Реферат: Совершенствование деятельности сети книжных магазинов ТОП-книга
--PAGE_BREAK--2. Анализ деятельности генерального директора ООО «ТОП-книга» Георгия Лямина
2.1 Цели, задачи, функции генерального директора ООО «ТОП-книга»
Георгий Лямин — генеральный директор ООО «ТОП-книга», он является менеджером институционального уровня, так как возглавляет фирму «ТОП-книга». Главными целями для генерального директора Георгия Лямина являются обеспечение фирме «ТОП-книга» статуса крупнейшей книготоргвоой компании и создание наиболее комфортных условий для работы персонала фирмы.
Георгий Лямин стремится вывести фирму «ТОП-книгу» в лидеры книготоргового рынка, что было отражено в миссии фирмы: «Быть лучшими на рынке культурных продуктов, чтобы стать первыми в сознании людей».
Для осуществления данных целей генеральный директор фирмы должен поставить следующие задачи:
· Постановка целей и задач, необходимых для выведения фирмы «ТОП-книга» в лидеры
· Содействие осуществлению новых проектов, направленных на улучшение функционирования деятельности фирмы;
· Устранение проблем
· Успешное взаимодействие с руководителями компаний– партнеров;
· Наиболее эффективное распределение работы между функциональными руководителями;
· мотивация персонала;
· Контроль за выполнением действий для достижения поставленных целей.
Задачи руководителя определяют выполняемые им функции. Являясь менеджером высшего звена, генеральный директор ООО «ТОП-книга» осуществляет функцию стратегического планирования работы предприятия, которое заключается в определении главных целей фирмы и конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей. Результатом этого этапа должен быть детальный план действий, необходимых для достижения цели. Это одна из важнейших функций руководителя. Он должен уметь отстраниться от оперативных задач и смотреть в будущее[6].
Когда план разработан, его необходимо детально обсудить с линейными и функциональными руководителями. Главная задача для генерального директора фирмы «ТОП-книга» этого этапа — сделать каждого руководителя соучастником плана. Наибольший эффект будет в том случае, если сотрудники будут воспринимать план как «свой», а не руководителя. генеральный директор должен внимательно выслушать и оценить все идеи, учесть в плане все разумные предложения, а после согласовать с каждым руководителем его индивидуальное задание и утвердите план в окончательном виде с фиксацией временных и функциональных ориентиров.
После начала работы над индивидуальными заданиями генеральный директор фирмы «ТОП-книга» должен выполнять функцию контроля, то есть контролировать процесс и управлять им. Кроме того, он является координатором при выполнении взаимосвязанных, комплексных работ, решает спорные вопросы.
Очень важно в этот период исполнение генеральным директором функции мотивации и поощрения сотрудников, создания атмосферы уверенности в успехе, культивирования хороших деловых отношений и благоприятного психологического климата. Генеральный директор фирмы «ТОП-книга» должен поддерживать линейного и функциональных руководителей. Люди работают лучше, когда чувствуют, что их индивидуальный вклад в общее дело замечен и оценен руководителем [6].
При изменении обстоятельств, появлении новой информации, касающейся деятельности подчиненных генеральный директор должен сообщить им об этом. Руководитель должен не только сообщать внешнюю информацию, но и получать ее от сотрудников фирмы «ТОП-книга».
Оценивание результатов также входит в набор функций. обязательных для руководителя. Генеральный директор фирмы «ТОП-книга» должен оценивать результаты работы как каждого отдельного руководителя управлений, так и группы руководителей в целом, с точки зрения выполнения принятого плана и достижения поставленных целей. Если генеральный директор выявляет, что план не будет выполнен, необходимо представить группе руководителей управлений предложения по его изменению или даже полностью изменить стратегию достижения целей. После того, как поставленные цели были достигнуты, генеральному руководителю необходимо оценить, какие элементы плана были успешными, а какие нет. Такие оценки будут полезны в будущем при выполнении новых задач [6].
Таким образом, на генерального директора возлагаются функции по разработке стратегического плана и по контролю за его исполнением посредством связи с руководителями управлений. Именно генеральный директор фирмы «ТОП-книга» принимает решения по выбору определенной стратегии и риски, связанные с ними, а также отвечает за выполнение плана в целом и достижение поставленной цели.
