Реферат: Стратегия управления персоналом в ООО АЛЮСТЭМ

--PAGE_BREAK--Смысл проектной структуры состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы утвержденной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Основной же недостаток матричной структуры – ее сложность. Очень много вопросов возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Органическая и механистическая структуры представляют собой лишь две крайние точки в континууме таких форм. Реальные же структуры функционирующих на рыночном пространстве организаций лежат между ними, обладая признаками как механистических, так и органических структур, причем в разных соотношениях.
В крупных организациях у одних подразделений может быть механистическая структура, у других – органическая.
К современным типам организационных структур относятся: горизонтальные, многомерные, сетевые, оболочечные, виртуальные, фрактальные структуры. По особенностям построения можно выделить также кольцевую структуру, «колесо», звездную, многосвязанную, сотовую, смешанную структуры.
В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В отечественной практике используются следующие варианты:
1) кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию;
2) служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации;
3) кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству;
4) служба управления персоналом организационно включена в руководство организации;
5) служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга».
ВЫВОД: роль и организационный статус службы управления персоналом в западных и российских фирмах во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями развития организации, стадией жизненного цикла организации, ее размерами, направлениями деятельности, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе.
1.3 Понятие и сущность стратегии управления персоналом на предприятии
Перейдем к рассмотрению стратегии управления персоналом. Для этого рассмотрим, на чем основывается сама стратегия.
Концепция управления персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Включает в себя: разработку методологии управления; формирование системы управления персоналом; разработку технологии управления персоналом.
Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.
Система управления персоналом – формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Технология управления персоналом – организация найма, отбора, приема персонала, его деловой оценки, профориентации и адаптации, обучение, управление его деловой карьерой, мотивация и организация труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и пр.
Основу концепции управления персоналом в организации составляет роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачей организации.
3 фактора, воздействующие на людей в организации:
1) иерархическая структура организации, в которой основным средством воздействия являются отношения власти-подчинения, давление на человека сверху за счет принуждения и контроля над распределением материальных благ;
2) культура – вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, регламентирующие действия личности;
3) рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, системы административного воздействия, неограниченной исполнительной власти. Внутри организации работники – это главное, а за ее пределами – потребители продукции.
Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальству, к прибыли, к инициативе, тогда иерархия отойдет, уступая место культуре и рынку. Задачи новых служб управления персоналом – реализация кадровой политики и координация деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации.
Перейдем к вопросу, что такое стратегия управления персоналом. Это комплекс планов, решений, форм и методов действий, позволяющих наиболее объективно и квалифицированно оценить персонал и разработать эффективную систему воздействия на него с целью реализации стратегии развития предприятия.
Стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом интересов, как руководства организации, так и ее персонала. Она предполагает:
Определение целей управления персоналом. То есть при принятии решений в этой сфере должны учитываться как экономические аспекты предприятия, так и потребности и интересы работников (достойная зарплата, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации их способностей).
Формирование идеологии и принципов кадровой работы, которые должны быть закреплены в специальном документе – «Философия управления персоналом». Это, прежде всего, набор этических норм, которым должны следовать все руководители предприятия при работе с кадрами. По мере развития предприятия и изменения условий кадровой работы нормы эти могут уточняться, видоизменяться.
Обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Экономическая эффективность предполагает достижение целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченном по возможности числе работающих. Социальная эффективность обеспечивается реализацией мер, направленных на удовлетворение потребностей и интересов работников.
Стратегия управления персоналом, можно сказать, — производное от стратегии кадровой политики. Иными словами, вторая определяет первую.
В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.
Первая исходит из того, что стратегия управления персоналом определяется стратегией развития предприятия. То есть специалисты по управлению персоналом выполняют обслуживающие функции, которые заключаются в подборе кадров и поддержании их должной работоспособности.
Суть второй концепции в том, что стратегия управления персоналом является автономной системой и не зависит от стратегии предприятия. То есть персонал рассматривается как самостоятельный ресурс предприятия. В данном случае стратегия кадровой политики всецело зависит от потенциала кадровых ресурсов.
Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия развития организации сопоставляется с потенциалом кадровых ресурсов и на этой основе определяются направления стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации и ее кадровой политики.
