Реферат: Менеджмент персонала в организации

--PAGE_BREAK--КОНКРЕТНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИАЦИЕЙ.
Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой организации и основными сферами его деятельности- общее управление, финансовое управление, инновации, производство, маркетинг.

ОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ организации состоит в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учёте, анализе результатов деятельности.

ФИНАНСОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ включает:

ПРИОБРЕТЕНИЕ ФИНАНСОВЫХ СРЕДСТВ.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ФИНАНСОВЫХ СРЕДСТВ.

УПРАВЛЕНИЕ ЛИКВИДНОСТЬЮ.

СТРУКТУРИРОВАНИЕ КАПИТАЛА И ИМУЩЕСТВА.

УПРАВЛЕНИЕ ПЛАТЁЖНЫМИ СРЕДСТВАМИ И ПРОВЕДЕНИЕ ПЛАТЁЖНОГО ОБОРОТА.

ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЬ.

 В ПРОИЗВОДСТВЕННОМ УПРАВЛЕНИИ организации решаются задачи экономики производства – издержки, цены и производственные задачи планирования продукции:

ВЫБОР ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПРОЦЕССА.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОГРАММЫ ПРОИЗВОДСТВА.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА — оперативное планирование.

ФОРМИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СИСТЕМ – систем оборудования.

СОДЕРЖАНИЕ И ЭКСПЛУАТАЦИЯ ОБОРУДОВАНИЯ.

ОРГАНИЗАЦИЯ МАТЕРИАЛЬНО- ТЕХНИЧЕСКОГО СНАБЖЕНИЯ.

При управлении ИННОВАЦИЯМИ реализуются конкретные функции управления, такие как:

ОРГАНИЗАЦИЯ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА.

ВЫБОР И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИЙ.

ОПТИМАЛЬНОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ В ИННОВАЦИЯХ.

ВНЕДРЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ.

ЗАЩИТА ИННОВАЦИОННЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ.

Реализация функций в области маркетинга включает:

ОРГАНИЗАЦИЮ СБОРА И ОБРАБОТКУ МАРКЕТИНГОВОЙ ИНФОРМАЦИИ.

ВЫБОР ЦЕЛЕВЫХ РЫНКОВ И ИХ СЕГМЕНТИРОВАНИЕ.

ПРИМЕНЕНИЕ МАРКЕТИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ ПО ПРОДУКТУ.

ВЫБОР И ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С КАНАЛАМИ ТОВАРОДВИЖЕНИЯ.

ПРОДВИЖЕНИЕ ТОВАРА.

ВЫБОР И РЕАЛИЗАЦИЯ ЦЕНОВОЙ ПОЛИТИКИ.

ПЛАНИРОВАНИЕ И АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ


ПЛАНИРОВАНИЕ, КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА.
Планирование, заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этиъ действий в заданных условиях. Планирование можно классифицировать по следующим критериям:

ПО СТЕПЕНИ ОХВАТА – общее или частичное, глобальное, контурное, макровеличин, детальное.

ПО СОДЕРЖАНИЮ В АСПЕКТЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: СТРАТЕГИЧЕСКОЕ — поиск новых возможностей и продуктов.

ТАКТИЧЕСКОЕ – предпосылки для возможностей и продуктов.

ПО ПРЕДМЕТУ ПЛАНИРОВАНИЯ:

ЦЕЛЕВОЕ, планирование средств, сырьё, оборудование, материалы, финансы, информация.

ПРОГРАММНОЕ- планирование действий.

ПО СФЕРАМ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ – производство, маркетинг, инновации, финансы.

ПО СРОКАМ – краткое, среднее, долгосрочное.

ПО ЖЁСТКОСТИ И ГИБКОСТИ.


ПРИНЦИПЫ И ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ.
К критериям выбора форм планирования следует отнести следующие принципы планирования: полноту, детализацию, точность, простоту и ясность, непрерывноть, эластичность и гибкость, выравнивание при планировании, экономичность.

Подход менеджмента к планированию может быть осуществлён постановкой критериев и задач планирования, определение средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования.

При планировании следует чётко учитывать: объект планиования, субъект планирования, период планирования, средства планирования, методику планирования и согласование планов.

Различают следующие виды планирования

— ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

— СКОЛЬЗЯЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, где по истечению части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый план на период после окончания всего срока предыдущего.

— ЖЕСТКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, в котором указываются все цели и мероприятия.

— ГИБКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, в котором учитывается возможность возвникновения неоднозначных условий, а также пересмотра плана с их учётом.

— ОБЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ – долгосрочное основополагающее планирование, концепция организации.

— СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ – планирование долгосрочного развития организации, сфер быта, производства, инноваций, персонала.

— ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ – планирование условий хозяйственных операций, производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала.

— ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ- планирование конкретных действий на краткосрочный период.


ТИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА.
Концептуальные, человеческие и технические навыки менеджеров позволяют им выполнять основные функции управления –ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЮ, ЛИДЕРСТВО, КОНТРОЛЬ в крупных и небольших, специализирующихся на производстве товаров и предоставлении услуг, коммерческих и некоммерческих организациях. Каждый менеджер несёт ответственность за выполнение определённых обязанностей.

Уровни МЕНЕДЖМЕНТА в организационной иерархии:

МЕНЕДЖЕРЫ ВЫСШЕГО ЗВЕНА — ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ: Главный исполнительный директор; Глава корпорации или группы; Вице- президент по администрированию.

МЕНЕДЖЕРЫ СРЕДНЕГО ЗВЕНА – Руководители бизнес- единиц; Генеральный менеджер; Администратор;

Руководители отделов и подразделений — Менеджер товарной линии или менеджер по обслуживанию; Менеджер по информационному обеспечению.

МЕНЕДЖЕРЫ ПЕРВОЙ ЛИНИИ – Функциональные руководители:

Менеджеры, мастера, супервайзоры в производстве, в отделах продаж.

Менеджеры – супервайзоры по информационным системам, управлению человеческими ресурсами, бухгалтерскому учёту.

НАЁМНЫЕ РАБОТНИКИ — МЕНЕДЖЕРЫ: Линейные работники. Сотрудники аппарата.


ВЕРТИКАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ.
Один из наиболее важных, определяющих обязанности менеджера, факторов – это положение в организации иерархии. На самой вершине пирамиды надятся ТОП–МЕНЕДЖЕРЫ, несущие ответственность за деятельность организации в целом: президенты компаний, председатели совета директоров, главные исполнительные директора и исполнительные вице- президенты. ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ отвечают за определение целей организации, разработку стратегий их достижения, контроль за внешней средой и интерпретацию событий, в ней происходящих, а также принятие значимых для всей компании в целом решений. Они работают на долгосрочную перспективу, их интересуют тенденции развития внешней среды и общий успех деятельности фирмы. Среди важнейших обязанностей менеджеров высшего звена — осуществление коммуникаций, донесение своего видения организации до всех её членов, формирование корпоративной культуры и поддержание предпринимательского духа. ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ должны во всё большей степени вовлекать в процесс труда всех своих подчинённых, предоставлять им возможности наиболее полно реализовывать свои знания, навыки и способности.

МЕНЕДЖЕРЫ СРЕДНЕГО ЗВЕНА занимают позиции на промежуточных уровнях властной пирамиды и отвечают за деятельность важнейших бизнес-единиц и отделов организации. Под средним звеном находятся ещё несколько уровней управления. МЕНЕДЖЕРЫ СРЕДНЕГО ЗВЕНА организациям несут ответственность за реализацию принятых высшим руководством общих стратегий и процедур и ориентирована на краткосрочные перспективы. МЕНЕДЖЕРЫ СРЕДНЕГО ЗВЕНА должны поддерживать хорошие отношения с равными себе по должности коллегами, способствовать развитию командной работы и разрешать конфликты. Традиционная пирамидальная структура организации постепенно становится плоской, ускоряется передача информации с высших уровней на низшие, процесс принятия решений.

МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА отвечает за реализацию определённой рабочей задачи, требующей участие выполняющих различные функции сотрудников с разных уровней организации, а также из-за её пределов. Менеджер одного из проектов может быть руководителем или членом по выполнению других рабочих задач, которые могут охватывать несколько географических регионов, культур и функций. МЕНЕДЖЕРЫ ПРОЕКТОВ обеспечивают движение информации и коммуникации не в традиционном вертикальном, а в горизонтальном направлении, что ускоряет организационный отклик на изменения внешней среды. Управление проектами усложняет работу менеджеров среднего звена и одновременно делает её более интересной. Новые условия работы требуют от менеджеров новых навыков: умения вдохновлять и мотивировать группу выполняющих различные функции исполнителей, умения вести переговоры, готовность слушать других и умения чётко донести свою точку зрения, добросовестности и честности, умения управлять изменениями и конфликтами. МЕНЕДЖЕРЫ ПРОЕКТОВ играют жизненно важную роль в современных организациях.