2.2 Роли руководителя ООО «ТОП-книга» Генерального директора Георгия Лямина
Генеральный директор «ТОП-книги» Георгий Лямин в процессе руководства фирмой выполняет ряд ролей: межличностных, информационных и ролей в принятии решений [8].
Георгий Лямин является формальным главой фирмы «ТОП-книга», так как он генеральный директор. Поэтому он должен выполнять функции формального руководителя: подписывать документы, посещать значимые мероприятия, проводимые «ТОП-книгой», представлять фирму на различных конференциях высокого уровня. Например, осенью ежегодно проходит XI саммит «Торговля в России», в котором принимают участие владельцы и топ-менеджеры компаний розничной торговли, представители инвестиционных компаний и банков, а также эксперты-аналитики рынка российского ретейла, представители государственных структур. И Георгий Лямин представляет фирму «ТОП-книга» в качестве её руководителя [14].
Помимо того, что Георгий Лямин является формальным главой, он также лидер фирмы «ТОП-книга». В 1995 году он основал фирму «ТОП-книга», и сегодня создает план стратегического развития фирмы, организует работу руководителей управлений, контролирует выполнение намеченных действий. Георгий Лямин несет ответственность по приятным решениям[15].
В качестве получателя информации генеральный директор фирмы «ТОП-книга» выступает в случае, если происходят какие–либо изменения во внешней среде. При законодательных изменениях важных для фирмы « ТОП-книга» генеральный директор должен своевременно получить данную информацию, чтоб скорректировать план и действия по его достижению в рамках измененного законодательства. Также при изменении условий сотрудничества фирмами — партнерами генеральный директор получает информацию о новых условиях. Посещая конференции в качестве формального руководителя, Георгий Лямин получает информацию различную информацию о деятельности фирм–конкурентов, фирм – потенциальных партнеров и так далее[15].
После генеральный директор выступает как распространитель информации: он проводит совещания с руководителями управлений. Чем более полно будет передана информация, тем более эффективные решения будут приняты на совещании, тем более грамотно будут намечены шаги для достижения цели. В случае с изменением условий крупными фирмами — партнерами могут быть приняты решения о продлении контракта или о расторжении контракта, возможно подписание договоров с новыми фирмами. Благодаря донесению руководителем информации о действиях конкурентов принимаются соответствующие решения, необходимые повышения конкурентоспособности фирмы[8].
После принятия решений генеральный руководитель осуществляет функцию представителя. Он сообщает о принятых решениях, заключая сделки с крупными партнерами или расторгая контракты с партнерами, которые более не устраивают данную фирму. Кроме того, присутствуя на конференциях, выставках, генеральный директор выступает с докладами, говорит о достигнутых успехах, то есть также играет роль представителя.
Генеральный директор фирмы «ТОП-книга», разрабатывая стратегический план, и выполняя функцию планирования, является инициатором решений по изменениям. Георгий Лямин внимательно следит за изменениями во внешней среде, старается использовать возможности наиболее полно. Например, он предложил решения по открытию зарубежных филиалов книготорговых сетей. Также, в условиях финансового кризиса, фирма столкнулась с понижением спроса на книги, падением объема продаж, Генеральный директор принял решение понизить цены на книгопродукцию для привлечения покупателей.
Когда план осуществляется одной из задач генерального директора является решение проблем, в данном случае он будет выполнять роль устранителя проблем [8]. Георгий Лямин занимается наиболее крупными проблемами фирмы «ТОП-книга», связанными с открытием магазинов в ближнем зарубежье, с изменением законодательства, с выходом крупных конкурентов на рынок. Решения данных проблем генеральный руководитель вносит в стратегический план в качестве дополнительных шагов, направленных на достижение цели.
Наиболее значимой ролью генерального директора фирмы «ТОП-книга» является роль распределителя ресурсов. Он намечает в стратегическом плане распределение времени, финансов. Основную работу по данным вопросам проводят руководители управлений, но общий план дается именно главным руководителем. Георгий Лямин распределяет работу между руководителями управлений таким образом, чтоб каждый из них занимался своей сферой и выполнял её наиболее качественно.
