Реферат: Методы повышения эффективности управления организацией на примере ООО Галактика сети магази
Курсовая работа
Тема:
«Методы повышения эффективности управления организацией»
(на примере ООО «Галактика» сети магазинов «Норд»)
Нижний Тагил
2011
Содержание
Введение…………………………………………………………………………...3
1. Эффективность управления: понятие, виды…………………………..…5
2. Основные методы повышения эффективности управления организацией………………………………………………………………20
3. Современные подходы к повышению эффективности торговой организации……………………………………………………………….29
Заключение…………………………………………………………………...45
Список литературы………………………………………………………..…47
Введение
Актуальность исследования. Человек, общество, любая организационная структура – постоянно развиваются, и чаще всего, стремятся развиваться эффективно, достигая тех или иных результатов.
Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах, направленных на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений предприятий с разными формами собственности, часто недостаточно эффективно и не достигает поставленных целей.
С переходом к рыночной экономике произошли принципиальные изменения в системе управления организациями. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления тем или иным предприятием, организацией, структурой.
Можно сказать, что последние полтора-два десятилетия управленческой науки прошли под двумя знаменами: инновации и человеческие ресурсы. Это время можно охарактеризовать усложнением внешней организационной среды, резким возрастанием темпов ее изменения и ужесточением конкуренции на мировых рынках. Все это потребовало поиска скрытых резервов и новых путей повышения эффективности управления организацией.
Повышающийся в последние годы интерес к проблеме управления как важнейшему фактору эффективности менеджмента в организации в целом, свидетельствует о признании теоретиками и практиками важности проблемы методов управления.
В настоящее время практика требует разработки целого комплекса вопросов, связанных с особенностями изучения отдельных научно-теоретических и практических проблем повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности в условиях рыночных отношений. Заслуживает внимания точка зрения тех специалистов, которые считают необходимым сосредоточить исследования в области управления вообще.
Актуальность данной тематики в настоящее время подтверждена трудами ряда ведущих зарубежных и российских ученых и практиков.
Объект исследования – эффективность управления организацией.
Предмет исследования – методы повышения эффективности управления торговой организацией.
Цель данной работы – выявить основные методы повышения эффективности управления торговой организацией.
Задачи:
1. Описать общее содержание эффективности управления: дать понятие, выделить виды эффективного управления.
2. Выделить основные методы повышения эффективности управления организацией.
3. Проанализировать современные подходы к повышению эффективности торговой организации.
Структура работы: введение, три основные главы, заключение и список использованной литературы.
1. Эффективность управления: понятие, виды
«Система управления организации» − одно из ключевых понятий теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления, как в рамках отдельной организации, так и государства, общества в целом способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.
Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственной деятельности. Речь идет о такой системе управления (принципах, методах, организованной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных результатах широким использованием новейших научно-технических достижений, регулированием межфирменных отношений. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне фирмы в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижении высоких конечных результатов с минимальными затратами, оптимальной адаптации фирмы к новым рыночным условиям производства или предметов потребления, обеспечённости современной электронно-вычислительной технологии, степени вовлечения во внешнеэкономическую деятельность.
Целью любой организации является рост, развитие и максимизация ее экономических результатов. Для этого необходимо постоянное повышение эффективности управления. На качество управления организацией влияют множество как объективных, так и субъективных факторов. Одними из самых важных являются правильно построенная структура и разделение труда, наличие всех необходимых ресурсов, современные технологии. На эффективность управления влияет отношение персонала к работе, руководителю и организации. Большое значение имеют также качества и способности самого руководителя, его авторитет, способность найти с подчиненными общий язык и организовать рабочий процесс.
Прежде чем перейти к изучению непосредственно особенностей методов повышения эффективности управления организацией, необходимо дать определение основным понятиям.
Итак, методы управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей[1] .
Эффективное управление организацией — это сложный акт балансирования различных величин и интересов, предполагающий намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага организации. Поэтому управление, нацеленное на успех в сложном динамическом мире, требует к себе определенного подхода, например ситуационного или интегрированного подхода.
Каким бы не был избранный критерий, эффективность управления в динамике характеризует рост организаций, т.е. изменение границ между организациями и между организациями и рынком.
Желание добиться успеха (эффективности управления) характерно для всех субъектов деятельности.
Основными составляющими эффективности управления организации являются[2] :
. практическая реализация управленческих решений;
. результативность и эффективность организации;
. необходимость ситуационного подхода;
. производительность;
. выживание организации;
. обобщение;
Обобщающим показателем эффективности управления можно считать стоимость бизнеса и ее динамику.
В условиях рыночной экономики предприятие нуждается в решении задач управления на качественно новом уровне. Необходимость оперативного реагирования на конъюнктуру рынка и быстро меняющуюся экономическую ситуацию требует перестройки внутренней микроэкономики предприятия, постановки управленческого учета, оптимизации процессов управления.
Эффективное управление предприятием предполагает комплексное решение ряда задач, среди которых можно выделить:
· управление финансами;
· управление производством;
· управление сбытом и снабжением;
· управление внутренними службами;
· управление кадрами.
Эффективность управления предприятием количественно может быть охарактеризована с помощью ряда показателей, перечень которых определяется характером деятельности предприятия и приоритетными целями его развития. Среди показателей эффективности управления можно выделить показатели деловой активности (многочисленные коэффициенты оборачиваемости), показатели рентабельности, показатели эффективности инвестиционных проектов и др.
Можно выделить следующие методы эффективного управления[3] :
· социальные и социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности людей;
· экономические, обусловленные экономическими стимулами;
· организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;
· самоуправление как разновидность саморегулирования социальной системы.
В более общем виде все методы управляющего воздействия можно разделить на две группы: основные и комплексные. К основным относятся такие, в которых четко выделяется содержательный аспект по признаку соответствия методов управления требованиям тех или иных объективных законов (например, социальных, экономических, организационно-технических и др.). Сложными, или комплексными, методами социального управления являются комбинации основных методов.
По содержанию методы социального управления отражают требования различных объективных законов социального развития: экономических, организационно-технических, демографических, социологических, психологических и т. д.
Методы эффективного управления являются важнейшим средством реализации законов и принципов управления. Все их многообразие (экономические, социальные, психологические, организационно-административные и др.) является эффективным только тогда, когда субъект управления на основе системного анализа использует ту их совокупность, которая необходима в данной конкретной управленческой ситуации, представляющей сегодня комплекс сложных явлений (экономических, социальных, политических и духовно-культурных).
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.
Направленность методов управления всегда одна и та же – они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности – на персонал организации.
Можно выделить три крупных фактора, оказывающих воздействие на персонал предприятия.
Иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия – это отношения власти – подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Общая эффективность управления предприятием (организацией) состоит из эффективности управления отдельными функциональными подсистемами — маркетинг
маркетинг
Социальный процесс, направленный на удовлетворение потребностей и желаний индивидов и групп посредством создания и предложения обладающих ценностью товаров и услуг и свободного обмена ими». (Филипп Котлер). Также это система планирования, ценообразования, продвижения и распространения идей, товаров и услуг для удовлетворения нужд, потребностей и желаний отдельных лиц и организаций. Прогрессивный менеджмент — эффективное управление предприятием.
ом, человеческими ресурсами, финансовыми ресурсами, производством, логистикой и так далее, а также в значительной степени зависит от того, как сбалансировано управление всеми подсистемами на уровне общего управления, то есть на уровне генерального менеджмента.
Также эффективность управления организацией рассматривается под стратегическим и оперативно-тактическим углом зрения.
Также её необходимо рассматривать в разрезе различных систем предприятия, например[4] :
· Эффективность системы привлечения ресурсов.
· Эффективность системы эффективного использования ресурсов организации.
· Эффективность системы координации бизнес-процессов.
· Эффективность системы контроля во всех областях деятельности предприятия.
· Эффективность системы целеориентации предприятия.
· Эффективность системы принятия решений.
· Эффективность системы мотивации персонала.
· Эффективность системы оценки деятельности предприятия.
