Реферат: Мотивация работников на примере организации
--PAGE_BREAK--Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности. Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.До сих пор мы рассматривали методы мотивации, в основном, в свете психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Эти методы основаны, по существу, на “Теории Y”. Однако, применение ”Теории X” то же имеет место сегодня и во многих случаях полностью оправдывает себя. Это означает, что обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации.
Согласно посылок “Теории X” люди работают, главным образом для удовлетворения своих экономических нужд. Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ. Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации. Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях. Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.
Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности. Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий. Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.
Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.
Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.
Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках [14]. Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.
В целом японский и американский подходы разнонаправлены:
США
Япония
“Человеческий капитал”
Малые вложения в обучение
Обучение конкретным навыкам
Формализованная оценка
Крупные вложения в обучение
Общее обучение
Неформализованная оценка
“Трудовой рынок”
На первом месте — внешние факторы
Краткосрочный наем
Специализированная лестница продвижения
На первом месте — внутренние факторы
Долгосрочный наем
Неспециализированная лестница продвижения
“Преданность организации”
Прямые контракты по найму
Внешние стимулы
Индивидуальные задания
Подразумеваемые контракты по найму
Внутренние стимулы
Групповая ориентация
Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления.
Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной прежде всего под Японию. ”Теория A” в большей степени характерна для США.
Рассмотрим более подробно теории мотивации.
1.2. Классификация теорий мотивации Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.
Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. Рассмотрим подробнее эти теории.
Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп [10]:
· физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
· потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,
· социальные потребности — необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;
· потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,
· потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.
Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.
Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.
Самая высокая потребность — потребность самовыражения и роста человека как личности — никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.
Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.
С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию [14]. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию — его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.
Теория мотивации Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой (рис. 2).
Рис. 2. Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями. а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.
Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна. Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.
Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера — Лоулера.
Согласно теории ожиданий по В. Вруму не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением [8]:
· руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
· сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
· сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
· сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.
Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.
Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.
Согласно теории справедливости, эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники.
Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами [7]. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.
Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.
Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития — высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно. По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.
1.3. Модели стимулирования внутренней мотивации работников На Западе существует множество теорий мотивации труда. К примеру, в практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых — дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.
Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.
Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии. Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы.
Анализ мотивационных моделей предприятий зарубежных стран позволил разработать свою общую мотивационную модель и ее разновидности в соответствии с приведенной классификацией мотиваторов и апробировать их на российских предприятиях. Апробация показала, что реализация систем мотивации в любом коллективе требует, как правило, больших затрат по фонду заработной платы и премиальным системам. Затраты эти должны составить до 30% объема продаж, а не 10-15%, как делается это сегодня на российских предприятиях. Исходя из предлагаемой концепции мотивации с учетом результатов исследования на предприятиях России и накопленного опыта организации стимулирования предлагается модель мотивации, включающая в себя:
продолжение
--PAGE_BREAK--· материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы);
· моральное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости;
· социально-натуральное поощрение;
· поощрение социально-должностной карьеры;
· дополнительное поощрение за достижения в труде;
· социальное.
Модель мотивации в общем виде приведена на рис. 3 в соответствии с изложенной выше классификацией и структурой мотивов [15].
Рис. 3. Модель мотивации персонала
Материальные мотивы:
1. Повышение должностного оклада:
· за увеличение объема;
· за рост квалификации;
· за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников;
· за увеличение объема продаж.
2. Премирование:
· за внедрение новых разработок и новой техники:
· за изготовление продукции на экспорт;
· за повышение качества продукции;
· по итогам работы за год;
· за внедрение хозрасчета и снижение трудоемкости работ и т.д.
Моральные стимулы:
1. корпоративные;
2. муниципального, городского, регионального значения;
3. республиканского значения;
4. государственного значения;
5. межгосударственного значения;
6. международные моральные стимулы.
Мотивы социальной карьеры:
1. Стремление быть признанным в своем коллективе.
2. Неуклонное повышение своих знаний после окончания университета, колледжа.
3. Долгосрочное обеспечение денежного дохода.
4. Расширение области полномочий в принятии решений.
5. Полная реализация своего творческого потенциала.
6. Неуклонное продвижение по службе.
7. Избрание в руководящие органы управления (технические, экономические, социальные, управленческие, правовые).
8. Избрание в руководящие органы управления (всей иерархии снизу доверху).
9. Участие в работе межгосударственных органов и совместных предприятий.
10. Избрание руководителей (фирмы, концерна, холдинга) в государственные органы управления.
Дополнительные стимулы:
1. Стимулирование персонала за участие, разработку и внедрение рационализаторских предложений и изобретений.
2. Разовые выплаты за вклад в создание прибыли предприятия.
3. За участие в создании акционерного капитала.
4. Разовые выплаты из сберегательных фондов.
5. Льготная продажа акций и облигаций своим работникам.
6. Разовые выплаты по итогам года.
7. Выплата дивидендов по акциям.
Социально-натуральные:
1. Выделение работникам на заработную плату товаров, выпускаемых предприятием.
2. Покупка для работников продукции широкого спроса других предприятий (машины, телевизоры и другая бытовая техника).
3. Строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей и т.д.
4. Льготная покупка вышеперечисленных товаров, включая продукты питания.
5. Выделение льготных кредитов.
6. Представление отсрочки платежей на определенный период.
Социальные:
1. Бесплатное пользование дошкольными учреждениями.
2. Бесплатное питание на работе.
3. Бесплатное медицинское обслуживание.
4. Кредитование бесплатного получения образования.
5. Оплата транспортных расходов.
6. Бесплатное пользование спортивными сооружениями.
7. Досрочный выход на пенсию за счет предприятия.
8. Повышение квалификации за счет предприятия.
9. Материальные гарантии по безработице.
10. Покупка для работников жилья.
11. Снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья.
12. Скидка на покупку товаров.
13. Выделение беспроцентных кредитов.
