Реферат: Общая характеристика организации, определение миссии организации

Содержание:

Раздел№1

1.Продуктивно-рыночные (портфельные)

стратегии организации_________________________________________2

2. Общие конкурентные стратегииорганизации и их характеристика__8

Список использованной литературы_____________________________13

Раздел №2

2.1Общаяхарактеристика организации___________________________14

2.2Определение миссии организации____________________________16

2.3Анализ макросреды организации____________________________20

2.4Профиль внутренней среды_________________________________23

2.5(СВОТ) анализ____________________________________________28

2.6Определение стратегических целей на перспективу_____________30

Раздел№3

Портфельныйанализ деятельности организации.__________________32

Раздел№1

Продуктивно-рыночные(портфельные) стратегии организации.

Одним из самых распространенныхметодов анализа портфеля продукции является матрица «рост доля рынка». Анализпортфеля с помощью данной матрицы позволяет сделать вывод о том, какая долгосрочнаястратегия должна быть предпринята в отношении продукта.

БКГ предложила использовать дляопределения перспектив один-единственный показатель — рост объема спроса. Онзадает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали — соотношение долирынка, принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту.По мнению БКГ, это соотношение определяет сравнительные конкурентные позициифирмы в будущем.

Для каждой СЗХ делается оценкабудущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываютсяв соответствующие клетки (см. <a href=«strategy.bos.ru/books.phtml?id=1&page=»34#i-2.2.5">рис. 2.2.5

Диаграмма БКГ предлагаетследующий набор решений о Дальнейшей деятельности фирмы в соответствующиххозяйственных зонах:

·

«звезды» оберегать иукреплять;

·

по возможностиизбавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

·

для «дойных коров»необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручкипод контроль высшего руководства фирмы;

·

«дикие кошки» подлежатспециальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известныхкапиталовложениях превратиться в «звезды».

Пунктирная линия показывает, что«дикие кошки» могут стать «звездами», а «звезды» в дальнейшем, с приходомнеизбежной зрелости, превратятся в «собак». Сплошная линия показывает перераспределениесредств от «дойных коров».

Таким образом, матрица помогаетвыполнению двух функций:

1.

принятию решений о намеченныхпозициях на рынке и распределению стратегических денежных средств между СЗХ в будущем.Практика использования матрицы БКГ показала, что она весьма полезна при выборемежду различными зонами хозяйствования, определении стратегических позиций.

2.

Для распределения стратегических ресурсов наближайшую перспективу. Но опыт также показал, что матрица БКГ применима лишьпри весьма специфических условиях.

Дальнейшие перспективы всех СЗХ, выработанныхфирмой, должны быть соизмеримы при помощи показателя темпов роста. Это справедливодля тех случаев, когда можно ожидать, что данная СЗХ в обозримом будущемостанется в той же фазе жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильностиневысок, иначе говоря, процесс роста не будет искажен в силу каких-то непредвиденныхпроцессов. Но в том случае, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненногоцикла и (или) значительная дестабилизация условий, измерение перспектив припомощи только лишь показателя роста.

Внутриданной СЗХ развитие конкуренции должно идти таким образом, чтобы дляопределения прочности позиций фирмы как конкурента было достаточно одного показателя— относительной доли рынка. Это справедливо для фазы G2 приусловиях, что технология стабильна, спрос растет быстрее предложения и конкуренцияне слишком остра. Но когда эти условия отсутствуют и (или) данная область деятельностинаходится в фазах G2 или M, успешную конкуренцию следует вести,опираясь не на долю рынка, а главным образом на другие факторы. Примером изнедавней практики может служить утрата фирмой «Дженерал Моторз» главенствующихпозиций на рынке в результате перехода на технологию выпуска небольшихавтомобилей.

Из приведенных выше замечанийследует

вывод:

перед тем, как обращаться к матрице БКГ,важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителемперспектив и что относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить поее доле на рынке.

