистого оборотного капитала свидетельствует о том, что предприятие расширяется.

         За период с 2005 по 2007 год на предприятии  наблюдается  рост объема наиболее ликвидных активов — денежных средств  и ценных бумаг. Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие имеет средства на покрытие наиболее срочных обязательств.

           На основании выше изложенного видно, что наиболее срочные обязательства (кредиторская задолженность) полностью покрывается ликвидными активами. При всем этом очень важно учитывать, что для успешного финансового управления деятельностью предприятия наличные (денежные средства) более важны, чем прибыль, так как их отсутствие в силу объективных особенностей кругооборота  средств (несовпадение момента потребности и высвобождения средств в каждый    данный  момент) может привести к кризисному состоянию.

Рассчитанные коэффициенты обеспеченности собственными оборотными средствами за период времени с 2005 по 2007 год превышают нормативный показатель равный 0,5. Таким образом, у предприятия имеются оборотные средства  необходимые для расчета по краткосрочным обязательствам.

          На основании выше изложенного видны ликвидные затруднения, так как значение коэффициента текущей ликвидности в 2005-2007 гг. менее нормативного значения равного 2. Это свидетельствует не о финансовом нездоровье и неплатежеспособности, а о динамичном  развитии ООО “Посейдон ”, бурном наращивании оборота и быстром освоении рынка.

Все вышеперечисленные коэффициенты говорят о достаточной обеспеченности предприятия, как денежными средствами, так и собственными оборотными средствами для ритмичности работы ОАО “Посейдон” и получения прибыли.

Одним   из   каналов   распределения   готовой   продукции   на ООО  “Посейдон”  является  продажа  готовой  продукции оптовым реализаторам.

На ООО «Посейдон» доля сторонних реализаторов в общем объеме продаж с каждым годом увеличивается (см. табл. 2.2). В 2005 году, доля продаж по сторонним реализаторам составила 10%. В 2006 году, этот показатель увеличился на 8%, а в 2007 году вырос по сравнению с 2006 годом на 16%. Увеличение продаж сторонним реализаторам обусловлено выгодными условиями для каждой из сторон.

В связи с необходимостью формирования норм оптимальных остатков продукции на складе и уменьшения потерь от производства изделий, являющимися низко ликвидными, был проведен анализ производства, хранения и реализации готовой продукции по следующей методике (табл.2.2).  

Таблица 2.2-Определение рейтинга товара для целей решения вопроса о снятии его с производства или его модификации



Вес (W)

Рейтинг (R)

W * R









1. Товар обеспечивает поступление значительной 

части прибыли



10

    1                 10

Низкий      высокий

----

2. Товар, доля которого в общем обороте высока

9

    1                 10

Низкий     высокий

----

3. Товар на стадии спада

8

    1                  10

   да                нет

----

4. Товар со сложным процессом производства

7

    1                  10

   да               нет 

----

5. Товар на стадии зрелости

6

    1                  10

    Да               нет

----

6. Если товар снят с производства, освободившиеся мощности можно переориентиро-

вать на выпуск другого товара



5



    1                  10

   да                нет        


----

7. Конкуренты снижают цены

5

    1                  10     часто           редко 



----

8. Рост конкуренции

4

    1                  10

 слабый      сильный 



----

9. Снятие с производства ряда товаров

3

    1                  10

   нет                да      



----

10. В последнее время произведены значительные  капиталовложения в производство товара


3


      1                 10

незначи-       значи-

тельные        тельные


----







Общий рейтинг



W * R    ----



Исследовались следующие номенклатурные позиции:

1.     Производство конфет

2.     Производство кондитерских изделий.

3.     Производство других продуктов питания.

В результате анализа было выявлено, что все направления деятельности фирмы имеют высокие весовые характеристики в балансе и обладают приемлемым рейтингом роста около 10. В результате общий рейтинг деятельности организации оказался достаточно высок.

                                           Анализ товарных запасов

Товарные запасы на фирме формируются в виде остатков готовой продукции. Далее проанализируем структуру и динамику изменения товарных запасов.

Проведенный анализ показал, что удельный вес товарных запасов в общем объеме готовой продукции   за  <metricconverter productid=«2007 г» w:st=«on»>2007 г. составила 46 % против 44 % в <metricconverter productid=«2006 г» w:st=«on»>2006 г. и 42.1 % в  <metricconverter productid=«2005 г» w:st=«on»>2005 г.

Таким образом, уровень товарных запасов  по сравнению с <metricconverter productid=«2006 г» w:st=«on»>2006 г. Увеличился  на 2 %, а по сравнению с 2005 годом увеличилась на 3.9 %.

