Реферат: Понятие стратегического управления и его отличительные особенности
Санкт – Петербургская Академия Управления и Экономики
Контрольная работа
По дисциплине
Социологии управления
Понятие стратегического управления и его отличительные особенности
Выполнила: Пономарева Е.
Группа 933 Т – 4/2
Научный руководитель: ______________
____________________________________
Санкт — Петербург
2010
Содержание
Введение…………………………………………………………………3
Общая характеристика стратегического управления
1. Сущность стратегического управления…………………………….5
2. Этапы развития стратегического подхода………………………….7
3. Определение………………………………………………………….8
4. Особенности стратегического управления………………………..10
5. Содержание и структура стратегического управления…………..12
5.1. Анализ среды…………………………………………………..12
5.2. Определение миссии и целей…………………………………14
5.3. Формирование и выбор стратегии……………………………15
5.4. Выполнение стратегии………………………………………..15
5.5. Оценка и контроль реализации стратегии…………………..16
Аналитическая часть…………………………………………………17
Заключение……………………………………………………………23
Список литературы …………………………………………………24
Введение
Стратегическое управление как вполне определенная разновидность менеджмента сформировалось относительно недавно. Во второй половине XX в. менеджменту стало уделяться повышенное внимание. Интерес к вопросам управления бизнесом постоянно удерживается на высоком уровне.
И связано это, по моему мнению, не только с тем, что менеджмент играет очень важную роль в бизнесе, но также и с тем, что менеджмент как практическая деятельность постоянно развивается, обретая иногда такие формы, которые по своей сущности в корне противоположны тому, что прежде в практике и в теоретическом осмыслении считалось образцом правильного управления.
Стратегическое управление – это составляющая менеджмента, которая своей сердцевиной имеет теоретическую деятельность высшего руководства, направленную на поиск таких решений, которые помогут организации выжить в динамично меняющейся среде в условиях жесткой конкуренции, при которой каждый участник конкурентной борьбы стремится сделать все возможное, чтобы победить.
Особенность стратегического управления состоит в том, что в нем очень мало рутинных процедур и очень много творчества. Поэтому теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач управления фирмой и на основе выделения отдельных управленческих схем и утверждений, которые указывают на то, с помощью чего можно добиться успешного результата.
Настоящая работа посвящена исследованию теории стратегического управления в организации.
Актуальность работы обусловлена значимостью стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе
Объектом настоящего исследования является стратегия предприятия и как она вырабатывается.
В качестве предмета исследования рассматриваются сущность, структура и этапы процесса стратегического управления в организации
Целью работы является изучение стратегического управления, сформировать определенное видение управления, выработать определенное расположение по отношению к управлению.
Цель работы предполагает решение следующих задач:
1. Узнать что представляет собой стратегическое управление.
2. Выявить его сущность и каковы задачи при осуществлении стратегического управления.
Структура данной работы определяется целями и задачами, поставленными в исследовании, и состоит из введения, двух глав, заключения и списка реферируемой литературы.
Стратегическое управление – это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управления организацией.
Общая характеристика стратегического управления
1. Сущность стратегического управления
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.
Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением» (Higgens, р. 3), Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации» (Pearce and Robinson, р. 6).
Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:
· Планирование стратегии.
· Организация выполнения стратегических планов.
· Координация действий по реализации стратегических задач.
· Мотивация на достижение стратегических результатов.
· Контроль за процессом выполнения стратегии.
Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска.
Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия.
Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распре деление ресурсов.
Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.
Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. .
Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.
Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного»управления.
2. Этапы развития стратегического подхода
В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегичности управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее.
Стратегичность управления 50-60-х гг. — это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.
В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.
В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом, отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего.
Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.
3. Определение
Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления, сравним это управление с преимущественно оперативным (назовем его обычным управлением), в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией.
Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом.
Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Сравнение оперативного и стратегического управления
Характеристика | Оперативное управление | Стратегическое управление |
Миссия, предназначение | Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации | Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных деятельности организации лиц |
Объект концентрации внимания менеджмента | Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов | Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении |
Учет фактора времени | Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу | Ориентация на долгосрочную перспективу |
Основа построения системы управления | Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология | Люди, системы информационного обеспечения, рынок |
Подход к управлению персоналом | Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций | Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия |
Критерий эффективности управления | Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала | Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения |
4. Особенности стратегического управления
Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.
Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, Да и не может дать точной и детальной картины 6удущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п.
При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживает ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.
Во – вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:
· симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;
· высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;
· активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.
В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне от лично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенныхдополнительных затрат.
В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверно е предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия не верного прогноза бывают для организаций, осуществляющих без альтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.
В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на. стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.
5. Содержание и структура стратегического управления
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесс а на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.
5.1.Анализ среды
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждаяорганизация вовлечена в три процесса:
· получение ресурсов из внешней среды (вход);
· превращение ресурсов в продукт (преобразование); · передача продукта во внешнюю среду (выход).
Управление призвано обеспечивать баланс входа и Выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это" как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:
· макроокружения;
· непосредственного окружения;
· внутренней среды организации.
Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.
Анализ макроокружения включает изучения влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственно е окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
· кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
· организация управления;
· производство, включающее организационные, операционные
и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
· финансы фирмы;
· маркетинг;
· организационная культура.
5.2. Определение миссии и целей
Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.
Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.
5.3. Формирование и выбор стратегии
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления.
Определение стратегии – это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии – это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развивается организации, какое место занимать на рынке.
5.4. Выполнение стратегии
Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако 'Часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.
Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
5.5.Оценка и контроль реализации стратегии
Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
Основные задачи любого контроля следующие:
· определение того, что и по каким показателям проверять;
· оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
· выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
· осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.
Аналитическая часть
На сегодняшний момент для НПК «РоЗ» приемлемый тип стратегии – это эксплеренты. Обосновывается это тем, что деятельность компании связана с разработкой новых видов продукции, к которым можно отнести линию «Фитококтейли», являющимися витаминнно минеральными комплексами нового поколения и отличающимися от другой подобной продукции тем, что имеют диетическую направленность и выводят диетологию на совершенно новый уровень, что подтверждено многократными клиническими испытаниями, желанием представителей Австрии и Кореи (деятельность которых связана с пищевой отраслью в области диетического питания) приобрести патент на производство данной продукции.
Кроме того, в настоящее время компания занимается разработкой новых идей и вводом в производство новых видов продукции. Несмотря на недостаточность источников собственных средств и финансовой устойчивости, компания самостоятельно реализует собственные идеи, поскольку понимает, что в условиях жесткой конкуренции это является одним из ее главных преимуществ перед другими компаниями.
Т.о. стратегия «РоЗ» — это, прежде всего, стратегия инновационного развития, реализуемая через отчисление средств не только на уже существующие (производимые) товары, но и на вновь создаваемые. Так, начиная уже с этого года, планируется ввести в производство новые производственные линии для новых продуктов. К инновациям на базе приобретения можно отнести покупку у ООО «МНПК БИОТЕХИНДУСТРИЯ» патента на изготовление продукции, уникальной на сегодняшний день линии «Плацентоль» (достаточно известной марки за рубежом среди производителей косметологической продукции) и создания производства под новым брэндом без изменения технологии производства и состава на основе тесного сотрудничества.
Более того, независимые ранее друг от друга научные партнеры и производители «РоЗ» готовят совместные проекты, часть из которых уже на стадии производства. Таким образом, происходит дополнение и обогащение идей лучших умов России, т.е. достигается синергетический эффект, дающий лучшие результаты, как по качеству продукции, так и по развитию бизнеса.
Выбор данной стратегии (инновационного развития) объясняется еще и тем, что темпы роста данного рынка продукции и услуг невысоки по сравнению со второй половиной 90-х годов XX века. Поэтому в дальнейшем следование выбранной стратегии представляется наиболее приемлемым выбором для компании «РоЗ».