Модель мотивации трудовой деятельности молодого менеджера должна охватывать широкую гамму средств, удовлетворяющих первичные физиологические потребности (достаточная заработная плата, отдельная комната в гостинице для молодых специалистов, хорошие условия для занятий спортом и других видов отдыха, наличие учебной базы для совершенствования профессионального мастерства и др.).
Рассмотрим возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.
Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества. Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.
Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход как правило стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.
Повышение целостности работы. Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.
Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы — от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.
Повышение важности работы. Если работник знает как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.
Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект — концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.
Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.
При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований.
Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней — то есть идущей от самой работы и внешней — в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.
Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи — постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ — введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному.
Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно.
Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В приведенной ниже таблице показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала.
Таблица 1. Способы экономического стимулирования различных
групп персонала
Персонал
Вознаграждения
Торговая группа
· Индивидуальные комиссионные с объемов продаж
· Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль
· Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год
· Групповая система долевого участия в прибыли
· Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой
Производствен-ные рабочие
· Групповая сдельная система оплаты труда
· Премии за досрочное завершение работы
· Премии за сверхурочную работу
· Общая схема долевого участия в прибыли
Секретарь
· Вознаграждение за сверхурочную работу
· Общая схема долевого участия в прибыли
· Повышение до управляющего офисом
Управляющий производством
· Вознаграждение за сверхурочную работу
· Часть групповой производственной премии
· Общая схема долевого участия в прибыли
· Предложение о долевом участии в бизнесе
Приведенный список не является исчерпывающим. Однако, он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала.
Таким образом, обобщая теоретическую часть исследования, следует отметить, что одна из главных задач для предприятий различных форм собственности — поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства.
продолжение
--PAGE_BREAK--В чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.
На основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации. Трудовая мотивация — это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение, объектом управления — результат трудовой деятельности.
2. Анализ и оценка деятельности предприятия
Общая характеристика филиала в РМЭ ОАО «ВолгаТелеком» Открытое акционерное общество «ВолгаТелеком» создано и зарегистрированно под наименованием открытого акционерного общества «Связьинформ» Нижегородской области, учреждено Комитетом по управлению государственным имуществом Нижегородской области Распоряжением главы администрации г. Нижнего Новгорода № 1605-р от 15 декабря 1993 г. в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 1 июля 1992г. № 721 «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества», а также постановлением Правительства Российской Федерации от 22 декабря 1992г. № 1003 «О приватизации предприятий связи» на базе государственного предприятия связи и информатики «Россвязьинформ» и является его правопреемником всех прав и обязанностей.
Место нахождения ОАО «ВолгаТелеком» — Российская Федерация, 603000, г. Нижний Новгород, пл. М. Горького, Дом связи.
ОАО «ВолгаТелеком» в установленном порядке имеет право создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации. Филиалы и представительства не являются юридическими лицами.
ОАО «ВолгаТелеком» имеет 18 филиалов, в том числе «Мартелком» республики Марий Эл, расположенный по адресу: 424000, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Советская, 138.
Филиал в РМЭ ОАО «ВолгаТелеком» создан на основании решения Совета Директоров ОАО «Нижегородсвязьинформ» (протокол №5 от 07.09. 2001 г.). Филиал в РМЭ ОАО «ВолгаТелеком» действует в соответствии с Положением, утвержденным Советом директоров ОАО «ВолгаТелеком» (протокол №2 от 10.04.2003 г.). Совет директоров принимает решение о создании филиалов, открытии представительств и их ликвидации.
Филиалу в РМЭ ОАО «ВолгаТелеком» разрешается иметь круглую печать, содержащую полные наименования: общества, соответствующего филиала, структурного подразделения на русском языке и указание на место регистрации ОАО «ВолгаТелеком», а также другие печати, содержащие надписи, определенные в установленном порядке, соответствующие штампы и бланки, выполненные в едином фирменном стиле, причем информация о наличии круглых печатей должна быть внесена в Положения о соответствующих филиалах и структурных подразделениях.
Основной целью деятельности филиала в РМЭ ОАО «ВолгаТелеком» является осуществление функций общества в пределах компетенции на территории РМЭ в целью получения обществом прибыли.
Филиал в РМЭ ОАО «ВолгаТелеком» осуществляет следующие функции:
— развитие телекоммуникационной сети для обеспечения передачи информации различного вида;
— обеспечение внедрения новых технологий связи;
— разработка схем развития и размещения на обслуживаемой территории средств связи;
— планирование развития сетей связи в зависимости от потребностей услуг связи;
— проведение работ по повышению качества и эффективности использования средств электрической связи и проводного вещания и др.
Руководство текущей деятельностью ОАО «ВолгаТелеком» осущест-вляется Директором филиала и правлением филиала. Правление является коллегиальным исполнительным органом филиала и организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров ОАО «ВолгаТелеком» (приложение А).
Исполнительным органом управления филиал в РМЭ ОАО «ВолгаТелеком» является Заместитель Генерального директора – Директор филиала.
2.2. Стратегия развития филиала Стратегия повышения конкурентоспособности услуг связи филиала в РМЭ ОАО «ВолгаТелеком» до 2005 года утверждена Генеральным Директором филиала в РМЭ ОАО «ВолгаТелеком» 29.11.2003 г.
Целью данной стратегии является укрепление конкурентоспособности предоставляемых услуг, повышение инвестиционной привлекательности, развитие производства на базе современной телекоммуникационной инфраструктуры и удовлетворение растущих потребностей в услугах связи.
Основными мероприятиями маркетинговой стратегии в 2003 году с учетом их высокой эффективности являются дальнейшее развитие услуг сотовой связи, услуг сети передачи данных, Интернет и кабельного телевидения.
Филиал в РМЭ ОАО «ВолгаТелеком» к концу 2005 года будет стремиться зафиксировать следующие позиции на уровне долей конечных пользователей по следующим видам услуг:
1. предоставление доступа к городской телефонной сети проводной связи – не ниже 99,9%;
2. предоставление доступа к сельской телефонной сети проводной связи – не ниже 100%;
3. предоставление доступа в сеть Интернет – не менее 96%;
4. предоставление доступа к сети сотовой связи – не менее 60%;
5. объем исходящего платного международного и междугородного трафика, пропущенного через средства связи ОАО «ВолгаТелеком» — не менее 100%.