Произошло увеличение товарных запасов и в натуральном выражении. Остатки товарных запасов на конец 2005 года составили 1500 шт., на конец 2006 года составили 1920 шт., на конец 2007 года составили 2500 шт.

Таким образом, остатки товарных запасов увеличились в 2007 году на 580 шт. по сравнению с 2006 годом и на 1000 шт. по сравнению с 2005 годом.

Также росла стоимость товарных запасов. Так в 2005 году она составила 2340 тыс.рублей, в 2006 году 2670 тыс. рублей, а в 2007 году 2880 тыс. рублей.

Данные анализа сведем в таблицу 2.3.
Таблица 2.3- Динамика изменения товарных запасов

Показатели

         Остатки товарных запасов

Уровень отклонения

        <metricconverter productid=«2005 г» w:st=«on»>2005 г.

        <metricconverter productid=«2006 г» w:st=«on»>2006 г.

       <metricconverter productid=«2007 г» w:st=«on»>2007 г.

2007г. к <metricconverter productid=«2005 г» w:st=«on»>2005 г.

2007г. к <metricconverter productid=«2006 г» w:st=«on»>2006 г.

1. Удельный вес товарных остатков в общем объеме готовой продукции в %



             46



            44

 

          42.1



 + 3.1



+ 2

2. Обьем товарных запасов в натуральном выражении ( шт.)



        1500



        1920



        2500 



 +1000



 +580

3. Стоимость товарных запасов в (тыс. рублей)

     

        2340  



         2670



      2880    



  +540



  +210

 

Рост объемов и стоимости товарных запасов в период с 2005- 2007 гг. объясняется следующими основными причинами:

— увеличение объемов производства  и стоимости готовой продукции;

— увеличение номенклатурных и ассортиментных позиций;

— сезонными колебаниями спроса на отдельные группы товаров;

— ростом стоимости транспортных издержек и др.

Структура товарных засов не изменилась за период с 2005-2007 гг. Однако, здесь также произошло увеличение в натуральном и стоимостном выражении (табл. 2.4).
Таблица 2.4- Структура товарных запасов

Показатели

Объем товарных запасов в натуральном выражении (шт.)

         Стоимость товарных запасов (тыс.рублей)

<metricconverter productid=«2005 г» w:st=«on»>2005 г.



2006г.

2007г.

        <metricconverter productid=«2005 г» w:st=«on»>2005 г.

     2006г.

    <metricconverter productid=«2007 г» w:st=«on»>2007 г.

1. Готовая продукция

1000

1100

1500

1360

1570

1650

2. Сырье и полуфабрикаты

500

820

1000

980

1100

1230

Рост анализируемых показателей за отчетный период объясняется увеличением объемов производства, расширением перечня номенклатурных позиций, увеличением клиентской базы по предварительным заказам, расширением сети реализации.

Далее проведем анализ динамики изменения товарных запасов в 2005-2007 гг. в рамках основных ассортиментных позиций (таблица 2.5)

Таблица 2.5- Динамика изменения товарных запасов в рамках основных ассортиментных позиций

Показатели

Объем товарных запасов в натуральном выражении (шт.)

         Стоимость товарных запасов (тыс.рублей)

<metricconverter productid=«2005 г» w:st=«on»>2005 г.



2006г.

2007г.

        <metricconverter productid=«2005 г» w:st=«on»>2005 г.

     2006г.

    <metricconverter productid=«2007 г» w:st=«on»>2007 г.

Конфеты

-остатки готовой продукции;

— сырье

450

350
100

560

436
124

850

713
137

1740

960
780

1820

1000
820

2085

1120
965

Кондитерские

Изделия

-остатки готовой продукции;

— сырье

950
865
85

1200
1095
105

1450
1326
124

400
300
100

510
370
140

586
430
156

                                     

Проведенный анализ товарных запасов в период за 2005-2007 годы показал рост оцениваемых показателей как в общем объеме, так и в разрезе основных ассортиментных позиций. Выявленные тенденции роста свидетельствуют о необходимости дальнейшей работы по эффективному управлению товарными запасами в направлении разработки и внедрения системы их оптимизации.    

                             


    продолжение
--PAGE_BREAK--2.3 Анализ внешней среды, решетка менеджмента,   SWOT-анализ, матрица BCG, построение конкурентного профиля фирмы


Внешняя среда представляет собой источник, дающий организации ресурсы, необходимые для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состояние постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выжить. Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно проведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Основными компонентами внешней среды являются покупатели, поставщики, конкуренты.

Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Таблица 2.6-  Потребители основной продукции

Наименование

Вид деятельности

Товар

Объем реализации, тыс. руб.

Крупные торговцы

Оптовая торговля

ассортимент

25690,2

Розничные торговцы

Розничная торговля

ассортимент

14070,6



Проанализировав покупателей продукции и услуг можно сделать вывод, что основными потребителями являются оптовые и розничные торговцы, а также собственная сеть реализации.

