Реферат: Совершенствование системы стимулирования труда на предприятии

--PAGE_BREAK--Таблица 1.1.Принципиальная схема управления персоналом                                         организации
Разработка и проведение кадровой политики
Оплата и стимулирование труда
Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами
Социально-психологические аспекты управления
Принципы подбора и расстановки персонала
Формы оплаты труда
Вовлечение работников в управление
на низовом уровне
Мотивация труда работников и творческая инициатива
Условия найма и увольнения
Пути повышения производительности труда
Рабочие бригады и их функции
Организационная культура фирмы
Обучение и повышение квалификации
Поощрительные системы оплаты труда
Взаимоотношения в коллективе
Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию
Оценка персонала и его деятельности
Взаимоотношения с профсоюзами
Результатом эффективного управления персоналом является сосредоточение усилий работников на выполнении задач, намеченных стратегией организации, обеспечение эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей занятых работников, реализацию их потенциала, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшение морального климата, достижение взаимной выгоды индивидов, профессиональных и социальных групп персонала организации, формирование у работников необходимых организации интересов и поведения с целью интеграции ожиданий организации с их интересами. Конечная цель работы с персоналом — обеспечение максимального сближения ожиданий организации и интересов работника, связанных с профессиональной деятельностью.
Появление в России в сложившейся экономической ситуации самостоятельного вида деятельности специалистов-менеджеров по управлению персоналом означает отказ от минимальных вложений в человеческие ресурсы, затрагивающих лишь внешние производственно-бытовые стороны труда. Новая концепция исходит из экономических критериев деятельности работников, ориентируется на инвестиции, необходимые для обучения и тренинга персонала, максимального раскрытия возможностей и способностей, как отдельной личности, так и профессиональных и социальных групп.
Принцип соотнесения денежных затрат на развитие персонала и получаемых результатов в виде прибыли становится не только общепризнанным, но и первостепенным для менеджмента в России. Такой подход базируется на долгосрочной стратегии бизнеса, полностью соответствует ей и способствует видоизменению деятельности персонала в производственно-технической и социально-экономической сферах. Систему управления персоналом можно разделить на две подсистемы: тактическую и стратегическую. На первую возложены такие функции, как организация набора рабочей силы (поиск, собеседование, тестирование, оформление документов); подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров; организация распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников, оценка и выработка рекомендаций об их дальнейшей судьбе; текущий учет и планирование потребностей в кадрах в рамках года на основе анализа их состояния.
Стратегическая подсистема ориентируется на разработку перспективной кадровой политики на основе трудового законодательства, анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости.[2]

1.1.1. Состав персонала Персонал или кадры — это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется прежде всего своей численностью, которая определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.
Эти факторы задают нормативную численность работников, которую на практике почти никогда не удается обеспечить, поэтому кадровый потенциал более объективно характеризуется списочной численностью, то есть теми сотрудниками, которые официально работают в организации в данный момент. В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться от нормативной.
К списочной численности относятся все категории работников: постоянные, сезонные, временные, оформленные не менее чем на пять дней.
Так как не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность. Персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других.
Поскольку списочная и явочная численность персонала постоянно меняются, на практике принято определять их среднюю величину. Для этого суммируются соответствующие каждодневные показатели, в том числе за праздничные и выходные дни, которые приравниваются к предшествующим рабочим дням, и полученный результат делится на количество дней за период.
Число принятых или выбывших работников за соответствующий период времени есть оборот персонала. Он может быть необходимым, то есть который составляют те, кто уволился или был уволен по объективным причинам (призыв на военную службу, сокращение штатов вследствие изменения масштаба деятельности, структуры организации, системы управления ею, выход на пенсию и так далее), и излишним, связанным с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнения за нарушения трудовой дисциплины). Излишний оборот характеризует текучесть кадров. Движение персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей, таких как интенсивность оборота, коэффициент постоянства, коэффициент текучести и так далее.
 Состав персонала любой организации неоднороден, так как люди различаются по естественным и приобретенным признакам — полу, возрасту, образованию, стажу работы, профессии, специальности, квалификации, занимаемой должности.