МЕНЕДЖЕРЫ НИЗШЕГО ЗВЕНА несут непосредственную ответственность за производство товаров и услуг. Они находятся на первом или втором уровнях управления, занимая должности мастеров – супервайзоров, линейных менеджеров, начальников сектороф, офис-менеджеров. Они обязаны выполнять установленные правила и процедуры, обеспечивая эффективность производства, предоставлять техническую помощь, мотивировать подчинённых, уделяя основное внимание выполнению повседневных задач.


ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ.
Существенное влияние на деятельность менеджеров оказывает их положение в горизонтальной плоскости.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ отвечают за работу отделов, выполняющих одну из необходимых для деятельности организации функций, все сотрудники которых обладают схожими навыками и опытом. К числу функциональных отделов относятся: ОТДЕЛ РЕКЛАМЫ, ОТДЕЛ ПРОДАЖ, ОТДЕЛ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ, ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ОТДЕЛ, ФИНАНСОВЫЙ ОТДЕЛ, БУХГАЛТЕРИЯ. Линейные менеджеры несут ответственность за деятельность производственных и маркетинговых отделов, выпускающих и продающих товары или услуги. Отдельно можно выделить финансовых менеджеров обеспечении и менеджеров по человеческим ресурсам, функции которых состоят в обеспечении деятельности линейных отделов.

ГЕНЕРАЛЬНЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ отвечают сразу за несколько выполняющих различные функции отделов. Генеральный менеджер самостоятельного подразделения несёт ответственность за результаты деятельности всех функционирующих в нём отделов. Обязанности ГЕНЕРАЛЬНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ во многом схожи с функциями менеджеров проетов, так как им приходится координировать работу самых разных отделов.


РОЛИ МЕНЕДЖЕРОВ.
Роль – это набор представлений о поведении менеджера. Основные роли могут быть сгруппированы в три концептуальные категории:

ИНФОРМАЦИОННЫЕ – УПРАВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИЕЙ.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ РОЛИ описывают виды управленческой деятельности, направленные на создание и развитие информационной сети. У генеральных менеджеров 75% рабочего времени уходит на переговоры с другими людьми.

РОЛЬ НАБЛЮДАТЕЛЯ предполагает получение менеджером текущей информации из множества источников: от руководителей, коллег, подчинённых, средств массовой информации, внешних субъектов.

Виды его деятельности – это поиск и получение информации; просмотр периодической печати и отчётов, личные контакты.

РОЛЬ ПРОВОДНИКА И ОРАТОРА представляют собой прямую противоположность роли наблюдателя, так как, исполняя их, менеджер передаёт текущую информацию другим людям в организации и вне её. Практика наделения власью работников низших уровней организации предполагает получение ими дополнительной информации от менеджеров.

Виды деятельности проводника — это передача информации другим членам организации; рассылка напоминаний и отчётов, телефонные звонки.

Виды деятельности оратора – это информирование внешних субъектов; речи, отчёты, записки.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ – УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ. Исполнение менеджером межличностных ролей предполагает акцент на его взаимоотношениях с другими людьми и использование человеческих навыков.

В РОЛИ ГЛАВЫ менеджер проводит в своём отделе или организации церемонии и различные символические мероприятия. Занимая определённую должность, он представляет фирму в целом.

Виды его деятельности- это проведение церемониальных и символических мероприятий; встреча гостей, подписание юридических документов.

РОЛЬ ЛИДЕРА требует от менеджера лействий, направленных на мотивацию подчинённых, осуществление коммуникаций и оказание влияния.

Виды его деятельности – это руководство и мотивация подчинённых; обучение, консультации и коммуникации с работниками.

МЕНЕДЖЕР как СВЯЗУЮЩЕЕ ЗВЕНО обеспечивает устойсивость информационных связей как внутри организации, так и за её пределами.