· Эффективность системы прогнозирования.
· Эффективность системы обучения персонала.
Также эффективность управления организацией имеет два важных измерения – экономическое и результативное. Результативное измерение сообщает о том, насколько предприятие успешно выполняет поставленные задачи в области обеспечения необходимого объёма производства, продаж и других маркетинговых задач. А экономическое измерение сообщает о том, насколько затратным является такой способ достижения поставленных целей.
Ещё одно разделение областей управления необходимо провести по двум категориям: объектно-логического управления (ОЛУ) и социально-психологического управления (СПУ)
Если существующая на предприятии система управления не соответствует даже текущим задачам бизнеса, тогда она становится существенным тормозом в развитии, понижает конкурентоспособность
конкурентоспособность
Конкурентоспособность — это преимущество предприятия по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Конкурентоспособность предприятия может быть оценена только в рамках группы предприятий, относящихся к одной отрасли, либо предприятий, выпускающих аналогичные товары (услуги). Конкурентоспособность можно выявить только сравнением между собой этих предприятий как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка. Конкурентоспособность — понятие относительное: одна и та же компания в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента — нет. Прогрессивный менеджмент — эффективное управление предприятием.
и негативно влияет на показатели деятельности. Когда предприятие нацелено на развитие, расширение, выход на новые территории, на новые рынки сбыта, где встретится в конкурентной борьбе с более сильными конкурентами, то проблема реорганизации системы управления становится очень актуальной. Поэтому, если ставится задача оценить эффективность управления развивающимся предприятием (организацией), то в первую очередь необходимо установить цели, к которым предприятие стремится, а затем провести диагностику существующей системы управления предприятием на соответствие будущим задачам.
Оценка эффективности управления осуществляется по множеству параметров. Для разных предприятий этот набор параметров почти не изменяется, но сами параметры имеют различную приоритетность для каждого предприятия. По принципу Паретто 80% усилий и внимания нужно уделять 20-ти % основных подсистем, функций, бизнес-процессов, которые в наибольшей степени влияют на результаты деятельности. Задача заключается в том, как определить эти самые важные 20% и сконцентрировать на них усилия.
Нет единого непреложного стандарта, по которому любая организация может получить рейтинг эффективности управления своим предприятием. Можно с уверенностью сказать лишь о том, что управление
управление
Процесс (деятельность), направленный на достижение цели; перевод системы из одного состояния в заданное или удержание в заданном. Управление социально-экономическими системами, в том числе производственными — получило название менеджмент (англ. management, от старофранцузского слова ménagement «искусство сопровождать, направлять», от лат. manu agere «указывать рукой» ср. рус.руководить). В одном из наших словарей иностранных слов «менеджмент» переводится на русский язык как: «управление производством, совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения эффективности производства и его прибыльности». Прогрессивный менеджмент — эффективное управление предприятием.
должно быть настолько эффективным, чтобы предприятие достигало поставленных целей. А цели у каждого предприятия свои, причём, на каждом этапе жизненного цикла предприятия цели и задачи меняются из-за естественного роста бизнеса, а также существенно корректируются целями собственников бизнеса.
В настоящее время единого подхода к оценке эффективности управления фирмой не существует. Ввиду того, что на практике размерность оценок достаточно велика, а количественные сравнения параметров управляемого объекта (фирмы) зачастую провести невозможно, оценить все аспекты управления не удается. Поэтому в ряде случаев оценка эффективности управления ограничивается анализом финансово-экономического состояния фирмы.
Поскольку задачей управления является целенаправленное воздействие на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей: по конечным результатам производственной деятельности (по уровню прибыли), по качеству планирования (улучшение показателей бюджетирования), по эффективности вложений (отдача на капитал), по увеличению скорости оборачиваемости капитала и т.п.
Самым простым примером может служить оценка эффективности управления по показателю уровня прибыли, по тенденции увеличения или снижения этого показателя. То есть, если оценить соответствие результатов деятельности фирмы действиям менеджмента, то полученный показатель будет являться критерием экономической эффективности управления.
Более сложный экономический анализ эффективности управления фирмой включает в себя оценку деятельности фирмы с использованием сравнительных показателей, которые отражаются в финансовой отчетности фирмы[5].
Таким образом, исторически сложилось, что основным критерием экономической эффективности управления принято считать прибыльность. Другим экономическим критерием эффективности, подчиненным критерию прибыльности, является продуктивность, характеризуемая показателями индивидуальной и групповой производительности труда, объемом выпускаемой продукции, качеством продукции. Сюда же относятся показатели использования материальных ресурсов (показатели сбалансированности товарно-материальных запасов, текущие прямые и накладные расходы и др.), человеческих ресурсов (затраты на наем рабочей силы, на подготовку и повышение квалификации, показатели организации труда), внедрение нововведений (наличие соответствующих мощностей, производственные резервы).
В то же время наличие нескольких вариантов решений в организации управления ставит вопрос о сопоставлении результатов с затратами. Это сопоставление становиться все более необходимым по мере роста свободы выбора с одной стороны, и с интенсификацией использования ресурсов − с другой.
В такой интерпретации эффективность управления все чаще отождествляется с экономичностью: полезный результат сравнивается с затратами деятельности, причем среди последних различаются затраты, действительно влияющие на получение полезного результата, а также неизбежные (предусмотренные) и неоправданные потери.
Также эффективность управления может быть выражена и оценена не только по конечным экономическим результатам работы всей фирмы, но и по таким параметрам, как скорость принятия решения и осуществления конкретных шагов, отдача от осуществления решения, измеряемая в стоимостных показателях. Для определения эффективности отдельного решения можно сравнивать планируемые и фактические «входы» и «выходы» и измерять полученную отдачу от решения, т.е. отношение «выхода» к «входу». Эффективность системы внутрифирменного управления определяется в этом случае как экономический эффект от принятия управленческих решений.
Поскольку управление носит информационный характер, то информация также представляет собой результат действия, а следовательно, является «выходом» системы управления.
Эффективное управление должно строиться на определенных принципах. Их должна устанавливать сама организация. Например, в федеральном законе «Об основах Государственной Службы Российской Федерации» установлены следующие принципы государственной службы установлены следующие принципы:
1) верховенства Конституции Российской Федерации и федеральных законов над иными нормативными правовыми актами, должностными инструкциями при исполнении государственными служащими должностных обязанностей и обеспечении их прав;
2) приоритета прав и свобод человека и гражданина, их непосредственного действия: обязанности государственных служащих признавать, соблюдать и защищать права и свободы человека и гражданина;
3) единства системы государственной власти, разграничения предметов ведения между Российской Федерацией и субъектами Российской Федерации;
4) разделения законодательной, исполнительной и судебной власти;
5) равного доступа граждан к государственной службе в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой;
6) обязательности для государственных служащих решений, принятых вышестоящими государственными органами и руководителями в пределах их полномочий и в соответствии с законодательством Российской Федерации;
7) единства основных требований, предъявляемых к государственной службе;
8) профессионализма и компетентности государственных служащих;
9) гласности в осуществлении государственной службы;
10) ответственности государственных служащих за подготавливаемые и принимаемые решения, неисполнение либо ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей;
11) внепартийности государственной службы; отделения религиозных объединений от государства;
12) стабильности кадров государственных служащих в государственных органах.
Кроме того, эффективность управления определяется эффективностью функционирования и использования каждого элемента системы управления — рациональностью структуры, применением научных, передовых методов управления, скоростью, полнотой информационного обслуживания, квалификацией управляющих кадров, их умением творчески подходить к решению конкретных проблем управления.
Критерии эффективности управления находятся в тесной связи с целями фирмы. Специфика управления состоит в том, что выработка целей является функцией самого управления, а их реализация осуществляется как в рамках функционирования управления, так и в рамках управляемого объекта.
Среди социально-экономических критериев эффективности организации обычно называются: стабильность (производство, структура, положение на рынке), рост (темпы роста производства, численности занятых, числа нововведений), способность организации приспосабливаться к изменениям внешней среды (взаимосвязь показателей внешней среды и деятельности организации)[6].