Для комплексной оценки возможности успешной работы предприятия в существующей рыночной ситуации необходимо учитывать влияние  всех внешних факторов окружающей среды. Проведение по факторного анализа влияния внешнего окружения представлено в (табл. 2.4).

Таблица 2.7-Угрозы и возможности внешней среды

Фактор

Угроза

(балл)

Вом-ть

(балл)

Ответные меры предприятия

ОБЩАЯ СРЕДА

 
1. Экономические факторы

 
1.1. Рост курса доллара

-2



Осуществление расчетов в СКВ

1.2. Увеличение длительности перевода платежей



-4



Контроль за движением платежей

1.3.Прибыльность предприятий — потенциальных потребителей



+3

Расширение рынков сбыта

1.4. Высокие процентные ставки по кредиту



-3



Возвращение кредита в более короткий срок, за счет получения предоплаты за работы

1.5. Рост уровня безработицы





+3

Найм высококвалифи-цированных работников

1.6. Увеличение ставки налоговых платежей



-3



Максимальное использование льгот по налогам

2. Политические факторы

 
2.1. Снижение политической стабильности



-1



Страхование от политических рисков



3. Технологические факторы

 
3.1. Отсутствие информации по новейшим технологиям





+1

Анализ аналогичной продукции, поиск информации

ОПЕРАТИВНОЕ ОКРУЖЕНИЕ

 
1. Потребители

 
1.1 Невысокий платежеспособный спрос

-2



Ценовая конкуренция

1.2. Заинтересованность в услугах предприятия



+4

Повышение цены на продукцию

2. Конкуренты

 
2.1. Большое количество конкурентов

-2



Активизация на рынке

2.2. Отсутствие аналогов некоторых видов аппаратуры, применение новейших технических разработок





+3

Повышение цены на конкретные виды услуг

3. Поставщики

 
3.1. Географическая удаленность поставщиков

-2



Сложность перевозок

3.2. Надежность



+3

Укрепление связей с поставщиками

4. Государственные органы

 
4.1. Отсутствие стабильного законодательства

-1



Ориентация на соблюдение законодательных актов


Анализ таблицы угроз и возможностей внешней среды показывает, что факторы внешней среды несут 9 угроз и рождают 6 возможностей. Однако в балльном отношении интегральная оценка влияния угроз равна -20, а интегральная оценка возможностей +17 баллам. Таким образом, интегральная оценка угроз выше интегральной оценки возможностей на 3 балла. Это характеризует внешнюю среду, как не вполне благоприятную в существующих условиях функционирования. Самую большую угрозу для организации среди факторов, характеризующих общую среду, представляют экономические факторы. Интегральная оценка угроз и возможностей по этим факторам соответственно составляет -12 и +6.

Положительное влияние на деятельность организации оказывают технологические факторы, а также оперативное окружение в целом. Интегральная оценка влияния угроз и возможностей оперативного окружения равна соответственно -7 и +10 баллов.

Особую опасность для организации представляют экономические факторы общей среды, поэтому для успешной деятельности предприятие должно максимально сконцентрировать свои усилия в экономической области.

Проанализировав внешнюю среду в которой находится ООО «Посейдон» можно сделать вывод, что она оказывает отрицательное влияние из-за нестабильности экономических, политических, правовых компонент. Нужно помнить, что изменение одной из компонент обязательно приводят к изменению в других компонентах. Поэтому наблюдение за изменениями во внешней среде должны проводиться системно и предприятие должно быстро реагировать на них.
Таблица2.8 — Решётка менеджмента

Функция

Что делается

Что нужно делать

Недостатки в организации менеджмента

.Планирование.

кратко формируются задачи компании по данному товару, включая вопросы продаж, хранения доли рынка и прибыли; определяется, что, кем, когда будет сделано и сколько это будет стоить; оцениваются предполагаемые расходы и доходы, которые позволяют дать предварительную финансовую оценку результатов выполнения данного плана.

Разработать долгосрочную стратегию организации, анализ рыночных возможностей, разработать стратегию роста, осуществить миссию, цели и разработку политики и программы действий, установление сроков выполнения, определение источников финансирования, оптимизировать складскую деятельность, оптимизировать товарные запасы

Несовершенность методов прогнозирования,  оценки и анализа информации

2.Организации

Исследуется коньюнктура рынка; существует система индивидуальной работы с клиентами.

Осуществлять разработку и построение организационной структуры; персонификацию должностных обязанностей для каждого структурного элемента; делегирование полномочий. Составлять должностные инструкции работников подразделения.