ВЫВОД: для реализации поддержки эффективной работы службы управления персоналом предприятия необходимо усовершенствовать организационную структуру самой службы. Она должна иметь в своем составе подразделения, которые обеспечивали бы решение всех возложенных на нее задач.
В следующей главе мы рассмотрим стратегии управления персоналом в организации.

Глава 2. Анализ стратегии управления персоналом на примере ООО «АЛЮСТЭМ»
2.1 Краткая характеристика деятельности ООО «АЛЮСТЭМ»
Общество с ограниченной ответственностью «АЛЮСТЭМ» было основано в 1997 году. Область деятельности: оконные технологии, изготовление и монтаж конструкций из алюминиевых профилей систем ВСМПО, Hartmann, New Tec, Provedal и др. (рынок свтопрозрачных конструкций – отдельная отрасль строительства). Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.
Форма собственности – частная. Уставный капитал был внесен тремя учредителями (два физических лица и одно юридическое)
Высшим органом управления ООО «АЛЮСТЭМ» является общее собрание учредителей. Общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом к исключительной компетенции общего собрания, а так же руководство текущей деятельностью осуществляется генеральным директором. Генеральный директор назначается и освобождается от должности решением Общего собрания учредителей. Основная цель деятельности ООО «АЛЮСТЭМ» – получение прибыли, для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы его участников.
Также целями организации являются:
адаптация хозяйственной деятельности и системы управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям;
сохранение коллектива специалистов и руководящих работников, имеющихся на фирме и привлечение лучших кадров;
обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе;
обеспечение стабильного положения фирмы на рынке;
сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов;
обеспечение качества товара по хорошей цене.
Спектр выпускаемой продукции:
окна, двери, перегородки из «холодного» и «теплого» профиля, в том числе и противовзломные по классу Б2;
раздвижное балконное остекление;
маятниковые двери;
огнестойкие светопрозрачные двери, перегородки и окна;
светопрозрачные фасады любой сложности;
зимние сады и зенитные фонари.
Деятельностью филиала руководит директор филиала, действующий на основании лицензии.
Дополнительные услуги:
доставка;
монтаж;
проектирование;
визуализация.
Следующим по значимости видом деятельности ООО «АЛЮСТЭМ» является торговля алюминиевым профилем (покупатели – производители светопрозрачных конструкций Москвы и регионов России). Поставщик –
Кроме описанных выше видов деятельности, компания АЛЮСТЭМ является эксклюзивным дилером в России итальянской компании «CIEMME», входящей в «EMME group» – известнейшим производителем оборудования для алюминия и оборудования для ПВХ.
В следующем параграфе мы рассмотрим организационную структуру управления персоналом в ООО «АЛЮСТЭМ».

2.2 Организационная структура управления персоналом в ООО «АЛЮСТЭМ»
Стержень любой организации — работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.
Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
Для того чтобы проанализировать структуру управления персоналом, рассмотрим схему управления ООО «АЛЮСТЭМ».