И помимо роли представителя генеральный директор может выполнять роль посредника между ООО «ТОП-книга» и фирмами-партнерами. Он заключает договора, соглашения, проводит встречи с главами фирм [8].
Генеральный директор фирмы «ТОП-книга» не исполняет все роли последовательно, а чаще исполняет сразу несколько ролей. Например, при участии в конференции он исполняет роли главы, лидера фирмы, представителя и получателя информации одновременно. Это накладывает на генерального директора фирмы «ТОП-книга» дополнительную ответственность. При успешном выполнении генеральным директором ролей возрастает эффективность деятельности всего персонала в целом, что позволяет фирме «ТОП-книга» развиваться и успешно действовать на рынке.
2.3 Психологический портрет генерального директора ООО «ТОП-книга»
Особенности личности руководителя оказывают существенное влияние на деятельность фирмы и на оптимизацию морально-психологического климата коллектива, поэтому психологический портрет руководителя очень значим.
Георгий Лямин обладает рядом качеств необходимых для руководителя. Первое – это интеллект со склонностью к решению сложных абстрактных проблем, одно из необходимых качеств, ибо главный руководитель должен уметь видеть проблему в целом [3]. Также генеральный директор «ТОП-книги» обладает такими качествами как инициативность, находчивость: он принимает рисковые решения (сильное снижение цен на товары, открытие зарубежных магазинов), разрабатывает стратегию для их достижения. Он также имеет склонность к риску, что необходимо для успешного ведения бизнеса. Наличие данного качества доказывает следующий факт: Георгий Лямин начинал свой бизнес в переломный 1991 год — ученый-физик решил заняться коммерцией, чтобы прокормить семью, так как зарплаты в Институте гидродинамики на это уже не хватало; сперва он работал в рамках книжной сети «Теса», а в 1995 году основал фирму «ТОП-книга» [15]. Уверенность в себе, высокий уровень притязаний являются качествами, присущими Георгию Лямину, что выражено в цели, поставленной для фирмы: стать лучшими на рынке культурных продуктов [15].
Помимо качеств, необходимых для эффективного ведения бизнеса, Георгий Лямин обладает качествами, позволяющими успешно управлять персоналом. Одно из них – способность выслушивать своих подчиненных, руководителей управлений и принимать к сведению их замечания и предложения. коллективного решения. Например, предложение о создании интернет-магазина было принято им от одного из руководителей управлений. Также Георгий Лямин обладает способностью организовывать работу других сотрудников – он распределяет задания между руководителями управлений оптимально и в соответствии с спецификой деятельности каждого из них.
Но генеральный директор «ТОП-книги» имеет недостатки, одним из которых является недостаточное умение убеждать: в 2007 году начальник отдела продуктов «ТОП-книги» Михаил Трифонов решил покинуть компанию, объяснив это расхождениями с генеральным директором по поводу оценки деятельности и методов управления компанией [16]. То есть Георгий Лямин не сумел убедить в своей правоте одно из руководителей управления, следовательно, ему необходимо повышать своё умение воздействия на персонал.
В целом психологический портрет Георгия Лямина как руководителя фирмы «ТОП-книга» положителен и его можно назватьорганизатором-наставником. Георгий Лямин является энергичным, инициативным руководителем, старающимся всячески способствовать повышению эффективности работы фирмы. Он имеет способность к кооперации и групповой работе, может организовать работу подчиненных, обладает долей критичности по отношению к собственным идеям и прислушивается к замечаниям и предложениям других.
Но недостаточное развитие способности убеждать является отрицательным качеством характера Георгия Лямина, так как оно снижает эффективность деятельности персонала, вызывает конфликты. Руководитель должен способствовать принятию единого решения, ликвидации конфликтных ситуаций в фирме. Возможно, генеральному директору необходимо чаще практиковать навыки общения с персоналом, стараться привести наиболее веские аргументы при убеждении сотрудников.
2.4 Определение стиля руководства, присущего Георгию Лямину
Стиль руководства выражается в приемах, используемых руководителем для побуждения коллектива к инициативному и творческому подходу, выполнению возложенных на него обязанностей. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений [10].