Направлениями оценки являются:
· достижение цели;
· качество функционирования;
· экономичность;
· изменение в технологическом базисе производства;
· изменения в качестве рабочей силы;
· внешние социально-экономические условия.
Совокупность направлений оценки по достижению цели, качеству функционирования и экономичности оценивают деятельность субъекта управления (управляющей системы) и формируют прямую эффективность управления, оценивающую в основном деятельность управляющей системы и вносящую наибольший вес в оценку реальной эффективности системы управления.
Другим вкладом в оценку реальной эффективности именно системы управления организации являются результаты деятельности объекта управления по выполнению управляющих воздействий.
Основная деятельность объекта управления, связанная с выпуском продукции и услуг, оценивает деятельность фирмы в целом. Потенциальная эффективность управления учитывает и оценивает те изменения в объекте управления, которые проводятся управляющими органами субъекта управления.
Основными из них являются: изменения в технологическом базисе производства, изменения в качестве рабочей силы, внешние и внутренние условия.
Критерии оценки эффективности системы управления в целом должны быть дополнены частными критериями ее элементов. Во-первых, их включение в общую систему критериев эффективности обеспечивает полноту охвата и комплексность оценки.
Во-вторых, это позволяет установить и измерить источники, факторы повышения эффективности управления, обеспечивающие рост его качества и снижение издержек. Находясь в непрерывном взаимодействии, так что изменение одних элементов вызывает соответствующие изменения других, они и придают в системе в целом новые, присущие только ей качества.
Качество функционирования оценивается по двум направлениям:
· Организационные структуры;
· Информационное обеспечение.
Эффективность организационных структур связывается, в первую очередь, с исторически меняющимся соотношением централизации и децентрализации, с ростом гибкости организационных форм. Критерии эффективности, в основном, относятся к оценке числа связей в структуре и взаимодействии уровней управления, степени структуризации целей и соотношений между ними и структурой, горизонтальными и вертикальными связями.
Также используется критерий управляемости информацией в рамках организационной структуры, степень взаимодействия различных аспектов управленческой деятельности. Отсюда вытекает требование уменьшения иерархических уровней. Используется критерий, оценивающий соответствие структуры и целей по уровню иерархии.
Критерии информационного обеспечения отражают регулярность и надежность обслуживания управляющих оперативной документацией и определяется по следующим направлениям:
Эффективность текущей обработки информации, включая ее комплексность;
· Скорость и точность выдачи информации по специальным запросам (качество отбора необходимой информации и минимизация времени, затрачиваемого на подготовку ответа);
· Надежность и безопасность информации;
· Своевременность информации;
· Наличие необходимой информации;
· Отсутствие избыточной информации;
· Качество межфункциональных связей;
· Экономия от масштабов сбора, обработки и передачи данных.
Таким образом, современная теория управления приходит к необходимости, во-первых, согласования показателей эффективности управления с показателями эффективности и производительности фирмы; во-вторых, к необходимости учета многостороннего воздействия управления на фирму, используя набор дополнительных критериев.
Тогда система управления и его эффективности рассматривается не на одном, а на трех уровнях:
· Как органическая часть более высокой системы.
· Как самостоятельная целостная система.
· Как сосредоточие компонентов, входящих в эту систему, с присущими им специфическими свойствами.
В этом случае эффективность управления на первом уровне может быть выражена через результативность деятельности фирмы, так как результат деятельности по управлению проявляется опосредованно через результаты всей организации, во взаимоотношениях ее с внешней средой.
На втором уровне эффективность системы управления выражается через характеристики ее способности к самостоятельному действию, т.е. к разрешению непосредственно стоящих перед ней задач и достижения поставленных целей.
На третьем уровне выделяется эффективность действия составляющих системы. Именно здесь могут быть рассмотрены в конкретных формах функционирование сил и средств, входящих в систему как в технико-организационном, так и в социально-психологическом плане. Практически эффективность третьего уровня может быть сведена к эффективности управленческого труда и его средств[7].
Продукт управленческой деятельности тоже трехмерен.
Во-первых, он выступает как конечный, в виде той или иной эффективности производства, и есть не что иное, как результат эффективности функционирования объектов управления и самой управляющей деятельности.
Во-вторых, он выступает как промежуточный, в виде качества и экономичности деятельности системы управления в целом.
В-третьих, он является воплощением качества исполнения функций и этапов управленческого труда, характера использования наличных сил и средств управления.
Анализ существующих теоретических и практических подходов к оценке эффективности управления в рамках фирмы позволяет выделить следующие направления анализа различных сторон эффективности как слагаемых общей эффективности управления:
Экономические показатели эффективности управления.
Эффективность в обеспечении внешней и внутренней социальной политики; отношение целей фирмы и общества.
Эффективность управления как саморегулируемой системы; адаптационная способность к требованиям научно-технического прогресса, изменениям социальных условий производства.
Эффективность информационной системы; информационное обеспечение управления и управляющего воздействия на фирму.
Далее рассмотрим более подробно каждую группу методов повышения эффективности управления организацией в отдельности.
2. Основные методы повышения эффективности управления организацией
Итак, рассмотрим основные методы эффективности управления организацией.
Объектно-логическое управление (ОЛУ)[8] .
Совершаемые управленческие действия: предвидеть, прогнозировать, анализировать, планировать, решать, организовывать (разрабатывать и внедрять, ...) приказывать, давать указания, ставить задачи, координировать, контролировать.
Объектами управления являются: процесс, функция, информация, а также человек, подразделение — как элемент процесса, исполнитель функции и т.п.
Объектно-логическое управление часто называют административным.
Социально-психологическое управление (СПУ)[9] .
Совершаемые управленческие действия: мотивировать (призывать, вдохновлять, поощрять и наказывать и т.п.), обучать, развивать, наставлять, проявлять заботу, осуществлять поддержку.
Объектами управления являются: человек — как социальный объект, являющийся эмоциональной и духовной личностью, имеющий свои взгляды, ценности, интересы; группа — как социум, задействованные в процессах, выполняющие функции и задачи.
Только гармоничное сочетание двух этих компонентов в итоге создаёт полноценный менеджмент и открывает путь к эффективному управлению:
Эффективный менеджмент = ОЛУ+СПУ[10] .
Когда эти все факторы сводятся в единую систему, то получается многомерная модель, в которой прослеживается сложное переплетение причинно-следственных связей.
Видя такую сложную картину взаимозависимостей, большинство собственников даже не пытаются в ней разобраться, так как являются по своей сути предпринимателями, а рутина системного управления навевает на них скуку. Они, как правило, идут тремя путями:
1. Оставить предприятие на том уровне развития, который позволяет осуществлять привычное директивное управление.
2. Изобрести свою упрощённую модель управления и пытаться её усовершенствовать методом проб и ошибок.
3. Поставить эффективный менеджмент
менеджмент
Англ. management, от старофранцузского слова ménagement «искусство сопровождать, направлять», от лат. manu agere «указывать рукой» ср. рус.руководить, управлять. В одном из наших словарей иностранных слов «менеджмент» переводится на русский язык как: «управление производством, совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения эффективности производства и его прибыльности». Прогрессивный менеджмент — эффективное управление предприятием.
с помощью специалистов в управлении и передать общее управление
общее управление
Управленческая деятельность и процессы, связанные с разработкой концепции и стратегии развития организации, постановкой её целей, планированием, организационной деятельностью, распорядительством, координированием и контролем, а при необходимости, и корректировкой ранее принятых решений. Прогрессивный менеджмент — эффективное управление предприятием.
предприятием профессиональному менеджеру.
Первый путь приводит к постепенному затуханию и умиранию предприятия, так как если в условиях конкуренции бизнес не развивается, то компания проигрывает в конкурентной борьбе более сильным соперникам. Исключение составляют предприятия, которые нашли на рынке и заняли свою очень маленькую нишу, которая более сильным конкурентам не интересна. Если перед предприятием стоит задача по выходу на новый уровень конкуренции, то значит необходимо повышать уровень эффективности управления.