На их основе выделяют группы работников, которые образуют структуру персонала. По-другому ее называют социальной структурой. Она может быть статистической и аналитической.
Статистическая структура персонала отражает его распределение и движение в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов), и неосновных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделения социальной сферы). Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, инженерно-технических работников, служащих, рабочих.
Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В отношении общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная же структура отражает соотношение отдельных категорий работников; например, «занятые простейшим трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «выполняющие работу вручную, не при машинах», «выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов» и так далее.[3]
1.1.2. Эффективность использования персонала
1.2. Условия управления персоналом В последние десятилетия управление производством и персоналом стало родом профессиональной деятельности, а управленческий персонал – одной из самых массовых составных частей рабочей силы; это объясняется тем, что повышение эффективности управления при ускорении использования достижений НТП, более полном использовании кадрового потенциала приобрело решающее значение для успешной деятельности корпораций в ожесточающейся конкурентной борьбе. Основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие активность использования персонала.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Интенсификация управления и повышение качества труда персонала возможны только в результате применения принципиально новых подходов в работе с кадрами, и в частности, с работниками, занятыми управленческим трудом. Новые подходы в работе с людьми заключаются в ее комплексном характере, более широком использовании элементов планирования, применении индивидуальных форм работы. Неотъемлемым условием успешной деятельности работы корпорации является увеличение средств, выделяемых на работу с персоналом.
В настоящее время все большее значение начинает приобретать социальная направленность в кадровой работе, смена акцентов в кадровой политике не учет интересов работника, повышение мотивированности труда, как условия более высокой его результативности. Новые экономические условия предполагают использование не только новых теоретических предпосылок, но и новой технологии самой работы с кадрами. Прежде всего, это отход от стихийности в решении проблем, от их “саморазрешения”. Формирование, развитие и использование трудового потенциала работника и коллектива предприятия все в большей мере должны строиться на плановой основе. Вы этой связи возрастает роль кадрового планирования, его информационного обеспечения.
Кадровый менеджмент представляют как управление тремя элементами, а именно:
управление кадрами,
управление условиями труда,
управление социальными процессами.
Управление кадрами включает планирование потребности в них, подбор и создание резерва, отбор и оценка кандидатов на рабочие места для резерва, определение зарплаты и льгот, профессиональная адаптация, повышение квалификации, развитие профессионального опыта, внутреннее перемещение сотрудников и прочее.
Управление условиями труда затрагивает такие вопросы, как создание организационных проектов подразделений и рабочих мест; разработка нормативов и регламентов деятельности, создание необходимых условий труда; создание графиков работы; должностных инструкций и т.д.
Задачами социального управления являются: планирование и осуществление мероприятий по созданию благоприятных условий труда и отдыха, обеспечению равенства возможностей занятости; налаживание социального партнерства и др.
Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем, именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персонала предприятия.
Для того, чтобы сотрудники приносили весомый вклад в деятельность и развитие предприятия, необходимо осуществлять вложения в персонал.
Наибольшее их количество вложений приходится, на период его работы в компании. Выделяют два основных способа инвестирования в персонал: повышение квалификации (обучение) и нематериальное стимулирование (оба эти метода подразумевают целый спектр мероприятий).
Но компания начинает инвестировать средства в человека, еще не приняв его на работу, ведь на поиск и отбор уходит время руководителей разного уровня и рядовых сотрудников.
Инвестиции в персонал – это лишь одна из составляющих разностороннего процесса управления персоналом, которой будет посвящена тема моей работы.[7]
1.3. Экономически инструменты управления персоналом Инструменты управления персоналом  — это система органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого качества, количества и к определенному времени. Цели управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов.
Инструменты управления — способы осуществления  управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Существует множество инструментов управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей.
Маренков Н.Л. выделяет три основных инструмента управления персоналом:
1. Административные — базируются на власти, дисциплине и взысканиях.
2. Экономические— основываются на правильном использовании экономических законов производства.
3. Социально-психологические — базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения» (см. рис.1).
Кроме того, в процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовывать эффективные коммуникации и анализ конкретных ситуаций, которые позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач.
Административные методы—способ осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующихся на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т. д. Эти инструменты воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или «административный акт подлежит обязательному исполнению.