Генеральный директор «ТОП-книги» Георгия Лямин использует демократический стиль управления. Фирма «ТОП-книга» характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Георгий Лямин ориентируется на возможности своих работников, осуществляет подготовку и принятие решений при активном участии персонала, создает необходимые условия для своевременного выполнения работы, осуществляет справедливую оценку результатов труда каждого работника, материальное и моральное стимулирование.
В процессе реализации данного стиля управления генеральный директор использует вариант консультативного стиля при рассмотрения глобальных проблем фирмы, принятии наиболее важных решений (например, при разработке стратегии развития фирмы) [10]. В это случае он принимает решение только на основе подробной информации и после ее совместного обсуждения, сотрудники выполняют решения, в разработке которых они участвовали.
При решении отдельных вопросов, связанных с тем или иным управлением Георгий Лямин придерживается автономного стиля: руководители управлений принимают самостоятельные решения, но контроль за их осуществлением остаются за ним.
Но иногда Георгий Лямин использует авторитарный стиль, что необходимо для принятия решений в обострившейся ситуации для фирмы. Георгий Лямин применяет вариант патриархального стиля: генеральный директор имеет авторитет главы семьи, и сотрудники подчиняются на основе доверия. В случае потери доверия возникают конфликты [10].
Например, в 2007 году чистая прибыль фирмы «ТОП-книга» снизилась на 23%, Георгий Лямин разработал план по повышению эффективности деятельности фирмы, а один из глав управлений, Михаил Трифонов, был категорически не согласен с данным планом. Георгий Лямин не уступил ему, проявил твердость, что вызвало конфликт и последующий уход Михаила Трифонова. Но после проведения плана прибыль компании в 2008 году возросла [16].
Следует отметить, что в условиях затяжного кризиса, остро сказывающегося на деятельности фирмы «ТОП-книга» в 2009 году, Георгий Лямин использует демократичную модель: в данном случае необходима сплоченность коллектива, ценны мнения сотрудников, важно критическое отношения к принимаемым решениям и ответственность за осуществление действий и их результат. Георгий Лямин пытается объединить всех руководителей для преодоления трудностей, возникших у фирмы [15].
Георгий Лямин добивается высоких результатов в «спокойной обстановке» при инициативных высококвалифицированных сотрудниках, заинтересованных в общем деле, используя демократический стиль. Для выживания фирмы в условиях затяжного финансового кризиса он также используется демократический стиль управления. В «экстренных случаях» генеральный директор «ТОП-книги» прибегает к авторитарному стилю. Георгий Лямин выработал индивидуальный смешанный стиль руководства, используя по ситуации различные методы управления, что позволяет ему наиболее эффективным путем организовывать работу персонала и решать проблемы.
2.5 Анализ использования рабочего времени генерального директора фирмы «ТОП-книга»
Анализ использования рабочего времени генеральным директором помогает выявить временные потери, показать сильные и слабые стороны практикуемого рабочего стиля, позволяет определить на что расходуется время, сколько времени требует выполнение тех или иных дел, факторы стимулирующие или ограничивающие работоспособность [1]. Для подобного анализа используют таблицу анализов видов деятельности и расхода времени, например:
Таблица 1.
