Реферат: Організаційна структура управління

Гипероглавление:
Керівник організації
Функціональний керівник №1
Функціональний керівник №1
Функціональний керівник №1
В2                        
--PAGE_BREAK--скла­дається із взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрар­хічної драбинки, де кожен управлінець підпорядковуєть­ся тільки одному менеджеру, а всі зв'язки з вищими рів­нями управління відбуваються через нього[3,cт.126].Схематично ця структура представлена на мал.1.



<shapetype id="_x0000_t75" coordsize=«21600,21600» o:spt=«75» o:preferrelative=«t» path=«m@4@5l@4@11@9@11@9@5xe» filled=«f» stroked=«f»><path o:extrusionok=«f» gradientshapeok=«t» o:connecttype=«rect»><lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id=«Рисунок_x0020_1» o:spid="_x0000_i1029" type="#_x0000_t75"><imagedata src="!%D0%9E%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D1%96%D0%B7%D0%B0%D1%86%D1%96%D0%B9%D0%BD%D0%B0%20%D1%81%D1%82%D1%80%D1%83%D0%BA%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B0%20%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D1%96%D0%BD%D0%BD%D1%8F%20%D0%BA=%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82;%D1%82=%D0%BA%D1%83%D1%80%D1%81%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%8F;.files/image001.png" o:title="">

Табл.1. Принципова схема лінійної організаційної структури

Переваги лінійної оргструктури:

— чіткість і простота взає’ємодії (неможливість отримання підлеглим суперечливих розпоряджень та вказівок);

— відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та дисципліна);

— оперативність підготовки і здійснення управлінських рішень;

— економічність (за умови невеликих розмірів організації).

Недоліки лінійної оргструктури:

— необхідність високої кваліфікації керівників;

— зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації;

— обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях.

Лінійно-штабна організаційна структура. Вона є різновидом лінійної оргструктури. За такої структури для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам. Повноваження штабних спеціалістів стосуються підготовки порад та рекомендацій лінійним керівникам або видачі вказівок виконавцям за дорученням лінійного керівника. Завдяки цьому підвищується ступінь оперативного та організаційного реагування. Принципова схема лінійно-штабної оргструктури наведена на мал.2.

<shape id=«Рисунок_x0020_4» o:spid="_x0000_i1028" type="#_x0000_t75"><imagedata src="!%D0%9E%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D1%96%D0%B7%D0%B0%D1%86%D1%96%D0%B9%D0%BD%D0%B0%20%D1%81%D1%82%D1%80%D1%83%D0%BA%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B0%20%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D1%96%D0%BD%D0%BD%D1%8F%20%D0%BA=%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82;%D1%82=%D0%BA%D1%83%D1%80%D1%81%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%8F;.files/image002.png" o:title="">

Табл. 2. Принципова схема лінійно-штабної організаційної структури
<rect id="_x0000_s1028" o:allowincell=«f» strokeweight=«3pt»><rect id="_x0000_s1029" o:allowincell=«f» strokeweight=«3pt»><rect id="_x0000_s1030" o:allowincell=«f» strokeweight=«3pt»><rect id="_x0000_s1031" o:allowincell=«f» strokeweight=«3pt»><line id="_x0000_s1032" from=«3256,12424» to=«9916,12424» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1033" from=«9916,12424» to=«9916,12784» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1034" from=«8116,12424» to=«8116,12784» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1035" from=«5776,12424» to=«5776,12784» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1036" from=«3256,12424» to=«3256,12784» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1037" from=«6316,12064» to=«6316,12424» o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1038" o:allowincell=«f» strokeweight=«3pt»><rect id="_x0000_s1039" o:allowincell=«f» strokeweight=«3pt»><rect id="_x0000_s1040" o:allowincell=«f» strokeweight=«3pt»><rect id="_x0000_s1041" o:allowincell=«f» strokeweight=«3pt»><rect id="_x0000_s1042" o:allowincell=«f» strokeweight=«3pt»><rect id="_x0000_s1043" o:allowincell=«f» strokeweight=«3pt»><line id="_x0000_s1044" from=«2356,13504» to=«3256,14044» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1045" from=«3256,13504» to=«3616,14044» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1046" from=«3256,13504» to=«4876,14044» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1047" from=«3256,13504» to=«6136,14044» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1048" from=«3256,13504» to=«7396,14044» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1049" from=«3256,13504» to=«8836,14044» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1050" from=«2356,13504» to=«5596,14044» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1051" from=«3616,13504» to=«5596,14044» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1052" from=«4876,13504» to=«5596,14044» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1053" from=«5596,13504» to=«6136,14044» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1054" from=«5596,13504» to=«7396,14044» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1055" from=«5596,13504» to=«8656,14044» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1056" from=«2356,13504» to=«8296,14044» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1057" from=«3616,13504» to=«8296,14044» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1058" from=«4876,13504» to=«8296,14044» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1059" from=«6136,13504» to=«8296,14044» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1060" from=«7396,13504» to=«8296,14044» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1061" from=«8296,13504» to=«8656,14044» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1062" from=«10096,13504» to=«10456,13864» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1063" from=«10096,13504» to=«10096,13864» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1064" from=«9376,13504» to=«10096,13864» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1065" from=«8836,13504» to=«10096,13864» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1066" from=«8656,13504» to=«10096,13684» o:allowincell=«f»>Функціональна організаційна структура. Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями ( мал.3).
Табл.3. Принципова схема функціональної організаційної структури[3, ст.127]

Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а отже і зменшується кількість рівнів управління. До обов’язків вищого керівника входить: регулювання відносин поміж функціональними керівниками.

Переваги функціональної оргструктури:

— спеціалізація діяльності функціональних керівників;

— скорочення часу проходження інформації;

— розвантаження вищого керівництва.

Недоліки функціональної оргструктури:

— можливість отримання суперечливих вказівок;

-порушення принципу єдиноначальності (розмивання єдності розпорядництва і відповідальності);

— складність контролю;

— недостатня гнучкість.

Недоліком функціональної структури є те, що управлінський процес розривається на окремі слабко по­в'язані між собою функції, при цьому можливе їх дублю­вання. [3.cт.127]

Лінійно-функціональна організаційнаструктура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій (мал.4).

Із схеми випливає, що функціональні керівники мають право безпосередньо впливати на виконавців. При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок: 1) або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника; 2) або функціональному керівнику передається лише певна частина повноважень; 3) або функціональному керівнику передається тільки право рекомендацій.

<shape id=«Рисунок_x0020_8» o:spid="_x0000_i1027" type="#_x0000_t75" alt=«Описание: C:\Documents and Settings\1\Рабочий стол\4-4.ht41.gif»><imagedata src="!%D0%9E%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D1%96%D0%B7%D0%B0%D1%86%D1%96%D0%B9%D0%BD%D0%B0%20%D1%81%D1%82%D1%80%D1%83%D0%BA%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B0%20%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D1%96%D0%BD%D0%BD%D1%8F%20%D0%BA=%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82;%D1%82=%D0%BA%D1%83%D1%80%D1%81%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%8F;.files/image003.gif" o:title=«4-4.ht41»>

Табл.4. Принципова схема лінійно-функціональної організаційної структури

Переваги лінійно-функціональної структури:

— поєднує переваги лінійних та функціональних структур;

— забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності;

— спеціалізація функціональних керівників.

Недоліки лінійно-функціональної структури:

— складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників;

— в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження керівників;

— така структура чинить опір здійсненню змін в організації.

Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції при незначних (еволюційних) змінах технології виробництва.

Дивізіональна організаційна структура. Групування видів діяльності тут здійснюється за принципом розподілу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційний підрозділ з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності (мал.5).

<shape id=«Рисунок_x0020_9» o:spid="_x0000_i1026" type="#_x0000_t75" alt=«Описание: C:\Documents and Settings\1\Рабочий стол\4-4.ht42.gif»><imagedata src="!%D0%9E%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D1%96%D0%B7%D0%B0%D1%86%D1%96%D0%B9%D0%BD%D0%B0%20%D1%81%D1%82%D1%80%D1%83%D0%BA%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B0%20%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D1%96%D0%BD%D0%BD%D1%8F%20%D0%BA=%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82;%D1%82=%D0%BA%D1%83%D1%80%D1%81%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%8F;.files/image004.gif" o:title=«4-4.ht42»>

Табл.5. Принципова схема дивізіональної організаційної структури

Перехід до дивізіональної організаційної структури означає подальший розподіл управлінської праці, який відбивається у децентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам та централізації загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії тощо), що сконцентровані на вищому рівні управління у штаб-квартирі компанії.

