Реферат: Управление человеческими ресурсами
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. Теоретико-методологическиеосновы управления человеческими ресурсами в организации
1.1 Сущность и характеристикичеловеческих ресурсов
1.2 Концепция управления человеческимиресурсами в организации
ГЛАВА 2. Современное состояниеуправления человеческими ресурсами в российских организациях
2.1 Эволюция управления человеческимиресурсами в российских организациях
2.2 Особенности формированиявнутрифирменного механизма управления человеческими ресурсами в современныхусловиях
ГЛАВА 3. Совершенствование механизмауправления человеческими ресурсами в российских организациях
3.1 Разработка стратегии управлениячеловеческими ресурсами в организации
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ЛИТЕРАТУРА
ВВЕДЕНИЕ
Современный этапразвития всех стран мира, включая Россию, характеризуется как переходный отиндустриальной эпохи к постиндустриальной, когда взамен ограниченной концепцииэкономического роста предлагаются новые подходы в экономике – организационный,социальный, психологический и др., в которых человек рассматривается во всейсовокупности его качественных характеристик.
Основная часть жизничеловека протекает в организованной трудовой деятельности. В этой ситуацииуправление персоналом организации становиться особо значимым, поскольку онооказывает непосредственной влияние на процессы формирования и развитияличностного потенциала сотрудников, обеспечивает его профессиональнуюреализацию, адаптацию к внешним и внутренним условиям производственной среды.
Человеческие ресурсыорганизации приводят в движение, организуют взаимодействие всех остальныхресурсов, в этом заключается их ключевая и стратегическая роль. Впроизводственной системе все ресурсы находятся во взаимосвязи, и только врезультате их взаимодействия достигается экономическая эффективность.
До последнего временисамо понятие “управление персоналом” в нашей управленческой практикеотсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имелафункциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива,но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейныеруководители подразделений.
Основным структурнымподразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, накоторый возложены функции по приему и увольнению работников, а также поорганизации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Длявыполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров илиотделы технического обучения.
Актуальность работыобусловлена тем, что создавшаяся в нашей стране ситуация изменениеэкономической и политической систем одновременно несут как большие возможности,так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования,вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
Управление персоналом втакой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить иреализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учетличностного фактора в построении системы управления персоналом организации.
Объект работы –человеческие ресурсы.
Предмет работы –партнерство как стратегия управления человеческими ресурсами.
Цель работы:исследование основ управления человеческими ресурсами.
Задачи:
· Рассмотреть сущность человеческихресурсов.
· Определить концепцию управлениячеловеческими ресурсами.
· Рассмотреть практику управлениячеловеческими ресурсами в контексте современного рынка.
· Разработать стратегию управлениячеловеческими ресурсами на основе партнерского взаимодействия.
ГЛАВА 1. Теоретико-методологическиеосновы управления человеческими ресурсами в организации
1.1Сущность и характеристики человеческих ресурсовТрудовые ресурсы — этолюди в трудоспособного возраста, как занятые, так и не занятые в хозяйственнойдеятельности. В России это мужчины от 16 до 59 лет и женщины от 16 до 54 лет.
Трудовой коллектив — это группа людей, работающих на одном предприятии, объединенная общими целями ипринципами работы.[39]
Разграничим понятиятрудовые ресурсы, персонал компании и кадры.
Трудовые ресурсы — этосовокупность всех людей, работающих на фирме. Персонал компании — это все люди,работающие по найму, за исключением руководства. Кадры — это работники,официально числящиеся в штате. Для простоты данные понятия объединяют в одноперсонал, характеризующийся численностью и структурой.
Численность — этоколичество сотрудников, которые заняты или должны быть заняты на данномпредприятии. Численность может быть плановой (нормативной) и списочной(фактической). Категории списочной численности работников:
1) постоянные: принятыена предприятие без ограничения срока работы или по контракту на срок болееодного года;
2) временные: принятыена предприятие на срок до двух месяцев или с целью замещения отсутствующегоработника на период до четырех месяцев;
3) сезонные: устроенныена сезонную работу на срок до шести месяцев.
Структура персоналавключает в себя классификацию по профессиям, возрасту, формам и системам оплатытруда, стажу.
На основаниивыполняемых задач персонал подразделяется на две категории.
Управлениечеловеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себявзаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развитиятрудовых ресурсов[8].
Цели подсистемыуправления формированием человеческих ресурсов.
1) своевременное икачественное обеспечение предприятия соответствующими кадрами;
2) создание условий длямаксимальной реализации способностей работников и достижения целей организации.
Задачи подсистемыуправления формированием человеческих ресурсов
1) прогнозирование ипланирование потребности в работниках;
2) анализ спроса ипредложения на рынке труда;
3) привлечение, подбори отбор кадров;
4) адаптация вновьприбывших работников;
5) подъем эффективностивыполняемых работ;
6) повышение качествадеятельности работников;
7) повышение качествадеятельности организации в целом;
8) рост уровня жизниработников; 9) совершенствование систем мотивации;
10) развитиеинициативности и новаторства.