Альтернативным вариантом может быть стратегия усиления позиции на рынке. Но, не расширяя ассортимента продукции, компании вряд ли удастся завоевать большую долю рынка в будущем и стать одним из лидеров индустрии MLM в РФ. Тенденции развития данной индустрии показывают, что конкурентоспособными являются те компании, которые предлагают потребителям более широкий ассортимент продукции и услуг. Поэтому основным стратегическим направлением «РоЗ» должно остаться создание новых продуктов в сфере основной деятельности и выход на новые рынки сбыта с учетом разумного риска и эффективного использования финансовых ресурсов.
При этом компании необходим серьезный стратегический подход к созданию условий для более эффективного развития ее территориальных СЗХ, основанный на синергизме. Направление деятельности по достижению такого стратегического развития представлены в таблице 4 п.2.5, которое предусматривает взаимодействие не только проанализированных СЗХ, но и всех крупных СЗХ входящих в сетевую структуру компании.
Общий экономический эффект синергизма представлен на схеме 1
Схема 1 Эффект синергизма «РоЗ» от взаимодействия СЗХ
Дальнейшие мероприятия по достижению стратегии инновационного развития ОАО НПК «РоЗ» представлены в виде программы действий по функциональным областям. В рамках программы действий необходимо выполнение следующего комплекса мероприятий.
В области маркетинга. 1. Расширение ассортимента выпускаемой продукции:
— выпуск новой линии косметической продукции на основе минералов мертвого моря с II –IV кв. 2009 г.;
— выпуск 2-х новых продуктов из линейки «Фитококтейли» с II –IV кв. 2009 г.;
— ввод в действие производственного участка по изготовлению косметической продукции и продуктов из серии БАД для коррекции фигуры до01.12.09 г.;
— организация производства косметической серии по уходу за ногтями до 01.12.10 г.;
-организация производства зубных паст и средств гигиены полости рта до 01.12.10г.;
— организация производства продукции по уходу и окрашиванию волос до 01.12.10 г.
2. Создание в оперативном порядке нового каталога товаров. 3. Целенаправленная работа структурных лидеров в городах по устранению негативных тенденции и построению устойчиво развивающихся структур с целью увеличения объемов продаж и прибыли данных СЗХ. «Президенты» – кураторы: Омск – Заикина Э., Челябинск – Краснова М., Хабаровск – Голубятникова Н., Тюмень – Роева О., Ханты-Мансийск – Захаров С., Сургут – Кожевникова О., Нефтеюганск – Белых Л., Салехард – Кушнирук А., Иркутск – Баскакова Е., Владивосток – Кузягина С. Контроль за работой возлагается на «Лидерский корпус».
Область НИОКР. 1. Научные изыскания и разработка технической документации по выпуску новых видов продукции согласно маркетинговым планам. Для ввода в производство новых видов продукции заключены договора с клиниками г.Москвы и МНИИП МЗ РФ на проведение клинических испытаний новых продуктов.
Производственная сфера. 1. Проектирование и разработка технической документации по подготовке и вводу в эксплуатацию производственных участков для расширения ассортиментного и номенклатурного перечня продукции согласно маркетинговым планам 2. Расширение производственных площадей. 3. Получение на основе технической документации положительного заключения Федеральной противопожарной службы, администрации Дмитровского района Московской области о соблюдении ОАО НПК «РоЗ» требований охраны труда.
Область контроля качества. 1. Разработка и согласование тех. документации по производству новых видов продукции с Центром стандартизации, метрологии и сертификации, а также получение сертификатов в соответствии с требованиями ГОСТ, санитарно-эпидемиологического заключения согласно графикам ввода в эксплуатацию линий по производству новых видов продукции. 2. Осуществление регистрации (с получение соответствующих свидетельств) новых видов продукции в гос.органах по лицензированию отдельных видов деятельности в соответствии с графиками ввода новой продукции. 3. Подготовка программы действий и тех.документации в связи с переводом системы качества на стандарты ИСО 9001:2000 до IV кв. 2009 г. и подача заявки в органы по сертификации и стандартизации в IV кв. 2009 г. с перспективой получения сертификата до 01.10.09 г.
