Реферат: Набор и отбор персонала

--PAGE_BREAK--Эта информация необходима для принятия решения о пере­мещениях рабочей силы, реорганизациях, найме рабочей силы, установлении зарплаты, оценке деятельности кадров, повышении и понижении в должности.
Планирование трудовых ресурсов — это система комплекс­ных решений, позволяющих:
а) обеспечить организацию необходимым персоналом;
б) подобрать таких людей, которые могли бы решать постав­ленные задачи и ставить новые;
в) обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;
г) обеспечивать максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.
Сам процесс планирования может включать разные этапы, например, такие, как:
а) определение проблем и целей организации, б) сбор необходи­мой информации; в) поиск решения в виде мероприятий по достиже­нию цели; г) реализация решения; д) контроль за всем процессом.
Существует множество видов планирования. Среди них чаще всего в ООО «Вирс»  используются следующие:
а) стратегическое планирование, позволяющее путем исполь­зования потенциала организации, включая кадровый, свести к ми­нимуму слабые места в организации;
б) оперативное планирование — планирование мероприятий.
Планирование целей в сфере персонала— это политика в отношении персонала. Все виды планирования целесообразно осу­ществлять как планирование по результатам.
В основе планирования по результатам лежат следующие действия:
·        определение результатов;
·        оперативное управление деятельностью по достижению ре­зультатов;
·        контроль на всех стадиях функционирования и развития.
При этом устанавливается четкая прямая связь между зада­чами структурных подразделений и задачами отдельных работни­ков, а также ответственностью каждого работника за результат его деятельности, а также за общий результат.
Например, при планировании трудовых ресурсов ООО «Вирс» используют следую­щие результаты деятельности компании:
·        результаты коммерческой деятельности;
·        результаты функциональной деятельности — количество и каче­ство продукции, качество работ, услуг, и т. д.;
·        уровень квалификации кадров;
·        уровень профессионального опыта;
·        уровень здоровья работника — физического и психического;
·        уровень мотивированности работника.
Развитие персонала неразрывно связано с общей системой планирования организации.
В целом система планирования деятельности организации включает планирование в следующей последовательности:
·        трудовых ресурсов;
·        сбыта;
·        производства;
·        организационного развития;
·        технического развития;
·        финансов;
·        капитальных вложений и т. д.
Планирование персонала осуществляется одновременно с каж­дым видом планирования, так как каждый вид деятельности дол­жен быть обеспечен человеческими ресурсами.
В то же время планирование в сфере персонала нередко раз­деляют на отдельные части.
Планирование персонала нередко позволяет разрешать кон­фликтные ситуации в организации. К таким ситуациям относятся:
а) незаполненность рабочих мест; б) несоответствие работника за­нимаемому месту; в) неудовлетворенность работника условиям работы и др.
В то же время планирование персонала само порождает кон­фликты, которые, впрочем, в большинстве случаев можно предот­вратить. Конфликты возникают из-за перераспределения власти в организации, смены, замены персонала, изменения объема власти отдельных групп, подразделений.
Например, наиболее часто конфликты в ООО «Вирс» возникают на почве слухов об увольнениях, перестановках. Такие слухи порождают конкурентную борьбу между сотрудниками, недоверие к администрации. Поэтому администрации целесообразно стремиться к предотвра­щению подобных конфликтов.
Планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допускать пере­избытка персонала, который ведет к излишним расходам.
Какие факты влияют на потребность в персонале? Как прави­ло, специалисты ООО «Вирс» называют следующие:
1) задачи организации и программы ее функционирования и развития;
2) количество продукции, произведенной в единицу времени;
4) структура и качество организации, способы определения производительности, рабочих мест и т. д.;
5) индивидуальные показатели производительности, возмож­ности замещения одних работников на других, работающих более производительно;
6) объем и структура рабочего времени организации.
Выделяют текущую потребность в рабочей силе — потреб­ность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая по­явится спустя некоторое время.
В основе планирования потребности в персонале лежитплан рабочих мест. При составлении такого плана целесообразно вы­яснить по каждому рабочему месту:
·        какие знания необходимы работнику;
·        какие способности необходимы на этом рабочем месте;
·        какой стиль поведения потребуется от работника.