Сущность подсистемыуправления формированием трудовых ресурсов заключается в предоставленииработникам возможности получения и повышения образования, ротации кадров иделегировании полномочий, планировании и развитии карьеры и многом другом.Данная подсистема расширяет функции отдела кадров, что требует от егоработников обширного спектра знаний в сферах производства, экономики,психологии, юриспруденции и др. Подсистема управления развитием человеческихресурсов приобретает все большее значение.
Эффективность работыпредприятия обусловливается не только количеством человеческих ресурсов, но исоответствием квалификации и способностей работников занимаемым ими должностям.
Формировать кадровыйсостав следует в соответствии со следующими показателями:
1) фактическойчисленностью работников, включающей постоянных и временных работников, а такжесовместителей;
2) составом работниковпо характеру выполняемых видов деятельности (основным, вспомогательным,административным);
3) составом работниковпо социально-демографическим характеристикам (полу, возрасту, религиознойконфессии, национальности и др.);
4) квалификационнымуровнем человеческих ресурсов.
Эффективностьиспользования человеческих ресурсов оценивается следующими показателями:
1) объемомпроизводства, прибылью) на одного работника; 2) производительностью труда заединицу времени в натуральном и стоимостном выражении; 3) затрачиваемымвременем на производство единицы продукции. Данный показатель используется вслучае ориентации производства на один вид продукции и организации сферы услуг;4) текучестью кадров; 5) показателем абсентеизма (отношением потерянногоработниками рабочего времени к общему количеству рабочих часов за определенныйпериод); 6) потерянной производительностью (произведением добавленной стоимостив час на количество потерянных часов, от неявки сотрудников на рабочие места);7) коэффициентом внутренней мобильности (отношением числа сотрудников,подвергшихся ротации за определенный период, к среднему количеству сотрудниковза тот же период); 8) общими издержками предприятия на оплату деятельностиработников, включающую налоговые отчисления; 9) долями издержек на рабочую силув общем объеме затрат; 10) издержками на одного сотрудника (отношением долииздержек на оплату труда к количеству работников на предприятии за определенныйпериод); 11)издержками на оплату труда за один производительный час (отношениемобщих затрат на оплату труда к общему числу рабочих часов).
С целью увеличенияэффективности использования человеческих ресурсов, особенно на. крупныхпредприятиях, создается отдел кадров, который занимается разработкойвозникающих потребностей в работниках, их набором и отбором.
Наиболеераспространенным методом оценки эффективности человеческих ресурсов являетсяанализ издержек. При таком подходе используются понятия первоначальных ивосстановительных издержек[11].
Первоначальные издержкивключаютрасходы на поиск, привлечение и адаптацию новых кадров. Восстановительныеиздержки- это текущие затраты на повышение уровня квалификации, компетентности,мотивации работников и замену одних сотрудников другими. Периодическоеповышение квалификации кадров является неотъемлемым фактором успешной работыпредприятия. Эффективность использования человеческих ресурсов определяетсяналичием качественной информационной базы, компетентностью сотрудников иосознанием важности данного вопроса управлением предприятия. Необходимопостоянное совершенствование знаний и навыков сотрудников.
Условия успешногоуправления человеческими ресурсами: 1) четкость идостижимость поставленных целей; 2) глубина, объективность и комплексностьанализа воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организациюв целом; ' 3) ясность и взаимосвязанность планов работы организации, а такжеобеспеченность их всеми видами ресурсов; 4) соответствие уровня квалификацииперсонала выполняемой работе; 5) совместное участие предельно большогоколичества сотрудников в разработке и реализации стратегических планов; 6)высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценкиего социально-экономической эффективности; 7) внедрение и использованиесовременных средств труда и технологий; 8) делегирование полномочий, созданиегибких условий труда. Необходимо обогащать труд, особенно создаватьсоциально-психологический климат, недостаток которого способствует формированиювысокой степени конфликтности между сотрудниками.
Факторы оценкипрофессионализма управления человеческими ресурсами: 1)профессиональная подготовка работников; 2) компетентность и мотивацияпрофессиональной деятельности; 3) организационная среда реализациипрофессионализма.
В связи с расширением иусложнением системы управления человеческими ресурсами в России возникаетнеобходимость совершенствования системы подготовки руководителей, созданияусловий проявления профессионализма. Правительство проводит с этой цельюактивную политику.
1. Рабочиезанимаютсясозданием материальных ценностей или услуг производственного характера.
Они в свою очередьподразделяются на: основных, непосредственнозанятых созданием товара (услуги), и вспомогательных, занятыхобслуживанием рабочих мест и оборудования.
2. Служащие-это работники, занимающиеся преимущественно умственным трудом.
Классификация служащих:1) руководители образуют администрацию и подразделяютсяна: руководителей всего предприятия (высшее звено), руководителей подразделений(среднее звено), руководителей, работающих с непосредственными исполнителями(низшее звено); 2) специалисты занимаютсяразработкой указаний, отданных руководителями (экономисты, бухгалтеры,инженеры, юристы и др.); 3) другие работники занимаютсяподготовкой, обработкой, учетом, контролем и архивацией документов(секретари-референты, кассиры, техники и т. д.).