Виды его деятельности – это поддержание информационных связей как внутри организации, так и за её пределами; почта, телефонные разговоры, встречи.

УПРАВЛЕНИЕ ДЕЙСТВИЯМИ.

Роли связанные с принятием решений выходят на авансцену в тех случаях, когда менеджер встаёт перед выбором или необходимостью действий.

РОЛЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ заключается в инициировании перемен. Стремление к устранению текущих проблем побуждает их к инициации действий, позволяющих исправить недостатки.

Виды его деятельности – инициация новых проектов; поиск новых идей, завоевание сторонников.

РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА как ПОЖАРНОГО. Он занимается разрешением конфликтных ситуаций между подчинёнными или между своим отделом и другими подразделениями организации.

Виды его деятельности – урегулирование споров и иных проблем; разрешение конфликтов между подчинёнными; адаптация к кризисам во внешней среде.

РОЛЬ РАСПРЕДЕЛИТЕЛЯ РЕСУРСОВ связана с решениями о наиболее целесообразном использовании людей, времени, оборудования, бюджетных средств и прочих ресурсов для достижения планируемых результатов. Менеджер должен решить, на какие проекты выделить деньги, какие из жалоб покупателей рассмотреть в первую очередь и как распорядиться собственным временем.

Виды его деятельности – решения о выделении ресурсов; составление графиков, бюджетов, расстановка приоритетов.

РОЛЬ УЧАСТНИКА ПЕРЕГОВОРОВ заключается в осуществлении коммуникаций и заключении сделок, способствующих достижению необходимых ввереной менеджеру организационной единице результатов.

Виды его деятельности – это участие в переговорах с профсоюзами о контактах, зарплатах, закупках, бюджетах; представление интересов отделов.

Каждая роль предполагает выполнение определённых видов деятельности, что в конечном итоге обеспечивает выполнение всех управленческих функций: планирование, организация, лидерство, контроль.

То, в какой мере менеджер исполняет каждую из вышеперечисленных ролей, зависит от ряда факторов, таких как: место менеджера в организационной иерархии, его природных способностей и навыков, от типа организации, от поставленных целей. По мере повышения статуса менеджера в организации значение роли лидера постоянно убывает, а значение роли связующего звена растёт. Значение той или иной роли в произвольный момент времени может определяться и изменением внешней ситуации. Чтобы знать, какая роль требуется в тот или иной момент времени, менеджеры постоянно держат руку на пульсе событий внутри организации и за её пределами.


СУЩНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА.
Менеджмент – это воздействие одного лица или группы лиц — менеджеров на другие лица для побуждления действий, соответствующих достижению поставленных целей при принятии на себя ответственности за результативность воздействия.

Управление включает три аспекта:

ИНСТИТУЦИАЛЬНЫЙ АСПЕКТ — « КТО» управляет «КЕМ».

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ АСПЕКТ – « КАК» осуществляется управление и «КАК» оно влияет на управляемых.

ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ АСПЕКТ – «ЧЕМ» ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ УПРАВЛЕНИЕ.


ЦЕЛИ И ОГРАНИЧЕНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА.
ЦЕЛЬ — это генеральный императив действий, описывающий будущее состояние или процесс как объект, желаемый для достижения.

ОГРАНИЧЕНИЯ – это конкурирующее и противоречащее с главной целью действие из разряда второстепенных, достижение которого нежелательно.

Цели и ограничения выполняют следующие задачи:

ФУНКЦИЯ ИНИЦИАТИВЫ – сопоставление существующего состояния с желаемым.

ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ- руководящие требования.

КРИТЕРИЙ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ – критерии оценки информации и выбор альтернатив.

ИНСТРУМЕНТ КООРДИНАЦИИ.

ИНСТРУМЕНТ КОНТРОЛЯ.

Цели и органичения в деятельности организации выполняют следующие основные задачи управления:

1. СОПОСТАВЛЯЮТ СУЩЕСТВЕННОЕ СОСТОЯНИЕ С ЖЕЛАЕМЫМ.

2. ОСУЩЕСТВЛЯЮТ РУКОВОДЯЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К ДЕЙСТВИЯМ.

3. ВЫБИРАЮТ КРИТЕРИЙ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.

4. ОСУШЕСТВЛЯЮТ ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЯ.