Переваги дивізіональної оргструктури:

— невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів;

— можливість для вищого керівництва зосередитись на вирішенні стратегічних проблем;

— підвищення якості рішень, що приймаються (завдяки наближенню до місця виникнення проблеми);

— внутрішньофірмова конкуренція.

Недоліки дивізіональної оргструктури:

— дублювання функцій управління на рівні підрозділів;

— збільшення витрат на утримання апарату управління.

Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям з великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.

Матрична організаційна структураз’явилась як відповідь на підвищення ступеня динамічності (мінливості) середовища функціонування фірм. Особливістю оргструктур у такому середовищі має бути високий ступінь адаптованості. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру функціонування структурних одиниць.

В матричній організаційній структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи [4, ст.94].  Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Робітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування своєї проектної групи (мал.6).

Переваги матричної структури:

— високий ступінь адаптації до змін у середовищі;

— наявність ефективних механізмів координації між багатьма складними і взаємопов’язаними проектами.

Недоліки матричної структури:

— обмежена сфера застосування;

— виникнення конфліктів на підставі “боротьби за владу” між функціональними керівниками і керівниками проектів.

<shape id=«Рисунок_x0020_10» o:spid="_x0000_i1025" type="#_x0000_t75" alt=«Описание: C:\Documents and Settings\1\Рабочий стол\4-4.ht43.gif»><imagedata src="!%D0%9E%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D1%96%D0%B7%D0%B0%D1%86%D1%96%D0%B9%D0%BD%D0%B0%20%D1%81%D1%82%D1%80%D1%83%D0%BA%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B0%20%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D1%96%D0%BD%D0%BD%D1%8F%20%D0%BA=%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82;%D1%82=%D0%BA%D1%83%D1%80%D1%81%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%8F;.files/image005.gif" o:title=«4-4.ht43»>

Табл.6. Принципова схема матричної організаційної структури

Для вибору типу організаційної структури управління використовуютьтакі основні методи:

1. Метод аналогій – полягає в застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях зі схожими організаційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами) відносно до організації, що проектується.

2. Експертно-аналітичний метод – полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації кваліфікованими фахівцями-експертами, які і розробляють відповідну організаційну структуру управління.

3. Метод структуризації цілей – передбачає розробку системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.

4. Метод організаційного моделювання – базується на розробці різних варіантів можливих організаційних структур для конкретних об’єктів управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів організаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно нижчих витратах на її функціонування.
Розділ 2.ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА ФСП НТУУ «КПІ» З ПОЗИЦІЙ КОНЦЕПЦІЇ Г.МІНЦБЕРГА
2.1. Типи організаційних структур за класифікацією Г.Мінцберга.

Генрі Мінцберг визначає структуру організації як просту сукупність способів, за допомогою яких процес праці спочатку розподіляється на окремі робочі завдання, а потім досягається координація дій для розв’язання загальних завдань. Структура постійно розвивається (коли мова йде про організаційні структури, мають на увазі розподіл і координацію процесів праці) [16, ст.102]. Г. Мінцберг робить особливий акцент на цій проблемі.

Структура організації — це сукупність методів поділу процесу праці на конкретні робочі завдання і координації їх виконання [1, ст.136]

Він пропонує здійснювати проектування організаційної структури шляхом виділення п'яти базових елементів:

• операційне ядро – працівники, що здійснюють виробництво товарів/послуг;

• стратегічна вершина – топ-менеджмент, що несе усю повноту відповідальності заорганізацію, та співробітники, які надають безпосередню допомогу вищому керівництву;

• середня ланка – менеджери, що реалізують завдання стратегічної вершини через операційне ядро;

• технічна структура – аналітики, що спеціалізуються на питаннях управління і стандартизації в організації;

• допоміжний персонал – співробітники, які забезпечують підтримку робочих процесів.