Второй путь приводит к разочарованию, так как чтобы изобрести свою оригинальную систему управления необходимо глубоко понимать принципы эффективного управления. Если не нарушены основные принципы эффективного управления, то вполне реально создать свою оригинальную систему управления, что на практике доказали многие передовые компании. Но эти компании создавали свои модели управления, кажущиеся на первый взгляд не сложными для понимания, пройдя этап глубокого изучения принципов эффективности, и лишь после этого создали свои системы управления.
Третий путь потенциально выигрышный, но лишь в том случае, если собственник бизнеса ответственно подошёл к передаче управления. Если передача управления не была осуществлена технологически грамотно, то последствия такой передачи могут быть самыми плачевными, вплоть до полной потери бизнеса.
Эффективность стратегического управления предприятием (организацией) имеет более высокий приоритет по сравнению с оперативным управлением, хотя оба эти компонента для успеха в бизнесе крайне важны. Стратегическое управление обозначает направление движения (вектор направления всех усилий организации) и создаёт системы отслеживания курса. Оперативное управление обеспечивает скорость продвижения предприятия по выбранному стратегическому курсу. Почему стратегия имеет более высокий приоритет? Попробую объяснить просто. Если правильно выбрано направление, то предприятие даже с невысокой скоростью может опередить конкурентов. Но если направление выбрано неправильно, то предприятие может двигаться быстрыми темпами в неправильном направлении и, соответственно, своей цели не достигнет.
Эффективность стратегического управления предприятием (организацией).
Многие основатели бизнеса имеют предпринимательский талант, правильно определяют стратегические приоритеты развития бизнеса на интуитивном уровне и такие стратегии для предприятия являются выигрышными. В реальности такое интуитивное стратегическое управление возможно только до определённых масштабов бизнеса. Так как многие решения в области оперативного управления основываются на стратегических ориентирах, осознанные правильные решения может принимать только собственник бизнеса. Его подчинённые не имеют достаточной информации для принятия верных решений. На начальной стадии развития предприятия (организации), как правило, используется директивный стиль управления, и все важные бизнес-процессы замыкаются на собственнике бизнеса. Директивный стиль управления означает управление через прямые указания (директивы).
Типичная картина директивного управления. Подчинённый, получив прямое указание (директиву) на исполнение чего-либо, начинает его выполнять. При этом, постановка задачи предполагает определённый сценарий развития ситуации. Если развитие ситуации отклоняется от сценария, то подчинённый становится в тупик и вынужден опять беспокоить руководителя, чтобы тот принял решение
решение
волевой акт, внесение определенности. Наличие решения — определенность в намерениях, создание ясности и конкретики в намерениях. Принятие решения часто связано с риском и по сути означает выбор какого-либо одного варианта из множества возможных. Основные ориентиры для принятия решения — смысл, разумность, целесообразность, посильность, расчет плюсов и минусов, учет последствий — как ближайших, так и отдаленных. Прогрессивный менеджмент — эффективное управление предприятием.
и дал ему новые указания. Пока подчинённых не так много и бизнес-процесс
бизнес-процесс
Последовательность взаимосвязанных активностей или задач, которые приводят к созданию определенного продукта или услуги для потребителей.Существуют три вида бизнес-процессов:1. Управляющие — которые управляют функционированием системы; например, Корпоративное управление и Стратегический менеджмент. 2. Операционные — которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов; например, Снабжение, Производство, Маркетинг и Продажи. 3. Поддерживающие — которые обслуживают основной бизнес; например, Бухгалтерский учет, Подбор персонала, Техническая поддержка. Прогрессивный менеджмент — эффективное управление предприятием.
ы все на виду, то собственник справляется с этим потоком запросов на принятие решений и выдачу директив. Но как только бизнес начинает расти, управляющий собственник становится «тормозом процессов». Подчинённые часами и днями ожидают решений, а процессы в это время заморожены, так как основной центр принятия решений перегружен.
Не буду останавливаться на эмоциональных аспектах такого положения, когда собственник ощущает себя загнанной лошадью, скажу лишь о том, что такая ситуация чрезвычайно вредна для бизнеса и может привести к серьёзным экономическим потерям и спровоцировать проблемы на стратегическом уровне – серьёзные осложнения отношений с клиентами, поставщиками, внутри коллектива, ухудшение имиджа торговой марки и так далее.
Эффективность директивного управления предприятием (организацией) резко устремляется к нулю, как только предприятие переходит определённую границу деловой активности.
Решения о судьбе бизнеса (предприятия, организации) принимаются на верхнем уровне управления и это называют стратегическим управлением. В большинстве украинских компаний стратегическое видение успешного пути ведения конкурентной борьбы и завоевания рынков – это миссия отдельных высококвалифицированных специалистов, а иногда и одного основателя. Стратеги в тумане будущего разглядывают цель и ориентируют на неё организацию. Какой должна быть организация через N-лет, какими будут её продукты, и почему они будут пользоваться спросом, почему потребители отдадут им предпочтение перед конкурентами и так далее. Это и есть стратегическое видение (иногда его называют визией).
Но к цели нужно проложить путь – определённые направления действий организации. Путь к долгосрочной цели состоит из множества переходных этапов. Пошаговый переход от одного этапа к другому планируется с учётом возможностей организации, состояния рынка и влияния конкурентов. Это и есть стратегический план развития.
Затем организацию нужно провести по выбранному пути к желанной цели как можно быстрее с наименьшими затратами. Это уже задачи оперативно-тактического управления.
Эффективность тактического управления предприятием (организацией).
Когда есть стратегическое видение и стратегический план, то организацию нужно провести по выбранному пути к желанной цели. Для того чтобы силы и ресурсы организации были направлены на решение стратегических задач необходимо ежедневно и ежечасно правильно управлять ресурсами – человеческими, финансовыми, материальными, временными. Долгосрочные стратегические цели достигаются посредством ежедневных усилий множества рядовых работников. Один большой шаг организации состоит из множества маленьких шагов её рядовых работников. Когда работники шагают слаженно в нужном направлении, то это говорит о том, что люди их организовывающие – хорошие управленцы и в целом эффективность управления предприятием (организацией) находится на достаточно высоком уровне.
Об эффективности управления предприятием можно судить по тому, как рядовые работники понимают и воспринимают информацию о целях и задачах, умеют принимать правильные решения на своём уровне, действуют адекватно обстановке, нацелены на решение задач предприятия; какие возникают конфликтные ситуации, как они разрешаются; как скоординированы действия работников и подразделений, как подкреплены своевременным выделением ресурсов и так далее.