Исходной основой для определения потребности в персонале является штатное расписание. Многие организации сегодня не составляют штатное расписание, и это серьезный недостаток вих организации труда.
В организации должен составляться прогноз, как ожидаемого оттока персонала, так и его притока. К сожалению, в рассматриваемой компании такой прогноз не составляется, что приводит к временному дефициту или профициту трудовых ресурсов.
Прогноз оттока персонала основывается на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственно­му желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д.
Для разработки прогноза оттока персонала используются раз­ные коэффициенты и в частности коэффициент текучести кад­ров: Его, как правило, рассчитывают по формуле — К (коэффици­ент) = У (число увольнений в год): С (средняя численность работа­ющих в год).
Немецкие авторы предлагают следующий план привлечения и отбора персонала:
1) определение соотношения внутреннего и внешнего набора кадров;
2) установление системы стимулов:
а) определение содержания работ;
б) определение условий труда на каждом рабочем месте;
в) составление схемы развития персонала и карьерного роста;
г) установление размера оплаты труда;
3) разработка альтернативных вариантов привлечения персо­нала;
4) выбор рынка труда;
5) определение канала привлечения персонала;
6) отбор персонала;
7) адаптация работника на рабочем месте.
Методы внутреннего набора разнообразны. Отдел персонала может проинформировать все подразделения об открывшихся ва­кансиях, доводя информацию до каждого из работающих; предло­жить порекомендовать на работу кого-то из своих знакомых или родственников.
Некоторые французские фирмы осуществляют внутренний набор в трех случаях:
а) при стремлении к достижению минимальной численности персонала — в этом случае персонал частично высвобождается и перераспределяется; кадровая служба полностью или частично отказывается от внешнего набора кадров;
б) при перераспределении персонала;
в) при передвижении имеющегося персонала по иерархичес­кой лестнице — уход работника, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется приглашением на эту ступень работника более низкого уровня.
Оптимизация численности персонала
В данном разделе покажем преимущества оптимального состава работников на предприятии.
На каждом предприятии существует потребность в определенном количестве персонала, для выполнения функций необходимых для существования и развития организации. Важно заметить, что работник, занимающий определенное место в организации должен соответствовать требованиям, предъявляемым со стороны организации, так и организация должна отвечать потребностям работника.
Оптимизация численности персонала представляет собой действия, направленные на формирования лучшего состава персонала организации.
Целью оптимизации численности организации является достижение поставленных перед организацией целей, повышение эффективности работы. Оптимизация как раз и происходит в процессе отбора и набора персонала, целью которого стояло отобрать наиболее подходящих работников.
Например, при внутреннем анализе персонала отделом кадров ООО «Вирс», руководителями отделов и подразделений выявляются работники не соответствующие требованиям должности по каким — либо причинам, тогда отдел кадров ставит вопрос об увольнении сотрудника, замены его или перевода на нижестоящую должность.
Данный внутренний анализ также позволяет улучшить эффективность работы персонала.
Рассматривая оптимизацию численности персонала с экономической точки зрения можно определить, что при  меньшем количестве работников, но с большей эффективностью труда, чем с большим количеством, но с меньшей эффективностью и производительностью затраты организации на оплату труда намного меньше, а прибыль больше.

4. Методы набора и отбора кадров 4.1. Набор кадров  Набор кадров заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа проводиться в компании “Вирс” буквально по всем специальностям — конторским, техническим, административным, работников торговых точек. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор на ООО “Вирс” обычно ведут из внешних и внутренних источников.
4.1.1. Внешний набор К средствамвнешнего набора, которые применяются на ООО «Вирс», относятся:
1. Объявление в средствах массовой информации — на телевидении, радио, в прессе и профессиональных журналах.
Основное преимущество данного метода подбора кандидатов — широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках.
Для привлечения специалистов объявления помещают в специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если, к примеру, компания нуждается в финансовом директоре.
2. Самопроявившиеся кандидаты.
ООО «ВИРС» получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей,  занятых поиском работы. Для того, чтобы самопроявившихся кандидатов было больше некоторые организации проводят “дни открытых дверей“, приглашая всех желающих познакомиться с организацией, условиями труда и т.д.
3. Выезд в институты и другие учебные заведения.