Вид деятельности
Интервал времени
длительность
Разбор почты (срочно/не срочно)
900 – 925
25 минут
Телефонные звонки
925 – 940
15 минут
Подготовка документов для встречи с партнерами
930 — 1100
1 час 30 минут
Делегирование руководителям управлений работы по новому проекту
1100 – 1230
1час 30 минут
Обеденный перерыв
1230 — 1300
30 минут
Дорога
1300 – 1330
30 минут
Переговоры с партнерами
1330 – 1440
1 час 20 минут
Дорога
1440 — 1525
45 минут
Подготовка доклада
1525 — 1600
35 минут
Совещание с руководителями управ-лений по результатам выполненной работы
1600 — 1700
1 час
Просмотр и разбор документов
1700 – 1730
35 минут
Ответ на письма
1735-1800
25 минут
В таблице даны наиболее часто осуществляемые виды деятельности и средний интервал времени, требуемый для выполнения операции, на не является «ежедневным фиксированным расписанием»: деятельность и время на её осуществление может изменяться [1]. Помимо анализа использования рабочего времени генеральный руководитель должен учитывать факторы, которые помешали выполнить работу быстрее. Для этого составляется листок возможных “дневных помех” [1]. Например:
Таблица 2. Листок возможных “дневных помех”
Помехи, интервал
время
Пометки (причины)
Беседы с подчиненным по работе, не относя-щейся к новому проекту
15 минут
Проблемы с по выполнению работы
Пробки на дороге
60 минут
Внешняя причина
В использовании рабочего времени генеральным руководителем фирмы «ТОП-книга»присутствуют следующие сильные стороны:
· сортировка почты (рационально разделить письма на более и менее важные)
· менее важная деятельность (ответ на письма) – в конце дня, когда на важные и требующие больших затрат времени дела не остается времени
· один вид деятельности отделен от другого, что позволяет Генеральному руководителю выполнить всю работу наиболее эффективно.
· помехи, которые желательно если не ликвидировать, то свести к минимуму, отняли сравнительно мало времени.
Слабые стороны:
1)Генеральный руководитель должен был объяснить суть работы, вопросы и возможные проблемы руководителя управления, не относящиеся к новому проекту, чтоб не отнимать время, предназначенное для решения вопросов по новому проекту.
2)Время в пробках можно использовать эффективно – сделать ряд звонков, составить план
3)Георгий Лямин эффективно распределяет свое рабочее время, потери времени минимальны. Но он должен своевременно решать некоторые проблемы, чтоб они не отнимали время, предназначенное для важной на данный момент работы.
продолжение
--PAGE_BREAK--2.6 Анализ системы делегирования полномочий в фирме «ТОП-книга»
Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, генеральный директор вынужден будет выполнять ее сам, что вомногих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является умение «добиться выполнения работы другими». Делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя [10].
Генеральный директор фирмы «ТОП-книга» работает, главным образом, с директорами управлений. В процессе делегирования полномочий он осуществляет следующие действия:
1. Выдает задания в расширенных пределах обязанностей.
2. Дает работникам право на «свободу маневра» и право работников принятия решения «на месте».
3. Налаживает «обратную связь» с работниками.
4. Осуществляет увязку управленческих решений в новые звенья.
5. Принимает на себя роли советчика, консультанта, арбитра, наблюдателя
При разработке нового проекта генеральный директор, наметив план проекта, осуществляет распределение обязанностей между директорами управлений [5]. Например, при решении открыть магазин в новом городе, генеральный директор поручает разработку ассортимента продуктов, которые будут представлены в магазине, директору управления продуктов; разработка схемы поставок продукции в магазин будет поручена директору логистики; финансовые аспекты – финансовому директору; вопросы по организационной структуре – административному директору. Кроме того, будет задействован глава дивизиона, на территории которого будет открыт магазин: он будет осуществлять первичный контроль за проведением работы по открытию магазина. Генеральный директор дает некоторые рекомендации, но директора управлений вольны действовать на свое усмотрение, так как они выполняют работу, входящую в их компетенцию. Генеральный директор осуществляет контроль посредством телефонных звонков, а также благодаря отчетам о проделанной работе, представляемых руководителями управлений на совещаниях.
В данном случае очень важно, что директора управлений «ТОП-книги» ответственно подходят к тем обязанностям, которые возложены на них. Именно от их ответственного подхода к осуществлению проекта зависит его эффективность. Генеральный директор содействует в целом их работе, но не вмешивается в неё, он лишь контролирует выполнение в срок обозначенных в плане действий. В этом состоит основной плюс делегирования полномочий в фирме: дается возможность директорам управлений использовать действовать по-своему, использовать имеющиеся знания, навыки работы в своей сфере, возможен творческий подход. Например, директор управления продуктов предполагает при открытии нового магазина включить в ассортимент не только книги, периодику и открытки, но также и канцелярские товары. При этом он ориентируется на то, что данный магазин будет располагаться вблизи крупных учебных заведений города, что вызовет повышенный спрос на канцелярию. Директор управления принимает это решение самостоятельно, осуществляет его и докладывает генеральному директору лишь о результатах [15].