Если эти условия выдерживаются, то Бостонскаяматрица хороша своей простотой и удобна в качестве инструмента для анализа тогонабора видов деятельности, которым располагает фирма.

Если же перспективы и условияконкуренции сложнее, то двухмерная матрица должна быть дополнена более сложнымиинструментами оценки. Темпы роста следует заменить концепцией привлекательностиСЗХ, а вместо относительной доли рынка придется пользоваться понятием будущихконкурентных позиций, фирмы.

Оценка уровнястратегических капиталовложений.

Обратимся теперь к другомуразмеру матрицы, с тем, чтобы перейти от показателя относительной доли рынка кболее широкому измерителю, который дал бы представление о том, как будетвыглядеть конкурентный статус фирмы в СЗХ. Он будет результатом взаимодействиятрех факторов:

1)относительного уровня стратегическихкапиталовложений фирмы в ту или иную зону хозяйствования, обеспечивающихконкурентный статус на основе эффекта масштабов выпуска отдельных видов продукции,а также эффекта масштабов деятельности фирмы в целом;

2)конкурентной стратегии. Онапозволяет разграничить позиции фирмы и ее соперников;

3)мобилизационных возможностей фирмы.Они состоят в том, что стратегии обеспечивается эффективная поддержка науровнях планирования и выполнения планов, а также поддержка в виде хорошо налаженнойоперативной работы после того, как стратегия принята.

Какэкономическая теория, так и здравый смысл говорят о том, что рентабельностьработы фирмы в данной СЗХ будет пропорциональна сделанным в эту зону капиталовложениям.Опыт свидетельствует, что рентабельность описывает кривую, подобную той, котораяпоказана на <a href=«strategy.bos.ru/books.phtml?id=1&page=»36#i-2.2.7">рис. 2.2.7

, где по горизонталиоткладывается полный объем ресурсов, затрачиваемых в данной СЗХ: не тольковложения в здания, сооружения и оборудование, но и расходы на разработкупродукции, обеспечение рыночных позиций, а также поддержки — управленческой,производственной, рыночной, сбытовой и т.д.

Как показанона <a href=«strategy.bos.ru/books.phtml?id=1&page=»36#i-2.2.7">рис. 2.2.7

, в каждой СЗХ естьминимальный уровень капиталовложений — критическая точка объема — на границе прибылейи убытков. Как бы блестяще ни была разработана стратегия фирмы, как бы ни быливысоки ее мобилизационные возможности, стратегические капиталовложения нижекритической точки объема не дадут отдачи.

Критическаяточка объема плохо поддается оценке, и до последнего времени она не была вцентре внимания управляющих. В результате попытки войти в новые СЗХ, предпринятыес самыми лучшими намерениями, часто терпели провал—просто потому, что фирма,как правило, с опозданием обнаруживала, что она не в состоянии выделить средствадля капиталовложений выше критической точки объема.

Кривая, приведенная на <a href=«strategy.bos.ru/books.phtml?id=1&page=»36#i-2.2.7">рис. 2.2.7

, показывает, что существуеттакже точка оптимального объема — тот уровень капиталовложений, при превышениикоторого отдача начинает снижаться как в связи с замедленной реакцией крупнойорганизации, так и а силу бюрократизации крупной фирмы.

В качестве мерки для определенияположения фирмы в конкуренции, используется соотношение между ожидаемойрентабельностью работы фирмы в СЗХ и оптимальным уровнем возможной рентабельностив будущем

Таким образом, оцениваем будущийконкурентный статус фирмы (КСФ) в той мере, в какой он обусловливаетсястратегическими капиталовложениями, по следующей формуле:

гдеIf—уровень стратегических капиталовложений фирмы;

IK— критическая точка объема;

I0— точка оптимального объема.

Правую часть уравнения назовемуровнем стратегических капиталовложений.

Эта формула означает, что при условииоптимальности стратегии и мобилизационных возможностей фирмы ее конкурентный статусбудет определяться отношением ее вложений в данную СЗХ к тому уровню, которыйнужен для оптимальной рентабельности. Но очень часто стратегия и мобилизационныевозможности фирмы не оптимальны. В таком случае при определении конкурентногостатуса следует делать поправку на фактор а, о котором будет идти речь далее.