Для того чтобы чётко и обоснованно ответить на него, руководитель должен ясно представлять себе характер деятельности своей фирмы и её потребности на сегодняшний день и в будущем. То, что компания собирается делать и чем она хочет стать является предназначением или миссией фирмы. Миссия обращена во внешнюю среду и означает то, чем фирма может быть полезна обществу. Таким образом, миссией филиала в РМЭ ОАО «ВолгаТелеком» является удовлетворение потребностей населения, органов государственной власти и управления, обороны, безопасности и правопорядка, других хозяйствующих субъектов и юридических лиц в услугах связи, а также получение прибыли.
Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным планам работы. Говоря иначе, цель – это конкретное состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых является для него желательным и на достижение которых направлена его деятельность.
Целями филиала в РМЭ ОАО «ВолгаТелеком» являются:
1. Создание на территории РМЭ телекоммуникационных сетей для обеспечения передачи информации;
2. Организация службы телематики («телетекст», «видеотекст», «телефакс», и др.);
3. Развитие сети телефонной связи (ГТС, СТС, МТС);
4. Развитие взаимоувязанной сети связи России на территории РМЭ;
5. Обеспечение максимальной самостоятельности предприятия в решении производственных и экономических задач, развития любых форм коммерческой и внешнеэкономической деятельности, наиболее эффективное использование финансовых ресурсов для получения максимальной прибыли и повышения качества предоставляемых услуг.
В соответствии с целями и сохранением правопреемственности филиал в РМЭ ОАО «ВолгаТелеком» осуществляет следующие виды деятельности:
1. Основные виды предоставляемых услуг (услуги электросвязи) в т.ч. городская и сельская телефонная связь; междугородная (международная) телефонная связь; документальная электросвязь; проводное и эфирное радиовещание; кабельное телевидение; мобильная связь «Алтай»; сервисные услуги электронных АТС; услуги транкинговой связи.
2. Прочие виды деятельности: образовательная деятельность; строительная деятельность; перевозка грузов; медицинская деятельность; торговая деятельность.
В соответствии с утвержденной Стратегией приоритетными направлениями деятельности филиала в РМЭ ОАО «ВолгаТелеком» до 2005 года являются следующие:
1. Удовлетворение платежеспособного спроса на основные услуги за счет задействования номерной емкости сетей проводной связи, внедрения АПУС.
2. Внедрение услуг интеллектуальной сети, формирование потенциального спроса на данные услуги.
3. Интеграция филиалов на территории РМЭ и совершенствование структуры управления филиала.
4. Разработка номенклатуры услуг, ориентированной на корпоративных клиентов крупного, среднего, малого бизнеса и индивидуальных частных предпринимателей, совершенствование существующей номенклатуры услуг.
5. Формирование управления спросом посредством популяризации новых видов услуг, дополнительных видов обслуживания.
6. Совершенствование процессов бизнес – планирования.
Основной упор филиал РМЭ ОАО «ВолгаТелеком» делает на развитие материальной базы средств связи, увеличение общей емкости АТС, внедрение новых видов услуг.
К 2005 году, по прогнозам специалистов, общее число абонентов ГТС И СТС должно возрасти примерно на 70 тысяч, при этом планируется телефонизировать до 90% квартир в Йошкар-Оле. Сегодня более 80% абонентов на селе могут выйти на междугородную связь. Все хозяйства, а их более 200, имеют свои АТС.
2.3. Анализ состояния и использования персонала в филиале Важную роль в дальнейшем повышении эффективности производства играет решение проблемы рационального и равномерного использования трудовых ресурсов. Достаточная обеспеченность и рациональное использование трудовых ресурсов основывается на совершенствовании организации труда на научной основе, что обеспечивает наиболее эффективное использование материальных и трудовых ресурсов, непрерывное повышение производительности труда. В частности, от обеспечения предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования машин, оборудования, механизмов и как результат — объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других показателей.
Обеспеченность трудовыми ресурсами филиала отражает таблица 2.
Таблица 2. Трудовые ресурсы филиала в РМЭ ОАО «Волгателком» Категории работников
1999
2000
2000 в %к 1999
2001
2001 в %к 1999
2002
2002 в %к 1999
2003
2003 в %к 1999
Всего работников, в т.ч.
2334
2319
99,4
2311
99,01
2337
100,1
2463
105,5
Управленческий персонал
169
161
98,7
158
93,5
162
95,9
178
105,3
Основное производство
1844
1925
104,4
1924
104
1940
105,2
2032
110,2
Вспомогательные службы
253
163
64,4
161
63,6
165
65,2
172
68,0
Социальная инфраструктура
68
70
102,9
68
100
70
102,9
81
119,1
Списочная численность работников филиала на 01.10.01г. составляет 2319 человек. Из них руководителей 163, специалистов – 682, рабочих – 1467 человек. Из числа руководителей с высшим образованием 114 работников, что составляет 70% (на 01.10.00г. — 109 раб. и соответственно – 67%), специалистов с высшим образованием 308 работников, что составляет 45% (на 01.10.00г. – 286 работников и соответственно — 43%). Специалистов со средним специальным образованием 327 работников, что составляет – 48% (на 01.10.00г. – 286 работников и соответственно 43%). Практиков (лиц имеющих среднее образование) — 47 работников и соответственно – 7% (на 01.10.99г. – 53 работника и соответственно – 8%). Кроме того рабочих со средним специальным и высшим образованием увеличилось с 371 до 389.
Общая численность персонала компании на 01.01.2002 года составляет 2311 человек, что 1% или на 23 человека меньше, чем в 1999 году. Из 2311 человек 453 специалиста с высшим образованием, 740 человек имеют среднее специальное образование.
В 2001 г. сокращено 3 работника, в том числе: в Звениговском РУЭС — 1 рабочее место оператора в связи с автоматизацией производственных процессов; в Горно-Марийском РУЭС — 2 телефониста в связи с уменьшением среднемесячного международного обмена из-за введения цифрового кода.