Генеральный директор фирмы «ТОП-книга» является действительно руководителем фирмы, так как он способен организовать работу подчиненных, распределять обязанности в соответствии с их компетенцией, осуществлять нестрогий, но достаточный контроль за выполнением работы. Также он дает возможность креативно подходить к выполнению сотрудниками работы, не ограничивая их рамками действий, которые они должны осуществить. Именно благодаря отлаженной системе делегирования полномочий, ответственному подходу к своей работе генерального директора (правильное распределение полномочий) и директоров управлений фирма «ТОП-книга» успешно функционирует.
2.7 Использование мотивационных инструментов в практике работы руководителя ООО «ТОП-книга» Георгия Лямина
Чтоб повышать эффективность деятельности персонала руководителю необходимо использовать мотивационные инструменты. В фирме «ТОП-книга» генеральным директором используется мотивация путем внешних воздействий: побуждение работать для достижения целей организации, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно они ведут себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей [10]. Например, генеральный директор выплачивает бонусы директорам управлений за высокие результаты труда, за успешное осуществление проекта, вследствие чего сотрудники работают активно, стремятся достичь поставленных целей и повысить эффективность деятельности фирмы [15]. Генеральный директор отмечает на совещаниях сотрудников, отличившихся креативностью, грамотным выполнением своих обязанностей, достигших высоких результатов в короткие сроки (например, повышение объема продаж за короткий срок за счет проведения рекламной акции), что приятно сотрудникам, стимулирует их к дальнейшей активной деятельности на благо фирмы. Мотивацией в данном случае служит участие директоров управлений в российских и международных конференциях, то есть генеральный директор отбирает наиболее активных, энергичных и успешных из них [14]. Генеральный директор «ТОП-книги» также рекомендует директорам управлений осуществлять повышение в должности подчиненных, которые показали хорошие результаты работы.
Также генеральный директор использует второй тип мотивирования — это формирование определенной мотивационной структуры человека, чтобы развить и усилить желательные для генерального директора мотивы действий подчиненных. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы. Он часто не связан с какими бы то не было конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от подчиненного в виде итога деятельности. Второй тип мотивирования требует больших усилий, знаний и способностей для его осуществления [10]. Осуществляя его, генеральный директор «ТОП-книги» инициирует корпоративные встречи с персоналом в неформальной обстановке: совместное проведение праздников. Генеральный директор «воспитывает» в своих сотрудниках любовь к общему делу. Валентина Белобородова, директор по персоналу: «Увлеченность делом и любовь к продукту – это те базовые ценности, которые разделяют наши сотрудники. В нашем случае – это книги, музыка и даже канцтовары. Такой подход к делу в первую очередь транслирует генеральный директор» [15]. Однако генеральный директор все же больше предпочитает формальную обстановку, поэтому второй тип мотивации развит меньше, что является отрицательным моментом.
То есть генеральный директор использует разнообразные виды мотивации: материальную, нематериальную – поездки на конференцию, похвалу — как внешние для достижения определенной цели, запланированного проекта. Также Георгий Лямин использует встречи в неформальной обстановке, организацию проведения с сотрудниками досуга – как внутреннюю мотивацию для улучшения отношений между сотрудниками, повышение увлеченности делом и формирования в сознании сотрудников корпоративных ценностей. Однако данный вид мотивации ему следует использовать чаще, чтоб сплотить команду больше и не допускать конфликтов и последующего ухода сотрудников.
Мотивация положительно отражается на деятельности персонала, способствует появлению новых проектов и появлению нестандартных эффективных решений проблем фирмы [15].
2.8 Реализация функции контроля в практике работы генерального директора фирмы «ТОП-книга»
В фирме «ТОП-книга» генеральный директор осуществляет административный контроль за деятельностью директоров управлений. Он использует 3 вида контроля, и первым из них является предварительный контроль. Перед постановкой цели, генеральный директор проверяет «готовность организации к достижению поставленной задачи», то есть запрашивает у директоров управлений данные о ресурсах: финансовых, материальных, трудовых. Так генеральный директор выполняет информационную функцию контроля — собирает всю информацию о готовности фирмы и представляет её на собрании.