 SHAPE  \* MERGEFORMAT <group id=»_x0000_s1026" coordorigin=«2279,7426» coordsize=«7200,6132» o:allowincell=«f»><lock v:ext=«edit» rotation=«t» aspectratio=«t» position=«t»><shapetype id="_x0000_t75" coordsize=«21600,21600» o:spt=«75» o:divferrelative=«t» path=«m@4@5l@4@11@9@11@9@5xe» filled=«f» stroked=«f»><path o:extrusionok=«f» gradientshapeok=«t» o:connecttype=«rect»><lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id="_x0000_s1027" type="#_x0000_t75" o:divferrelative=«f»><fill o:detectmouseclick=«t»><path o:extrusionok=«t» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» text=«t»><img width=«618» height=«531» src=«dopb54327.zip» v:shapes="_x0000_s1026 _x0000_s1027 _x0000_s1028 _x0000_s1029 _x0000_s1030 _x0000_s1031 _x0000_s1032 _x0000_s1033 _x0000_s1034 _x0000_s1035 _x0000_s1036 _x0000_s1037 _x0000_s1038 _x0000_s1039 _x0000_s1040 _x0000_s1041"><imagedata src=«1.files/image002.wmz» o: croptop="-65506f" cropbottom=«65506f»><lock v:ext=«edit» rotation=«t» position=«t»><img width=«610» height=«527» src=«dopb54328.zip» v:shapes="_x0000_i1025">Рисунок 1.3. Инструменты управления персоналом на предприятии
Инструменты административного воздействия можно разделить на несколько групп.
1.Организационные воздействия:
-штатное расписание;
-положение о подразделениях;
-должностные инструкции; 
-организация рабочего места;
-коллективный договор;
-правила трудового распорядка;
-организационная структура управления;
-устав предприятия.
Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя-предприятия.
На предприятии, где имеются высокий уровень организационных воздействий, доведенных до стандартов предприятия и регламентов управления/высокая трудовая и исполнительная дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных действий. Те предприятия, которые не довели действия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии и на них, предположительно, будут хуже конечные результаты производства.
С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать инструкции и работать по правилам, утвержденным администрацией. Сотрудник европейского  предприятия неукоснительно соблюдает установленные на предприятии правила как само собой разумеющееся, и их нарушение рассматривается как ЧП.
Работник российского предприятия рассматривает внутрифирменные стандарты как заданное ограничение, которое, исходя из его личного интереса, можно нарушать, когда дремлет бдительное око начальства. Как следствие — многочисленные случаи нарушения трудовой дисциплины, хищения материалов и готовой продукции, высокий процент брака, и низкая исполнительная дисциплина. Это типичное проявление азиатского русского менталитета, где такие случаи не подлежат общественному порицанию. Поэтому использование организационного воздействия эффективно с параллельным применением социально-психологических методов и воспитанием корпоративной культуры.
2. Распорядительные воздействиях
-приказы;
-распоряжения;
-указания;
-инструктирование;
-наставления;
-целевое планирование;
-нормирование труда;
-координация работ;
-контроль исполнения.
Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путем прямого административного регулирования.
Наиболее категоричная форма распорядительного воздействия— приказ. Его невыполнение влечет за собой соответствующую санкцию (наказание). Приказ обычно состоит из 5-ти частей: констатация ситуации (события), меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения.
3. Материальная ответственность и взыскания:
-ответственность за задержку трудовой книжки;
-добровольное возмещение ущерба предприятию;
-удержания из заработной платы;
-депремирование;
-полная материальная ответственность;
-коллективная материальная ответственность.
4. Дисциплинарная ответственность и взыскания:
-замечание;
-выговор;
-строгий выговор;
-понижение в должности;
-увольнение.
5. Административная ответственность:
-предупреждения;
-штрафы;
-возмездное изъятие предметов;
-административный арест;
-исправительные работы.
Административные методы управления — мощный рычаг достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальное условие их эффективности — высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.[8]
В последнее время понизилась роль административных методов на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствуют использованию административных методов: это рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет и несвоевременная выплата заработной платы, развитие бартерных сделок и низкая дисциплина поставок ресурсов, превышение темпов роста цен на потребительские товары над темпами роста заработной платы, утрата заводских традиций и нарушение привычного уклада жизни в семье.