Незначительное сокращение численности в 2001 г. объясняется тем, что работа по высвобождению штата проводилась целенаправленно в предыдущие годы. Так, за период с 1994 г. в результате внедрения новой техники, ликвидации старых декадно-шаговых АТС, введения в действие новой цифровой станции АМТС типа S-12, ликвидации нерентабельных отделений связи и в результате реализации мероприятий программы антикризисных мероприятий по оздоровлению экономики, сокращено 227 ед., что составляет более 12 % численности работающих.
Учитывая, что перед филиалом поставлены большие задачи по предоставлению услуг местной, междугородной, международной телефонной связи и радиофикации в Республике Марий Эл, а также по активному продвижению новых услуг и технологий, возможности и необходимости в дальнейшем сокращении численности персонала не имеется.
В процессе проводимой работы в 2001 году по сокращению численности работающих соблюдены все права и гарантии работников, предусмотренные законодательством РФ.
Общая численность персонала компании на 1.01. 2003 года составляет 2 337 человека, средний возраст персонала предприятия составляет 39,7 лет.
В 2003 году наблюдаем рост численности работников филиала на 126 чел. или на 5,4% по сравнению с 2002 годом, причем большими темпами возросла численность работников основного производства.
Анализируя данные таблицы 2, можно сделать вывод об обеспеченности филиала трудовыми ресурсами, в частности по категориям. Управленческий персонал компании составляет 6,8% от общего числа работающих, 83,2 % заняты в основном производстве и 10% заняты во вспомогательном производстве.
Наблюдается рост кадров, принятых в основное производство, по сравнению с 1999 годом. Если обратить внимание на последние 2 года, то текучести кадров не наблюдается. Предприятие имеет оптимальную структуру распределения трудовых ресурсов, не перегруженную административным аппаратом.
Один и тот же результат в процессе производства может быть получен при различной степени эффективности труда. Мера эффективности труда в процессе производства получила название производительности труда. Иными словами, производительность труда — результативность или способность человека производить за единицу рабочего времени определенный объем продукции. Динамика показателей использования трудовых ресурсов филиала представлена в таблице 3.
продолжение
--PAGE_BREAK--
Таблица 3. Показатели использования трудовых ресурсов Показатели
1999
2000
2001
2002
2003
Коэффициент оборота по приему рабочих
0,02
0,01
0,01
0,02
0,05
Коэффициент оборота по выбытию
0,01
0,02
0,01
0,01
0,01
Коэффициент текучести кадров
0,01
0,02
0,01
0,01
0,01
Коэффициент постоянства персонала
99,99
99,98
99,99
99,99
99,99
Производительность труда, тыс. руб./чел.
62,8
81,8
116,6
144,9
199,1
Наблюдаем увеличение текучести кадров филиала в 2000 году. По состоянию на 01.10.00г. число уволенных по собственному желанию составляло 107 человек или 4,6% от списочного состава. Из числа уволившихся 31 специалист, что составляет 4.7% от общего числа специалистов. По состоянию на 01.10.01г. число уволенных по собственному желанию составило 128 человек или 5,5 % от списочного состава, в том числе 37 специалистов (5,4% от числа специалистов). Основной причиной увольнения специалистов является неудовлетворенность заработной платой, возможность получения более высоких доходов за пределами региона (Республики Татарстан. Чувашия).
За 2001-2003 гг. текучести кадров по компании не наблюдается. Это связано, прежде всего с тем, что работники заинтересованы в работе — это высокая и своевременно выплаченная заработная плата, выдача премий и других поощрительных выплат, предоставление работникам услуг социального характера. Производительность труда с каждым годом растет, что обусловлено главным образом ростом объема реализованных продукции, работ, услуг.
Динамика среднемесячной заработной платы работников филиала представлена на рис. 4.
<shapetype id="_x0000_t75" coordsize=«21600,21600» o:spt=«75» o:divferrelative=«t» path=«m@4@5l@4@11@9@11@9@5xe» filled=«f» stroked=«f»><path o:extrusionok=«f» gradientshapeok=«t» o:connecttype=«rect»><lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id="_x0000_i1025" type="#_x0000_t75" o:ole="" fillcolor=«window»><imagedata src=«58644.files/image004.wmz» o:><img width=«556» height=«288» src=«dopb255317.zip» v:shapes="_x0000_i1025">\s
Рис. 4. Динамика среднемесячной зарплаты работников за 1999-2003 гг.
Средняя заработная плата одного работника за 2001 г. по филиалу увеличилась по сравнению с соответствующим периодом прошлого года на 678 руб. и достигла 2749 руб., рост заработной платы составил 170,4 %.
Анализ показывает, что заработная плата возросла в результате увеличения должностных окладов и тарифных ставок, а также за счет увеличения процента премии.
Известно, что для стабильной и качественной работы любого производства необходимо два основных условия: первое – это применение эффективных новейших технологий и второе, которое по значимости ничуть не уступает первому, а возможно и превосходит его, это – наличие высококвалифицированных хорошо подготовленных кадров. Именно поэтому наше предприятие наряду с внедрением новейших технологий электросвязи уделяет большое внимание повышению квалификации и образовательного уровня персонала.
Списочная численность работников филиала в РМЭ ОАО «Волгателеком» на 01.01.04 г. составляет 2463 человека. Из них руководителей — 178, специалистов — 746, рабочих — 1286человек. Из числа руководителей высшее образование имеют 127 работников, что составляет 72 %; специалистов со средним специальным образованием — 333 работников, что составляет 90% (на 01.01.02 — 86 %). Практиков (лиц, имеющих среднее образование) — 47 работников и соответственно 7 % (на 01.01.02 г.— 53 работника — 8 %). Таким образом, 52,8 % от общего числа сотрудников предприятия имеют высшее или среднее специальное образование.
Приведенные данные свидетельствуют, что образовательный уровень работников филиала в РМЭ ОАО «Волгателеком» постоянно повышается. Вместе с тем, часть руководителей и специалистов имеют образование, не соответствующее требованиям к занимаемой должности, поэтому работа по подбору руководителей и специалистов продолжается постоянно.