3. Руководство

Мотивация: существует система премий для специалистов наиболее точно и качественно осуществляющих запланированную работу, приносящую прибыль компании. Существует система подготовки высококвалифицированных кадров.

Осуществлять мотивационные действия; организовывать систему коммуникаций; взаимодействовать между подсистемами в организации; осуществлять поиск, отбор и обучение кадров; оценивать деятельность, определять стратегии устранения конфликтов и организационной культуры.


Сложность связей между подразделениями.

4. Контроль

Ежемесячно проводится контроль и оценка действительных результатов работы от планируемых каждого подразделения.



Осуществлять разработку стандартов, определять, оценивать и информировать об отклонении действительных значений от заданных или их совпадениях; анализировать результаты, принимать корректирующие меры, в случае необходимости, для достижения поставленных целей.

Недостаточный контроль выполнения определённых работ.

Анализ решетки менеджмента показал, что на стадии планирования основной проблемой является не совершенствование методов прогнозирования, что объясняется малочисленностью специалистов, участвующих в процессе сбора, обработки, анализа информации. Рекомендуется запланировать увеличение штатной численности данной функциональной службы или перераспределить имеющиеся  обязанности.

На стадии  организации, в связи с расширением деятельности структурных подразделений, необходимо осуществить перераспределение функциональных обязанностей, усилить горизонтальные связи между структурными единицами, наладить более четкое взаимодействие с потребителями.

На стадии руководства необходимо усилить организационную работу с реализаторами, посредством взаимодействия с подведомственными структурными подразделениями с помощью мотивационных стимулов, оперативного контролинга.

На стадии контроля была выявлена проблема недостаточного контроля структурных подразделений, что объясняется как дублированием функций структурных подразделений, так и достаточной степенью их свободы. Необходимо усилить вертикальные связи и сбалансировать систему взаимодействия между структурными подразделениями.

В процессе SWOT– анализавыявляются факторы отличительной компетенции компании. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору стратегической альтернативы.

Таблица 2.9-SWOT— анализ





 


Возможности (О)
-Увеличение ассортимента выпускаемой продукции

-устойчивая позиция на рынке;

-оптимизация складского хозяйства

-повышение квалификации руководителей и персонала.



Угрозы (Т)
-Ожидается выход на рынок крупных  компаний — конкурентов; .



Сильные стороны (
S
)

-адекватные финансовые ресурсы;

-Проверенные и надежные оптовые покупатели продукции;

-Система скидок;

-Хорошая репутация у покупателей;

-цены продукции на 5% ниже, чем у конкурентов.



SO
(СИВ)

Реализация стратегии усиления позиций на рынке. Оптимизация движения товарных запасов.





ST
(СИУ)

Повышение конкурентных преимуществ.



Слабые стороны (W
)

-Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии компании;

-Текучесть кадров;

-Ухудшающаяся конкурентная позиция (появление сильных конкурентов);

-Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

-Отсутствует система обучения персонала;

-Отсутствует отдел логистики.



WO
(СЛВ)

Необходимо выработать систему мотивации, обучения персонала, повышения квалификации руководителей, проводить интенсивную рекламную компанию.



WT
(СЛУ)

Увеличение объема продаж, путем оптимизации складской деятельности. Снижение цены за счет повышения объема продаж, и рекламной компании.



На основании проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

1.    
ООО «Посейдон» реализует конкурентноспособную продукцию.


2.    
Имеет широкую  сеть реализации.


3.    
Постоянно увеличивает рост объемов производства.


4.    
Обновляет и расширяет ассортимент продукции.


5.    
Имеет сбалансированную систему организации, управления и сбыта.


6.    
Имеет адаптивную систему складского хранения.


7.    
Выявленные угрозы не снижают конкурентной привлекательности и не влияют на адаптивную реакцию компании.


Матрица Бостонской консультативной группы

Таблица 2.10 — Относительная доля рынка за год 2007

Стратегическая бизнес единица



Объем продаж тыс.руб.

Доля рынка

Темп роста рынка, %

Конфеты «Русские просторы»

7680

2

59%

Торт «Вдохновение»

2340

0,6

68%

Пастила «Искушение»

456

0,4

5%

Зефир ««Удача»