Негативное отношение части директорского корпуса к работе в новых условиях хозяйствования, отсутствие четкой стратегии развития предприятия, современного маркетинга и высокой корпоративной культуры привели к появлению негативных методов административного воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов.
Можно выделить позитивные и негативные воздействия инструментов административного управления.
Таблица 1.2. — Позитивные и негативные воздействия методов                                          административного управления
Позитивные методы воздействия
Негативные методы воздействия
1
2
1. Рост уровня регламентации управления (организационное воздействие)
1.1. Наличие хорошо проработанного устава предприятия со свободным доступом к нему работников 1.2. Развитие партнерских отношений администрации и профсоюзов через коллективный договор
1.3. Разработка четких правил внутреннего трудового распорядка и работа с персоналом в соответствии с ГКРФ
1.4. Наличие четкой организации и штатных структур и их ежегодная корректировка в связи с изменениями условий производства
1.5. Разработка четких положений в подразделениях, регламентирующих административные и функциональные связи внутри предприятия
1.6. наличие четких должностных инструкций с определением функциональных особенностей работника и нормированием труда
1.7. Развитие контрактной системы организации и оплаты труда и увеличение удельного веса сотрудников, имеющих контракты
1. Неэффективное организационное воздействие на персонал:
1.1 Типовой устав предприятия, хранящийся за “семью печатями”
1.2. Принятие формальных коллективных договоров (или отсутствие их на предприятии) и конфронтация и профсоюзами
1.3. Использование типовых или устаревших правил внутреннего трудового распорядка, работа с персоналом с нарушением ТЗ и ГК
1.4. Отсутствие или пользование устаревшей организационной структурой, наличие в штатном расписании “подснежников”
1.5. Отсутствие или пользование устаревшими положениями о подразделениях, не отвечающими условиям производства
1.6. Отсутствие должностных инструкций, ориентация на устные указания руководства, использование устаревших инструкций
1.7. Отсутствие или ликвидация контрольной системы организации и оплаты труда
2.Эффективные виды распорядительных воздействий:
2.1.Четкие приказы с указанием состояние вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных
2.2.Четкие распоряжения заместителей директора с указанием оперативных поручений
2.3. Четкие устные указания руководства на всех уровнях управления
2.4. Применение системы контроля исполнения документов на предприятии
2. Неэффективные виды распорядительных воздействий
2.1.Расплывчатые или противоречивые приказы с констатацией состояния вопроса и без четких мероприятий
2.2. Расплывчатые или  противоречивые распоряжения заместителей директора
2.3. Нечеткие и противоречивые устные указания руководства
2.4. Отсутствие системы контроля исполнения документов на предприятии или ее низкая эффективность
3. Баланс между административными методами наказания и поощрения
3.1. Сокращение текучести персонала, анализ причин увольнения и разработка мер по их устранению
3.2. Увольнение работников по инициативе администрации только в случае грубого нарушения внутренних нормативных документов
3.3. Исключительное и редкое  использование методов наказания сотрудников (строгий выговор и выговор)
3.4. Эффективное применение методов административного поощрения сотрудников за достигнутые результаты (повышение в должности, увеличение оплаты труда, направление на стажировку)
3.5. Использование японского правила: упущение записываются, достижения поощряются
3. Дисбаланс между административными методами наказания и поощрения
3.1. Рост текучести персонала, отсутствие анализа причин увольнения
3.2. Безразличное отношение к увольнению сотрудников, расправа с «неугодными» и т.д.
3.3. Частое и не всегда обоснованное  использование методов наказания сотрудников для острастки других
3.4. Отсутствие связи административного поощрения с достигнутыми сотрудником результатами (объявление выговора и затем повышение в должности)
3.5. Отсутствие четких правил наказания и поощрения
Экономические инструменты – это способы осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий. В советский период экономическими методами считались централизованное планирование, хозяйственный расчет, заработная плата, имело место узкое толкование роли и места экономических методов, что ограничивало диапазон принимаемых решений и рычагов регулирования на уровне предприятия. Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономике что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических инструментов.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Классификация экономических инструментов управления:
1. Плановое ведение хозяйства:
-свободное предпринимательство;
-план экономического развития;
-портфель заказов;
-критерий эффективности;
-конечные результаты.