4. Клиенты и поставщики, они часто предлагают для ООО «ВИРС» необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними.
5. Рекламное объявление.
Цель — получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Оно содержит информацию о: ключевых элементах работы; требуемой квалификации; местонахождение; предполагаемом жалованьем т.д. В основном печатается в бесплатных рекламных газетах, приложениях.
6. Лизинг персонала.
Лизинг является одной из форм временного привлечения персонала извне. В таких случаях заключается договор о предоставлении наемных работников на некоторое время.
7. Государственные агентства занятости.
Правительства большинства современных государств способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. [1] Фирма ООО «Вирс» работает с центром занятости, т. е. Биржей труда.
8. Рекрутинговые агентства.
Рекруитмент — это платные услуги по подбору персонала для компании — работодателя осуществляемые по заказу последней.
Главное преимущество сотрудничества с рекрутинговыми агентствами по сравнению с агентствами по трудоустройству состоит в том, что они подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совместимых, интеллектуально развитых кандидатов, т.е. специалистов соответствующих всем требованиям заказчика. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного отбора кандидатов и представляет собой определенный процент от его годовой оплаты труда. К этому методу набора фирма пока не прибегала, так как не исчерпаны  предыдущие методы.
4.1.2. Внутренний набор.
На ООО «Вирс» предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.
В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, работник в технический отдел), то наиболее важное значение, имеет образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными.
4.2. Преимущества внутреннего набора перед внешним.
     При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в фирме, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности.
      Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует их к большей отдаче в работе.
 Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших  затрат, чем внешний. В тоже время, выбор ограничен числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей — это один из существенных недостатков внутреннего набора.[2]
Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяют сделать простой, но исключительно важный вывод — не существует одного оптимального метода, поэтому отдел кадров ООО «Вирс» старается владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов на должность. 
Поэтому, в повседневной работе отдел кадров фирмы «Вирс» руководствуется двумя основными правилами:
·        Всегда сначала проводит поиск кандидатов внутри фирмы;
·        И использует по меньшей мере два метода привлечения кандидатов со стороны.
4.2. Отбор кадров Комплексный подход к организации отбора кадров
Отбор работников нельзя осуществлять, лишь ориентируясь на какой — то один признак или решение одной задачи. Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода. Комплексный подход к найму персонала состоит из следующих задач:
* четко представлять, что представляет из себя должность, которая должна быть заполнена.
* определить личностные и деловые качества, необходимые для эффективного выполнения данной работы.
* найти возможные источники и методы отбора подходящих кандидатов
* определить какие методы позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов для необходимой работы
* обеспечить введение нового работника в должность и в организацию
Анализ работы является центральным пунктом планируемого комплексного подхода, который позволяет получить должностную инструкцию и определение требование должности. Должностная инструкция определяет основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию.  Требования к должности в дополнение к должностной инструкции указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять работу: опыт, технические знания и навыки, физические характеристики, состояние здоровья, внешность, мотивация, интеллектуальные способности, формальные характеристики, а также другие специальные требования, такие как: возможность переезда в другой город и частные командировки. Для работников магазинов – это умение общения с покупателями, коммуникабельность, творческий подход к работе.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Приведу пример должностной инструкции начальника отдела кадров ООО «Вирс»:
1.     Общие положения.
·     Начальник отдела кадров работает под руководством генерального директора
·     Назначается и освобождается от занимаемой должности по представлению генерального директора
·     В своей работе руководствуется действующим трудовым законодательством РФ., приказами, распоряжениями фирмы, а также настоящей должностной инструкцией.
      2. Должностные обязанности.
·     Осуществляет работу по совершенствованию форм и систем з/п, материального стимулирования работников по решению генерального директора и совета директоров
·     Анализирует эффективность действующих форм и систем оплаты труда.
·     Разрабатывает положения по оплате труда и премированию работников по решению генерального директора
·     Обеспечивает контроль за правильностью применения форм и систем оплаты труда.
·     Оказывает методическую помощь подразделениям фирмы в вопросах оплаты труда.
     3. Должен знать.
·     Методические нормативные и др. руководящие материалы по организации труда, з\п, направления производства; трудовое законодательство; экономику труда, методы нормирования труда, порядок тарификации работ о рабочих; установление окладов, доплат, надбавок и коэффициентов к з\п.