В таблице 4 представлена структура персонала работников управления филиала в разрезе структурных подразделений по районам РМЭ.
Таблица 4. Структура специалистов аппарата управления филиала по уровню образования № п/п
Наименование структурного подразделения
Всего работни-
ков на должностях специалистов, чел.
В том числе, чел.
Соотноше-ние специалистов с высшим и средним спец. образованием, %
с высшим образованием
Со средним специальным образованием
практики на должностях специалистов
1
Головная стр. единица
406
279
119
8
2,3
2
Волжский РУЭС
.80
40
37
3
1,33
3
Звениговский РУЭС
43
12
28
3
0,7
4
Горномарийский РУЭС
47
20
26
1
0,77
5
Килемарский РУЭС
16
6
8
2
0,85
6~
Куженерский РУЭС
10
. 3
7
—
0,43
7
Мари-Турекский РУЭС
16
7
5
4
1,4
8
Медведевский РУЭС
34
16
15
3
1,1
9
Моркинский РУЭС
23
9
12
2
0,75
10
Новоторьяльский РУЭС
16
3
10
3
0,3
11
Оршанский РУЭС
14
5
9
—
0,56
12
Параньгинский РУЭС
14
3
10
1
0,3
13
Советский РУЭС
23
10
12
1
0,83
14
Сернурский РУЭС
24
8
11
5
0,73
15
Юринский РУЭС
15
5
9
1
0,56
16
УМС
27
21
6
—
3,5
17
Сервис
33
22
10
1
2,55
18
ЦРТ
30
30
—
—
—
19
ЦКТ
16
16
—
—
—
20
РСУ
33
26
4
3
6,6
ИТОГО:
920
541
333
46
1,62
Как видно из таблицы 4, соотношение специалистов с высшим и средним специальным образованием к общему числу специалистов равно 95%. В некоторых структурных подразделениях все специалисты имеют высшее образование. Это высокотехнологичные подразделения — ЦКТ (Центр компьютерных технологий) и ЦРТ (Центр радиотехнологий). Доля практиков среди специалистов невелика — 5%.
Соотношение специалистов с высшим и средним образованием составляет 1,62. По сравнению с таким же соотношением в передовых развитых странах (1:3 — 1:5 или 0,33 — 0,2) уровень квалификации специалистов очень высокий.
Филиал в РМЭ ОАО «Волгателеком» тесно взаимодействует с учебными заведениями не только Республики Марий Эл, но и Республики Чувашии. Ежегодно заключаются договора на повышение квалификации специалистов предприятия с Марийским государственным техническим университетом, Учебно-методическим центром «Лидер» Республики Марий Эл, Чебоксарским электротехническим техникумом связи.
По инициативе администрации предприятия в Марийском государственном техническом университете открыта специальность «Радиосвязь, радиовещание и телевидение» очной и заочной формы обучения. На заочном отделении обучаются в основном работники филиала, по окончании им будет предоставлена работа согласно полученной специальности. В 2000 году открыта кафедра радиотехнического факультета в учебном инженерно-техническом центре предприятия для проведения лабораторных работ со студентами старших курсов по изучению аппаратуры связи. Для этого оборудованы специальные лабораторные классы, подготовлены методические материалы. В 2000 году учебным инженерно-техническим центром предприятия получена Лицензия Министерства образования Республики Марий Эл для образовательной деятельности в дополнительном образовании.
Далее рассмотрим возрастной и половой состав кадров филиала в РМЭ ОАО «Волгателеком» по состоянию на 1.01.2004 г. Как видно из таблицы 5, что молодые специалисты в возрасте до 31 года составляют 20%, работники в возрасте от 31 года до пенсионного возраста – 78% и всего лишь 2% — работники пенсионного возраста. Приведенные данные свидетельствуют, что каждый пятый работник предприятия относится к категории «молодых специалистов». Работа по набору «молодых специалистов» и «обмолаживанию» коллектива будет продолжена и в дальнейшем.
Таблица 5. Возрастной и половой состав кадров филиала
Кол-во чел.
В том числе
До 31 года От 31 до пенс. возраста После пенсионного возраста Мужчины, всего
1283
320
940
23
В т.ч. рабочие
854
228
612
14
Служащие, в т.ч.
Руководители
119
6
110
3
Специалисты
310
86
218
6
Женщины, всего
1045
150
882
13
В т.ч. рабочие 613
79
526
8
Служащие, в т.ч.
Руководители
44
6
38
—
Специалисты
372
60
307
5
Др. служащие
16
5
11
—
Далее проанализируем средний стаж работы персонала филиала по состоянию на 01.01.04г.
Таблица 6. Стаж персонала филиала по категориям работников
Категория работников
Едм. изм.
На 01.01.04г.
Служащие:
Лет Руководители
Лет
12
Специалисты
Лет
10
Др. служащие
Лет
9
Рабочие
Лет
9
Перечисленные ниже категории обладают достаточным опытом на предприятии. Структура кадров предприятия, отображенная в таблице 6, показывает, что средний стаж работы на предприятии – руководителей 12 лет, специалистов 10 лет, рабочих 9 лет, а это значит, что поставленные задачи перед персоналам предприятия будут решены в кратчайшие сроки на должном уровне. К общепринятым в настоящее время требованиям: четкой дисциплины, высоким исполнительским качествам, ответственности, инициативе и творческой заинтересованности в самом труде добавляются такие как самомотивация, гибкость, организаторские способности, готовность и способность к профессиональному развитию, умению ставить и решать проблемы, распределять время, действовать в экстремальных ситуациях.
3. ПРОЕКТ ПО ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМЫ стимулирования и МОТИВАЦИИ персонала В ФИЛИАЛЕ ОАО «ВОЛГАТЕЛЕКОМ»
3.1. Анализ уровня мотивации работников филиала. Мотивационный механизм обеспечения качества труда При разработке и утверждении в филиале в РМЭ ОАО «Волгателеком» положений о премировании обеспечивается прямая зависимость премий от личного участия работника в общих итогах работы трудового коллектива.