Структура персоналахарактеризуется профессиональным и квалификационным составом и компетентностью.Профессия(специальность) — это совокупность знаний и умений,приобретенных в процессе специальной подготовки и позволяющих выполнятьсоответствующие виды деятельности.
Квалификация — это объем знаний, позволяющий выполнять определенный уровень работ.[21] Компетентность-это степень приобретенных человеком профессиональных качеств.
Виды компетентности:
1) функциональный(профессиональные знания и способность их реализовать);
2) интеллектуальный(аналитическое мышление);
3) ситуативный (умениедействовать по обстоятельствам);
4) социальный(коммуникабельность и умение добиваться поставленных целей).
1.2Концепция управления человеческими ресурсами в организацииКонцепция управленияперсоналом основывается на представлении о месте человека в организации.Основные аспекты [51].
— Экономический – далначало использованию трудовых ресурсов. Ведущее место осталось технологиям.
— Единство руководства
— Строгая иерархия
— Дисциплина
— Подчинениеиндивидуального общему
— Баланс между властьюи её ответственностью
— Органический. Состоитиз двух концепций (управления персоналом предприятия и управление человеческимиресурсами) – потребности, мотивы, а также понимание, что предприятие – этособрание частей, соединенных линией управления в виде контроля.
— Гуманистический.Предприятие, как – гуманистический центр с присущей ему организационнойкультурой.
Организационнаякультура – представление о цели и ценностях, присущих данному предприятию,специфики поведения персонала и администраторов, способов реагирования наокружающую нас жизнь.
К числу основных задачуправления персоналом относят:
1. Помощь фирме вдостижении цели.
2. Обеспечение фирмыквалифицированными и заинтересованными работниками.
3. Эффективноеиспользование мастерства и способностей персонала.
4. Совершенствованиесистем мотивации.
5. Повышение уровняудовлетворенности трудом.
6. Развитие системповышения квалификации и профессионального образования.
7. Сохранениеблагоприятного климата.
8. Планированиекарьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.
9. Поднималасьтворческая активность персонала.
10. Совершенствованиеметодов оценки деятельности персонала.
11. Обеспечениевысокого уровня условий труда и качество жизни в целом.
Наиболее общие 3 задачиуправления персоналом: обеспечение кадрами; эффективное использование кадров;профессиональное и социальное развитие кадров.
Рассмотрим основныетипы управления в которых нашли отражение основополагающие принципы современнойконцепции управления человеческими ресурсами. Управление по результатам можноопределить как процесс, направленный на достижение поставленных задач ирезультатов, в котором: с помощью процесса планирования определяются в разныхинтервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами,требования к результатам и ожидаемые результаты); настойчивое осуществлениепланов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми иокружением; результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведениюпоследующих мероприятий.
Управлениепосредством мотивации. Эта модель опирается на изучениепотребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также навозможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия.Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческихресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализациюсоциальных программ.
Мотивационныйменеджмент-это построение системы управления на основе приоритетов мотивации,на основе выбора эффективной мотивационной модели.
В управленческой наукеразработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическоеприменение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболеетрадиционными являются: рациональная мотивационная модель, в основе которойиспользование материальных стимулов, то есть посредством награждения иливзысканий по результатам работы; мотивационная модель самореализации, сутькоторой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможностисамовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширениесамостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессиональногороста; мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитиесотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегированиеполномочий.
Рамочноеуправление. Эта модель исходит из того, что сотрудники могутсамостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ(рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью,нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагаетследующую последовательность действий: определение задания, получение егосотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границсамостоятельности и способов вмешательства руководителя[8].
Управлениена основе делегирования. Делегирование полномочий давноиспользуется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций,закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач наболее низкий уровень. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургскоймоделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городеБад-Гарцбург. По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведениесотрудников через «руководство в единстве с сотрудниками». [13]Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческими ресурсамиявляется развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации,что в целом повышает эффективность функционирования организации.
Партисипативноеуправление. Эта модель базируется на предпосылке: еслиработник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает отэтого удовлетворение, то он работает более заинтересованно ипроизводительно[47].
Один из постулатовтеории “человеческих ресурсов” является приложимость ценностных категорий иоценок к использованию рабочей силы. При этом, с одной стороны, применение“человеческих ресурсов” характеризуется определенными затратами нанимателя,помимо выплачиваемой заработной платы. К ним можно отнести затраты на отборперсонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны,человеческие ресурсы характеризуются способностью создавать доход, поступающийв распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет “ценностной”аспект использования человеческих ресурсов. Величина дохода зависит отиндивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности.Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обученности имотивации приносит компании более высокий доход, которым определяется его“ценность” для фирмы.