2254

0,9

86%

Кекс «Надежда

765

0,7

10%



<img width=«623» height=«472» src=«ref-2_1579017932-10119.coolpic» v:shapes="_x0000_s1937 _x0000_s1938 _x0000_s1939 _x0000_s1940 _x0000_s1941 _x0000_s1942 _x0000_s1943 _x0000_s1944 _x0000_s1945 _x0000_s1946 _x0000_s1947 _x0000_s1948 _x0000_s1949 _x0000_s1950 _x0000_s1951 _x0000_s1952 _x0000_s1953 _x0000_s1954 _x0000_s1955 _x0000_s1956 _x0000_s1957 _x0000_s1958 _x0000_s1959 _x0000_s1960 _x0000_s1961 _x0000_s1962 _x0000_s1963 _x0000_s1964 _x0000_s1965 _x0000_s1966 _x0000_s1967 _x0000_s1968 _x0000_s1969 _x0000_s1970 _x0000_s1971 _x0000_s1972 _x0000_s1973 _x0000_s1974 _x0000_s1975 _x0000_s1976 _x0000_s1977 _x0000_s1978 _x0000_s1979 _x0000_s1980 _x0000_s1981 _x0000_s1982 _x0000_s1983 _x0000_s1984 _x0000_s1985 _x0000_s1986 _x0000_s1987 _x0000_s1988 _x0000_s1989 _x0000_s1990 _x0000_s1991 _x0000_s1992 _x0000_s1993 _x0000_s1994 _x0000_s1995 _x0000_s1996 _x0000_s1997 _x0000_s1998 _x0000_s1999 _x0000_s2000 _x0000_s2001 _x0000_s2002 _x0000_s2003 _x0000_s2004 _x0000_s2005 _x0000_s2006 _x0000_s2007 _x0000_s2008 _x0000_s2009 _x0000_s2010 _x0000_s2011 _x0000_s2012 _x0000_s2013 _x0000_s2014 _x0000_s2015 _x0000_s2016 _x0000_s2017 _x0000_s2018 _x0000_s2019 _x0000_s2020 _x0000_s2021 _x0000_s2022 _x0000_s2023 _x0000_s2024 _x0000_s2025 _x0000_s2026 _x0000_s2027 _x0000_s2028 _x0000_s2029 _x0000_s2030 _x0000_s2031 _x0000_s2032 _x0000_s2033 _x0000_s2034 _x0000_s2035 _x0000_s2036 _x0000_s2037 _x0000_s2038 _x0000_s2039 _x0000_s2040 _x0000_s2041 _x0000_s2042 _x0000_s2043 _x0000_s2044 _x0000_s2045 _x0000_s2046 _x0000_s2047 _x0000_s3072 _x0000_s3073 _x0000_s3074 _x0000_s3075 _x0000_s3076 _x0000_s3077 _x0000_s3078"><img width=«623» height=«472» src=«ref-2_1579028051-73.coolpic» v:shapes="_x0000_i1026">

Рисунок 2.3 — Матрица БКГ ООО «Посейдон»
Пунктирное разделение на матрице условно делит ее на сектора:

Левый верхний – «ЗВЕЗДЫ» –  перспективные направления, обеспечивающие будущее компании, лидеры на рынке.

Левый нижний – «ДОЙНЫЕ КОРОВЫ» – источник стабильных доходов, не имеющий, однако, больших перспектив.

Правый верхний – «ВОПРОСИТЕЛЬНЫЕ ЗНАКИ» – требуют значительных затрат для увеличения доли рынка, перспективные с высокой степенью неопределенности.

Правый нижний – «СОБАКИ» – товары, которые не приносят высоких доходов и не имеют текущих перспектив. Таких товаров не должно быть много.


В качестве критериев при построение двухмерной матрицы БКГ рассматриваются: темпы роста рынка (объем продаж) предприятия и относительная доля рынка. Темпы роста рынка (РР) характеризуют движение продукции на рынке, т.е. изменение объемов реализации (объемов продаж), и определены по каждому продукту через индекс темпа их роста за рассматриваемый период (2005-2007гг.) или через среднегодовые темпы их изменения.

Индекс темпа роста по каждому виду продукции определяется как отношение объема реализации продукции за 2007 год к объему ее реализации за 2006 год и выражается в процентах или коэффициентах роста.

Относительную долю рынка, занимаемую компанией на рынке (ОДР), по каждому продукту определяют отношением доли предприятия на рынке к доли ведущей конкурирующей фирмы. Доли рынка компании или сильнейшего конкурента находятся как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции соответственно предприятием или сильнейшим конкурентом.

АНАЛИЗ КОНКУРЕНЦИИ.