Конкретные показатели материального поощрения для руководящих работников филиалов предприятия (начальника, заместителя начальника, главного инженера, главного бухгалтера, бухгалтера – экономиста, экономиста) устанавливаются по отдельному положению. Показатели и периоды премировании устанавливаются Положениями о премировании, утвержденными генеральным директором и согласованным с ОАО «Волгателеком», профсоюзом работников связи. Премии за основные результаты хозяйственной деятельности выплачиваются по следующим целевым самостоятельным частям:
1. выполнение экономических показателей (плана прибыли, тарифных доходов);
2. выполнение нормативов показателей качества услуг электросвязи.
Мотивационный механизм обеспечения качества труда содержит следующие взаимосвязанные компоненты:
1. набор средств материального и морального стимулирования;
2. методы оценки качества труда различных групп работников;
3. способ учета средств стимулирования.
Каждый прием стимулирования предполагает достижение персоналом определенного условия по качеству труда.
Рассмотрим методы оценки качества труда различных групп работников предприятия.
Для руководящих работников всех филиалов применяется единый перечень основных показателей деятельности филиалов, при условии перевыполнения (невыполнения) которых поощрительный фонд увеличивается (снижается). Кроме основных показателей для руководящих работников филиалов применяется единый перечень производственных упущений, за наличие которых размер поощрительного фонда снижается частично или полностью. В целях стимулирования труда руководящих работников филиалов и цехов, разрабатывается единый перечень факторов, при выполнении которых размер поощрительного фонда повышается.
Данные перечни являются неотъемлемой частью Положения о выплате поощрительного фонда руководящим работникам в филиале в РМЭ ОАО «Волгателеком» и могут дополняться и уточняться в установленном порядке.
Премии за основные результаты хозяйственной деятельности выплачиваются работникам филиала по следующим целевым самостоятельным частям:
1. выполнение экономических показателей (плана прибыли и тарифных доходов).
2. выполнение показателей Анкеты намерений.
При невыполнении одного из экономических и производственных показателей, учитываемых при премировании, размер премии всему коллективу снижается в установленных размерах. В целях стимулирования деятельности работников филиала в РМЭ ОАО «Волгателеком» разрабатывается перечень основных показателей, при условии перевыполнения (недостижения) которых размер поощрительного фонда (приработка) увеличивается (снижается).
Отдельным работникам премия начисляется по коэффициенту трудового участия в зависимости от личного вклада в общие результаты труда
Перечень показателей, при невыполнении которых размер поощрительного фонда снижается частично или полностью и перечень показателей повышения поощрительного фонда разрабатывается, при необходимости дополняется или изменяется по рекомендациям ОАО «Волгателеком» и решению руководителя филиала и является неотъемлемой частью «Положения о выплате поощрительного фонда (приработка)» работникам филиала. Показатели и размеры премирования работников филиала, утвержденные «Положением о выплате поощрительного фонда», изменяются и дополняются приказом Генерального директора ОАО «Волгателеком»
Условия начисления и выплаты поощрительного фонда.
Выплата поощрительного фонда производится по решению генерального директора ОАО «Волгателеком» исходя из финансовых результатов работы. Источником выплаты поощрительного фонда являются средства на оплату труда, заработанные в периоде, за который начисляется поощрительный фонд. Начисление поощрительного фонда осуществляется раздельно за каждый основной показатель хозяйственной деятельности. Оценка выполнения всех показателей и развитие средств связи производится нарастающим итогом с начала года, а показателей, отражающих качество работы – поквартально. Основанием для выплаты премии являются данные бухгалтерской, статистической отчетности, отчетности по качеству. Для расчета поощрительного фонда принимается заработная плата за прошедший месяц, начисленная за фактически отработанное время и коэффициент трудового участия (КТУ).
продолжение
--PAGE_BREAK--Генеральный директор имеет право увеличить размер начисленного поощрительного фонда за выполнение особо важных и срочных производственных заданий и работ. Размер КТУ работникам подразделений устанавливается начальником подразделения и вместе со справкой о выполнении установленных показателей представляется: в филиалах – экономисту (гл. бухгалтеру), в ОАО – в планово- экономический отдел. Полное или частичное лишение премии производится в тот период, в котором было совершено или выявлено упущение в работе.
Повышение или снижение (частично или полностью) начисленного поощрительного фонда руководящим работникам филиала осуществляется генеральным директором по представлению начальника филиала и предложениям служб филиала в РМЭ ОАО «Волгателеком», оформленным письменно. В данном случае при представлении материалов на премировании прилагается ходатайство начальника филиала и копия приказа о наложении взыскания. За соблюдение размеров поощрительного фонда и условий премирования, полноту представления материалов и сроков их представления персональная ответственность возлагается на руководителей филиалов и подразделений, бухгалтеров и экономистов.
Моральное стимулирование качества труда персонала.
Эффективность участия персонала в работе по улучшению качества оценивается руководителями подразделений. Моральное стимулирование качества труда в филиале в РМЭ ОАО «Волгателеком» включает следующие направления:
1. продвижение по службе, обеспечение профессионального развития и роста квалификации персонала;
2. признание коллектива, одобрение, похвала.
Порядок и принципы продвижения по службе, профессионального развития и роста квалификации персонала определены СТП СК – 52300 – 17-006-98 «Кадровое обеспечение производства» и СТП СК – 52300 – 17-002-98 «Обучение кадров», а также целевыми документами филиале в РМЭ ОАО «Волгателеком», определяющими порядок реализации данного направления.
Признание коллектива, одобрение реализуется:
1. присвоением почетных званий работникам предприятия («Мастер связи», «Почетный радист Российской Федерации», «Заслуженный связист Республики Марий Эл», «Заслуженный связист Российской Федерации», «Ветеран связи Республики Марий Эл» и другие почетные звания);
2. награждение почетными грамотами, иными почетными знаками.