В таблице приведены некоторые индикаторы эффективности управления и влияющие на них области управления предприятием (организацией)[11] :
Индикаторы эффективности управления | Влияющие области управления предприятием |
Работник правильно понимает свои задачи. | Разработка, описание бизнес-процессов; Постановка целей (ясное толкование); Разработка и доведение стратегии достижения целей; Планирование задач; Постановка задач; Миссия компании; Корпоративная культура; Работник понимает свой вклад в общий результат, в промежуточные результаты. До исполнителей задачи доходят, разбитыми на понятные им блоки в понятной форме. Контроль прохождения и восприятия информации; |
Работник имеет необходимую квалификацию и компетентность. | Правильное видение потребности в кадровых ресурсах; Подбор кадров; Расстановка кадров; Обучение принципам и методам личной эффективности; Стимулирование повышения профессионального мастерства; Обучение. |
Работник мотивирован (его интересы в согласии с интересами организации). | Разработка, описание бизнес-процессов; Адекватная оценка результатов; Система материального стимулирования (вознаграждение по результатам); Учёт индивидуальных мотиваций; Своевременное предотвращение деструктивных конфликтов; Устранение системных конфликтов; Мотивация карьерного роста; Планирование карьерного роста; |
Работник имеет необходимую энергию для выполнения задач | Благоприятная рабочая среда; Чувство сопричастности к «правому» делу; Благоприятный моральный климат; Состояние позитивного стресса; Компания предоставляет возможность восстанавливать силы и энергию; Обучение приёмам восстановления, снятия стресса; Пропаганда и способствование здоровому образу жизни. |
Работник правильно ориентируется в общих правилах и принципах (имеет ощущение общей направленности). | Миссия компании; Корпоративная культура; Ценности, принципы, правила; Дисциплинарные правила; Этические нормы; Контроль прохождения и восприятия информации; |
Работник своевременно и в полном объёме получает необходимую информацию для выполнения задач. | Разработка, описание бизнес-процессов; Продуманная информационная система; Стремление к сотрудничеству; Контроль прохождения и восприятия информации; |
При выполнении задач интересы работника (подразделения) в согласии с интересами других работников (подразделений) | Разработка, описание бизнес-процессов; Система материального стимулирования (вознаграждение по результатам); Учёт индивидуальных мотиваций; Своевременное предотвращение деструктивных конфликтов; Устранение системных конфликтов; Стремление к сотрудничеству; |
Действия работников скоординированы во времени и пространстве. | Разработка, описание бизнес-процессов; Создание центров координации; Обучение планированию; Планирование действий; Контроль результатов; Анализ; Корректировка; |
Действия работников подкреплены своевременным выделением ресурсов (финансовых, человеческих, временных). | Финансовое планирование и прогнозирование; Управление денежными потоками; Система планирования и распределения нагрузки на персонал; Правильное распределение ресурсов (бюджетирование); Оперативное управление бюджетом; Контроль ресурсов; |
Задачи и проблемы решаются в порядке их приоритетной значимости. | Разработка, описание бизнес-процессов; Понятны критерии принятия решений (миссия, ценности, установки, правила, понимание целей и задач предприятия); Обучение расстановке приоритетов; Согласование приоритетов; |
Решения принимаются своевременно и качественно. | Разработка, описание бизнес-процессов; Владение актуальной информацией для принятия решений (информационная система, стремление к сотрудничеству); Понятны критерии принятия решений (миссия, ценности, установки, правила, понимание целей и задач предприятия); Делегирование (центры принятия решений не должны быть перегружены); Распределение полномочий и ответственности; Обучение принятию решений; |
3. Современные подходы к повышению эффективности торговой организации
Кризисные явления заставили руководителей предметно заняться оптимизацией управления производством. В первую очередь, скрытые резервы начали искать в сфере управления человеческими ресурсами: уменьшается численность персонала, изменяется режим работы и уровень оплаты труда. Не секрет, что во многих компаниях практически прекратили выплачивать премии; иногда речь идет о прямом сокращении заработной платы, не говоря уже о массовой практике сокращенной рабочей недели, отправке сотрудников во внеочередные неоплачиваемые отпуска… Однако это меры временные, часто недостаточно системные и обоснованные, тогда как реальная ситуация требует серьезного анализа и на его основе — целенаправленной, планомерной и системной работы по повышению производительности труда.
Рассмотрим основные современнее подходы к повышению эффективности торговой организации на примере ООО «Галактика» (сети магазинов НОРД»)
Так, производственно-хозяйственная деятельность каждой организации, ее права и обязанности регулируются законами о предпринимательской деятельности.
Управление в организации осуществляется в соответствии с Уставом. ООО «Галактика» является юридическим лицом, пользуется соответствующими правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.
Управление организацией должно осуществляться на базе определенной организационной структуры. Структура организации и ее подразделений определяется Генеральным директором. При разработке организационной структуры ООО «Галактика» необходимо было обеспечить эффективное распределение функций по подразделениям. При этом требовалось выполнить следующие условия:
· решение одних и тех же вопросов не должно находиться в ведении разных подразделений;
· на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении.
Мы рассматриваем ООО «Галактика» (принадлежащую сети магазинов «НОРД»)
Между отдельными подразделениями ООО «Галактика» существуют как вертикальные, так и горизонтальные связи.
В основу структуры управления организацией положена линейно-функциональная система управления. Т.е. нижестоящие подразделения административно подчинены вышестоящим и функционально подчинены ряду подразделений, решающих отдельные вопросы управления — технические, плановые, финансовые и т.п. В этом случае нижестоящим подразделениям поступают более квалифицированные указания, а задача согласовать очередность их выполнения с вышестоящими подразделениями лежит на руководителях нижестоящих подразделений.
Каждый сотрудник организации и каждое структурное подразделение имеют свои зоны ответственности.
Генеральный директор отвечает за стратегическое планирование развития бизнеса и оперативное управление организацией в целом.
Зона ответственности административного отдела заключается в обеспечении комфорта работы всех остальных сотрудников.
Офис-менеджер отвечает за своевременный и правильный документооборот, распределение входящих звонков, входящей и исходящей документации, административно-хозяйственное обеспечение работы офиса. Менеджер по персоналу обеспечивает компанию новыми сотрудниками, ведет кадровое делопроизводство, осуществляет решение оперативных вопросов, возникающих у сотрудников. Уборщица отвечает за чистоту офисных помещений. Линейное управление данным отделом осуществляет менеджер по персоналу, функциональное – руководители всех остальных подразделений.
Зоной ответственности бухгалтерии является правильный и оперативный учет хозяйственных операций организации, своевременная отчетность перед контролирующими органами. Линейное управление данным отделом осуществляет главный бухгалтер, функциональное – директор по маркетингу и сбыту, генеральный директор, менеджер по персоналу, начальник технического отдела.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ООО «Галактика»
Зона ответственности отдела сбыта и маркетинга и отделов продаж заключается в продвижении товаров и услуг организации, получении прибыли для ООО. Директор по продажам осуществляет тактическое планирование деятельности подразделения и оперативное управление бренд-менеджером и руководителями отделов продаж, контроль их работы. Бренд-менеджер отвечает за продвижение новой для компании торговой марки путем подготовки рекламной продукции, участием в выставках, получением максимальной информации от производителя по данному продукту и проведением внутрифирменного обучения специалистов по продажам техническим характеристикам продукта. Руководители отделов продаж осуществляет постановку планов продаж для своих подчиненных, наставничество (каждый в своем отделе), сбор отчетности по продажам, решение ситуаций с клиентами, превышающих полномочия специалистов по продажам. Специалисты по продажам несут ответственность за принесение прибыли ООО «Галактика» путем реализации клиентам товаров и услуг, предоставляемых организацией.
Зоной ответственности отдела логистики является заказ товаров у поставщиков, своевременная доставка их клиентам, оформление необходимых документов на перевозку товаров, учет товаров на складе организации. Специалист по закупкам отвечает за правильный заказ товара у поставщиков. Специалист по логистике отвечает за своевременную доставку товара (до склада организации или до клиентов). Кладовщик несет ответственность за прием, размещение на складе и отгрузку товара. Линейным руководителем для данного отдела является управляющий директор, функциональное руководство осуществляют директор по продажам и маркетингу (по заказу и доставке товаров, проданных менеджерами) и начальник технического отдела (по заказу и доставке запчастей для работы технического отдела)
Зоной ответственности технического отдела является монтаж и сервисное обслуживание оборудования, продаваемого ООО. Начальник тех. отдела координирует деятельность сотрудников, контролирует качество и время выполняемых работ. Диспетчер тех. отдела отвечает за документооборот, работу с клиентами и заказ запчастей и инструмента для работы. Задача сервисных инженеров – осуществить качественный и быстрый монтаж (ремонт) оборудования у клиентов. Линейным руководителем для технического отдела является начальник тех.отдела, а функциональное руководство периодически осуществляют сотрудники отдела продаж, в связи с продажами оборудования, которое требует монтажа и/или гарантийного и послегарантийного обслуживания и ремонта. Функциональное управление сервисными инженерами также осуществляет диспетчер тех.отдела, т.к. именно он распределяет заявки клиентов между сервисными инженерами и отслеживает их график работы и местонахождение.
На данный момент в «Норд» в целом применяются и административные, и экономические, и социально-психологические методы повышения эффективности управления.