Плановое ведение хозяйства — главный закон функционирования любого предприятия (организации), которое имеет четко разработанные дели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что предприятие— свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнером других предприятий в общественной кооперации труда.
2. Оплата труда:
-должностной оклад для служащих;
-тарифная ставка для рабочих;
-дополнительная зарплата;
-вознаграждение;
-премия.
Оплата труда – основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы; обеспечивает связь между результатами труда, его процессом, отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учетом средних затрат труда при его нормативной продолжительности.
Руководитель предприятия с помощью пяти перечисленных компонентов оплаты труда может регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье “заработанная плата”, применять различные системы оплаты труда – сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечить рост их жизненного уровня.
3. Рабочая сила:
-рынок труда;
— спрос (потребность);
-наличие (численность);
-стоимость рабочей силы;
-уровень жизни.
Рабочая сила — главный элемент любого трудового процесса, обеспечивающий переработку предметов труда с помощью средств труда в конечный продукт. Это всегда главная ценность любого предприятия или организации.
4. Рыночное ценообразование:
-стоимость;
-цена;
-себестоимость;
-доход;
прибыль.
Рыночное ценообразование — регулятор товарно-денежных отношений и важный экономический инструмент в соизмерении расходов и доходов, цены и себестоимости продукции.
5.Ценные бумаги:
-акции;
-облигации;
-векселя;
-кредитные карты;
-дивиденды.
Руководитель предприятия может использовать механизм ценных бумаг для достижения экономических интересов, роста благосостояния сотрудников и формирования корпоративных отношений.
6. Налоговая система:
-на фонд оплаты труда;
-подоходный налог;
-НДС;
-налог на прибыль;
-прочие.
Налоговая система – важный экономический механизм пополнения казны государства путем взимания налогов с предприятий и граждан. Он задается государством, существует вне предприятия, оказывает непосредственное воздействие на персонал, но всегда оставляет руководителю  поле для маневра даже в условиях фискальной системы налогообложения.
7. Формы собственности:
-государственная;
-муниципальная;
Частная;
-общественная;
Интеллектуальная.
Формы собственности — важная экономическая категория, определяющая характер взаимоотношений внутри предприятия.
8. Фазы воспроизводства:
— производство;
— обмен;
— распределение;
— потребление.
Фазы общественного воспроизводства составляют основу товарно-денежных отношений между людьми процессе производства, обмена, распределения и употребления товаров.
Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей и проявляются в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки).
Можно выделить позитивные и негативные воздействия экономических инструментов.
Таблица 1.3. Позитивные и негативные воздействия экономических инструментов управления
Позитивные воздействия
Негативные воздействия
1. Рост заработанной платы
1.1. Индексация заработанной платы с учетом инфляции и увеличение объемов производства
1.2. Развитие форм дополнительной заработанной платы с учетом условий труда и квалификации
1.3. Распределение вознаграждения за конечный результат по КТУ непосредственно в подразделениях
1.4. Наличие четкого положение об оплате труда персонала
1.Замораживание заработанной платы
1.1.Фиксированная заработанная плата на минимальном уровне в отрасли
1.2. Выплата дополнительной зарплаты по минимальному КЗоТ
1.3. Централизованное распределение вознаграждений дирекцией распределение
1.4. Отсутствие четкого положения об оплате труда персонала
2. Развитие системы премирования из прибыли
2.1. Премирование персонала из прибыли в виде процента к должностному окладу
2.2. Распределение премии из прибыли по конечным результатам деятельности подразделений и внутри самого коллектива
2.3. Развитие выплат материальной помощи из прибыли с учетом личности работника и различных ситуаций
2.4. Наличие четкого положения о премировании
2. Ликвидация системы премирования  из прибыли
2.1.Эпизодическое премирование персонала из фонда оплаты труда без привязки к прибыли
2.2. Централизованное распределение премии пропорционально должностным окладам
2.3. Прекращение выплат материальной помощи или ее оказание только  в чрезвычайных обстоятельствах
2.4. Отсутствие положения о премии
3. Развитие социального и медицинского обеспечения
3.1. Создание негосударственного пенсионного фонда или дополнительная выплата пенсии за счет предприятия
3.2. Страхование работников за счет предприятия
3.3. Обеспечение работников бесплатной или частично оплаченной фирменной одеждой и обувь, питанием, транспортом
3. Игнорирование социального и медицинского обеспечения
3.1. Использование только государственного пенсионного обеспечения
3.2. Ликвидация или отсутствие страхования работников за счет предприятия
3.3. Ликвидация или отсутствие обеспечения фирменной одеждой, питанием и транспортом
Экономические и социально-психологические инструменты носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный результат. Экономические методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности).