В процессе делегирования полномочий генеральный директор распределяет между директорами управлений работу, затем директора должны предпринимать шаги для выполнения порученных задач. Однако без контроля за деятельностью директоров могут возникнуть проблемы, например, с осуществлением проекта в поставленные сроки. Поэтому генеральный директор фирмы должен ориентироваться как быстро и качественно выполняют порученную работу директора управлений. Это – текущий контроль за выполнением поставленных задач [10].
Для этого генеральный директор фирмы «ТОП-книга» проводит собрания, на которых руководители отчитываются о выполненной работе и о том, какие у них есть проблемы. Проблемы, которые не могут разрешить директора управлений, должны решаться с помощью действий или рекомендаций генерального директора [10]. Кроме того, генеральный директор «ТОП-книги» следит за сроками выполнения: это необходимо, чтоб ответить по обязательствам перед партнерами, кредиторами в сроки. В данном случае он заботится о престиже фирмы. Таким образом, генеральный директор выполняет проверочную функцию контроля.
Помимо совещаний генеральный директор осуществляет контроль посредством телефонных звонков, в случае, если директор управления работает над очень важным или очень срочным заданием. Кроме того, существует внутренняя электронная есть фирмы, генеральному руководителю приходят письма от директоров со срочными вопросами или с предложениями, так как он считает обязательным незамедлительное сообщения ему о важных, требующих вмешательства с его стороны, действиях. В данном случае генеральный директор прибегает к контроллингу – процессу, направленному в прошлое на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем. то есть генеральный руководитель стремится понять что необходимо исправить для устранения текущей проблемы [10]. Здесь генеральный директор выполняет диагностическую и корректирующую функцию контроля.
Наконец на заключительном этапе контроля генеральный директор проводит оценку выполнения плана, достижения поставленной задачи. Он анализирует сильные и слабые стороны деятельности фирмы за истекший период, делает выводы о том, что необходимо изменить.
Например, при открытии нового магазина фирмой «ТОП-книга» генеральный директор сперва просматривает данные о наличие финансов, персонала, который будет работать над данным проектом в дивизионе. Затем генеральный директор проводит совещание, выслушивает предложения, критику, директоров управлений и делегирует полномочия. После генеральный директор проводит собрания, где ведется отчет о проводимой работе, решает вопросы связанные, например, с подписанием контрактов с новыми крупными поставщиками, привлечением инвесторов. Он лично выезжает на место, где открывается новый магазин, общается с ответственным за данный проект менеджером в дивизионе. Далее, когда работа завершена, магазин функционирует, генеральный директор вместе с директорами управлений подводит итоги и проводит анализ: насколько удачно был выбран город, какую прибыль приносит магазин, окупается ли его открытие [15].
Методы контроля генерального директора «ТОП-книги» не столь жестки: он не контролирует принятие мелких и средних по важности решений главами управлений, позволяет им действовать на свое усмотрение, приветствует инициативу. Данный способ контроля примени лишь в отношении «проверенного» персонал, с высоким уровнем ответственности, в случае работы с новым человеком в роли главы управления Георгию Лямину следует применить более жесткий контроль за его деятельностью.
Обобщая все, о чем говорилось в главах 1-2, необходимо обозначить следующий ряд проблем для фирмы «ТОП-книга»:
· жесткая конкуренция на рынке торговли культурными товарами
· снижение спроса на культурные товары в связи с кризисом
· неэффективное расположение магазинов по городам
· недостаточная гибкость структуры управления
· отсутствие в структуре фирмы департамента по управлению зарубежными филиалами
· недостаточно развито умение убеждать у генерального директора Георгия Лямина
· недостаточное внимание к неформальным связям внутри фирмы, к укреплению коллектива со стороны генерального директора
· несвоевременное решение некоторых проблем генеральным директором фирмы «ТОП-книга»
В следующей главе будут представленный рекомендации по решению некоторых из данных проблем фирмы «ТОП-книга
3. Мероприятия по совершенствованию системы управления «ТОП-книги»
3.1 Предполагаемые изменения для совершенствования структуры управления фирмы «ТОП-книга»
Как было указано выше, фирма «ТОП-книга» имеет ряд проблем, которые необходимо устранить или свести к минимуму для её дальнейшего успешного развития. Решение трех наиболее значимых и конкретных из них представлено в данной таблице:
Проблема
Способ минимизации проблемы
1.Неэффективное расположение магазинов по городам
1.Для наиболее эффективного расположения магазинов по городам и успешной конкуренции фирме необходимо использовать статистические данные о населении, о спросе на культурную продукцию, провести маркетинговые исследования.
