Реферат: Мотивация деятельности персонала сущность, содержание, логика процесса мотивации

--PAGE_BREAK--
                                                                                                                                Рис.2

<img width=«558» height=«355» src=«ref-2_81327314-3821.coolpic» v:shapes="_x0000_s1085 _x0000_s1189 _x0000_s1190 _x0000_s1191 _x0000_s1195 _x0000_s1210 _x0000_s1211"> <img width=«158» height=«278» src=«ref-2_81331135-635.coolpic» v:shapes="_x0000_s1086">



<img width=«116» height=«71» src=«ref-2_81331770-256.coolpic» v:shapes="_x0000_s1212">                                   
  <img width=«254» height=«2» src=«ref-2_81332026-84.coolpic» v:shapes="_x0000_s1192">                                           

<img width=«365» height=«84» src=«ref-2_81332110-435.coolpic» v:shapes="_x0000_s1193 _x0000_s1213 _x0000_s1216 _x0000_s1217"> <img width=«556» height=«81» src=«ref-2_81332545-1073.coolpic» v:shapes="_x0000_s1194 _x0000_s1197 _x0000_s1218 _x0000_s1219">



Потребности существованиякак бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию.  Эта теория считается сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации.  Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности в рамках иерархии, однако в отличие от него считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что создаёт дополнительные возможности для мотивации. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. И этот процесс определяет наличие обратного хода сверху вниз.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Автор считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти, чаще всего проявляют себя, как откровенные и энергичные люди.Стремление отстаивать свои первоначальные позиции и отсутствие боязни конфронтации, присуще им. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление, очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Управление привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значенииэтих слов. Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, МакКлелланд отмечает: — « Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти я отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия...».

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Потребность в причастности реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Для ее удовлетворения необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность информацией и пр.
         Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Автор показал, что на поведение людей влияет не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Причем их изменение происходит независимо друг от друга. Потребности Герцберг разбил на две группы:                                                                                                    

·        мотивирующие (признание в успехе, творческом росте, продвижение по службе).

·        «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды). (см. таблицу 1)

Герцберг показал, что возможность удовлетворить мотивирующие потребности

стимулирует трудовую активность, которая при их удовлетворении падает. В то же

время отсутствие удовлетворенности этих потребностей не демотивирует.

С «гигиеническими» потребностями дело обстоит наоборот — их неудовлетворенность

резко снижает стимулы к трудовой деятельности. Однако удовлетворенность

еще не активизирует ее, а лишь создает предпосылки для этого, предотвращая

появление у работников общего недовольства. Конкретизацией данного тезиса является парадоксальный на первый взгляд вывод Герцберга о том, что с помощью заработной платы, как таковой, мотивировать людей нельзя. Для успешного стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотивирующих потребностей.
                                                                                                                           Таблица 1.

Гигиенические факторы

Мотивация

Политика фирмы и администрации

Успех

Условия работы

Продвижение по службе

Заработок

Признание и одобрение результата

Межличностные отношения

Высокая степень ответственности

Степень непосредственного контроля над работой

Возможность творческого и делового роста


Теория была создана на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах.  Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот. Ответы были классифицированы по группам.  Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. На  удовлетворенность  работой  влияют:
достижения (квалификация) и признание успеха, работа как таковая (интерес к работе и заданию), ответственность, продвижение по службе, возможность профессионального роста.
Эти факторы он назвал «мотиваторами». На неудовлетворенность работой влияют:
способ управления, политика организации и администрация, условия труда, межличностные отношения на рабочем месте, заработок, неуверенность в стабильности работы, влияние работы на личную жизнь.
Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении.  Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями.  С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать. По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении.  Каждый из  них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй — от нуля до плюса.  Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.  Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до «плюса».

Герцберг  и другие его сторонники данной концепции внесли важный вклад в понимание мотивации и её факторов, они не учитывали многих обязательств, необходимых для объяснения её механизма, и в первую очередь — поведенческих аспектов и параметров внешней среды. Этот недостаток в той или иной степени преодолён авторами процессного подхода.
                         2.2  Процессуальные теории мотивации
    Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется пять основных процессуальных теорий мотивации: теория ожиданий, теория справедливости, теория постановки целей, концепция партисипативного управления и модель Портера-Лоулера.                В рамках процессного подхода необходимо выделить теорию ожиданий В. Врума. Он считал, что, помимо осознанных потребностей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. В своей концепции Врум попытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата. При этом сам результат рассматривался ими двояко: как некий продукт деятельности людей и как различные формы вознаграждения, связанные с его получением. Степень желательности, привлекательности, приоритетности для человека достижения конкретного результата (потребности) получила в рамках данной концепции название валентности. Если результат имеет ценность, то валентность положительна, если отношение к нему негативное – валентность отрицательна, если же безразличное – нулевая.