 SHAPE  \* MERGEFORMAT <lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shapetype id="_x0000_t75" coordsize=«21600,21600» o:spt=«75» o:divferrelative=«t» path=«m@4@5l@4@11@9@11@9@5xe» filled=«f» stroked=«f»><path o:extrusionok=«f» gradientshapeok=«t» o:connecttype=«rect»><lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id="_x0000_s1027" type="#_x0000_t75" o:divferrelative=«f»><fill o:detectmouseclick=«t»><path o:extrusionok=«t» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» text=«t»><shapetype id="_x0000_t34" coordsize=«21600,21600» o:spt=«34» o:oned=«t» adj=«10800» path=«m,l@0,0@0,21600,21600,21600e» filled=«f»><path arrowok=«t» fillok=«f» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» shapetype=«t»><shape id="_x0000_s1051" type="#_x0000_t34" o:connectortype=«elbow» adj=",-501960,-502920"><shape id="_x0000_s1052" type="#_x0000_t34" o:connectortype=«elbow» adj=",143531,-227280"><shapetype id="_x0000_t33" coordsize=«21600,21600» o:spt=«33» o:oned=«t» path=«m,l21600,r,21600e» filled=«f»><path arrowok=«t» fillok=«f» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» shapetype=«t»><shape id="_x0000_s1054" type="#_x0000_t33" o:connectortype=«elbow» adj="-22037,-399440,-22037"><shape id="_x0000_s1055" type="#_x0000_t34" o:connectortype=«elbow» adj=",44373,-147534"><img width=«618» height=«366» src=«dopb386239.zip» v:shapes="_x0000_s1026 _x0000_s1027 _x0000_s1028 _x0000_s1029 _x0000_s1030 _x0000_s1031 _x0000_s1032 _x0000_s1033 _x0000_s1034 _x0000_s1035 _x0000_s1036 _x0000_s1037 _x0000_s1038 _x0000_s1039 _x0000_s1040 _x0000_s1041 _x0000_s1042 _x0000_s1043 _x0000_s1044 _x0000_s1045 _x0000_s1046 _x0000_s1047 _x0000_s1048 _x0000_s1049 _x0000_s1050 _x0000_s1051 _x0000_s1052 _x0000_s1053 _x0000_s1054 _x0000_s1055 _x0000_s1056 _x0000_s1057"><lock v:ext=«edit» rotation=«t» position=«t»>
Рис.1 Структурная схема управления ООО «АЛЮСТЭМ»
Исходя из этой схемы видно, что управление персоналом осуществляется генеральным директором, которому в свою очередь подчиняются исполнительный и финансовый директора. Исполнительному директору подчиняются производственный цех, автотранспортный участок и карьер, где осуществляются захоронения отходов. Финансовому директору подчиняется бухгалтерия. Производственный цех подразделяется на участок по переработке шлаков, участок по подготовке шихты, служба главного механика, служба главного энергетика, бюро материально-технического снабжения и сбыта, хозслужба. Во главе каждого из участков стоит начальник участка, который осуществляет управление персоналом участка. В службах главного механика и электрика управление персоналом осуществляют главный механик и главный электрик. Во главе автотранспортного участка также стоит начальник участка, осуществляющий управление персоналом участка. Управление персоналом карьера, осуществляет начальник карьера. Как видно из схемы у предприятия отсутствует отдел кадров, кадрами занимается один человек-кадровик.
У ООО «АЛЮСТЭМ» отсутствует кадровая политика, управление кадрами осуществляется неэффективно, что несет за собой проблемы в деятельности организации.
Внимательно ознакомившись с видами деятельности ООО «АЛЮСТЭМ», можно сделать вывод о структуре персонала компании. Итак, центральный офис:
дирекция
отдел по работе с клиентами
инженерный отдел
монтажный отдел
отдел продаж алюминиевого профиля
отдел продаж станков и оборудования
служба персонала
бухгалтерия
системный администратор.
Структура персонала филиала:
директор филиала
производственный отдел:
заведующий производством
цеховое КБ
начальники смен
начальник цеха по производству стеклопакетов
начальник цеха металлоконструкций
инженер по обслуживанию станков и оборудования
рабочие цехов
отдел снабжения
склад:
начальник склада
специалисты по складскому учету
кладовщики
крановщик
работники склада.
Транспортный отдел.
Центральный офис компании и её филиал различны по своей структуре, задачам, кадровому составу и, соответственно, это два разных типа корпоративной культуры. Стили управления также различаются.
Генеральный директор – сторонник демократически-либерального стиля управления: иногда демократического, иногда попустительского, а когда результаты последнего приводят компанию к печальным последствиям – вдруг принимаются жесткие авторитарные решения. Так происходит в кризисные моменты. Как только буря стихает – снова демократия и либерализм, и так до нового кризиса.
Директор филиала, напротив, всегда авторитарен. Структура управления линейная с жесткой централизацией власти. Тип корпоративной культуры – культ личности, инакомыслие карается увольнением. Иногда, если служба персонала вовремя обнаружит проблему, и «инакомыслящий» работник представляет ценность для компании, его переводят в центральный офис.
    продолжение
--PAGE_BREAK--ООО «АЛЮСТЭМ» создавалась как компания друзей, как компания семейного типа. Соответственно, с самого начала в ней трудились родственники, друзья, родственники друзей и.т.д. Любому профессиональному управленцу понятно, к чему приводит данная ситуация. В тот момент, когда ситуация с эффективностью работы персонала стала критической, в компанию был приглашён менеджер по персоналу (автор данной дипломной работы). Были поставлены следующие задачи:
Подбор определенных специалистов (требовались опытные инженеры-проектировщики, так как наступал строительный сезон).