Отже, кожного співробітника організації можна віднести до одного з наведених елементівструктури. Для узгодження дій цих структурних елементів використовується сукупність координувальних механізмів (зокрема взаємоузгодження; прямий контроль; формалізація; стандартизаціяробочих процесів; стандартизація результатів праці та навиків). Шляхом поєднання цих механізмівкоординації формуються різні форми розподілу влади усередині організації від вертикально-горизонтальної інтеграції (влада зосереджена в одних руках) до вертикально-горизонтальної децентралізації (владою наділений кожен). Елементи структури і механізми координації підбирають так, щобдосягалася внутрішня злагодженість і гармонія організації. При цьому Мінцберг відзначає, щоструктура повинна фундаментально відповідати організаційній ситуації – розміру організації, її віку, темпам розвитку, типу зовнішнього середовища, використовуваної технічної системи, методіввиробництва продуктів/послуг[17, ст.201].

Тобто ситуаційні чинники, до яких належать, з одного боку, оточення іцінності організації, а з іншого, характер праці і способи його реалізації (бізнес-процеси), визначаютьосновні елементи ОСУ.
Типи організаційних структур за класифікацією Г.Мінцберга(табл.7)



Структурна конфігурація (тип структури)

Основний механізм координації

Ключова частина організації

Тип децентралізації

1. Проста структура

Пряме управління

Стратегічна верхівка

Вертикальна та горизонтальна централізація

2. Машинна бюрократія

Стандартизація робочих процесів

Техноструктура

Обмежена горизонтальна децентралізація

3. Професійна бюрократія

Стандартизація знань

Оперативна база

Вертикальна та горизонтальна децентралізація

4. Дивізіональна форма

Стандартизація виходів

Середня лінія

Обмежена вертикальна децентралізація

5. Адхократія

Взаємне узгодження

Штат, що забезпечує

Вибіркова децентралізація


1. Проста структура. Такий тип структури використовують малі за розмірами організації, які контролюються агресивними підприємцями, а також організації, які тільки-но розпочинають свою діяльність. Влада прийняття рішень тут узурпована керівником. Організація здебільшого не є спеціалізованою.
2. Машинна бюрократія – цей тип структури нагадує механістичну структуру Барнса-Сталкера. Це організації зрілого віку, зі стабільним передбачуваним середовищем. Для таких організацій типові високий рівень спеціалізації, жорстка модель влади, вузький діапазон контролю.

3. Професійна бюрократія (державні університети, лікарні). Такі організації мають відносно мало функціональних менеджерів. Для членів такої організації характерна концепція об’єднання у підрозділи за професійними інтересами.

4. Дивізіональна форма. Характерна для більшості великих компаній (особливо з продуктовою департаменталізацією). Повноваження передаються на рівень дивізіонів, але в межах дивізіону вони централізовані. Виникнення такого типу структури пов’язане з необхідністю ринкової диверсифікації.

5. Адхократія. У широкому розумінні адхократія схожа на органічну структуру. Адхократія “уникає” спеціалізації, формалізації, жорстких наказів тощо. Характерна для великих науково-дослідних центрів та установ.

Триосновнікритерії за якими Мінцберг класифікував організації:

-основний механізм координації або основний підхід, який використовується для координації різних видів організаційної діяльності;

— ключова частина організації (та її частина, яка відіграє головну роль в досягненні успіху або невдачі організації);

— тип децентралізації (спосіб, який застосовується для розподілу влади в організації).

Кожний з цих критеріїв має декілька параметрів (табл.8)
Принципи класифікації організацій за Г.Мінцбергом

Критерії класифікації організації        



Параметри критеріїв

1. Основний механізм координації (підхід, який використовується для координації організаційної діяльності)               


1.1. Пряме управління (одна людина несе відповідальність за роботу інших)
1.2. Стандартизація робочих процесів (зміст роботи специфіковано або запрограмовано)
1.3. Стандартизація виходу (координація шляхом визначення кінцевих результатів роботи)
1.4. Стандартизація знань (необхідний визначений рівень освіти для виконання даної роботи)
1.5. Взаємна узгодженість (робота координується через неформальні комунікації)

2.1. Стратегічна верхівка (вищий менеджмент)

2. Ключова частина організації (частина організації, яка грає основну роль в досягненні успіху (або провалу) в діяльності організації        