Пониманиеважности уровня стратегических капиталовложений сложилось сравнительно недавно.Поэтому удовлетворительные приемы оценки этого уровня еще не разработаны.Начинать их разработку следует с определения, какие категории затрат входят в составкапиталовложений. При оценке уровня стратегических вложений в зону хозяйствования,которые фирма делает в настоящее время, а также оптимальной массы этих вложенийнеобходимо принимать в расчет следующие категории затрат:

1.Вложения в мощности.

Это стоимость зданий иоборудования для обеспечения требуемой мощности производственных сооружений, сбытовойсети, маркетинга, НИОКР.

2.Вложения в стратегию.

Сюда входят затраты настратегическое планирование, обследование рынков, разработку новой, продукции,запуск новой продукции в серийное производство.

3.Вложения в потенциал фирмы,

т.е. наем иобучение персонала, приобретение технологии, затраты на создание функциональныхслужб.

Следовательно, первым шагом к оценке будущего конкурентногостатуса фирмы в СЗХ является определение ее относительных инвестиционныхпозиций в перспективе, а именно: оценка стратегических капиталовложений,которые фирма делает и планирует в настоящее время; оценка критической точкиобъема и точки оптимального объема в будущем; определение соотношениякапиталовложений фирмы с оптимальными вложениями согласно формуле, приведеннойвыше.

Общие конкурентные стратегии организации и их характеристика.

Конкурентную стратегию можнопримерно описать при помощи следующих характеристик:

·

продуктовая дифференциация(иногда называемая «продуктовой нишей»), определяющая особенности продукцииданной фирмы;

·

рыночная дифференциация («рыночная ниша»),определяющая особенности положения фирмы на рынке.

Главным признаком какпродуктовой, так и рыночной дифференциации является то представление о фирме иее продукции, которое складывается у потребителей. Другой признак — те приемы,которыми фирма обеспечивает себе преимущества перед конкурентами. Эти признакиперечислены в <a href=«strategy.bos.ru/books.phtml?id=1&page=»37#t-2.2.3">табл. 2.2.3

, в которой приведены четыреглавных параметра дифференциации:

·

общее представление о фирме;

·

характеристика изделий;

·

доля рынка и патент или торговая марка.

Таким образом,очевидно, что дифференциация посредством воли рынка, показанная в Бостонскойматрице, является лишь одним из ее четырех способов, с помощью которых фирмаможет обеспечить себе преимущества в конкуренции.

На рисунке также представлены многочисленныеварианты продуктовой и рыночной дифференциации.

ТАБЛИЦА 2.2.3 Способы дифференциации стратегий
Компоненты стратегии

Группы, к которым обращена стратегия

Рыночная дифференциация

Продуктовая дифференциация

Потребители

Устойчивое представление о фирме и ее продукции («образ»)

Характеристики продукции

Конкуренты

Доля рынка/контроль над рынком

Торговая марка, патент/время регистрации

ТАБЛИЦА 2.2.4 Определение будущей эффективности действующей стратегии.

Факторы успеха в будущем

Действующая стратегия фирмы

Стратегии успеха

Уровень действующей по отношению к оптимальной (sf/s0.)

Политика роста
Рыночная дифференциация Продуктовая дифференциация

Общий уровень стратегии

Матрица«Дженерал Электрик»— «МакКинзи»

В матрице, показанной в <a href=«strategy.bos.ru/books.phtml?id=1&page=»39#t-2.2.7">табл. 2.2.7

, вместо показателя роста объема(см. Бостонскую матрицу) использован параметр привлекательности СЗХ, а вместоотносительной доли рынка — будущий конкурентный статус. Метод записисоответствующих данных, примененный в матрице БКГ, пригоден также и для этойновой матрицы, которую назвали по имени фирмы «МакКинзи», осуществившей ееразработку. Как видно из новой матрицы, она пригодна для принятия решений тогоже типа, что и предыдущая.