Кадровый аудит.
1) Рынок светопрозрачных конструкций в России достаточно сложный, отрасль сравнительно молодая (10 – 12 лет), поэтому ВУЗы специалистов по проектированию и расчетам на прочность светопрозрачных конструкций до сих пор не готовят. Нет отечественной школы таких специалистов, нет достаточного опыта в этой сфере, практически нет нормативов (также как и в отрасли высотного строительства). Значит, специалисты, необходимые нам, должны были прийти к нам из других подобных компаний, где их научили на практике (в АЛЮСТЭМ нет системы наставничества).
2) Аудит персонала привел к неутешительным результатам: в «семейной» компании, при попустительском стиле управления персонал был демотивирован. Для менеджера по персоналу очевидным было то, что несколько новых проектировщиков (даже высокомотивированных) не смогут исправить ситуацию, более того, их мотивация тоже снизится.
В результате, было принято решение создать инженерный отдел в центральном офисе (до этого существовало только цеховое КБ). Инженерный отдел был полностью укомплектован новыми высокомотивированными специалистами, труд которых оплачивался выше, чем труд проектировщиков цехового КБ. План был такой: предполагалось, по мере адаптации в компании новых специалистов, постепенно переводить (по одному) работников «ленивого» КБ или (в случае отказа) увольнять.
На деле сложилось следующим образом. Новый инженерный отдел трудился с полной отдачей на самых сложных объектах, а «ленивое» КБ (при попустительском стиле управления Генерального директора) продолжало получать свою зарплату. В результате, через 2 года от начала проекта по повышению мотивации персонала, из компании ушли почти все «звёзды» инженерного отдела, а «ленивые» продолжают работать на 0,25 % от своих возможностей.
С остальными специалистами – похожая картина. Используя все возможные методы привлечения персонала (размещение объявлений в СМИ, Internet, технологии прямого поиска), службе персонала удалось удовлетворить потребность компании в высокопрофессиональных и мотивированных кадрах. Благодаря этому процессу, из компании уволилось несколько неэффективных работников, испугавшихся перемен (до этого коэффициент текучести кадров в центральном офисе имел отрицательное значение).
Была введена программа адаптации новых сотрудников. Адаптация новых сотрудников проходила довольно успешно. Имел место только один случай увольнения за три дня до окончания испытательного срока (когда «ленивому» КБ назначили нового начальника, который не сумел – по объективным причинам – переломить ситуацию во вверенном ему подразделении).
Отрицательные моменты в работе службы персонала по выполнению поставленных перед ней задач случались при участии высшего руководства компании, которое само — же и поставило эти задачи. Проблема состояла в том, что по-прежнему (вне плана) в компанию приходили «свои» люди, которые, как правило, были неэффективны, непрофессиональны, получая при этом высокую зарплату и демотивируя тем самым других работников.
В данной организации присутствует линейная организационная структура, преимущества которой состоят в:
-четкая система взаимных связей функций и подразделений;
-четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
-ясно выраженная ответственность;
-быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры данной организации:
-отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
-тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
-малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
-критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные;
-тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
-большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
-перегрузка управленцев верхнего уровня;
-повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Таким образом, в ООО «АЛЮСТЭМ» недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.
В данной организации также существуют проблемы демотивации и низкой степени ответственности персонала ООО «АЛЮСТЭМ». Для того, чтобы четко разграничить задачи, функциональные обязанности, степень ответственности и взаимодействия между подразделениями, было решено разработать положения о подразделениях и должностные инструкции. Процесс этот сначала встретил сильное сопротивление со стороны линейных руководителей (на них ложился самый большой участок работы по разработке локальных нормативных актов). Служба персонала обеспечивала этот процесс методически и координировала его на всех этапах разработки и внедрения.
Люди оставались и остаются работать в компании по нескольким причинам:
попустительский стиль руководства (можно опаздывать, никто не следит за пропусками);
всегда вовремя выплачивается зарплата;
соблюдается Трудовой Кодекс.