2.2. Оперативна база (робітники, які реально виконують завдання організації)
2.3. Середня лінія (середній та нижчий менеджмент)
2.4. Техноструктура (інженерний персонал і працівники функціональних підрозділів)
2.5. Штат, що обслуговує (підрозділи, які забезпечують операційну діяльність)

3. Тип децентралізації (спосіб розподілення влади в організації)     



3.1. Вертикальна децентралізація (розподіл влади в ланцюгу команд зверху вниз або делегування начальниками повноважень своїм підлеглим)
3.2. Горизонтальна децентралізація (міра, в якій влада розподіляється між лінійними та штабними працівниками)
3.3. Селективна децентралізація (міра, в якій влада розподіляється між різними підрозділами організації)


Таким чином, у міру того, як організації шукають свої структури, що мали б гармонічний устрій всередині самої організації, а також перебували б у гармонії із зовнішнім оточенням, нові структурні варіанти менеджменту, на думку Мінцберга, завжди можливі.

    продолжение
--PAGE_BREAK--

2.2. Організаційна структура факультету соціології і права.

Перш ніж робити аналіз Факультет соціології і права за типологією Г.Мінцберга, розглянемо організаційну структуру факультету.

Вищий навчальний заклад НТУУ «КПІ»  діє на основі статуту, який є сукупністю положень, що визначають структуру, завдання, межі і спосіб їхньої діяльності.

Факультет засновано в 1996 році (до 2007 року – факультет соціології). Тут готують фахівців у сфері управління, соціальної роботи та права. Фахівці з адміністративного менеджменту та соціальної роботи займаються плануванням, організацією праці, збиранням та обробкою інформації, впровадженням інновацій, дослідженням соціальної структури, рівнів і форм життєдіяльності людей в різних соціокультурних, регіональних, національних умовах, здійсненням соціального обслуговування та захисту населення, наданням кваліфікованої допомоги різним соціальним, віковим, етнічним групам та окремим особам. Вони працюють у сфері соціального планування та соціальної політики в організаціях та установах усіх форм власності, а також у громадських організаціях. [23]

Структура факультету

·        Декан ФСП – проф., д.ф.н., Новіков Борис Володимирович.

·        Заст. декана з навчально-виховної та наукової роботи – проф., к.ф.н., Федорова Ірина Ігорівна.

·        Заст. декана з навчально-методичної роботи – доц., к.ф.н., Романовська Олена Володимирівна.

·         Заст. декана з магістерської підготовки, навчальної практики, працевлаштування та другої вищої освіти – доц., к.ф.н. Коваль Олена Аркадіївна.

·        Заст. декана з навчально-методичної роботи – доц. к.ю.н. Кузнєцова Лілія Олександрівна.

До складу ФСП входять 7 кафедр:

1.Кафедра філософії. Завідувач кафедри: доктор філософських наук, професор Новіков Борис Володимирович. Кафедра була організована у 1958 р. Є водночас загальноуніверситетською та випускаючою зі спеціальності «Адміністративний менеджмент».

На кафедрі працює 7 професорів, 21 доцент, кандидати наук, 17 старших викладачів, 12 викладачів.

Кафедра готує адміністративних менеджерів, здійснює підготовку аспірантів, пошукачів та докторантів етики, естетики та культурології з проблем соціальної філософії та філософії історії.

2.Кафедра політології, соціології та соціальної роботи.Завідувач кафедри: доктор філософських наук, професор Димитрова Людмила Михайлівна. Кафедра була організована у 1990 році. Є водночас загальноуніверситетською та випускаючою зі спеціальності «Соціальна робота».

На кафедрі працює З професори, 16 доцентів, кандидати наук, 8 старших викладачів, 15 викладачів. Готує соціологів-дослідників з проблем соціальної структури та соціальних відносин.

3.Кафедра історії.Завідувач кафедри: кандидат історичних наук, професор Ковальський Борис Павлович.

Кафедра історії була організована в 1955 році. Працює як загальноуніверситетська, так і як факультетська (ФС). Викладає історичні дисципліни для студентів усіх форм навчання. Бере участь в підготовці спеціалістів-соціологів та адміністративних менеджерів, забезпечуючи читання ряду спецкурсів. Здійснює підготовку аспірантів, пошукачів та докторантів з проблем історії України.

На кафедрі працює 3 професори, 2 доктори історичних наук, 19 доцентів, кандидатів наук, 3 старші викладачі.