Основной теоретическойпосылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемныхработников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений орабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежныхсредств и организационных усилий со стороны нанимателя. Тем самым человеческиересурсы как бы “уравниваются в правах” с финансовыми и основным капиталом.Концепция “человеческих ресурсов” прибегает к экономическим аргументам дляобоснования новых подходов к использованию персонала и необходимостикапиталовложений при освоении трудовых ресурсов. В тех же случаях, когдананиматель имеет дело с рынком избыточной рабочей силы, низкоквалифицированнымперсоналом или соответствующей экономической конъюнктурой, эта концепцияповорачивается иными гранями и фактически сочетается с наиболее архаичными формамикадровой работы, интенсификации труда. Наличие многих примеров крупныхдолгосрочных вложений и больших организационных усилий корпораций в частиподбора, подготовки и развития персонала и создания условий для повышенияпроизводительности труда лишь подтверждает общее правило, согласно которомукадровая политика корпораций определяется экономической оценкой эффективностипроизведенных затрат. Выбор стратегии кадровой работы определяется реальнымиусловиями функционирования корпораций. Они, в свою очередь, во многомобусловлены действующим механизмом государственно-монополистическогорегулирования.
Глава2. Современное состояние управления человеческими ресурсами в российскихорганизациях/>2.1Эволюция управления человеческими ресурсами в российских организациях
Признание человекаключевым ресурсом в современных организациях вызывает необходимость научногообоснования его роли.
Категорию «человеческиересурсы» не следует противопоставлять понятиям «кадры», «персонал» и «кадровыересурсы». Человеческие ресурсы — термин, характеризующий персонал организации сточки зрения качества. Подход к людям как к экономическому ресурсу означаетотказ от представлений о рабочей силе как о «даровом богатстве», освоениекоторого не требует инвестиций и организационных усилий со стороны организацииобщества. Ориентация на экономическую полезность человеческих ресурсов требуетцелевых капиталовложений, связанных с формированием, рациональным использованиеми развития трудовых и творческих способностей работников для достиженияэффективности организаций.
Основным структурнымподразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, накоторый возложены функции по приему и увольнению работников, а также поорганизации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Длявыполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров илиотделы технического обучения.
Основу концепцииуправления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающаяроль личности работника, знание его мотивационных установок, умение ихформировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими передорганизацией. Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политическойсистем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы длякаждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизньпрактически каждого человека.
2.2Особенности формирования внутрифирменного механизма управления человеческимиресурсами в современных условияхСейчас в нашей странеповышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективнымиобстоятельствами:
1. Сегодня существенноизменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменениясвязаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к ихизбытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальноеих распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива.Сокращение численности персонала – важнейший рычаг повышения эффективностипроизводства на первом этапе перехода к рыночной экономике.
2. Уменьшениечисленности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда,а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастаетответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного ростаработников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.
3. Реализацияперестройки кадровой политики влечет за собой расширение функциональныхобязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности врешении кадровых проблем. Ныне кадровые службы не отвечают уже новымтребованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в основном решениемвопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации.Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всегосистема научно обоснованного изучения способностей и склонностей,профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с ихделовыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав иуровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активнойкадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов дляработы в кадровых службах.
Перестройкадеятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:
— обеспечениекомплексного решения задач качественного формирования и эффективногоиспользования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентамичеловеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи дозаботы о ветеранах труда;
— широкое внедрениеактивных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия иотрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов иквалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебнымизаведениями.
Актуальна опережающаяподготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии вотраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствованияпланирования подготовки кадров[34];
— планомерная работа сруководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться натаких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовкакандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвиженияруководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка насоответствующих должностях;
— активизациядеятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышениютрудовой и социальной активности работников на основе совершенствованиясоциально-культурных и нравственно-психологических стимулов;
— обеспечениесоциальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работниковпо кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемыхработников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;
— переход отпреимущественно административно-командных методов управления кадрами кдемократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности вкадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятсяорганами организационно-методического обеспечения выборности и конкурсности,периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, чтопотребует от работников по кадрам умения применять методы психологическоготестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценкиизучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;
— укрепление кадровыхслужб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чемстановится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровыхслужб, их переподготовки и повышения квалификации;
— обновлениенаучно-методического обеспечения кадровой работы, а также еематериально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этимопределить в отраслях и регионах те научные организации и консультационныефирмы, которые будут разрабатывать кадровые проблемы оказывать практическуюпомощь кадровым службам.
Концепция развитиячеловеческих ресурсов фокусируется на саморазвитии, которое в идеалеосуществляется на трех уровнях:
1. Индивидуальныйуровень – работники всех уровней развиваются с тем, чтобы стать внутриорганизации партнерами, которые ведет себя так, словно эта организация являетсяих собственность.
2. Групповойуровень – вместо «команды звезд» во всех сферах организации развиваются«звездные команды», основанные на принципах гуманизма.
3. Организационныйуровень – организация развивается, чтобы превратиться в организацию, котораяпостоянно учиться и умеет вырабатывать свое видение нового состояния иокружающей среды.[28]
Основным средствомформирования человеческих ресурсов организации является отбор кадров. Отборявляется одной из центральных функций управления, поскольку именно людиобеспечивают эффективное использование ресурсов, находящихся в распоряженииорганизации. От того, насколько эффективно поставлена работа по отборуперсонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, ихвклад в достижение целей организации и качество производимой продукции илипредоставляемых услуг.