В организации разработаны чёткие Правила внутреннего трудового распорядка (ПТТР), в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Это позволяет формализовать корпоративную культуру, привести к единому стандарту форму одежды сотрудников (деловой стиль для офисных работников и спецодежда для сервисных инженеров и кладовщика, сменная обувь зимой). Каждый сотрудник при приеме на работу в обязательном порядке (до подписания трудового договора) изучает ПВТР, что дает ему подробную информацию об организации, в которую он пришел работать, правилах поведения в коллективе и с клиентами, информацию о поощрениях и взысканиях, применяемый в организации, правилах проведения корпоративных мероприятий и т.п. ПВТР позволяют поддерживать наиболее комфортную обстановку в организации, исключая такие случаи, как появление сотрудника на работе в слишком открытой одежде, смущающей других сотрудников; использование ненормативной лексике в общении с коллегами; растерянность нового сотрудника при желании отметить свой День рождения на рабочем месте (как лучше это сделать) и т.п.
Наличие чёткой штатной структуры и её регулярная корректировка в связи с изменениями условий деятельности организации позволяет чётко распределить функциональные обязанности между подразделениями (отдельными сотрудниками): чтобы избежать дублирования в выполнении одной и той же работы; чтобы все функции, необходимые для нормальной работы организации, были распределены между сотрудниками, и ни одна функция не оказалась «ничьей». Этому же способствует наличие чётких должностных инструкций с определением функциональных особенностей работника, его полномочий и ответственности за выполняемую работу.
Наличие должностной инструкции позволяет сотруднику чётко понимать свою роль в работе ООО, зону своей ответственности, правильно распределить рабочее время на выполнение своих функциональных обязанностей. Так же должностные инструкции позволяют избежать «сваливания друг на друга» вины за допущенные ошибки в работе. Четко прописанные зоны ответственности, закрепленные за каждым работником, позволяют быстро найти виновного и провести с ним разъяснительную работу или подвергнуть взысканию, чтобы данная ошибка впредь не повторялась. И, соответственно, возложить на него обязанности по устранению последствий данной ошибки.
В ООО обычно применяется издание чётких приказов с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных за их исполнение. И ознакомление с данными приказами всех сотрудников, кого они касаются, под роспись с рассылкой копии приказа по e-mail этим сотрудникам. Вследствие этого устраняется «человеческий фактор» («я забыл», «мне никто не говорил» и т.п.) в выполнении работниками распоряжений руководителей.
Увольнение работников в ООО по инициативе администрации происходит только в случае грубого нарушения внутренних нормативных документов: нахождение на работе в нетрезвом виде, несоблюдение техники безопасности и т.п.
Также в организации исключительно редко используются методы наказания сотрудников (выговор или строгий выговор, лишение части премии и т.п.). Менеджеры организации склонны поощрять отличившихся сотрудников и разбирать ошибки и недоработки в личной беседе с сотрудником. Это, несомненно, делает управление более эффективным, а доверие к руководителям – более полным.
Генеральный директор ООО является большим сторонником формализации работы организации. Наверное, поэтому в компании регулярно используются методы административного управления, что очень облегчает работу каждого сотрудника в частности и всей организации в целом. Ведь когда четко всё прописано, кто за что отвечает, какие функции выполняет и т.п., не нужно тратить время на выяснение всех этих вопросов и ненужные объяснения одного и того же каждому сотруднику.
ООО «Галактика» – свободный товаропроизводитель и действует уже в течение 10 лет на рынке промышленного оборудования на основе разработанной маркетинговой стратегии по перспективному плану. Это обеспечивает ощущение стабильности для работников организации, своевременную выплату заработной платы.
Портфель заказов формируется заблаговременно, служит базой разработки плана экономического развития, производится оптимизация портфеля заказов по времени и стоимости. Таким образом, сотрудники всегда работают с ходовым товаром, пользующимся спросом и являющимся конкурентоспособным на рынке. Это создает у сотрудников уверенность в финансовом благополучии организации, в которой они работают, и в качестве товара, который они продают.
Индексация заработной платы в организации происходит регулярно с учётом инфляции и увеличения объёмов продаж. Это дает дополнительную стимуляцию к работе, сотрудники знают, что их заработная плата, во-первых, всегда будет соответствовать рынку труда (и нет необходимости искать другую работу, т.к. «жить на что-то надо»), а, во-вторых, они могут повлиять на увеличение оплаты своего труда путем приложения дополнительных усилий.
Распределение премии из прибыли по конечным результатам деятельности подразделений и внутри самого коллектива позволяет работникам материально ощутить результаты своего личного вклада в развитие бизнеса ООО.
Эпизодическое премирование офисного персонала из фонда оплаты труда без привязки к прибыли происходит при выполнении каких-либо срочных либо сложных работ (например, формирование единой базы по клиентам в программе 1С: Управление торговлей в срок до 2-х недель; активное участие в подготовке празднования 10-летия ООО «Галактика»; рациональное предложение по оптимизации затрат на доставку товара клиентам).
ООО обеспечивает сервисных инженеров и кладовщика бесплатной фирменной одеждой и обувью, обслуживание которой (стирка, чистка) оплачивается организацией; другие сотрудники могут воспользоваться корпоративным транспортом (2 автомобиля) для любой производственной необходимости. Сотрудникам отделов продаж предоставляется корпоративная мобильная связь (телефон и sim-карта к нему).
В организации регулярно проводятся корпоративные мероприятия (полностью оплачиваемые организацией), что является дополнительным методом укрепления дружеских связей внутри коллектива, способствует развитию неформального общения между работниками, быстрой адаптации новых сотрудников. Мероприятия проходят как посиделки в ресторане с проведением веселых конкурсов; выезды на шашлыки на берег озера в теплое время года (многие сотрудники соревнуются в рыбалке на таких выездах); походы в боулинг-клуб, театры, поездки на экскурсии; командные игры (волейбол, баскетбол, футбол); поездки на горнолыжные склоны, на каток. После таких мероприятий обязательно создаётся стенгазета с фотоотчётом по мероприятию, которая на стенде радует сотрудников приятными воспоминаниями в течение месяца после события.
Социально-психологические методы управления.
Разными руководителями в ООО применяются различные социально-психологические методы управления. Мы рассмотрим каждый из используемых методов на конкретных примерах, взятых из повседневной жизни организации.
Метод общения в организации развит достаточно хорошо. Выдача распорядительной информации происходит чётко, быстро, понятно; получение обратной информации основано на доверии, которое сотрудники испытывают к коллегам и менеджерам организации; выдача оценочной информации воспринимается сотрудниками позитивно, если они с чем-то не согласны, то за этим следует доброжелательное обсуждение спорного вопроса, разъяснение позиции каждой из сторон. В ООО «Галактика» не принято умалчивать о каких-то проблемах, пожеланиях. Этот тон задан генеральным и управляющим директорами компании и поддерживается менеджером по персоналу. Руководители всегда готовы выслушать сотрудника и друг друга, принять решение, наиболее устраивающее всех.
Партнерство в организации представлено как постоянное взаимодействие всех сотрудников между собой в процессе работы (т.к. организация достаточно небольшая, иногда быстрее подойти с просьбой напрямую к коллеге, чем действовать через руководителей или писать запрос на e-mail). Сотрудники ООО всегда готовы прийти на помощь коллеге. Отказ можно услышать только в очень редких случаях, и он будет обоснован важными причинами. В организации есть только один работник, который скорее откажет, чем поможет. Остальные работают в полном партнерстве.
Переговоры в организации используются руководителями в тех случаях, когда им приходится принять непопулярное решение (и сделать это как можно безболезненно для сотрудника). Например, отказать сотруднику в отпуске без сохранения заработной платы. Руководитель ставит визу «отказать» на заявлении работника, но всегда готов вести переговоры по поводу своего решения. Он внимательно выслушает доводы сотрудника, почему тому необходим этот отпуск, и объяснит, по каким причинам он отказал. В результате переговоров либо сотрудник отказывается от намерения идти в отпуск без сохранения заработной платы в этот период, либо руководитель даёт своё разрешение, если сочтёт причины для отпуска достаточно серьёзными.