Выше изложенное говорит о необходимости разработки новой стратегии управления персоналом в данной организации, о чем и пойдет речь в следующей главе.

Глава 3. Разработка стратегии управления персоналом
В предыдущей главе мы рассказали о сферах деятельности компании. Отрасль очень интересная, она меняет облик наших городов, позволяет создавать новые конструктивные решения в строительстве. Благодаря светопрозрачным конструкциям, создаются современные офисы, залитые солнцем; зимние сады, в которых светолюбивые растения цветут круглый год; уютные квартиры, окна которых не пропускают шум и не продуваются ветром.
На самом деле, бизнес в ООО «АЛЮСТЭМ» логичен и продуман. Но, в компании была и остается проблема – управление персоналом. И, к сожалению, основная проблема кроется в основном собственнике компании – её генеральном директоре. Это очень предприимчивый, образованный человек с высоким IQ (его ум на грани гениальности), глубоко интеллигентный и порядочный. Но наука управления людьми от него далека (а получать соответствующее образование у него нет желания). Именно поэтому ни один проект не был завершен, а люди в результате – демотивированы.
Оптимальным решением для компании будет привлечение к управлению наемного топ-менеджера, имеющего бизнес-образование и успешный опыт руководства. Управлять такой менеджер может в должности генерального директора или исполнительного директора (со всеми правами генерального). Тогда будут сбалансированы и осуществлены все функции управления персоналом.
Работа профессионального менеджера состоит из четырех составляющих. Каждый менеджер в своей системе мышления и поведения больше склонен (или относится) к одному из четырех квадратов.
Результат.Это квадрат поведения. В этой области находятся менеджеры, которые ориентированы только на результат. Менеджеры отдают предпочтение теории X, которая гласит: «Люди сами по себе ленивы, ичто их необходимо постоянно контролировать». Большую часть времени эти менеджеры уделяют постановке и контролю выполнения задач.
Мотивация.Это квадрат психологии. В этой области находятся менеджеры, которые являются приверженцами теории Y, которая гласит: «Люди самостоятельно несут ответственность за результат. Большую часть своего времени они уделяют мотивации и развитию персонала в достижении поставленных целей.
Команда.Это квадрат корпоративного духа. В этой области находятся менеджеры, которые большую часть времени уделяют созданию командного духа. Они считают, что залогом успеха организации является команда.
Система.Это квадрат, в котором менеджеры сосредоточены в создании высокоэффективной структуры предприятия — эффективная работа всех подразделений. Это мир должностных инструкций, которые предписывают как необходимо вести себя в системе предприятия.
Лидерство.Способность менеджера к лидерству всегда определяет уровень эффективности и потенциального воздействия на организацию, и людей в которые в ней работают.
Основные ошибки менеджера:
В квадрате РЕЗУЛЬТАТ:
Менеджеры, которые ориентированы только на результат, обычно, сталкиваются с проблемой текучести кадров, поскольку пренебрегают мотивацией персонала, что в свою очередь влияет на достижение результата.
В квадрате МОТИВАЦИЯ:
Менеджеры, которые сосредоточены на мотивации и развитии персонала часто теряют из вида результат. Персонал может быть мотивированным иразвиваться, но может не вписываться в систему предприятия или конфликтовать друг с другом.
В квадрате КОМАНДА:
Менеджеры, которые сосредоточены только на создании корпоративного духа, могут не достигать результата.
В квадрате СИСТЕМА:
Менеджеры, которые сконцентрированы на улучшении функционирования системы, могут потерять из вида мотивацию персонала, который будет работать в этой системе.
Профессиональный менеджер работает одновременно в четырех квадратах и выступает в роли лидера.
Бытует очень много ошибочных представлений относительно лидерства. Когда люди слышат, что кто — то носит внушительный титул или назначен на должность, связанную с лидерством, они предполагают, что этот человек и есть лидер. Иногда это верно. Но титулы и должности значат совсем немного, когда дело доходит до необходимости вести людей за собой. Истинное лидерство не может быть представлено в награду, доверено ибо получено в результате назначения на пост. Оно исходит только от влияния, а влияние нельзя получить по чьему — то распоряжению.