Конкурентная среда ООО » Посейдон» представлена широким кругом участников. Компания не является крупной, хотя и имеет свою производственную базу, складское хозяйство и сеть реализации. На региональном  рынке представлены крупные московские, питерские и другие компании, как производители, так и коммерческие посредники, непосредственно занимающиеся реализацией кондитерских изделий, как через свои торговые сети, так и через имеющуюся сеть сбыта. Среди них «Бабаевская шоколадная фабрика», «Русские продукты», «ТД Коста» (г. Москва), «Райский сад», «Петровский кондитерский дом», «Фебус» (Санкт-Петербург», «КС компания», «Оптиком групп» (Самара), «Руслада» (Челябинск), ООО «Флагман- айском»(Тверь) и другие. Кроме этого на региональном рынке представлены и ростовские и краснодарские и ставропольские компании. Крупные конкуренты представляют широкий ассортимент продукции кондитерского назначения. Средние конкуренты ориентируются на потребителей конкретного региона и на определенный ассортимент продукции, мелкие осуществляют свою деятельность в зависимости от определенных заказов и ориентируются на качественные характеристики продукции. В соответствии с указанными характеристиками доля рынка кондитерских изделий распределяется следующим образом (таблица 2.10).
Таблица 2.11- Распределение конкурентных сил на региональном рынке кондитерских изделий

Участники

Наименование

Продукции

Выручка от реализации (тыс. рублей)

Охват доли рынка в %

Бабаевская шоколадная фабрика (БШФ)

Шоколад и другая кондитерская продукция

25 000

55%

Петровский кондитерский дом (ПКД)

Кондитерская продукция в ассортименте

5000

15%

«Фебус»

Кондитерская продукция в ассортименте

3000

24%

«Райский сад»

Кондитерская продукция в ассортименте

10 000

40%

«КС компания»

Кондитерская продукция в ассортименте

6500

36%

«Руслада»

Кондитерская продукция в ассортименте

3450

33%

«Русские продукты»

Кондитерская продукция в ассортименте

6784

27%

ООО «Посейдон»

Кондитерская продукция в ассортименте

4567

15%

<img width=«549» height=«365» src=«ref-2_1579028124-7790.coolpic» v:shapes="_x0000_i1027">

Рисунок 2.4- Распределение конкурентных сил на региональном рынке

По данным таблицы можно сделать вывод, что наиболее полным ассортиментом обладает компания «Бабаевская шоколадная фабрика», на втором находится «Райский сад».
Таблица 2.12 – Оценка конкурентных сил

Ключевые факторы успеха

«Райский сад»

«БШФ»

«Посейдон»

«ПКД»

Торговая площадь

5

5

4

5

Качество продукции

5

5

5

5

Качество обслуживания

5

5

3

4

Известность

5

5

3

4

Ассортимент

5

4

3

3

Место расположения

4

5

4

4

Реклама

5

5

3

3

Ценовая политика

5

4

4

4

Опыт работы

5

5

3

4

Итого, балл:

44

43

31

36



<img width=«484» height=«398» src=«ref-2_1579035914-721.coolpic» v:shapes="_x0000_s1172">


<img width=«484» height=«398» src=«ref-2_1579035914-721.coolpic» v:shapes="_x0000_s1445"><img width=«504» height=«414» src=«ref-2_1579037356-8136.coolpic» v:shapes="_x0000_s1443 _x0000_s1444 _x0000_s1446 _x0000_s1447 _x0000_s1448 _x0000_s1449 _x0000_s1450 _x0000_s1451 _x0000_s1452 _x0000_s1453 _x0000_s1454 _x0000_s1455 _x0000_s1456 _x0000_s1457 _x0000_s1458 _x0000_s1459 _x0000_s1460 _x0000_s1461 _x0000_s1462 _x0000_s1463 _x0000_s1464 _x0000_s1465 _x0000_s1466 _x0000_s1467 _x0000_s1468 _x0000_s1469 _x0000_s1470 _x0000_s1471 _x0000_s1472 _x0000_s1473 _x0000_s1474 _x0000_s1475 _x0000_s1476 _x0000_s1477 _x0000_s1478 _x0000_s1479 _x0000_s1480 _x0000_s1481 _x0000_s1482 _x0000_s1483 _x0000_s1484 _x0000_s1485 _x0000_s1486 _x0000_s1487 _x0000_s1488 _x0000_s1489 _x0000_s1490 _x0000_s1491 _x0000_s1492 _x0000_s1493 _x0000_s1494 _x0000_s1495 _x0000_s1496 _x0000_s1497 _x0000_s1498 _x0000_s1499 _x0000_s1500 _x0000_s1501 _x0000_s1502 _x0000_s1503 _x0000_s1504 _x0000_s1505 _x0000_s1506 _x0000_s1507 _x0000_s1508 _x0000_s1509 _x0000_s1510 _x0000_s1511 _x0000_s1512 _x0000_s1513 _x0000_s1514 _x0000_s1515 _x0000_s1516 _x0000_s1517 _x0000_s1518 _x0000_s1519 _x0000_s1520 _x0000_s1521 _x0000_s1522 _x0000_s1523 _x0000_s1524 _x0000_s1525 _x0000_s1526 _x0000_s1527 _x0000_s1528 _x0000_s1529 _x0000_s1530 _x0000_s1531 _x0000_s1532 _x0000_s1533 _x0000_s1534 _x0000_s1535 _x0000_s1536 _x0000_s1537 _x0000_s1538 _x0000_s1539 _x0000_s1540 _x0000_s1541 _x0000_s1542 _x0000_s1543 _x0000_s1544 _x0000_s1545 _x0000_s1546 _x0000_s1547 _x0000_s1548 _x0000_s1549 _x0000_s1550 _x0000_s1551 _x0000_s1552 _x0000_s1553 _x0000_s1555 _x0000_s1556 _x0000_s1557 _x0000_s1558 _x0000_s1560 _x0000_s1561 _x0000_s1562 _x0000_s1563 _x0000_s1565 _x0000_s1566 _x0000_s1567 _x0000_s1568 _x0000_s1570 _x0000_s1571 _x0000_s1572 _x0000_s1573 _x0000_s1575 _x0000_s1576 _x0000_s1577 _x0000_s1578 _x0000_s1580 _x0000_s1581 _x0000_s1582 _x0000_s1583 _x0000_s1585 _x0000_s1586 _x0000_s1587 _x0000_s1588 _x0000_s1590 _x0000_s1591 _x0000_s1592 _x0000_s1593 _x0000_s1595 _x0000_s1596 _x0000_s1597 _x0000_s1598 _x0000_s1599 _x0000_s1600 _x0000_s1601 _x0000_s1602 _x0000_s1603 _x0000_s1604 _x0000_s1605 _x0000_s1606 _x0000_s1607 _x0000_s1608 _x0000_s1609 _x0000_s1610 _x0000_s1611 _x0000_s1612 _x0000_s1613 _x0000_s1614 _x0000_s1615 _x0000_s1616 _x0000_s1617 _x0000_s1618 _x0000_s1619 _x0000_s1620 _x0000_s1621 _x0000_s1622 _x0000_s1623 _x0000_s1624 _x0000_s1625 _x0000_s1626 _x0000_s1627 _x0000_s1629 _x0000_s1630 _x0000_s1631 _x0000_s1632 _x0000_s1633"><img width=«504» height=«414» src=«ref-2_1579045492-73.coolpic» v:shapes="_x0000_i1028">