ТАБЛИЦА 2.2.7 Матрица «Дженерал Электрик» «МакКинзи»

Привлекательность СЗХ

Высокая

Оптимизировать («звезды»)

Усилить или удержать («дикие кошки»)

Низкая

Извлекать полную выгоду («дойные коровы»)

Уйти («собаки»)

Позиция фирмы в конкуренции

Сильная

Слабая

Третий признак конкурентноестратегии — выбранные фирмой способы обеспечения роста. Семь возможных способовпоказаны на <a href=«strategy.bos.ru/books.phtml?id=1&page=»37#i-2.2.8">рис. 2.2.8

Модельтой или иной конкурентной стратегии можно построить при помощи <a href=«strategy.bos.ru/books.phtml?id=1&page=»37#i-2.2.8">рис. 2.2.8

., выбирая более или менеесовместимые компоненты для каждой из более частных субстратегий. Первая из возможныхмоделей обозначена двойной линией связи: это классическая стратегия успеха,предписываемая теорией фирмы. Как можно заметить, она сводится к захватудоминирующего положения на рынке и предложению недифференцированной продукциипо минимальной цене.<table cellspacing=«0» cellpadding=«0» ">

ТАБЛИЦА 2.2.8. Правила принятия решений о выборе позиции. Типичная ситуация

Позиция в конкуренции

Чрезвычайно сильная

Извлечь максимальную выгоду или уйти

Реинвестировать прибыль или извлечь максимальную выгоду

Инвестировать или удержать позиции

Средняя

Медленно уходить

Извлечь максимальную выгоду или уйти

Инвестировать, реинвестировать прибыль

Слабая

Уходить быстро, медленно или остаться

Остаться или медленно уходить

Инвестировать, реинвестировать, уходить

Привлекательность СЗХ

0 Низкая

Средняя

Высокая 10

Правила принятия решений

Перспективы прибыли

Прирост отдачи капиталовложений

Принимаемые шаги в отношении

капиталовложений

позиции на рынке

Положительные

Положительный

Улучшить/сохранить

Вкладывать средства

Положительные

Нулевой

Сохранить/расширить

Реинвестировать прибыли

Положительные

Отрицательный

Пустить на самотек

Извлечь максимальную, выгоду

Нулевые

Отрицательный

Уходить медленно

Ликвидировать активы

Отрицательны

Отрицательный

Уходить быстро

Оценка будущего конкурентногостатуса делается на основе предположения, что в планируемых в настоящее времякапиталовложениях, а также стратегии и возможностях фирмы не произойдет никакихизменений. Если будущий конкурентный статус исключительно прочен и привлекательностьСЗХ велика, тогда, как показано в <a href=«strategy.bos.ru/books.phtml?id=1&page=»39#t-2.2.8">табл. 2.2.8

, управляющие должны решать,увеличивать ли вложения в данную СЗХ или стараться удержать эту выгоднуюпозицию.

Но ранг «звезды» сам по себе можетоказаться недостаточным для выделения новых капиталовложений — либо по тойпричине, что капиталовложения уже находятся на оптимальном уровне и добавочныесредства не увеличат, а снизят рентабельность (см. <a href=«strategy.bos.ru/books.phtml?id=1&page=»36#i-2.2.7">рис. 2.2.7

), либо потому, что существуютдругие СЗХ, более достойные того, чтобы фирма вкладывала в них средства.

Если привлекательность СЗХневелика, но позиции фирмы в конкуренции чрезвычайно сильны, Бостонская матрицарекомендует взять от этой зоны все возможное. Правда, «скверные» перспективырынка в принципе могут оказаться на деле настолько плохи, что даже лидерствофирмы в этой зоне даст немногим больше, чем убыточные позиции других фирм,иными словами, «взять» будет нечего. Например, как показывает опыт, в фазе«зрелого роста» и при наличии крупных избыточных мощностей случается, что никто,включая даже сильнейшего конкурента, ничего не может заработать в данной СЗХ.Таким образом, при сочетании сильного конкурентного статуса с плохимиперспективами фирма может оказаться перед выбором: «взять» из этой зоны всевозможное или уйти из нее.