4.Кафедра психології та педагогіки. Завідувач кафедри: кандидат психологічних наук, доцент Винославська Олена Василівна.

Кафедра створена в 1998 році. Кафедра психології і педагогіки є загально-університетською і водночас здійснює підготовку магістрів (друга вища) в галузі «Специфічні категорії» за спеціальностями: 8.000005 – «Педагогіка вищої школи»; 8.000009 – «Управління навчальним закладом».

На кафедрі працюють 23 викладачі, з них докторів наук – 5, у т.ч. докторів психологічних наук – 3, докторів педагогічних наук – 2; кандидатів наук – 10, у т.ч. кандидатів психологічних наук – 7, кандидатів педагогічних наук – 3.

5.Кафедра теорії права і держави. Завідуюча кафедри Чепульченко Тетяна Олексіївна.На кафедрі працюють 16 викладачів: 2 доктори наук, професори: 1 доктор юридичних наук, 1 доктор історичних наук,8 кандидатів наук: 5 кандидатів юридичних наук, 2 кандидата історичних наук, 1 кандидат філософських наук,6 доцентів,4 старших викладача,4 викладача.

Значний внесок у забезпечення навчального процесу кафедри здійснюють навчально-допоміжний персонал у складі завідувача лабораторією та ст. лаборанта.

6.Кафедра інформаційного та підприємницького права.У грудні 1998 року на базі факультету права була створена кафедра процесуального права (наказ № 1/132 НТУУ „КПІ” від 28.12.1998р.). Після об’єднання факультетів права і соціології, у серпні 2008 року, кафедра увійшла в структуру створеного факультету – соціології і права (ФСП). У зв’язку з цим, рішенням Вченої Ради НТУУ „КПІ” від 01.12.2008 року, кафедра отримала нову назву – кафедра інформаційного та підприємницького права. На даний час кафедра є складовою частиною підготовки студентів з спеціальності правознавство факультету соціології і права НТУУ „КПІ”.

Науково-педагогічний персонал кафедри нараховує 11 співробітників, в тому числі: 3 доктори наук, професори; 6 кандидатів наук, доцентів; та 2 старших викладача. Професорсько-викладацький склад кафедри є кваліфікованими фахівцями права, з високим науковим рівнем і досвідом практичної роботи.

7.Кафедра адміністративного, фінансового та господарського права .На кафедрі працюють 8 викладачів.

Набір студентів здійснюють кафедра філософії та кафедра політології, соціології та соціальної роботи. Кількість штатних працівників складає 150 чоловік, з них 10 професорів, 50 кандидатів наук, доцентів, 29 старших викладачів, 28 викладачів, 25 аспірантів.

Студенти факультету соціології і права отримують фундаментальну підготовку з філософії, соціології, політології, теорії держави та права, психології, педагогіки, математики, соціальної статистики, природознавства, комп'ютерних технологій, іноземної мови. Зі спеціальності «адміністративний менеджмент» отримують професійну підготовку з дисциплін, безпосередньо пов'язаних з управлінням усіх форм та рівнів: менеджменту, маркетингу, конфліктології, соціального прогнозування, інформаційних технологій управління, етики ділових відносин, культури управління, соціальної культурології, теорії та практики зв'язків з громадськістю, риторики тощо. Спеціальність «соціальна робота» передбачає також і підготовку з соціальних дисциплін – історії та теорії соціальної роботи, методів та технології соціальної роботи, її планування, організаційного, економічного, інформаційного, етичного, медичного забезпечення, з конфліктології, теорії та практики спілкування людей тощо. Спеціальність “Правознавство” передбачає детальне вивчення теорії держави і права, історії держави і права, екологічного, аграрного, кримінального, цивільного, господарського фінансового, житлового, трудового, податкового, адміністративного, сімейного, комерційного, конкурентного права, права соціального забезпечення, права інтелектуальної власності, цивільного, кримінального, господарського процесів, адміністративного процесу та адміністративної відповідальності, кримінології, криміналістики, судової експертизи, судової медицини, судової бухгалтерії, адвокатури, діловодства та інших дисциплін циклів гуманітарної, соціально-економічної, професійної та практичної підготовки, технологій збору та оборки соціологічної інформації.