Рисунок 2.5 — Конкурентный профиль
На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что ООО «Посейдон» не является лидером на рынке кондитерских изделий, но в тоже время предоставляет потребителю качественную продукцию и в необходимом ассортименте.

    продолжение
--PAGE_BREAK--3. Проект оптимизации  товарных запасов ООО «Посейдон» и оценка его эффективности


3. 1. Цели и задачи проекта
Разработка мероприятий по оптимизации товарных запасов на фирме.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1.     Создание отдела логистики для проведения мероприятий по оптимизации товарных запасов.

2.     Приобретение необходимого оборудования для совершенствования процесса хранения товарных запасов и реализации со склада готовой продукции.

Политика  фирмы  по оптимизации  товарных запасов должна включать следующие основные приоритеты:

-  товарные запасы должны быть доступными потребителю в необходимом ассортименте и количестве;

— товарные запасы должны стать еще более качественным и надежным продуктом;

— организация должно предлагать разумную цену на свои товарные запасы, притом, что качество этих товаров будет на уровне самых высоких требований потребителя.

Организации для оптимизации товарных запасов необходимо выполнить следующие задачи:

1. Заключить договора с торговцами на реализацию товарных запасов.

Комплекты товаров, находящиеся в виде товарных запасов  должны  реализовываться  по  всей  номенклатуре товаров, по  которым заключены  контракты. 

2. Создать  плотную  сеть реализаторов  по продаже комплектов товаров  по России. В результате этого потребитель сможет заказать и быстро получить  требуемые  кондитерские изделия    у реализатора в непосредственной близости .

3. Разработать специализированные каталоги по кондитерским товарам. Практика  торговли  кондитерскими изделиями  показывает, что  реализаторы не изучают в достаточной степени номенклатуру кондитерских изделий и много заказов на склад поступает без указания номеров изделий по каталогу. Только немногие крупные и длительное время работающие реализаторы, имеющие опытных  складских работников достаточно уверенно пользуются каталогами и оформляют заявки с указанием номеров кондитерских изделий. Что касается мелких торговцев, то они, за недостатком времени, и не пытаются изучать номенклатуру кондитерских изделий. По этой причине работники склада, принимая телефонные заказы, обязаны консультировать заказчика, сверяться с каталогами. Приём заказов по телефону и проверка письменных заказов требуют не только много времени, но и высокой квалификации работников склада.

         В связи с этим необходимо обучать персонал склада основам работы с каталогами кондитерских изделий и прейскурантам, учитывая, что номенклатура, указанная в каталогах нередко не соответствует той, что поставляется реализатору. Кроме того, важно систематически информировать персонал о новых и модифицированных изделиях, взаимозаменяемости, унифицированных изделиях и т.п.