Если конкурентный статус слаб, азона привлекательна, т. е. сложилась ситуация «дикая кошка», то и здесь вполнеясно, что следует предпринять Матрица предлагает выйти на позицию «звезды». Номожет случиться так, что фирма не располагает ресурсами для осуществления оптимальногообъема стратегических капиталовложений либо ресурсы есть, но уже упущено время,чтобы можно было догнать других конкурентов, окопавшихся на этом рынке.

Наконец, при слабом конкурентномстатусе и неважных перспективах («собака») не обязательно следует уходить изданной зоны, так как ее синергические связи с другими СЗХ могут требовать,чтобы она сохранялась даже при низкой эффективности. Или может случиться, что вконце фазы «зрелости» или в фазе «упадка» фирме, которая вложила в данную СЗХнебольшие средства и никогда не получала в ней высоких доходов, лучшеподождать, пока из этой зоны уйдут ее лидеры.

Когда же они уйдут, эта фирмасможет захватить долю рынка прежних лидеров и стать рентабельной. Опыт показал,что, пользуясь подобной ситуацией, некоторые фирмы процветают в качестве«наследников» на рынках, давно уже зрелых и даже приходящих в упадок.

Списокиспользованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: ТРТУ,1995.
3. Богданов А.И. Стратегическое управление научно-техническим прогрессом напредприятии (объединении). М.: ВАФ, 1991.
4. Таунсенд Р. Секреты управления. М.: Интерконтакт, 1991.
5. Сантелайнен Т. и др. Управление по результатам. М.: Прогресс, 1989.
6. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование:теория и практика. М.: Экономика, 1998.
7.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебникю-2-е изд., перераб. и доп.– М.: Гардарики, 1999.

Раздел №2

Общаяхарактеристика организации.

ООО«Самарские Оконные Конструкции»

Компания «Самарские ОконныеКонструкции» была образована в 1999 г. Она является одним изстратегических направлений одной из самых динамично развивающейсяпромышленно-финансовых групп «СОК».

В 1998 годуспециалистами компании «Самарские Оконные Конструкции» рынок пластиковыхокон был оценен как перспективный, и в Самаре было принято решение оборганизации производства по выпуску системы ПВХ-профиля

SOK S-311. Основной целью проектастало создание альтернативы импортным аналогам, не уступающей им по качеству,но значительно более привлекательной по цене.

УстойчивостьПВХ-материалов (мелкие опилки из объема изделия) профилей, производстваразличных форм, к термоокислительной деструкции.

№ п./п.

Фирма-изготовитель

ЕД, кДж/моль

Pimapen (Турция)

226

KBE 1:20 (NF) (Германия)

197

Aluplast (Германия)

189

Самарские Оконные Конструкции (Россия)

185

Rehau (Германия)

184

Gealan (Германия)

183

Becker system (Беларусь)

182, 178

Для создания систем профиля былаприглашена инженерная группа ведущих европейских разработчиков: крупнейшиеавстрийские компании «

Geriner» и «Cincinnati Extrusion»; поставщиками технологий и оборудования для производства оконных конструкций истеклопакетов — «Fimtec»и «Lisec»,поставщиком высококачественной фурнитуры для наших окон и дверей – компания «Winkhaus»(Германия).

Уже в течение первого года работыкомпания стала лидером продаж более чем на 15-ти региональных строительныхрынках (по экспертным оценкам, уже в 2000 году более 10% рынка первичного жильяи офисных помещений Поволжского региона были укомплектованы ПВХ — профилем«Самарских Оконных Конструкций»). Параллельно «Самарские Оконные Конструкции»принимали активное участие в выставках, где налаживаются новые деловые контактыи расширяются дилерская и представительская сети, выстраиваются особыеотношения, в которых определяются совместные интересы и цели.