Система снабжения. Поскольку в стратегические планы НПК «РоЗ» входит расширение и увеличение объемов производства и реализации продукции, необходимо: 1. Заключение договоров с существующими поставщиками по увеличению объемов поставок и изменению структуры сырья, комплектующих и материалов 2. Согласование и заключение договоров о поставках сырья и материалов для новых продуктов с новыми поставщиками, среди которых при проведении анализа были определены: ООО «Вердикс М», ООО «Интер-союз», ООО «Фирма-Биокор». 3. Оптимизация системы снабжения территориальных СЗХ готовой продукцией. Данные мероприятия направлены на своевременное обеспечение производства необходимым сырьем, а также своевременное и в полном объеме обеспечение СЗХ готовой продукцией.
Система организации. Для обеспечения производства необходимыми трудовыми ресурсами НПК «РоЗ» будут предприняты следующие шаги. 1. Дополнительный наем основного производственного и обслуживающего персонала в соответствии с графиками ввода новых производственных линий. Значительное увеличение кадрового состава не предполагается, т.к. производство продукции, выпускаемой НПК, практически полностью автоматизировано. 2. Наем технолога и 3-х специалистов в лабораторию по контролю качества. 3. Разработка системы премирования по результатам труда, морального и других видов материального стимулирования, направленных на повышение эффективности и производительности труда. 4. Проведение курсов по повышению квалификации в области менеджмента, маркетинга и MLM бизнеса для структурных лидеров проблемных СЗХ на базе созданных систем обучения в СЗХ гг. Москвы, Казани и Екатеринбурга «Президентами» — кураторами.
Финансовая сфера.
По прогнозным оценкам на осуществление мероприятий по достижению стратегической цели нужны значительные финансовые ресурсы. Только на II полугодие 2009 г. необходимые финансовые ресурсы составляют не менее 12 млн. руб. Поэтому объем выпуска продукции к концу отчетного 2011 года в натуральном выражении должен достичь от 8200 тыс.шт. (из расчета, что рост объемов реализации существующих товаров будет составлять ежегодно от 20%, новых товаров от 10%) и рост выручки на 100% ежегодно, скорректированные в зависимости от изменений внешней и внутренней среды. Данные показатели считаются реальными, т.к. динамика объема выпускаемой продукции и выручки за последние 4,5 года позволяет говорить о тенденции к подобному росту .
Собственных источников средств на осуществление программы действий НПК «РоЗ» недостаточно. В связи с этим рекомендуется 60% необходимых финансовых ресурсов оформить в виде займа по договору купли-продажи векселя с ООО «Фулмэн» и при необходимости с ООО «Бэст-Контракт» на долгосрочные периоды. Благодаря сотрудничеству с данными кредиторами НПК «РоЗ» уже удалось расширить производство. НПК «РоЗ» погасило задолженность своевременно, что укрепило кредит доверия у займодателей.
З аключение
Возрастание динамизма изменений в окружении фирмы, усиление конкуренции, увеличение угроз и возможностей для осуществления бизнеса, глобализация и интернационализация экономических процессов и ряд других факторов обусловили переход к стратегическому управлению. Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством организации, предполагает установление динамического взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы.
Средствами осуществления стратегического управления являются стратегии поведения фирмы. Стратегии формируются исходя из миссии и целей организации, на основе анализа окружения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и ряда других факторов. Определение и выбор стратегии представляет собой сложный многошаговый процесс, использующий в качестве одного из основных инструментов анализ портфеля продукции. Выполнение стратегии предполагает создание условий для ее реализации.
Для осуществления выбранной стратегии организация должна провести необходимые изменения. Двумя основными сферами стратегических изменений в организации являются проведение изменений организационной структуры фирмы и ее организационной культуры.
Контроль за осуществлением стратегии предполагает фиксацию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей, и выработку рекомендаций о проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиями.
Список литературы
1. Воеводина Н.А.Социология и психология управления: Учебное пособие. – М.: Издательство « Омега –Л»,2010. – 199 с.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Гардарики, 2005.- 296 с.
3. Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие. — Ростов н/ Д, Феникс,2007. – 507 с.