Отбор кадров –выявление различий между кандидатами и выбор кандидатов, в наибольшей степенисоответствующих требованиям должности и организации.
Комплексный подход кпоиску и отбору персонала предполагает решение следующих задач:
1. Определениепотребности в персонале с учетом основных целей организации.
2. Получениеточной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантнаядолжность.
3. Установлениеквалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.
4. Определениеличностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения даннойработы, которые могут рассматриваться в качестве критериев при оценкекандидатов.
5. Поисквозможных источников кадрового пополнения и выбора адекватных методовпривлечения подходящих кандидатов.
6. Определениетого, какие методы отбора кадров позволяют лучше всего оценить пригодностькандидатов к работе в данной должности.
7. Обеспечениеоптимальных условий для адаптации новых работников в организации.
Для успешного отбора первостепенное значение имеетопределение критериев, на основании которых будет приниматься решение опреимуществах тех или иных соискателей.
Поиск работников длязамещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутреннихресурсов организации, так и за счет внешних источников. Внутренний отбориспользуется для заполнения вакансий за счет работников организации; внешнийотбор – для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны.
Оценка работы персонала– это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняютпорученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение ирабочие показатели отвечают требованиям организации и руководства.
Система оценкиперсонала призвана способствовать достижению пяти основных групп целей:
- административныецели – являются основой для принятия таких административных решений в областиуправления персоналом, как оплата труда, повышение или понижение в должности,перевод на другую работу и др.;
- контролькачества управленческой деятельности – позволяет выяснить, насколько успешно,насколько качественно решаются управленческие задачи, стоящие передруководителями разного уровня;
- предоставлениеработникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателейтребованиям организации – это помогает направлять усилия работников в нужномнаправлении, прояснять требования, предъявляемые к их работе и мотивировать ихк улучшению своих рабочих показателей;
- развитиеработников – система оценки помогает определить потребность работника вобучении и развитии;
- совершенствованиепроцесса управления персоналом – информация о соблюдении установленныхстандартов работы может быть использована для совершенствования системпривлечения и отбора кадров, обучения и развития работников, повышения уровнямотивации и других направлений работы.
Организация должнаустановить, работа каких категорий персонала подлежит регулярной оценки. Взависимости от того, какая категория работников будет оцениваться, меняются исодержание системы оценки, и используемые критерии и методы.
При разработке ииспользовании системы оценки персонала необходимо решить, на основании какихкритериев будет проводиться оценка. Критерии – это те показатели ихарактеристики, на основании которых можно судить о том, насколько хорошоработник выполняет свою работу. Критерии позволяют оценить вклад работника вдостижение целей организации. На основании этих оценок организация принимаетадминистративные решения.
Кадровый резерв – этоспециально сформированная и подготовленная группа работников, предназначенныхдля выдвижения на руководящие должности более высокого уровня. Для того, чтобыработа с кадровым резервом систематически и планомерно, руководитель должениметь четко функционирующую службу управления персоналом. Работа поформирования кадрового резерва любой организации обеспечивает:
- качественныйподбор и целенаправленную подготовку кандидатов на выдвижение;
- повышениепрофессионализма и улучшения кадрового состава кадров управления;
- активизацияруководителей и специалистов к постоянному приобретению новых знаний;
- проверкаготовности руководителей и специалистов, зачисленных в резерв, к исполнениюобязанностей оп должности, планируемой к замещению;
- сокращениепериода адаптации кадров управлений, вновь назначенных на более высокиедолжности;
- возможностьформирования рациональной структуры управления на всех уровнях;
- уменьшениесменяемости руководящего состава.
Работа с кадровымрезервом направлена, прежде всего, на совершенствование развития персонала, егопрофессионального роста и построение карьеры. Планирование кадрового резерваимеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность исопутствующие им мероприятия.
Развитие персоналатакже не возможно представить без планирования и реализации карьеры конкретныхработников. Карьера определяется как успешное продвижение вперед в той или инойобласти деятельности. Планирование и реализация карьеры работников – составнаячасть кадровой политики организации, которая органически входит в системуработы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решениестратегических, инновационных, управленческих и других задач. Планированиекарьеры – это разработка наиболее вероятной системы, замещения должностей дляконкретного руководителя или специалиста за время его работы.
ГЛАВА 3.Совершенствование механизма управления человеческими ресурсами в российскихорганизациях
3.1Разработка стратегии управления человеческими ресурсами в организацииПервое существенноеотличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочногоплана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективнойобратной связи.
Вторым существеннымотличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное,творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления, как даннойреализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.
Третье существенноеотличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочногоплана состоит в следующем. Традиционное выполнение плана — это только, в тойили иной мере, точное, добросовестное, но в любом случае просто исполнение ужепринятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах. Какговорится, «вот тебе план — приступай к исполнению и думай только о том, какего точно выполнить; а самоё содержание плана — это не твоя забота». [5]
Можно выделить какминимум два принципиальных условия, которые необходимо обязательно выполнятьдля успешной реализации любой стратегии.