Лидерство означает влияние – не более, не менее.
Роль менеджера заключается:
в формировании целей и задач;
построении высокоэффективной структуры предприятия;
мотивировании персонала;
создании команды в достижении поставленных целей.
Именно такой топ-менеджер необходим компании АЛЮСТЭМ. И это – первостепенная задача. Следующим этапом должно стать грамотное построение системы управления персоналом, начиная с анализа нынешнего положения вещей. Вторым шагом должно стать приглашение в компанию профессионального специалиста по управлению персоналом (HR-менеджера или HR-директора). После этого совместными усилиями, с привлечением линейных руководителей, новому топ-менеджеру следует выстраивать систему управления человеческими ресурсами по следующей схеме:
Определение потребности в персонале и составление профиля «идеального» кандидата (профессиограмма).
Подбор персонала по желаемым критериям.
Тренинг введения в должность (адаптация).
Политики и процедуры работы с персоналом или, выражаясь наукообразно, локальные нормативные акты (должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, положение о персонале, корпоративный кодекс и.т.д.)
Разработка системы мотивации (материальной и нематериальной).
Оценка и аттестация.
Определение потребности в обучении и, как следствие, организация обучения персонала.
Внедрение и поддержание определенного типа корпоративной культуры (в том числе, проведение командообразующих мероприятий).
Формирование бюджета службы персонала.
Необходимым условием эффективности работы с персоналом мы предлагаем также как вариант создание линейно — штабной организационной структуры.
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно — штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими — либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (см.Приложение 1 ). Но, данная структура имеет свои достоинства:
-более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
-некоторая разгрузка высших руководителей;
-возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
-при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Хотя у этой структуры есть и свои недостатки:
-недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
-тенденции к чрезмерной централизации управления;
-аналогичные линейной структуре, частично — в ослабленном виде.
Однако, линейно — штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.
Вот та схема, которую мы считаем целесообразной на пути совершенствования управления персоналом в ООО «АЛЮСТЭМ».
ВЫВОДЫ: Организация может создаваться для выполнения более или менее ясно очерченной функции и выступать как социальный институт с известным статусом и как автономный объект. Организация может выступать как процесс целенаправленного воздействия на объект, в таком случае понятие организации совпадает с понятием управления.
Стержень любой организации — работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.
Структуры управления персоналом должны изменяться в соответствии с изменениями системы ценностей и стиля управления.
Процедуры управления персоналом организации должны отражать изменения в системе ценностей предприятия и структуры управления. Прежде всего, это относится к изменению стилей управления. Отказ от авторитарного руководства означает новые формы взаимоотношений между руководителями и подчиненными; новые методы проведения совещаний, контроля, оценки и мотивации персонала.
Текущие трудности современных предприятий во многом связаны с неэффективным управлением: сохранилась высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства, отсутствует долгосрочная стратегия в отношении персонала, сохраняется агрессивная политика менеджмента по отношению к рабочим и профсоюзам.
Часто стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости “принуждение — конфликт— подкрепление”. Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от “идейно противостоящих” работников.
Стратегия управления персоналом должна соответствовать глобальной стратегии развития организации, в чем и состоит важнейший аспект менеджмента персонала.

Заключение
В данной работе мной исследованы зарождение и развитие науки управления персоналом, различные школы управления. Специальная часть рассматривает тенденции развития управления человеческими ресурсами в современной России.
Глава 2 посвящена анализу системы управления персоналом в ООО «АЛЮСТЭМ». Анализ показал, что компания нуждается в смене высшего руководства – уходе собственника от управления компанией и передачи управленческих полномочий наемному менеджеру. Причины столь неожиданного вывода следующие.
Часто приходилось сталкиваться с управляющими собственниками, владельцами-директорами, которые не удовлетворены результатами своего бизнеса. При этом они всегда находят много причин и объяснений неудачам, и, как правило, в этом списке фигурирует недовольство работой менеджеров. Но владельцы этих компаний не учитывают одного важного обстоятельства: вместо попыток изменить других людей, необходимо поменять что-то в своей работе. В первую очередь, на некоторое время (или навсегда) перестать быть директорами и заняться своей главной, владельческой работой.
    продолжение
--PAGE_BREAK--