При этом валентность общего результата является как бы равнодействующей частных результатов. Она весьма субъективна, поэтому для разных людей неодинакова. Это очень хорошо видно на примере заработной платы, ту или иную величину которой одни считают недостойной себя и не соглашаются ради ее получения работать, а другие готовы трудиться, не покладая рук.

 Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к необходимому

результату (выполнению работы, получению справедливого вознаграждения), называется ожиданием. Оно определяется, исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности, и оказывает значительное влияние на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели.

Ожидание может относиться к результатам, как первого, так и второго рода, то есть к возможности выполнения какой-то работы и возможности получения за нее справедливого вознаграждения. Итоговая оценка, определяющая степень мотивированности человека к определенной деятельности, объединяет в себе оценки вероятности того, что                                         во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание результатов первого рода);                                                                                                                                                          во-вторых, что его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден (ожидание результатов второго рода);                                                                                                          в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового(валентность результатов второго рода).

Успех системы мотивации, основанной на теории ожиданий, обусловлен:

·         ценностью для индивидов того или иного вознаграждения, однозначностью

связи его с результатами;

·         четкостью постановки задачи, возможностью ее выполнить с помощью нормальных усилий;

·         наличием необходимых условий труда, получением требуемых разъяснений;

·         обладанием исполнителями достаточно высоким уровнем ожиданий первого

и второго рода и неотрицательной валентностью второго рода, т. е. знанием, что от их усилий зависят определенные результаты, за которыми следует вознаграждение;

·         обеспечением обратной связи руководителя с подчиненными относительно

удовлетворенности теми вознаграждением.

По сравнению с другими данная теория имеет комплексный характер и более реалистична. В соответствии с данной теориейобщая мотивация к деятельности будет определяться как произведение частных мотиваций. Если значение хотя бы одной из них будет мало, общая мотивация окажется слабой, и наоборот. Таким образом, для успеха мотивации значение имеет оптимальное соотношение между личными возможностями людей, ожидаемым вознаграждением и степенью его ценности. (Рис.3)   
  <img width=«140» height=«110» src=«ref-2_81333618-863.coolpic» v:shapes="_x0000_s1283 _x0000_s1298">     <img width=«14» height=«26» src=«ref-2_81334481-114.coolpic» v:shapes="_x0000_s1303 _x0000_s1304"> <img width=«14» height=«26» src=«ref-2_81334481-114.coolpic» v:shapes="_x0000_s1309 _x0000_s1314"> <img width=«14» height=«2» src=«ref-2_81334709-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1320"> <img width=«14» height=«2» src=«ref-2_81334783-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1317">



                                                                                                                                          Рис. 3
         Концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости

Дж. Адамса.Согласно этой  теории эффективность мотивации оценивается работником не  по определенной  группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в  аналогичном системном окружении. Сотрудник  оценивает  свой размер поощрения по сравнению  с  поощрениями других сотрудников.  При  этом  он  учитывает  условия, в  которых  работают  он  и  другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а  другой -  на старом,  у одного было одно качества заготовок,  а другого  — другое. Или, например,  руководитель  не   обеспечивает  сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.                                                                

По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:
<img width=«28» height=«4» src=«ref-2_81334857-78.coolpic» v:shapes="_x0000_s1468">                    Индивидуальные доходы                                   Доходы других лиц

<img width=«196» height=«4» src=«ref-2_81334935-93.coolpic» v:shapes="_x0000_s1456"> <img width=«184» height=«4» src=«ref-2_81335028-92.coolpic» v:shapes="_x0000_s1457"> <img width=«28» height=«4» src=«ref-2_81334857-78.coolpic» v:shapes="_x0000_s1469">


                    Индивидуальные затраты                                   Затраты других лиц
Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он

ощущает удовлетворенность, и будет добросовестно трудиться. В противном случае

происходит демотивация личности, снижение деловой активности. Недовольный работник начинает «восстанавливать справедливость», требуя повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе. При этом используются различные противоправные способы увеличения дохода; регулирование личной производительности (темпа и рациональности работы); переход в другое подразделение или увольнение. Если же людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять, не склонны.    продолжение
--PAGE_BREAK--