Формулировка целей и ограничений является важной задачей менеджмента:

1. СОДЕРЖАНИЕ ЦЕЛЕЙ И ОГРАНИЧЕНИЙ.

2. РАЗМЕР ЦЕЛЕЙ, ОГРАНИЧЕНИЙ – минимальный уровень, максимальный уровень.

3. ВРЕМЕННЫЕ ПАРАМЕТРЫ ЦЕЛЕЙ И ОГРАНИЧЕНИЙ.

4. ПРОСТРАНСТВЕННЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ.

5. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПРИВЯЗКА.

6. РАНГ В ИЕРАРХИИ.


КЛАССИФИКАЦИЯ ЦЕЛЕЙ.
Классификация целей осуществляется:

1. ПО ОХВАТЫВАЕМОЙ СФЕРЕ – общая, частная цели.

2. ПО ЗНАЧЕНИЕ – главная, промежуточная, второстепенная.

3. ПО КОЛИЧЕСТВУ ПЕРМЕННЫХ – одно и многоальтернативная.

4. ПО ПРЕДМЕТУ ЦЕЛИ – общий или частный результат.

Цели могут быть РЕЗУЛЬТАТИВНО- ХОЗЯЙСТВЕННЫМИ, ОБЩЕСТВЕННЫМИ, СОЦИАЛЬНЫМИ.

РЕЗУЛЬТАТИВНО-ХОЗЯЙСТВЕННЫЕ ЦЕЛИ:

1. СТРЕМЛЕНИЕ К ДОХОДУ.

2. СТРЕМЛЕНИЕ К ИМУЩЕСТВЕННОМУ СОСТОЯНИЮ.

3. СТРЕМЛЕНИЕ К УВЕЛИЧЕНИЮ ОБОРОТА.

4. СТРЕМЛЕНИЕ К СНИЖЕНИЮ РАСХОДОВ.

Как правило, цель ставится не одна, а в группе с многими другими. Вследствие чего возникает проблема их взаимодействия на одном уровне – ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ и по иерархии — ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ могут быть:

ИДЕНТИЧНЫМИ – реализация одной приводит к реализации другой.

КОМПЛЕМЕНТАРНЫМИ – гармония- осуществленление одной способствует осуществлению другой.

ИНДИФФЕРЕНТНЫМИ – нейтралитер – между целями нет связи.

КОНКУРЕНТНЫМИ – конфликт.

АНТАГОНИСТИЧНЫМИ – взаимоисключение.

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ – ИЕРАРХИЯ ЦЕЛЕЙ ПИРАМИДЫ делятся на:

ВЕРХНИЙ УРОВЕНЬ, ПРОМЕЖУТОЧНЫЙ УРОВЕНЬ, НИЖНИЙ УРОВЕНЬ.

Выбор цели представляет собой некий процесс компромиссов между интересами различных групп:

ВНУТРЕННИЕ ГРУППЫ: ВЛАДЕЛЬЦЫ, МЕНЕДЖЕРЫ, СОТРУДНИКИ, которых объединяют ГРУППОВЫЕ ЦЕЛИ организации, далее в организации идёт ПРОЦЕСС ПОСТАНОВКИ ЦЕЛИ: УСТАВ ФИРМЫ; ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ЗНАНИЯ; ВЛАСТЬ; ВНЕШНИЕ ГРУППЫ- кредиторы, поставщики, крупные клиенты, государство, общество; ТАКТИКА ПЕРЕГОВОРОВ, после постановки цели, организация вырабатывает ЦЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ – разделение на подцели, которые выполняют менеджеры.

  
ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ И СОСТАВА ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИИ.
Методами изучения действующей структуры организации и построения в ней новых подразделений являются:

МЕТОД АНАЛОГИЙ.

ЭКСПЕРТНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ МЕТОД.

МЕТОД ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОГО АНАЛИЗА.

МЕТОД СТРУКТУРИЗАЦИИ ЦЕЛЕЙ, который предусматривает:

1. КОЛИЧЕСТВЕННОЕ И КАЧЕСТВЕННОЕ ОБОСНОВАНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ КАК ОТРАЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ.

2. РАЗВЁРТЫВАНИЕ ЦЕЛЕЙ В ИЕРАРХИЧЕСКУЮ СИСТЕМУ.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ ЗА КОНЕЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ.