За бажанням студентів здійснюється військова підготовка (з отриманням знання офіцерів запасу) у Військовому інституті телекомунікацій та інформації при НТУУ “КПІ”.

Фахівці з «адміністративного менеджменту» готуються для забезпечення раціонального управління соціально-політичними і економічними процесами, для ефективної діяльності державних органів та установ. Випускники працюватимуть в організаціях різних форм власності, де будуть займатися плануванням, організацією праці, збором та обробкою інформації, впровадженням інновацій.

Фахівців з «соціальної роботи» готують для професійної діяльності у сфері соціального планування та соціальної політики в державних органах і установах усіх рівнів, а також у громадських організаціях, де вони займатимуться дослідженням соціальної структури, рівнів і форм життєдіяльності людей в різних соціокультурних, регіональних, національних умовах; здійсненням соціального обслуговування, соціального захисту населення з метою забезпечення основних соціально-економічних, екологічних, культурних прав людини; наданням кваліфікованої допомоги та консультуванням різних соціальних, вікових, релігійних, етнічних груп та окремих осіб.

Фахівці з правознавства мають можливість працювати у будь-якій сфері юридичної діяльності. Випускники факультету вже працюють в органах виконавчої влади судової влади, правоохоронних органах, органах місцевого самоврядування, громадських організаціях, в інших підприємствах, установах, організаціях всіх форм власності.

Особливістю факультету соціології і права є спеціалізація за одним із двох напрямків.
2.3.Аналіз ФСП з позицій моделей організаційної структури Г.Мінцберга.

Як ми вже визначили, Г.Мінцберг виділяє п'ять основних структурорганізацій,які він називає так:проста структура, машинна бюрократія, професійна бюрократія, дивізіональна форма, адхократія. Кожнаіз цих структур відрізняється відінших тим, що в ній переважає одна зп'яти основних частин організації. Цеповторення числа п'ять підштовхнуло Мінцберга назвати свою книгу«Структура з п'яти» (1983).

У простій структурі ключовоючастиною, що домінує, є стратегічна вершина, яка на промисловомупідприємстві  представлена  радоюдиректорів, президентом або виконавчим директором і їх особистимштатом.

У структурі машинної бюрократії ключовим елементом є техно-структура, що підключає персонал допланування, розподілу фінансів, перепідготовки, дослідження операційвивчення   роботи   і   плануваннявипуску продукції.

Ключовою частиною в структуріпрофесійної бюрократії є робочеядро — ті, хто становить робочу основу організації. Якщо в промисловостіце були б постачальники, оператори машин, працівники відділу збутуі диспетчери, то в професійній бюрократії — це лікарі, сестри (в лікарні) чи навчальний штат (у школі).

У структурі організації  дивізіональної форми ключовою частиною є середня лінія — управлінськийперсонал, що управляє менеджерамив ієрархії між стратегічною вершиною і робочим ядром. У промисловості до нього входили б керівники виробництва і продажу, а такожпідпорядковані  їм   менеджери  таконтролери.

Нарешті, в структурі адхократичної організації ключовою частиною є штат підтримки. На типовому промисловому підприємстві цеможуть бути відділи зв'язків з громадськістю, зв'язків з промисловимипідприємствами, відділи ціноутворення, зарплати, навіть кафетерії, а такожвідділи досліджень і розробок, однакв адхократії це, як правило, відділи здосліджень і розробок.

Кожна з цих п'яти частин, якстверджує   Мінцберг,   впливає   наорганізацію, яка в результаті можетяжіти до одного типу структурибільше, ніж до інших.

Разом з тим, стверджує Мінцберг,якщо проста структура і машиннабюрократія— це структури вчорашнього дня, а професійна бюрократіяі дивізіональна форма — нинішнього, то адхократія, безперечно, це стру­ктура завтрашнього дня.Насправді, стверджує Мінцберг, організації наближаються до одного з п'яти головних типів тільки тоді, коли переважає один центр тяжіння. Якщо в організації є два чи більше центрів тяжіння, то вони починають балансувати, і виникають гібриди[18,ст.304].