1. Менеджеры всехуровней должны иметь на руках стратегию организации в виде системы четкихстратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии стекущим оперативным планом реализации стратегических изменений.
Менеджмент организациив ходе всего процесса осуществления стратегии обязан обеспечить данномупроцессу полноценное поступление всех необходимых ресурсов.
Топ-менеджерам следуетпрактиковать особое сопровождение процесса реализации стратегии, котороеобязательно должно включать: мониторинг ее реального осуществления посредствомконтроля всех стратегических целей и адекватные гибкие решения, направленные напрактическое достижение таких целей.
2. Все основные моментыкорпоративной стратегии и особенно ее текущие стратегические указания должныбыть хорошо доведены до всего персонала организации.
Желательно, чтобы общаястратегия организации соответствовала всем критериям эффективности.
Другими словами,достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именноданной стратегии — это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешнойреализации.
Запуск стратегии — этоодно из ключевых решений стратегического менеджмента.
На стадии запуска общейстратегии каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особыезадачи. Но при этом главную роль играют решения уровня топ-менеджеров.
Высшие менеджерыорганизации на данном этапе реализации стратегии должны решить следующиевопросы.
Во-первых,топ-менеджеры проводят окончательный текущий анализ внешней среды организации всравнении с представленным вариантом корпоративной стратегии,
Во-вторых, они же осуществляютзавершающую коррекцию стратегии посредством внесения в нее необходимыхизменений с акцентами на все ключевые стратегические цели. При этом завершающаякоррекция стратегии по целям означает и ее итоговую балансировку по обеспечениювсеми необходимыми ресурсами.
В-третьих, послезавершающей коррекции общая стратегия высшими руководителями организациисначала утверждается, а затем по всей организации дается четкая команда о такназываемом «законном старте», т. е. о запуске стратегии в действие.
После официальногозапуска процесса реализации конкретной корпоративной стратегии на всех уровняхорганизации и по всем ее специализированным подсистемам в рамкахсоответствующих компетенции производится необходимая работа по системномуосуществлению именно данной конкретной стратегии.
На этом этапереализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение вжизнь всех основных стратегических изменений, предусматриваемых именно даннойконкретной стратегией, которая осуществляется в данный конкретный периодвремени [29].
В соответствии сканонами современного стратегического менеджмента гибкая коррекция реализуемойстратегии осуществляется постоянно. На практике это проявляется в виденеобходимых конкретных изменений, которые осуществляются в реальном режимевремени, как в части отдельных специализированных стратегий организации, так ипо ее общей стратегии в целом.
Но при этом всегда надопомнить, что любые конкретные изменения, которые в реальной бизнес-практикеосуществляются в ходе непрерывного процесса реализации той или иной конкретнойстратегии, относятся только к двум качественно разным стратегическим видам.
Изменения первого вида- это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализацииданной конкретной стратегии, оставаясь в границах ее особого исходногокачества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественнопервичной стратегии.
Изменения второго вида- это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализацииданной конкретной стратегии, но по своему содержанию выходят за границы ееособого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационнокачественно новой стратегии.
Таким образом, сам фактреализации тактических изменений второго вида по своей сути означает, что ужепроисходит практический переход от ситуационно первичной стратегии к инойвторичной стратегии, т.е. стратегии, которая по существу характеризуется своимособым — качественно новым — конкретным системным содержанием.
Любая конкретнаякоммерческая организация в процессе своей особой специализированнойдеятельности рано или поздно, осознанно или неосознанно, но всегда проходит нетолько тактически разные, но и стратегически различные этапы своего развития.
Именно такиестратегические переходы и являются системными стратегическими изменениями, т.е. комплексными переходами от одной качественно определенной стратегии к другойкачественно иной стратегии.
Конкретные формыподобных переходов с точки зрения стратегического управления могут бытьпринципиально разными.
При правильнопоставленном, то есть хорошем, стратегическом менеджменте переходы от однойкорпоративной стратегии к другой осуществляются осознанно, профессионально и вконечном счете — эффективно.
При плохомстратегическом менеджменте качественные изменения в стратегии могут проходитьлибо вообще неосознанно, либо осознанно, но не достаточно профессионально. Заэтим всегда следует значимое падение эффективности функционирования организации- вплоть до ее полного банкротства.
Способностькоммерческой организации различать и предвидеть отмеченные стратегическиеизменения первого и второго вида и соответственно делать вполнепрофессиональные переходы от одной стратегии к другой (т. е. качественно новой)- это один из самых тонких и по-особому сложных моментов ее стратегическогоменеджмента.
Такая способностьявляется одним из исходных и ключевых факторов создания стратегическогоконкурентного преимущества конкретной организации [4].
В процессе реализациистратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи иосуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль в организациивыполнения стратегии принадлежит высшему руководству. Его деятельность на этойстадии может быть представлена в виде пяти последовательных шагов.