Награждение работников филиала в РМЭ ОАО «Волгателеком» почетными грамотами, почетными знаками, присвоение почетных званий, применение иных поощрений осуществляется на основании соответствующих положений. Применение моральных форм стимулирования качества труда осуществляется с учетом выполнения работниками предприятия установленных Положениями Условий по качеству труда, общих результатов деятельности, стаж работы.
В целях стимулирования обеспечения качества труда в предприятии и во всех подразделениях осуществляется учет средств стимулирования, примененных к каждому работнику. Отделом кадров филиала в РМЭ ОАО «Волгателеком», кадровой службой филиалов все решения руководителей предприятия о моральных и материальных поощрениях вносятся в трудовые книжки работников в соответствующий раздел, согласно Инструкции по ведению трудовых книжек. Руководители цехов, участков, других подразделений филиала в РМЭ ОАО «Волгателеком» ведут учет средств стимулирования работников подчиненного подразделения по произвольной форме.
3.2. Мероприятия по повышению мотивирования социальной карьеры работников филиала Обще известно, то для стабильной и качественной работы любого производства необходимы два основных условия: первое — это применение эффективных новейших технологий и второе, которое по значимости ничуть не уступает первому, а возможно и превосходит его, это- наличие высококвалифицированных хорошо подготовленных кадров. Именно поэтому филиалу наряду с внедрением новейших технологий электросвязи необходимо уделять большое внимание повышению квалификационного и образовательного уровня персонала.
Далее представим стандарт по обучению и подготовке работников филиала РМЭ ОАО «Волгателеком», который разработан в соответствии с требованиями Минсвязи России о подготовке персонала и кадровой политикой филиала РМЭ ОАО «Волгателеком». Стандарт устанавливает порядок организации обучения руководителей, специалистов и рабочих филиалов и подразделений организации. Действие стандарта распространяется на все структурные подразделения и всех работников предприятия. Ответственность за применение стандарта возлагается на отдел кадров филиала РМЭ ОАО «Волгателеком». Стандарт предприятия включен в систему качества СТП 45- 52300- 001- 00.
Профессиональное обучение персонала филиала РМЭ ОАО «Волгателеком» осуществляется непосредственно и включает в себя два этапа: профессиональную первичную подготовку и повышение квалификации (последующее углубление, расширение и дополнение ранее приобретенной квалификации). При этом в зависимости от принятых целей, выделяются различные варианты повышения квалификации в соответствии, с которыми квалификация работника должна быть:
1. сохранена на прежнем уровне;
2. углублена и расширена;
3. приведена в соответствие с изменившейся обстановкой;
4. доведена до уровня, требуемого для работы на новой, более высокой должности.
Повышение квалификации включает в себя учебу на рабочем месте, и самостоятельно организованную учебу (чтение специальной литературы, обмен опытом, посещение выставок и др.).
Учебный инженерно- технический центр (УИТЦ) является базой для подготовки персонала и действует в соответствии с Положением о нем, утвержденном генеральным директором предприятия.
УИТЦ обобщает потребность во всех видах обучения работников, формирует группы обучаемых, заключает договора с высшими, средними специальными и другими учебными заведениями на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров непосредственно на курсах.
Обучение персонала осуществляется по циклическому методу в соответствии с планом- графиком обучения персонала УИТЦ, утвержденным первым заместителем генерального директора, чтобы рабочие, специалисты и руководители всех уровней проходили всестороннюю подготовку, обеспечивающую приобретение методов и навыков, необходимых для выполнения ими работ.
Подготовка и повышение квалификации кадров осуществляется на постоянно действующих курсах филиала РМЭ ОАО «Волгателеком», в филиалах и всех подразделениях, а при необходимости в учебных центрах РФ.
Профессиональное обучение персонала содержит следующие формы и методы подготовки, переподготовки и повышения квалификации:
1. подготовка новых рабочих;
2. переподготовка и обучение рабочих вторым смежным профессиям;
3. повышение квалификации рабочих;
4. повышение квалификации и переподготовки руководителей, специалистов.
Подготовка новых рабочих на производстве- профессиональное обучение лиц, ранее не имевших профессию. Подготовка новых рабочих на производстве ввиду их малочисленности проводится по индивидуальной форме обучения. При этом обучаемый изучает теоретический курс самостоятельно и путем консультаций (очно- заочное изучение курса) под руководством преподавателя- консультанта теоретического обучения из числа специалистов, а производственное обучение проходит индивидуально под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного рабочего- инструктора производственного обучения на рабочем месте. Теоретические занятия и производственное обучение при подготовке новых рабочих на производстве проводятся в пределах рабочего времени, установленного законодательством о труде.
Переподготовка и обучение рабочих вторым профессиям организуется для обучения рабочих, высвобождаемых на предприятии в результате ликвидации старого и организации нового производства, предстоящего сокращения численности персонала, а также изъявивших желание сменить имеющихся у них профессию с учетом потребности производства. Обучение рабочих вторым профессиям организуется для расширения их профессионального профиля, подготовка к работе в условиях бригадной или другой коллективной формы организации труда, а также по совмещенным профессиям. Формы переподготовки и обучения рабочих вторым профессиям аналогичны применяемым при подготовке новых рабочих мест.
Повышение квалификации рабочих — профессиональное обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных знаний, навыков, умений на имеющейся профессии.
Организуются следующие виды повышения квалификации рабочих на производстве:
1. производственно- экономические курсы;
2. курсы целевого направления.
Производственно- экономические курсы организуются для подготовки рабочих к сдаче на очередные разряды 3-4; 5-6. Форма обучения групповая. Программы должны быть изучены полностью. При этом лица, имеющие среднее-специальное или высшее образование, могут готовиться к сдаче на очередной разряд самостоятельно.
Курсы целевого назначения создаются для изучения сложного оборудования, новой техники, технологических процессов, технической документации, вопросов экономики производства, повышения качества предоставления услуг связи.