     4. Квалификационные требования.
·     Высшее экономическое или инженерное экономическое образование и стаж работы по специальности в области организации труда и з\п не менее 5 лет.
Конечно, вряд ли можно найти идеального или абсолютно подходящего кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости[3].
1 этап отбора кадров
 К двум наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания и собеседования.
ИСПЫТАНИЯ.
 Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой.
В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.
Персональные анкеты, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации.
Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в персональной анкете для приема на работу в на ООО «Вирс» — это сведения о: стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже используются для отбора кандидатов, такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации. Приведем пример подобной анкеты.
     Анкетные данные
·     ФИО
·     Место рождения
·     Дата рождения
·     Семейное положение
·     Место жительства
·     Гражданство
·     Дети
     Школьное и профессиональное образование
·     Время и место окончания средней школы, техникума и (или) Вуза.
·     Защита дипломной работы
·     Специальные знания
·     Владение иностранными языками
·     Мероприятия по повышению квалификации
     Прошлая практическая деятельность и должности
·     Наименование и адрес прошлого места работы
·     Работал в качестве
     Состояние здоровья
     Желаемая должность.
СОБЕСЕДОВАНИЕ
Собеседование до сих пор является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на ООО «ВИРС» без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга требует десятков собеседований, занимающих от нескольких недель до нескольких месяцев. Исследования, проведенные на выбранном предприятии, выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.
Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.
2 этап отбора кадров.
Задача первичного отбора заключается в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально.
На этом этапе руководитель отдела кадров проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами.
Цель собеседования — оценить степень соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации.
Важно помнить, что собеседование является двухсторонним процессом — не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник отдела человеческих ресурсов должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приема нежелательных работников.
Типы собеседований.
Существуют несколько классификаций собеседований по отбору персонала, одни из наиболее распространенных являются следующие:
·     биографические
·     ситуационные
·     критериальные    
Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности.
Ситуационные собеседования заключаются в решении одной или нескольких проблем ( практических ситуаций ). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата.
Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задают вопросы о том, чтобы он сделал в определенной ситуации, а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев.
После собеседования с начальником отдела кадров вновь происходит отсев кандидатов не прошедших новых испытаний в процессе отбора. Самые лучшие готовятся к следующему  этапу отбора.
3 этап отбора.
Собеседование с руководителем отдела.
Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного в отделе кадров, он назначает встречу с кандидатом. Здесь оцениваются, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделении.
Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем и детально анализируются.
4 этап отбора.
 Выбор кандидата и предложение.
На основе результатов собеседования руководитель отдела ООО «ВИРС» (с помощью руководителя отдела кадров) выбирает кандидата, который наиболее подходит для данной должности. Затем отделом кадров готовится письмо — предложение кандидату о принятие  его на должность с информацией о предстоящей деятельности.
5 этап отбора.
Испытательный срок
В настоящее время на ООО «ВИРС» распространился опыт приема на работу с испытательным сроком от нескольких месяцев до одного года, дающий возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких — либо последствий для организации.
В течении испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели работнику- новичку и оценить их выполнение в конце срока. Этот метод представляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного срока руководитель — принять или не принять кандидата на постоянную работу.
6 этап отбора.
Решение о найме 
Решение о найме, о зачислении кандидата на работу является самым важным  моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и надо предпринять все, чтобы прийти к верному решению. Принять такое решение помогает анализ работы и продуманная система оценки деловых и личностных качеств кандидата.
Если во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как  специалист с хорошими знаниями и способностями его переводят в разряд постоянных работников.
 

5. Система оценки кандидатов. Работа консалтинговых служб, их перспективы в г.Архангельск
Система оценки кандидатов должна обладать следующими характеристиками:
·     она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов
·     она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев
·     она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения.
Пример системы оценок
5. Отличный кандидат. Нет недостатков как в отношении профессиональных знаний и умений, так и в отношении личных качеств. Вне всяких сомнений, может быть принят на работу.
4.Хороший кандидат ( выше среднего уровня ). Имеет много сильных качеств и не имеет серьезных недостатков. Может быть принят на работу с высокой долей уверенности.
