Реферат: Анализ альтернатив и выбор стратегии

Государственный комитет по высшемуобразованию

Государственнаяакадемия управления им. Серго Орджоникидзе

Кафедра менеджмента

Доклад

по дисциплине “Основы менеджмента”

Тема: Анализ альтернатив и выбор стратегии

Выполнил:                                                                     студент ФМ 3-1

                                                                                        Кажева Ю.В.

 

 

Москва 1996

<span Times New Roman",«serif»;mso-fareast-font-family:«Times New Roman»; mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language:RU;mso-bidi-language:AR-SA">

Анализ альтернатив и выбор стратегии

 

П

роцесс выбора стратегии состоитиз этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаютсястратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработатьвозможно большее число альтернативных стратегий. На втором — стратегии дорабатываютсядо уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии иформируется общая стратегия. На третьем — анализируются альтернативы в рамкахобщей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности длядостижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общейстратегии конкретным содержанием.

Современнаяконцепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегииорганизации использование эффективного методического приема — стратегическойсегментации и выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Объектомтакого анализа является СЗХ — отдельный сегмент внешнего окружения, на которыйорганизация имеет или желает получить выход. Первоначально формируется наборСЗХ, затем осуществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения поним потеряют полноту и осуществимость. Такой анализ позволяет оценитьперспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зренияразвития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, какорганизация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. Послевыбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатурупродукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области.

Выбор стратегии— центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбираетстратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочетувеличить свою долю на рынке, она может достигнуть своей цели несколькимипутями:

*<span Times New Roman"">    

*<span Times New Roman"">    

*<span Times New Roman"">    

*<span Times New Roman"">    

Каждый путьоткрывает разные возможности. Таким образом организация может столкнуться сбольшим числом альтернативных стратегий.

Ограниченный рост. Эту стратегиюприменяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильнойтехнологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются от“достигнутого” и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию).

Рост. Эта стратегия чаще всегоприменяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией.Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровняразвития над уровнем развития прошлого года.

Сокращение или стратегия последнегосредства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для неехарактерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегиисокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организацииприобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этойтенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегияпредставляет собой  любое сочетаниерассмотренных стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированнойстратегии придерживаются чаще всего крупные организации, которые активно функционируютв нескольких отраслях.

Каждая ихвышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в своюочередь, имеет множество альтернативных вариантов.

Базовыестратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процесседоводки конкретным содержанием.

Существуетнесколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и ихоценке. Один из таких приемов может быть успешно использован в наших условияхдля выработки общей стратегии организации. На рис.1 (см. Приложение) представленаматрица “возможностей по товарам/рынкам”, которая дает представление о концепцииобщей стратегии. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат вдальнейшем доводке одним из способов до полной адекватности целям развитияфирмы. В матрице представлены все продукты и все рынки, независимо от того,существуют они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяеткакую-либо общую стратегию и ее элементы.

Квадрант Iпоказывает направленность стратегии организации на существующие продукты ирынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или “улучшай то, чтоуже делаешь”. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров натрадиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентноспособныхцен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.

Квадрант IIпоказывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новыхрынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна,если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новыегеографические рынки.

Квадрант III —означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихсяи давно освоенных рынков.

Квадрант IV —стратегия диверсификации.

Реализациястратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новыхрынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полнойуверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоватьсявниманием покупателей.

Опыт выработкистратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор накаком-то одном варианте стратегии. Чаще всего общая стратегия представляетсобой комбинацию перечисленных стратегий.

Следующий этапвыработки стратегии заключается в том, чтобы довести общую стратегию до уровняадекватности  ее целям развитияорганизации. Методы доводки могут быть самыми разными. Для этого используютцели и задачи развития, все виды стратегической информации.

Кульминационныммоментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценкизаключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальнуюэффективность работы организации в будущем. Стратегический выбор должен бытьоснован на четкой концепции развития организации, а сама формулировка —однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничиваетсвободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые имрешения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается.При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опытпрошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и так далее.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Рис.1

Т

РЫНКИ

О

существующие

новые

В

сущест

IСтратегия — “улучшай то, что

III Стратегия развития рынка

А

вующие

ты уже делаешь”

Р

но

II Стратегия разработки новых

IVСтратегия диверсификации

Ы

вые

продуктов

Списокиспользованной литературы

1. Менеджменторганизации, М., 1995

<span Times New Roman",«serif»; mso-fareast-font-family:«Times New Roman»;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language: RU;mso-bidi-language:AR-SA">

Государственный комитет по высшемуобразованию

Государственнаяакадемия управления им. Серго Орджоникидзе

Кафедра менеджмента

Доклад

по дисциплине “Основы менеджмента”

Тема: Структура управления организацией,                                      ориентированная на решение стратегических проблем

Выполнил:                                                                     студент ФМ 3-1

                                                                                        Голубев А.А.

 

 

Москва 1996

<span Times New Roman",«serif»;mso-fareast-font-family:«Times New Roman»; mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language:RU;mso-bidi-language:AR-SA">

Структура управления организацией,ориентированная на решение стратегических проблем

 

Б

олее чем двадцатилетний опытфункционирования систем стратегического планирования и управления на крупнейшихфирмах подтвердил достаточно высокую их эффективность. Однако к концу 70-хгодов отчетливо проявился ряд недостатков стратегического планирования. Главнаяпричина заключается в том, что в большинстве компаний внедрение стратегическогопланирования осуществлялось в рамках морально устаревших организационныхструктур управления, без существенной перестройки форм и методов управления,систем контроля. Руководители среднего звена управления по-прежнему главноевнимание уделяли достижению текущих целей, вопросам оперативного управления. Врезультате происходил как бы отрыв организации стратегического планирования отруководителей организации всех уровней. Современный этап перестройкиорганизационных  структур управленияфирмами, ориентированными на рынок и на создание структур стратегическогоменеджмента, приобретает форму поиска “золотой середины” между централизацией идецентрализацией властных функций.

Желание найтиприемлемые соглашения между централизованным и децентрализованным управлениемприводит к необходимости создать систему стратегического управления, котораяхарактеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политикии децентрализованным оперативным управлением.

Организационныеструктуры, способствующие реализации принципов стратегического планирования иуправления на практике, развивались эволюционно, по мере развития самой концепциистратегического менеджмента. для целей усиления функции стратегическогоуправления используют:

·

·

·

Но наибольшеговнимания заслуживает использование концепции стратегического хозяйственногоподразделения при проектировании организационных структур управленияорганизациями.

В ней в полноймере реализуются принципы:

<span Times New Roman"">                  Þ<span Times New Roman"">   

<span Times New Roman"">                  Þ<span Times New Roman"">   

<span Times New Roman"">                  Þ<span Times New Roman"">   

<span Times New Roman"">                  Þ<span Times New Roman"">   

<span Times New Roman"">                  Þ<span Times New Roman"">   

Рассмотримпринципиальную схему организационной структуры управления с использованиемконцепции стратегического хозяйственного подразделения (рис.1, см. Приложение).В основу организационной структуры управления АО положена концептуальная модельдиверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление.Этот подход предполагает децентрализацию управления организацией и позволяет:

<span Times New Roman"">                  ¨<span Times New Roman"">  

<span Times New Roman"">                  ¨<span Times New Roman"">  

<span Times New Roman"">                  ¨<span Times New Roman"">  

<span Times New Roman"">                  ¨<span Times New Roman"">  

<span Times New Roman"">                  ¨<span Times New Roman"">  

Верхний уровеньуправления в данной модели представлен типовой структурой управления АО (илидругой структурой, соответствующей организационно-правовой форме фирмы). Помере перехода на новую структуру управления существенно меняются функциивысшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управленияпроизводством и сосредотачивается на проблемах стратегического порядка, управленииэкономикой и финансами организации в целом.