Первый шаг — углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. Приреализации первого шага решаются следующие основные задачи:
— окончательноеуяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности исоответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как быдается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможныкорректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, еслиобнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;
— более широкоедоведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовкипочвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализаций стратегий.
Второй шаг состоит втом, что высшее руководство должно принять решения по эффективномуиспользованию имеющихся у фирмы ресурсов. При осуществлении второго шагапроводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также посозданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процессреализации стратегий. Важной задачей в этом случае является приведение ресурсовв соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальныепрограммы, выполнение которых должно способствовать получению дополнительныхресурсов или развитию имеющихся в наличии. Например, это могут быть программыповышения квалификации сотрудников.
На третьем шаге высшееруководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняетсясоответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализациистратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения ворганизационную структуру фирмы.
Четвертый шаг состоит впроведении необходимых изменений на фирме, без которых невозможно приступить креализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная иболезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов,задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуетсянесколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.
При принятии решения опроведении изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, длячего необходимы изменения, к чему они должны привести, что и как следуетизменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и вкакой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведенияизменений и какими методами они должны осуществляться.
Пятый шагпредусматривает пересмотр высшим руководством плана осуществления стратегии втом случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства.Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен приопределенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно такжеизбегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства.Новый план может быть принят тогда, когда он сулит значительно большиевозможности получения выгод, чем существующий план [3].
Тактические(оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут бытьследующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала,уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования,повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов,модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укреплениедисциплины.
Стратегическое иоперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другогоневозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбраннойстратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризисаосуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести ккратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранитьглубинные причины кризисных явлений.
Деятельность менеджеровпри реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:
— окончательноеуяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие другдругу;
— более широкоедоведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовкипочвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризиснойстратегии;
— приведение ресурсов всоответствие с реализуемой антикризисной стратегией;
— принятие решения поповоду организационной структуры.
При реализации новойстратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будутвосприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надовыбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранитьнезависимо от типа, сущности и содержания изменения.
Системы управленияспособствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях,где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения ирасходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокогозвена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такоготипа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность иинициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будутотговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны,отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделаннойработы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другоеместо работы внутри предприятия.
Управленческая культураможет быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, чтоуправленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющихдлительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могутвозникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризиснойстратегией предприятия.
Для различныхпредприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться встратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаевпреобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, чтоавтократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующихнемедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.
Навыки и ресурсыоказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, так как ихправильное использование имеет решающее значение для успешной деятельностипредприятия.
Менеджер должен вмаксимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их такимобразом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсногопотенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемойантикризисной, стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющихруководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новыезадачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу,чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимостиэффективного участия в осуществлении новой стратегии [16].
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, ознакомившись стеоретической основой, и изучив современную практику внутрифирменногоуправления “человеческими ресурсами”, нами были определены основные направленияперестройки российских кадровых служб на данном этапе.
В поисках эффективныхформ руководства персоналом, в организации и стимулировании труда, в правилахпроизводственной дисциплины, в энтузиазме новаторов и предпринимателей,инициирующих нововведения и преодолевающих бюрократические препятствия, естьмного общего. Но из опыта ведущих корпораций можно почерпнуть немало полезногои необычного для нашей традиционной практики. Прежде всего, можно извлечьследующее: эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшимфактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха;в основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегияиспользования “человеческих ресурсов”, основанная на рыночных принципаххозяйствования; кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкимиполномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.
На основе изученноготеоретического материала можно сделать следующие выводы:
1. Категория«человеческие ресурсы» позволяет отразить реальное представление о том, чтопрофессиональные знания, опыт, творческие и предпринимательские способности работниковобеспечивают экономическую эффективность и конкурентоспособность организации врыночной среде.
2. Развитиечеловеческих ресурсов, повышение их качества, приводит к большей отдачематериальных ресурсов через их более эффективное использование, а это, в своюочередь, обеспечивает организациям дополнительный стимул для инвестирования вчеловеческие ресурсы.
3. Дляосуществления каждого вида деятельности в области развития человеческихресурсов у организации имеется широкий выбор методов практической работы.
4. Системнаяработа с кадрами, внимание к сотрудникам организации, забота об улучшенииусловий труда и быта, разработка и реализация соответствующих социальныхпрограмм – все это способствует укреплению кадрового потенциала и болееэффективному использованию фактора производства – человеческого ресурса. Отграмотного осуществления этой работы зависит успешность деятельностиорганизации, а это, в свою очередь, является резервом повышения ееэффективности.
5. Наукаи практика управления персоналом обогатилась новыми теоретическими знаниями иприкладными кадровыми технологиями, в результате кардинально изменился подход кроли человека в общественном производстве, произошла трансформация управленияперсоналом в управления человеческими ресурсами.