4. Подбор и специальное обучение сотрудников склада.  В связи с недостаточной квалификацией сотрудников склада работу по оптимизации размещения деталей на складе, по выявлению и реализации неликвидов, по изысканию резервов увеличения сбыта, по заказам товаров у производителя, по ценам и т.д., т.е. основные организационные и коммерческие функции обычно выполняет руководитель. Однако целесообразно обучить наиболее способного сотрудника склада выполнению функций для обеспечения замены на случай длительного отсутствия руководителя службы. Более того, желательно таким образом подготовить сотрудников склада, чтобы не только текущая работа, но и вышеназванные функции исполнялись на должном уровне без участия руководителя. По этой причине систематическая проверка правильности исполнения всех операций, выполняемых персоналом является необходимой, т.к. от качества поставок кондитерских изделий реализаторам зависит репутация товаров и их реализация на рынке.

5. Использование при обработке данных о запасах  ЭВМ. Прибывшие и находящиеся на складе изделия должны заноситься в базу данных ЭВМ. Системы управления запасами с применением ЭВМ позволяют не только оптимизировать запасы, механизировать обработку документации и снизить расходы по хранению изделий, но и значительно ускорить обслуживание покупателей.

6. На складах должен иметь место принцип: чаще спрос — ближе к проезду (проходу). Товары ежедневного спроса должны храниться в непосредственной близости от рабочего места кладовщика. При такой организации размещения товаров  на складе можно хранить в 1,5-2 раза больше запасных частей, чем при размещении, ориентированном на каталожные номера товаров.

         7. Применять при складской обработке пакетирования грузов в стандартные контейнеры. Это позволяет механизировать перемещение грузов внутри склада, максимально использовать помещение склада за счёт штабелирования контейнеров, обеспечивает быстрый доступ к содержимому контейнеров. Всё это в конечном итоге способствует сокращению затрат по складской обработке.

         8. Разработать систему приема заказов. Работу служб, связанную с реализацией товарных запасов следует строить так, чтобы первоочередными всегда были вопросы поддержания запасов на складе по номенклатуре постоянного спроса на необходимом уровне.

         Целесообразно применять следующую схему заказов на  реализацию товарных запасов:

         — Годовые заявки на товары постоянного спроса в объёме годовой потребности с учётом страхового запаса на случай скачков спроса (по определённым позициям) и переходящего запаса на случай опоздания поставок.

         — Квартальные заявки на товары неустойчивого спроса и изделия постоянного спроса, если повысился их расход.

         — Срочные заявки фирмам  по товарам, спрос на которые не был предусмотрен.

9. Немыслимо рассчитывать на успех в продаже имеющихся запасов, если предприятие или дилер не обслуживает их после реализации. В этом направлении предоставляется необозримый простор для деятельности. Все уважающие себя фирмы, обязательно, прежде всего, уважают своих клиентов, подтверждая это организацией сети технических станций обслуживания, поэтому предприятие должно создать в регионах свои представительства, которые должны заниматься сервисным обслуживанием.

10. Организовать в этих центрах предпродажный сервис.Предпродажный сервис заключается в том, что фирма-производитель изучает (через своего агента-дилера) требования потенциальных покупателей к предлагаемому товару во всех его аспектах.

11. Организовать диагностические пункты. Наличие диагностических пунктов поднимает престиж фирмы.
Таблица 3.1- Организационный план реализации программы оптимизации товарных  запасов на складе на 2009 год

Мероприятия



Ответственный

Сроки исполнения

1кв.

2кв.

3 кв.

4 кв

1.      Организация осуществления программы

Руководители структурных подразделений









2.      Организация взаимодействия выделенного направления со всеми структурными подразделениями

Коммерч. Директор









3.      Организация проведения соответствующих мероприятий  по реорганизации работы склада

Зав. Складом









4.      Создание оперативной группы управления реализации программы с привлечением  специалистов всех структурных подразделений.



Руководители структурных подразделений











5.      Формирование нормативной документации и перераспределение функциональных обязанностей.

Отдел кадров









6.      Организация работы с торговой сетью

Руководители структурных подразделений









    продолжение
--PAGE_BREAK--3.2 Расчет экономической эффективности реализации программы и прогнозирование рисков


Продукция ООО «Посейдон» пользуется большим спросом. Это дает возможность руководству рассматривать проект увеличения производительности фабрики за счет выпуска новой продукции, что в свою очередь потребует  проведения мероприятий по оптимизации склада( приобретение соответствующего оборудования, оплата труда дополнительным сотрудникам и т.д.).




--PAGE_BREAK--


еще рефераты
Еще работы по маркетингу