Новые партнеры сразу же получалиподдержку центральной компании: от бесплатной комплектации оборудованияфирмы-переработчика необходимым набором инструмента для его дальнейшейобработки, до полного пакета рабочей документации (включая сертификаты соответствияи технологические карты). А так же, консультации практически по любым вопросами рекламно-представительскую продукцию.

Результат впечатляет:созданы и успешно работают региональные представительства и склады в городахКалининград, Минск, Краснодар, Москва, Воронеж, Тольятти, Уфа, Астана,Екатеринбург, Новосибирск, Челябинск и др. Благодаря такому широкомугеографическому охвату компания имеет более 80-ти партнеров по всей России и заее пределами, объем продаж растет.

Динамика сбыта за прошедший 2004год

Определениемиссии организации.

На сегодняшний день «СамарскиеОконные Конструкции» – крупный холдинг с разветвленной структурой. В егосоставе ряд предприятий, занимающихся производством различных компонентовстроительного комплекса.

Главная задача фирмы –производство продукции европейского уровня качества, доступной по ценебольшинству российских граждан.

Основныенаправления деятельности:

·

Производство и поставка на российскийрынок современной системы оконных ПВХ – профилей SOK S-311,которая была разработана специально для сурового климата России.

·

Вертикальные и горизонтальные жалюзи.Применение вертикальных жалюзи для оформления офисов стало общепринятым стандартом.Современный спокойный стиль, создаваемый вертикальными жалюзи, способствуетсозданию комфортной рабочей обстановки.

·

·

Откосы Отделкаоконных откосов требуется при установке новых окон и балконных блоков, а такжепри замене старых окон. Наша фирма предлагает чистовую отделку с системой утепления.

·

Противомоскитные сетки.Противомоскитные сетки — идеальнаязащита от насекомых. Мы производим и устанавливаем их на окна и двери.

·

Производство оконных и дверных конструкций.Производственная линия по сборке окон и дверейукомплектована самым современным оборудованием от ведущих европейских производителей(Fimtec, Германия) и позволяет применять в процессе производства самыепередовые технологии. Все изделия оснащены высококачественной фурнитурой«Winkhaus» (Германия).

·

Гаражные ворота.Наша компания производит и монтирует большой спектр въездных и гаражных воротразного назначения. Мы является авторизованным поставщиком оборудованияфирмы Nice (Италия) — это электроприводы к воротам бытовые и промышленные иавтоматика для ворот.

·

Аксессуары.Придерживаясь политики комплексного обслуживания, фирма «Самарские ОконныеКонструкции» уделяет большое внимание расширению ассортимента такими необходимымистроительными компонентами, как пластиковые подоконники собственногопроизводства, а также жалюзи, москитные сетки и многое другое.

Миссия

«Мы можем, создавая светопрозрачныеконструкции, обеспечить комфорт и защиту любого помещения.

Мы стремимся сделать Самару российскойоконной столицей, а С.О.К. — лидером рынка:

лучшие конструкции,

лучшаяорганизация,

лучшееобслуживание".

В миссии организации должна бытьчетко указана сфера деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельностимогут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетаниенескольких факторов

.

В настоящее время напроизводствах компании «Самарские Оконные Конструкции» занято около двух тысяччеловек, мощность самых современных экструзионных линий позволяет выпускать более 600тонн ПВХ-профи-лей и подоконных досок в месяц; оконное производство способноизготовить более 30 тысяч кв. метров светоограждающих конструкций в месяц. На постояннойоснове ведутся работы по расширению и модернизации производства, планированиюразвития и усовершенствованию существующей системы профилей. Сегодня можносмело утверждать, что «Самарские Оконные Конструкции» — одни из главныхзаконодателей мод на российском рынке оконных конструкций.

18 октября 2004 года вГосударственном Кремлевском Дворце компания «Самарские Оконные Конструкции»была объявлена победителем Всероссийского Конкурса «1000 лучших

еще рефераты

Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Содержание и формы управленческих решений

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Принятие решения и его совершенствование

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Организационная культура

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Оценка персонала

29 Августа 2013