Особенностьюэтой модели организационной структуры является выделение в составе организациистратегических хозяйственных подразделений (СХП) и придание отдельным производственными функциональным подразделениям статуса центров прибыли (ЦП). СХП представляетсобой направление или группу направлений производственно-хозяйственнойдеятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками итак далее. Каждое СХП должно иметь свою собственную генеральную цель,сравнительно независимую от целей других СХП. СХП может представлять собой отделение,филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархическойструктуры. Ответственность за каждое направление как в кратко-, так и долгосрочнойперспективе возлагается на одного управляющего-директора.

Организационнуюструктуру, обеспечивающую функцию стратегического управления в организации,образуют отдел стратегического планирования на высшем уровне управления исовокупность СХП, в состав которых входят собственные службы стратегическогопланирования.

Опытпоказывает, что практически возможно создать 3 вида служб стратегическогопланирования:

A)<span Times New Roman"">   

B)<span Times New Roman"">   

C)<span Times New Roman"">   

Выбор той или иной структуры стратегического планирования определяетсямногими факторами: сложностью организационной структуры фирмы, ееспецифическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования и т.п.

В рассматриваемой модели организационной структуры управления СХПзанимают средний уровень власти, через который реализуется стратегическоеуправление. На нижнем этаже управления находятся центры прибыли (ЦП),создаваемые на базе производственных и функциональных подразделенийорганизации; и через них реализуется оперативное управление производством. ВсеЦП можно подразделить на 2 группы: ЦП, вошедшие и не вошедшие в состав СХП.

ЦП, включенныев состав СХП, как правило, должны представлять собой структурныепроизводственные подразделения по переделам (цехи, участки, функциональныеслужбы), тесно связанные в технологические цепочки по одному из основныхнаправлений деятельности. Эти ЦП функционируют на правах хоз. расчета различнойстепени самостоятельности в составе СХП. Возможно выделение из этой группы ЦП иотдельных юридически самостоятельных образований, если это оправданноэкономически.

ЦП, не вошедшиеСХП, также можно разделить на 2 группы: дочерние фирмы организации различныхорганизационно-право­вых форм, обладающие юридической самостоятельностью; подразделения,непосредственно подчиненные руководству организации, действующие на условияххоз. расчета.

Рассматриваемаяструктура управления предполагает постепенное “переливание” кадров управленцеви специалистов из высшего звена управления в СХП и ЦП. Это связано спостепенной передачей целого ряда функций управления СХП и ЦП и необходимостьюукомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов, впервую очередь, в области экономики и финансов.

Быстроенарастание изменений во внешней среде организации, обострение конкурентнойборьбы на внутреннем и внешнем рынках делают особенно актуальными разработку ивнедрение систем стратегического управления. Решение этой задачи следует осуществлятьпостепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельныхэлементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой вхорошо структурированную и формализованную систему.

ПРИЛОЖЕНИЕ

<img src="/cache/referats/1694/image001.gif" v:shapes="_x0000_s1026">

Руководство

организации

<img src="/cache/referats/1694/image002.gif" v:shapes="_x0000_s1029">


<img src="/cache/referats/1694/image003.gif" v:shapes="_x0000_s1027">

организации

<img src="/cache/referats/1694/image004.gif" v:shapes="_x0000_s1028">

планирования

<img src="/cache/referats/1694/image005.gif" v:shapes="_x0000_s1030 _x0000_s1031"> <img src="/cache/referats/1694/image006.gif" v:shapes="_x0000_s1033"> <img src="/cache/referats/1694/image007.gif" v:shapes="_x0000_s1034">


Стратегические

хозяйственные

подразделения

<img src="/cache/referats/1694/image008.gif" v:shapes="_x0000_s1032">


Центры прибыли

(ЦП)

Юридически     самостоятельные

ЦП

Хозрасчетные

ЦП

Списокиспользованной литературы

1. Менеджменторганизации, М., 1995

еще рефераты
Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)