2.Отсутствие в структуре фирмы департамента по управлению зарубежными филиалами.
2.Необходимо ввести изменения в организационную структуру фирмы, а именно, создать дивизионы, отвечающие за зарубежные филиалы, так как управление ими должно вестись независимо от национальных дивизионов, так как на территории других государств действуют иные законы, порядки, существует своя специфика.
3. недостаточное вни-мание к неформальным связям внутри фирмы, к укреплению коллектива со стороны гендиректора
3. А) Необходимо чаще использовать встречи в неформальной обстановке, например, совместное занятие спортом или выезд на природу в свободное время.
Б) проведение специальных тренингов для персонала, чтоб такие качества как ориентация на успех в достижении поставленной цели, любовь к делу развились у сотрудников в большей степени.
3.2 Календарный план реализации мероприятий
В предыдущей главе были выявлены 3 наиболее «проблемных места» в организации деятельности фирмы «ТОП книга». На каждую из трех проблем возможно предложить мероприятия по их решению. Мероприятия будут представлены в виде графика Ганта, который является наиболее показательным и простым в построении инструментом планирования будущих изменений.
Первый график представляет собой мероприятия, необходимые для более эффективного размещения магазинов и особенно важен при открытии новых магазинов.
задача
календарь
Способ контроля
1.Обращение в статистическое управление за данными о населении города, где будет открыт магазин.
1
ч
е
л
.
Звонок директора управления продуктами главе депар- тамента маркетинга.
2.Проведение социального опроса, направленного на определение уровня спроса на культурную продукции и предпочитаемые её виды.
4
ч
е
л
2.Отчет перед главой департа-мента марке-тинга менедже-ра, отвественного за проведение опроса.
3.Проведение рекламной компании с целью повышения уровня спроса в данном регионе.
4
ч
е
л
3. Отчет главы департамента маркетинга перед директором управления форматов.
Основная ответственность по проведению данных мероприятий возложена на департамент маркетинга и контролируется директором управления форматов. Единицей в календаре являются дни.
Второй график предполагает изменения в организационной структуре предприятия и создание дивизиона стран СНГ. На нем за единицу в календаре приняты не дни, а недели, так как открытие дивизиона сложная процедура, требует привлечения многих департаментов и управлений.
задача
календарь
cпособ контроля
1. Оценка финансовых, трудовых ресурсов для создания дивизиона
1
2
1. Совещание и отчет перед гендиректором глав департаментов финансов, персонала.
2.Планирование работы по созданию дивизиона
1
2
2. Директора управления дивизионами курирует работу информационно-проектного отдела.
3. Съем помещения
2
3. Звонок главы информационно-проектного отдела ответственному за договор по съему.
4.Закупка оборудования
3
4.Предоставление отчета о покупке в информа-ционно-проектный отдел.
5.Найм недостающего персонала
2
5.Встреча директоров управления дивизионов и департамента персонала.
6. передача документов по магазинам в странах СНГ
4
6.Отчет перед главой управления дивизионами
о передаче документов
Последний график представляет проведение корпоративного мероприятия – выезда на природу – для общения в неформальной обстановке. Оно требует много времени на организацию — достаточно 5 дней.
задача
календарь
cпособ контроля
1.Назначения дня
1
1.Письмо главе департамента персонала
2.Заказ автобуса
1
2.Звонок главе департамента персонала ответственному лицу
3.Заказ напитков и еды
1
2.Звонок главе департамента персонала ответственному лицу
продолжение
--PAGE_BREAK--