Таким образом, всовременной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенныйанализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поискановых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсамикак ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той илииной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия икультура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в однойорганизации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как неудалось ее интегрировать в организационную систему управления. При всеммногообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации,отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулироватьосновополагающий принцип современной концепции управления человеческимиресурсами: главное — это признание человеческих ресурсов как решающего фактораэффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса,имеющего экономическую полезность и социальную ценность.
ЛИТЕРАТУРА
/>1. Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом. — М.,2008., 200с.
2. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловымипартнерами. – М., 2007., 650с.
3. ВеснинВ. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М:Инфра-М, 2006. 480 с.
4. ВиханскийО.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2007. — 528с.
5. ГерчиковаИ.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 511 с.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент. — М., 2004., 560с
7. ГавриленковЕ. Российская экономика: перспектива макроэкономической политики // Вопросыэкономики, 2004, №4, с.21-35.
8. ГрехемХ.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006,180с.
9. ДрукерП.Ф. Эффективное управление: Пер.с англ. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008.
10. ЕгоршинА.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2007, 210с.
11. ЖуравлевП.В. Управление человеческими ресурсами: опыт развитых стран. – М., 2007, 430с.
12. Журавлев П.В. Персонал: словарь понятий и определений. –М., 2006., 250с.
13. ЖуравлевП.В. и др. Технология управления персоналом. – М.: «Экзамен», 2007. – 135 с.
14. КостровА.В. Основы информационного менеджмента: Учебное пособие. – М.: Финансы истатистика, 2006 – 336 с.
15. КалашниковаЛ., Бирюков Ю. Человеческий ресурс предприятия.// Служба кадров. – 2006. — №8.– С.12 -17;
16. КозловВ.Д., Зайцева А.Н. Оптимизация использования человеческих ресурсоворганизации.// Справочник по управлению персоналом – 2006 — № 8 – С.80 – 92;
17. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.,2007., 130с.
18. Коргов А.А., Коргова М.А. Руководитель. Команда.Персонал. Основы управления и взаимодействия. – Пятигорск, 2006., 230с.
19. КоротковЭ. М. Концепция менеджмента. — М.: ДеКа, 2006 г. с. 160.
20. Кричевский РЛ. Если Вы руководитель: элементы психологиименеджмента в повседневной работе. – М., 2006.
21. МордовинС.К. Управление человеческими ресурсами. – М: ИНФРА, 2007, 320с.
22. Менеджменти рынок: германская модель. Учебное пособие. — М.: Издательство БЕК, 2005.? 520c.
23. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. –М., 2007.
24. Марра Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условияхсоциальной рыночной экономики. – М., 2007., 450с.
25. НиколенкоИ.П. менеджмент человеческих ресурсов. – М., 2004, 160с.
26. Управление- это наука и искусство: Файоль, Эмерсон, Тейлор. Фора. — М. Республика 2007,с. 224.
27. Управлениепо результатам; Пер. с фин. / общ. ред. Я. А. Леймана. — М.: Прогресс, 2006 г.
28. Управлениечеловеческими ресурсами: Энциклопедия – Спб., 2006.
29. Уткин Э.А. Курс менеджмента. М., 2007., 340с.
30. ПоповА. В. Теория и организация американского менеджмента. — М.: Экономика, 2007 с.70.
31. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. — М.,2008.
32. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управлениеорганизацией. – М., 2007.
33. Пугачев В.П. Тесты. Деловые игры. Тренинги в управленииперсоналом. – М., 2005., 140с.
34. ПригожинА.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2007. – 864с.
35. РАГС. Государственная кадровая политика и механизм еереализации. – М., 2007., 150с.
36. РАГС. Управление персоналом государственной службы. — М., 2007.,210с.
37. Современная Универсальная Российская Энциклопедия. Кирилли Мефодий. – М., 2007.
38. СпивакВ.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб, Питер, 2006. –224 с.
39. ТравинВ.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Управление человеческими ресурсами: Модуль IV.– М.: Дело, 2004, 350с.
40. ТачиМ., Деванна М. А. Лидеры реорганизации. Из опыта американских корпораций. — М.Экономика, 2006 г.300с.
41. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсыуправления. — М., 2006., 340с.
42. Инновационныйменеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, и др.; Под.ред.С.Д. Ильенской. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.- 327 с.
43. Шекшня С.В. Управление персоналом современныхорганизаций. – М., 2008., 320с.
44. ЧеремныхО. Как выжить и преуспеть в XXI веке: практическое руководство для российскогобизнеса // Менеджмент сегодня, №4, 2007.
45. Основытеории управления: Учебное пособие / Под.ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. –М.: Финансы и статистика, 2007. -560 с.
46. ЩекинГ. Профессия – менеджер по кадрам//Кадры и персонал. 2006, № 3, с.12-16.
47. ХовардК., Коротков Э. Принципы менеджмента, — М.: Инфра — М, 2005. – 358 с.
48. www.grebennikov.ru
49. www.humanresources.about.com
50. www.aksionbkg.ru
51. www.hrzone.co.uk
52. www.hr-zone.net/index.php?mod=articles&go=show&id=18
53. www.ovsem.com/user/effup/
54. http:/www.KM.ru