К повышению квалификации руководителей и специалистов относится любое обучение, направленное на совершенствование и развитие знаний, умений и навыков и производственной деятельности в работе с персоналом, а также творческой инициативы, современного экономического мышления, овладения новыми методами хозяйствования в условиях рыночных отношений. Обучение руководителей, специалистов и служащих содержит следующие формы и методы:
1. систематическое самообразование;
2. участие в отраслевых семинарах, конференциях и др.;
3. стажировка на передовых предприятиях и др.;
4. курсы по специализации и различным направлениям;
5. обучение в учебных центрах, ВУЗах, ИПК.
Систематическое самообразование, самостоятельное обучение работника в течение года, осуществляемое по индивидуальному плану, утвержденному его непосредственным руководителем, который также осуществляет контроль за выполнением плана самообразования работника.
Занятия на семинарах проводятся не реже одного раза в квартал с целью освоения передового опыта, приобретения практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой должности или для резерва на выдвижение.
Стажировка на передовых предприятиях в учебных заведениях страны и за рубежом проводится с целью освоения передового опыта, приобретения практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой должности или для резерва на выдвижения.
Краткосрочное обучение, курсы целевого назначения проводятся ежегодно, исходя из производственной необходимости с целью изучения нового оборудования, системы качества, государственных стандартов, требований по охране труда и техники безопасности и др.
Длительное периодическое обучение руководителей и специалистов проводится не реже одного раза в 3- 5 лет в УИТЦ, в учебных заведениях. Системы повышения квалификации и переподготовки на курсах и факультетах при ВУЗах, а также за рубежом с целью повышения квалификации по профилю их трудовой деятельности, углубленного изучения и практического освоения новейших достижений науки, техники, технологии, современных методов управления производством и организации труда.
Аттестация лиц, прошедших курс обучения по профессии, проводится в форме квалификационных экзаменов и имеет цель- определить их подготовленности к трудовой деятельности по профессии и установить уровень квалификации (разряд, класс, категорию). Для проведения квалификационных экзаменов на предприятии создается квалификационная комиссия, утвержденная приказом генерального директора. К квалификационным экзаменам допускаются лица, успешно прошедшие полный курс теоретического и производственного обучения по учебным программам. Объем и уровень знаний и практических навыков лиц, прошедших обучение по профессии, должны соответствовать требованиям положений Единого тарифно — квалификационного справочника работ и профессий рабочих, а также квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и служащих. Результат квалификационных экзаменов квалификационной комиссией заносится в протокол с записью заключения комиссии об уровне квалификации рабочего специалиста. УИТЦ документирует и хранит у себя сведения по обучению персонала.
Профессиональное и экономическое обучение рабочих на производстве осуществляют преподаватели из числа руководящих, инженерно- технических работников, экономистов и других специалистов, имеющих высшее или среднее специальное образование по профилю учебы, имеющих стаж работы по профессии не менее трех лет, высокие производственные показатели. В необходимых случаях приглашаются специалисты сторонних организаций. Инструкторы производственного обучения назначаются из числа квалифицированных рабочих и специалистов, имеющих стаж работы по профессии не менее трех лет, высокие производственные показатели, общее среднее или среднее специальное образование.
Оплата труда преподавателей, не освобожденных от основной работы, привлекаемых в качестве преподавателя по обучению персонала, проводится за время обучения, предусмотренное программой за счет средств, предназначенных на подготовку кадров. Оплата за обучение проводится на основании табеля, составленного начальником УИТЦ, утвержденного руководством предприятия, а привлекаемым преподавателям со стороны — на основании трудового соглашения.
В настоящее время в филиале РМЭ ОАО «Волгателеком» работает 51,3 % работников имеющих высшее и среднее специальное образование. Должности, подлежащие замещению специалистами с высшим образованием замещены специалистами с высшим образованием на 72,8%. Должности подлежащие замещению специалистами со средним специальным образованием замещены специалистами со средним специальным образованием на 86,4%. Практиков по сравнению с прошлым годом уменьшилось на 20%.
Кроме того, в настоящее время большое количество работников обучаются в ВУЗах и техникумах: в аспирантуре учатся — 6 человек, в ВУЗах -107 человек (из них 80 чел. – в МарГТУ), в техникумах 70 человек. То есть всего учатся 183 работника, что составляет 7,8% от общей численности.
Большое значение в обеспечении филиала РМЭ ОАО «Волгателеком» квалифицированными кадрами на ближайшие годы имеет открытие в MapГТУ специальности — радиосвязь, радиовещание и телевидение. В 1996 году открылась очное отделение данной специальности, на котором в настоящее время учатся 100 студентов. В 1997 году было открыто заочное ускоренное отделение данной специальности на котором в настоящее время учатся 79 работников. Поэтому в ближайшие годы должности, требующие высшего образования будут полностью замещены работниками с соответствующим образованием. Таким образом, в филиале ведется постоянная работа с Mapийским государственным техническим университетом и с Чебоксарским техникумом связи как по подготовке специалистов связи, так и по повышению квалификации. Например, в 2003 году на подготовительных курсах для поступления в MapГТУ обучалось 33 работника, причем эти курсы были полностью оплачены за счет средств предприятия.
Второе направление работы — это обучение работников, на различных курсах и семинарах, связанное с их подготовкой, повышением квалификации, переподготовкой и изучением новой техники и технологии. За последние три года в филиале РМЭ ОАО «Волгателеком» в среднем на различных курсах и семинарах обучалось 22% работников в год.
В настоящее время значительно расширяется и совершенствуется материально-техническая, организационная и методическая база обучения работников: в 1999 г. производственные курсы были реорганизованы в учебный центр, а в 2000 г. при учебном инженерно- техническом центреОАО «Мартелком» был создан филиал кафедры РТ MapГТУ.
продолжение
--PAGE_BREAK--
еще рефераты
Еще работы по менеджменту
Реферат по менеджменту
Мотивация и стимулирование работников в организации
22 Июня 2015
Реферат по менеджменту
Управление процентным и инвестиционным риском
1 Сентября 2013
Реферат по менеджменту
Механизмы регулирования трудовых отношений
1 Сентября 2013
Реферат по менеджменту
Улучшение социально-трудовых отношений на предприятии ООО ФАНСА
22 Июня 2015