Убеждение как метод управления чаще всего использует менеджер по персоналу. В различных ситуациях всегда найдется сотрудник, который не согласен с чем-то. Полномочий на прямое распоряжение сделать так, а не иначе, менеджер по персоналу чаще всего не имеет. Да и при наличии таких полномочий, лучше сохранить комфортные отношения в коллективе, убедив в чём-то сотрудника, а не приказав ему. Например, при выборе способа проведения корпоративного вечера под Новый год, большинство сотрудников высказалось за катание на коньках перед посиделками в кафе. Встал вопрос: каток должен быть на улице или крытым? Два работника не хотели ехать на закрытый каток, мотивируя это тем, что на улице кататься интереснее. В ход пришлось пустить аргументы о нестабильной петербургской погоде, которая сейчас прогнозируется -5С, а в день катания может оказаться +1С.
Методы подражания и побуждения использует директор по продажам и маркетингу в случаях, когда работник чем-то отличился. Директор обязательно отметит его достижение при всем отделе (не формально или наигранно, а как бы невзначай), что повышает мотивацию самого работника к дальнейшему труду и стремление других работников к достижению наилучших результатов.
Вовлечение часто используется при необходимости выполнения небольшой работы, которая не входит в обязанности работника. Например, когда в помещении ООО происходила перестановка (сотрудники одного из отделов продаж переезжали в другой кабинет в связи с расширением штата), генеральный директор первым взялся перетаскивать столы в новый кабинет, что подвигло специалистов отдела продаж без недовольства быстро осуществить необходимую перестановку.
Принуждение в организации используется крайне редко, только в случаях, когда нет времени убеждать, либо когда работник приводит множество возражений, почему он не может выполнить поручение, и на каждый новый аргумент, разбивающий его возражение – тут же выдвигает еще одно. Становится понятно, что в данном случае проще отдать приказ о выполнении поручения, чем продолжать дискуссию.
Запрещение применил управляющий директор однажды, когда заметил появление одного из руководителей отдела продаж на рабочем месте после обеда с запахом алкоголя. На аргумент провинившегося, что это он с утра выпил у клиента чашку кофе с коньяком («ну не мог же я отказать директору производства, который у нас закажет оборудования на 100 000 Евро»), управляющий директор строго отметил, что в этом случае сотрудник должен сказать «я при исполнении служебных обязанностей и не могу с запахом алкоголя появиться у других клиентов, встречи с которыми назначены на вторую половину дня», но ни при каких условиях в рабочее время алкоголь не принимать. После работы – пожалуйста, можно встретиться с этим клиентом в кафе и там посидеть, укрепить партнёрские отношения.
Метод Сократа очень умело использует генеральный директор организации. Он умеет построить разговор с сотрудниками таким образом, что сотрудник практически всегда соглашается с его мнением. При этом директор также внимательно выслушивает мнение сотрудника и с готовностью признает его, если там есть рациональное зерно.
Комплимент успешно применяется, как метод управления между сотрудниками. Они не скупятся на добрые слова в адрес друг друга, причем это не всегда связано с какой-то последующей просьбой. Но сказать потом коллеге «иди, сделай сам» или «посмотри в интернете» на его просьбу о помощи в каком-то вопросе – язык не поворачивается.
Просьба является весьма распространенной формой общения между коллегами и даже применяется во взаимоотношениях руководителя с подчиненными. Все руководители подразделений в ООО дают подчиненным поручения в форме просьбы. Просьба руководителя является эффективным методом руководства, т.к. воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважение к его личности.
Совет, как метод управления, любят применять более опытные сотрудники и руководители по отношению к остальным. Даётся совет всегда в доброжелательной манере, в качестве рекомендации, и советчик всегда даёт понять, что окончательное решение всё равно за тем, кому совет дан: воспользоваться советом или поступить по-своему.
На основе всего вышеописанного можно сделать вывод, что ООО «Галактика» — достаточно успешная организация, в которой применяются эффективные методы управления. Психологический климат в коллективе является комфортным для работников, общение между сотрудниками носит дружелюбный характер, текучесть кадров в организации практически отсутствует, многие сотрудники работают в компании уже несколько лет. За последний год организационная структура стала меняться, были набраны новые сотрудники, которые в первые же дни своей работы обращали особое внимание на комфортный психологический климат в ООО.
На сегодняшний день у меня есть некоторые рекомендации по повышению эффективности управления в ООО. Они касаются оптимизации организационной структуры и внедрения некоторых методов управления, не используемых в организации ранее.
Изменения касаются, в основном, структуры отдела сбыта и маркетинга и входящих в него подразделений.
На данный момент такой дополнительный уровень управления, как руководители отделов продаж, не нужен. С их функциональными обязанностями отлично справится директор по продажам и маркетингу; более того, замыкание на него напрямую специалистов по продажам будет способствовать более быстрой и чёткой передаче информации, принятию управленческих решений и получению обратной связи.
Как показало анкетирование специалистов по продажам, область маркетинговых исследований рынка и рекламной деятельности ООО является слабым звеном в продвижении продукции организации. Таким образом, возникает необходимость в введении должности специалиста по маркетингу и рекламе. Т.к. у бренд-менеджера достаточно большой опыт работы в данной области и ему эта деятельность очень интересна, полагаю правильным перевести его на должность специалиста по маркетингу и рекламе.
Должность бренд-менеджера подразумевает маркетинговую, техническую и консультационную помощь специалистам по продажам в продвижении продуктовой линейки организации. Бренд-менеджер в настоящее время в организации один и занимается продвижением продукции только одного из производителей.
Несмотря на то, что с большинством остальных производителей, продукцию которых продает ООО «Галактика», организация работает достаточно давно, некоторые вопросы (маркетинговые акции, техническая документация, организация обучения специалистов по продажам) с этими производителям вынужден решать непосредственно директор по продажам.
Также в орг.структуре необходимо создать проектный отдел. Сейчас ведением сложных проектных продаж занимается только директор по продажам и маркетингу, а так же руководитель отдела продаж промышленного оборудования. Только эти два сотрудника обладают необходимыми техническими знаниями и опытом, которые позволяют вести переговоры с клиентами не просто о продаже оборудования по каталогам, а понять потребности клиента в получении нестандартного оборудования, разработанного специально для него, с учетом его производственных потребностей. Ведь тут нужно вести переговоры с главными инженерами и технологами, что требует профильного образования и большого опыта работы в производственных цехах промышленных предприятий.
Специалист по продажам была принята недавно на работу в отдел продаж промышленного оборудования специально под новый проект– продажа фрезерных станков и запчастей к ним. Её опыт работы и образование позволяют ей вести проекты.
Отделы продаж мы объединяем в один отдел, где каждый сотрудник будет заниматься продажей не только продукции по своему направлению (промышленное оборудование или инструмент), а продавать любой товар из продуктовой линейки ООО. Как уже отмечалось выше, помогать им в этом будут бренд-менеджеры путем организации и проведения обучения по продуктам, совместных выездов к клиентам на переговоры.
Описание бизнес-процессов, протекающих в организации и разработка технологических инструкций по основным процессам.
Например:
· регламент документооборота в офисе;
· инструкция по грузообороту на складе ООО;
· порядок обработки заявок на монтаж (ремонт) оборудования в техническом отделе;
· порядок оформления документов при продаже и т.п.
Данный метод позволит:
· выявить пробелы в действиях сотрудников и в оформлении документов,
· оптимизировать описанные процессы,
· сократить время на обучение новых сотрудников.