Згідно з типологією Г.Мінцберга організаційну структуру Факультет соціології і права можна віднести до структури професійної бюрократії.Професійна бюрократія — третій тип, притаманний організаціямчи структурам, керованим за допомогою свого оперативного ядра,тяжіє до професійної автономії, тобтоголовний   вплив   на   організаціюроблять добре навчені професійніфахівці (у нашому випадку це професори, доценти, кандидати наук, старші викладачі, викладачі, кандидати наук, доктори наук). Необхідність у використаннітаких фахівців виникає внаслідоктого, що робота на ФСП занадто складна, щобможна   було   її   контролювати   іуправляти   нею   якимось   іншимспособом.Тому до ФСП входить 7 кафедр:кафедра філософії; кафедра політології, соціології та соціальної роботи; кафедра історії; кафедра психології та педагогіки;кафедра теорії права і держави; кафедра інформаційного та підприємницького права;кафедра адміністративного, фінансового та господарського права.
  Таким   чином,   роботана факультеті піддається  спеціалізації,   а  для  їївиконання наймаються люди, щоволодіють певними навичками. Цеозначає,   що   професіонали   вженавчені і знайомі з теорією, на нихможна покластися при виконанніроботи. Оскільки люди без підготовки не можуть втручатися в роботупрофесіонали порівняно незалежні.Їхня професійна автономія зазвичайпідсилюється високим попитом навиконувану ними роботу. Отже, у тойчас, як машинна бюрократіядіє задопомогою ієрархічної влади, професійна бюрократіянадає особли­вого значення експертній силі. Бюрократичнийадміністративний апарат професійної бюрократії застосовує стандарти,встановлені професіоналами, як, наприклад, освітняорганізація НТУУ «КПІ». Устрій такоїорганізації надзвичайно демократичний, але є труднощі, пов'язані з координацією і юрисдикцією. Хтомає викладати курс статистики принавчанні адміністративного менеджменту — викладачізкафедри математики чи з кафедрибізнесу? Хто може оголосити, що професор некомпетентний, і що робити після цього?
ВИСНОВКИ

Під організаційною структурою управління слід розуміти впорядковану сукупність взаємопов'язаних елементів, які забезпечують функціонування та розвиток організації. Ця структура визначає поділ праці та службові зв'язки між елементами (працівниками, відділами та іншими підрозділами апарату управління) щодо підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень.

Відносини між елементами структури підтримуються за допомогою зв'язків, які прийнято поділяти на горизонтальні та вертикальні. Горизонтальні зв'язки є зв'язками одного рівня, це координаційні, консультаційні зв'язки, контроль та інші, а вертикальні мають характер підпорядкування, необхідність у них виникає, коли є декілька рівнів управління.

Свій конкретний вираз організаційна структура управління знаходить у схемі, штатному розкладі, положеннях про відділи та служби, існуючому співвідношенні структурних підрозділів і працівників апарату управління.

Організаційні структури мають відповідати таким вимогам:

1) оптимальність — мінімальна необхідна кількість зв'язків між органами управління;

2) оперативність, гнучкість — здатність швидко реагувати на зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищі;

3) надійність — гарантія достовірності передачі інформації, безперебійного функціонування;

4) простота, економічність — мінімальні витрати на управління, відсутність дублювання та паралелізму в роботі;

5) спеціалізація — зосередженість окремих працівників на виконанні заданих функцій управління;

6) незалежність від конкретних осіб — вимога пристосовувати організацію до особливостей працівників, будувати їїяк інструмент для досягнення цілей організації, підбирати людей, які здатні забезпечити досягнення місії організації.[1,ст.108].

Вимоги зовнішнього середовища та цілі організації є тими чинниками, від яких значною мірою залежить організаційна структура.

До організаційної структури управління належать:

§     ланки управління на кожному його рівні;

§     розміщення, зв'язки та підпорядкованість ланок;

§     права, обов'язки, повноваження і відповідальність кожної ланки в  межах виконання загальних і конкрет­них функцій менеджменту;

§     чисельний і професійно-кваліфікаційний склад пра­цівників;

§     ступіньцентралізації та децентралізації функцій менеджменту.
Основні типи організаційних структур: лінійна, лінійно-штабна, функціональна, лінійно-функціональна, дивізіональна, матрична, проектна, кластерна, модульна, атомістична.

Г.Мінцберг виділяє п'ять основних структурорганізацій    продолжение
--PAGE_BREAK--