4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ МЕСТА СОТРУДНИКОВ В СИСТЕМЕ ПРОИЗВОДСТВА И УПРАВЛЕНИЯ.

5. РАСЧЁТ ШТАТНОЙ ЧИСЛЕННОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ.

Цели организации предполагают эффективное функционирование подразделений. Система ценностей с одной стороны отвечает за конкретные потребности работников, удовлетворения которых можно требовать у администрации, с другой стороны, эта же система ценностей должна отвечать и за то какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремится для этого создать.


БЛОК СОЦИАЛЬНЫХ ЦЕЛЕЙ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ РАБОТНИКОВ В УСЛОВИЯХ ПРОИЗВОДСТВА.
НОРМАЛЬНЫЕ УСЛОВИЯ ТРУДА– Соблюдение психофизиологических и эргономических норм и условий труда. Обеспечение социальной инфраструктуры. Техническая вооружённость труда в соотвествии с последними достижениями науки и техники. Правовая защищённость.

МОТИВАЦИЯ ТРУДА– Оплата труда. Стимулирование творчества. Возможность самореализации. Поддержка стремления сделать карьеру. Возможность реализации личных целей.

БЛОК ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ АДМИНИСТРАЦИИ.

ПРИБЫЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ-

1. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА В СООТВЕТСТВИИ СО СТРУКТУРОЙ И ЦЕЛЯМИ ОРГАНИЗАЦИИ:

ОТБОР ПЕРСОНАЛА – Анализ рынка труда. Связь с внешними организациями- источниками кадров. Деловая оценка кадров при отборе.

РАССТАНОВКА ПЕРСОНАЛА – Текущая периодическая оценка кадров. Целенаправленное перемещение персонала. Учёт использование персонала.

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА – Адаптация новых работников. Обучение персонала. Служебное и профессиональное продвижение.

2. ДОСТИЖЕНИЕ РАЦИОНАЛЬНОЙ СТЕПЕНИ МОБИЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА:

ПОДДЕРЖКА ЗДОРОВОГО КЛИМАТА- Отношения руководства и коллектива. Трудовые взаимоотношения. Уровень конфликтности.

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА ПОВЕДЕНИЕ — Оплата. Создание творческой атмосферы. Поддержка карьеры. Учёт интересов. Создание корпоративного духа.

СОЗДАНИЕ НОРМАЛЬНЫХ УСЛОВИЙ ТРУДА – Охрана труда. Психофизические и эргономические нормы. Социальная инфраструктура.

С точки зрения администрации, блок целей включает в себя целевые задачи и условия для их решения.

Системный анализ позволяет выделить следующие составляющие должности:

ФУНКЦИИ – задачи, работы, операции, для осуществления которых создаётся должность.

ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ, связанные с этими функциями.

КОМПЕТЕНЦИЮ, выражаемую в виде должностных прав, обеспечивающую выполнение должностных обязанностей.

ДОЛЖНОСТНУЮ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, играющую роль обратной связи при реализации должностных прав.

Должностные инструкции являются определяющими, так как служат исходной базой для формирования и согласования функций, должностных обязанностей.

Далее для построения структуры определяется трудоёмкость каждой функциии с учётом требуемой квалификации при её выполнении, и на этой основе рассчитывается численность подразделений.После проведённого расчёта формируется окончательная конфигурация организационной структуры, где предуссматриваются и дополнительные уровни, которые связаны с необходимостью учёта норм управляемости для руководителей, специализацией их заместителей по конкретным направлениям деятельности и организационной формой подразделений .

НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ – это величина, определяющая количество людей, работ или подразделений, объединённых под единым руководством. В организации каждый из руководителей способен эффективно работать только с определённым количеством подчинённых. Для высшего звена число непосредственных подчинённых руководителю лиц должно составлять не менее пяти и не более девяти человек.

Расчёт численности исполнителей работ в зависимости от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов:

Ч = Чагр х Кз х Кя / Нобсл

Ч – количество рабочих;

Чагр – число агрегатов;

Кз – коэффициент загрузки;

Кя – коэффициент пересчёта явочной численности;

Нобсл – норма обслуживания.

Нормы обслуживания определяются по формуле:
    продолжение
--PAGE_BREAK--