Разработка и внедрение чёткого положения об оплате труда персонала. В нём будут прописаны системы оплаты труда в ООО: оклады, премии, надбавки. Оклад каждому сотруднику устанавливается генеральным директором при приеме сотрудника на работу, исходя из штатного расписания. На данный момент оклады у специалистов по продажам все разные, т.к. индексация заработной платы происходила в зависимости от опыта работника, его знаний продуктовой линейки и срока работы в организации. Но это нигде не прописано. В Положении об оплате труда должна быть четко зафиксирована система окладов для менеджеров разных уровней. Минимальный оклад – для новичка; оклад следующей ступени – для сотрудника, проработавшего в организации более 6 месяцев и прошедшего аттестацию на знание продуктовой линейки определённого уровня; оклад максимального уровня – для сотрудника, проработавшего в организации более 2-х лет и успешно выполнившего годовой план продаж. Также в документе должны найти отражение различные надбавки (за знание английского языка, за стаж работы в ООО более 3-х лет, за профильное образование (курсы, программы повышения квалификации) в области деятельности организации, за наставничество и т.п.). Из данного документа сотрудник будет видеть, кто и за что получает определённую заработную плату, к чему ему следует стремиться, чтобы повысить свой уровень дохода. Прозрачная система оплаты труда, зафиксированная в документе, позволит избежать ненужных мыслей сотрудника, вроде «работа у нас одинаковая, почему у него оклад больше?».
Организация бесплатного питания в обеденный перерыв способствует повышению работоспособности сотрудников, т.к. им не нужно думать, куда сходить поесть, экономии времени (работники не стоят в очередях в окрестных столовых); работник гарантировано не забудет про обед (и тем более не останется голодным, случайно забыв пакет с едой дома).
Дополнительное медицинское страхование работников за счёт организации – хороший стимул к долгой и плодотворной работе в данной организации. Во-первых, сотруднику приятно, что компания заботится о нём и его здоровье; а во-вторых, меньше тратится рабочего времени на посещение врачей, т.к. очереди в бесплатных поликлиниках могут отнять половину рабочего дня только на то, чтобы закрыть листок нетрудоспособности. И лечение в платных клиниках зачастую осуществляется более качественное, т.е работник выздоравливает быстрее.
Обучение сотрудников за счет организации (повышение квалификации) приведёт к наличию в организации более профессиональных работников, что позволит повысить эффективность работы организации и увеличить прибыль за счет увеличения объемов продаж и высококвалифицированного сервиса на проданное оборудование и инструмент.
Разработка системы наставничества позволит:
· сократить время и расходы на обучение новых сотрудников (чем быстрее сотрудник войдет в курс дела, тем быстрее начнет приносить прибыль компании).
· получить надбавку к заработной плате наставнику (дополнительный материальный стимул).
· наставнику получить моральный стимул и удовлетворение от роли «старшего», что послужит побуждением к дальнейшему саморазвитию самого наставника.
Заключение
В данной работе мы рассмотрели основные методы повышения эффективности управления организацией, на примере ООО «Галактика» (принадлежащего сети магазинов «Норд»).
Итак, эффективное управление организацией — это сложный акт балансирования различных величин и интересов, предполагающий намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага организации. Поэтому управление, нацеленное на успех в сложном динамическом мире, требует к себе определенного подхода, например ситуационного или интегрированного подхода.
Желание добиться успеха (эффективности управления) характерно для всех субъектов деятельности.
Основными составляющими эффективности управления организации являются: практическая реализация управленческих решений; результативность и эффективность организации; необходимость ситуационного подхода; производительность; выживание организации; обобщение. Обобщающим показателем эффективности управления можно считать стоимость бизнеса и ее динамику.
Эффективное управление предприятием предполагает комплексное решение ряда задач, среди которых можно выделить: управление финансами; управление производством; управление сбытом и снабжением; управление внутренними службами; управление кадрами.
Можно выделить следующие методы эффективного управления: социальные и социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности людей; экономические, обусловленные экономическими стимулами; организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях; самоуправление как разновидность саморегулирования социальной системы.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.
Ещё одно разделение — по двум категориям: объектно-логического управления (ОЛУ) и социально-психологического управления (СПУ)
Оценка эффективности управления осуществляется по множеству параметров. Для разных предприятий этот набор параметров почти не изменяется, но сами параметры имеют различную приоритетность для каждого предприятия.
В настоящее время единого подхода к оценке эффективности управления фирмой не существует. Ввиду того, что на практике размерность оценок достаточно велика, а количественные сравнения параметров управляемого объекта зачастую провести невозможно, оценить все аспекты управления не удается. Поэтому в ряде случаев оценка эффективности управления ограничивается анализом финансово-экономического состояния фирмы.
На примере управления ООО «Галактика» мы рассмотрели некоторые современные подходы к управлению торговой организации, на основании которых разработали ряд рекомендаций.
Можно сделать общий вывод о том, что единого «рецепта» методов повышения эффективности управления организацией – не существует. Каждый раз руководитель должен разрабатывать свой комплекс методов исходя из условий, ситуаций и возможностей существования организации в целом, ее задач и функций, условий деятельности в целом.
Список использованной литературы
1. Астахов В. П. Анализ финансовой устойчивости фирмы и процедуры, связанные с банкротством. — М.: Изд-во «Ось-89», 2003.
2. Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента: Учебник / И.Т. Балабанов. — М.: «Финансы и статистика», 2002.
3. Бернстайн, Л. А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация / Л.А. Бернстайн. Пер. с англ. — М.: Финансы и статистика, 2003.
4. Бобылева, А.З. Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика: учебное пособие / А.З, Бобылева. — 2-е изд., испр. — М.: Дело, 2004.
5. Бочаров, В.В. Финансовый анализ / В.В. Бочаров — СПб.: Питер, 2003.
6. Беркстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности. — М.: Финансы и статистика, 2002.
7. Волков, О.И. Экономика предприятия / О.И. Волков, В.К. Скляренко — М.: Инфра-М, 2004.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов.- 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
9. Гончаров В.В. «В поисках совершенства управления», 2006 .
10. Дробозина Л.А Финансы. — Москва: Финансы, ЮНИТИ, 2003 .
11. Егоршин А.П. «Управление персоналом», 1997.
12. Ефимова О.В. Финансовый анализ. — Москва: Бухгалтерский учет, 2002.
13. Жминько С.И. Финансовый учет на предприятиях. — Ростов-на-Дону: издательство«Феникс»,2011.
14. Иванченко Л.А. Основы успеха: теория и практика менеджмента. — М.: Мысль, 2009.
15. Конспект лекций Чибинев В.М. по дисциплине «Менеджмент», 2008.
16. Ковалев, А.И. Анализ финансового состояния предприятия: Учебник / А.И. Ковалев, В.П. Привалов. — М: «Центр экономики и маркетинга», 2010.
17. Колас, Б. Управление финансовой деятельностью предприятия: Учебник / Б. Колас. Пер. с франц. — М.: «Финансы», «ЮНИТИ», 2001.
18. Менеджмент: Учебник / под ред. проф. В.И. Королева. – М.: Экономисть, 2011.
19. Машков Р.В. Стратегии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации //Проблемы теории и практики управления.- 2002. — № 3.
20. Основы управления производством: Учебник для студентов экон. спец. ВУЗов / Д.М. Крук, О.А. Дейнеко, Р.А. Громова и др.; Под ред. Д.М. Крука. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономика, 2006.
21. Производственный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, А.В. Бандурин, Г.Я. Горбовцов и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.
22. Старовойтов М.К., Фомин П.А. Практический инструментарий организации управления промышленным предприятием. Монография. М.: Высшая школа, 2002.
23. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2010.
24. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп.-М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2002.
25. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. –е изд. перераб. и доп. – М.: Дело, 2001
26. www.progressive-management.com.ua
[1] Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2010. С. 56.
[2] Там же. С. 59.
[3] www.progressive-management.com.ua
[4] www.progressive-management.com.ua
[5] Менеджмент: Учебник / под ред. проф. В.И. Королева. – М.: Экономисть, 2011.
[6] Там же. С. 40.
[7] Иванченко Л.А. Основы успеха: теория и практика менеджмента. — М.: Мысль, 2009. С. 87.
[8] Колас, Б. Управление финансовой деятельностью предприятия: Учебник / Б. Колас. Пер. с франц. — М.: «Финансы», «ЮНИТИ», 2001.С. 103.
[9] Там же. С. 112.
[10] www.progressive-management.com.ua
[11] Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. –е изд. перераб. и доп. – М.: Дело, 2001. С. 48.