3. Средний кандидат. Сильные стороны перевешивают имеющиеся у него недостатки. Может быть принят на работу на определенных условиях.
2. Ниже среднего. Имеет ряд серьезных недостатков, ставящих под вопрос целесообразность его зачисления на работу. Обычно таким кандидатам отказывают в приеме на работу, но возможно и зачисление на работу при определенных обстоятельствах ( например, отсутствие других претендентов ).
1. Абсолютно неподходящий кандидат. Преобладают недостатки. Такому кандидату отказывают в приеме на работу даже в том случае, если он является единственным претендентом на вакантную должность.
При оценке кандидатов следует использовать всю шкалу оценок. Специалисты, осуществляющие отбор, должны стараться избежать искушения выставлять всем кандидатам средние оценки. Нельзя также ставить оценки с плюсом или с минусом.
Возможные ошибки при оценке кандидатов
Интервью  является процессом межличностного взаимодействия, поэтому надо иметь в виду возможность искажений и ошибок, свойственных межличностному восприятию.
·     ошибка центральной тенденции. Возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом ( хотя можно ожидать, что кто — то из кандидатов лучше, а кто- то хуже)
·     ошибка снисходительности. Большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к приему неподходящих работников.
·     ошибка высокой требовательности — большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка приводит к отсеиванию потенциально пригодных к работе кандидатов.
·     эффект ореола возникает тогда, когда интервьюер оценивает кандидата как хорошего или плохого, ориентируясь на какую — то одну характеристику, которая, в его глазах перевешивает все остальные.
·     ошибка контраста возникает тогда, когда средний кандидат оценивается высоко, если он идет после нескольких слабых кандидатов, или низко, если он идет после сильных кандидатов.
·     стереотипизация — это тенденция сравнивать кандидата со стереотипом  “идеального кандидата“. Этот стереотип может сильно различаться у разных интервьюеров и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.
  5.1 Работа консалтинговых служб Одним из элементов развитой инфраструктуры рынка труда в западных странах считается рынок услуг по подбору  персонала, или система рекрутинговых услуг. По данным консалтинговой фирмы “ Palmen Institute “ (США ), к услугам рекрутов сегодня прибегает 98% всех американских компаний. В конце 80-х гг.- начале 90-х годов первые рекруитерские фирмы появились и в России.[4]
Рекруитмент невозможен там, где нет рынка труда, товарного определения цены рабочей силы, свободно функционирующего механизма уравновешивания спроса и предложения на рабочую силу. Цивилизованное предпринимательство предпологает конкурентное сосуществование на рынке большого числа различных по своему профилю и размеру компаний, обслуживающих самые различные потребности общества. Благополучное и процветание отдельной фирмы определяется в конечном счете умело подобранным персоналом, т.е. темы, кто заполняет ячейки организационной структуры предприятия или банка. Что же такое рекруитмент? Дословно «рекруитмент»  — вербовка, набор новобранцев, комлектование личного состава.
Итак, рекруитмент-  это платные услуги по подбору персонала для компании — работодателя, осуществляемые независимой структурой по заказу последней. Несмотря на отсутствие четкой структуры и специализации агентств, занимающихся подбором персонала, мы уже сегодня можем говорить о том, что в России фактически сформировался рынок данных услуг. Например, в г. Архангельск существуют подобные агентства (“Профконсалтинг”, “Северное кадровое агентство”).
Несмотря на отсутсвие четкой структуры и специализации агентств, занимающихся подбором персонала, мы уже сегодня можем говорить о том, что в России фактически сформировался рынок рекрутинговых услуг. По данным опроса, проводившегося ассоциацией USAID в рамках проекта изучения развития предприятий среди 95 крупных российских, совместных и иностранных компаний (33, 10, 52 соответственно), 79% опрошенных пользовались в 1995 году услугами рекрутинговых агентств.
 Преимущество рекрутинговых агентств.
Главное преимущество сотрудничества между кадровыми службами и рекрутерами состоит в том, что последние подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совместимых, интеллектуально развитых, прогрессивно мыслящих кандидатов, то есть специалистов, на 100 % соответствующих требованиям заказчика.
    продолжение
--PAGE_BREAK--