Социально-психологические инструменты — способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов — группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на 2 основные группы: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).
Такое разделение достаточно условно, в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических инструментов.
Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.
Значение социологических методов управления позволяет руководителю коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру.
Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную  личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главная их особенность – обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека ан решение конкретных задач предприятия. [8]

2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА СИСТЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ 2.1. Понятие стимулирования труда С развитием предпринимательской деятельности предприятия получили свободу в решении вопросов организации производства и оплаты труда работников. Целью предоставления широких полномочий предприятиям в решении этих вопросов являлось создание предпосылок для повышения производительности труда, улучшения качества продукции и совершенствования механизма оплаты труда, позволившего бы заинтересовать работников в результатах их труда. На деле же произошло так, что старая система стимулирования работников прекратила свое существование как единая система, а ожидаемой реформы в оплате труда не произошло, что привело, во многом, к утрате заработной платой стимулирующей функции. Поэтому решение проблемы роста производства отечественной продукции, повышения ее качества невозможно в отрыве от решения вопросов стимулирования и оценки труда работников.
Понятие стимулирования связано с понятием производственного коллектива. Производственный коллектив и каждый его член являются объектами стимулирования. При управлении производственным коллективом основное внимание должно уделяться организации трудового процесса и стимулированию работников. Организации управления производственным коллективом должно предшествовать четкое формулирование стоящих перед ним задач, главными из которых являются производство продукции, работ, услуг и реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов наемных работников и интересов имущества предприятия, организация стимулирования работников по результатам выполненной работы.
Стимулирование направлено на увеличение объема, расширение ассортимента, повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции с учетом достижений научно-технического прогресса. В свою очередь, эффективная и качественная работа влечет за собой снижение себестоимости и повышение рентабельности производства, что дает возможность дополнительно материально поощрить работников.
Говоря о стимулировании наемных работников, мы подразумеваем всех работников предприятия, а не только производственных рабочих. В связи с этим необходимо разделять понятия «эффективность труда» и «производительность труда» работников. Производительность труда работников определяется не только усилиями самого работника, но и зависит от других причин: ввода новой техники и технологии, применения новых видов сырья и материалов, внедрения более совершенных форм организации производства и труда. Эффективность же труда работников целиком зависит от них самих, от их личных качеств и способностей при прочих равных условиях.[9]
На сегодняшний день важно восстановить роль материального стимулирования на предприятии.
Таким образом, стимулирование наемных работников на предприятии тесно связано с научной организацией труда, в которую входит нормирование труда, представляющее из себя четкое определение круга трудовых обязанностей работника и тех качественных и количественных результатов труда, которые от него требуются.
Говоря о стимулировании работников, надо учитывать и такое понятие как мотивация труда. Мотивация определяется двумя понятиями: потребность и вознаграждение. Потребности бывают первичные и вторичные. К первичным относятся физиологические потребности человека: еда, вода, одежда, жилище, отдых и т.п. Вторичные потребности являются по своему характеру психологическими: потребности в привязанности, уважении, успехе.
Можно выделить следующие методы мотивации трудовой деятельности.

<rect id="_x0000_s1042" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1048" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1049" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1050" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1047" from=«117.95pt,43.55pt» to=«117.95pt,59.55pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1046" from=«212.95pt,44.55pt» to=«212.95pt,60.55pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1045" from=«348.95pt,42.55pt» to=«348.95pt,60.55pt» o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1055" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1059" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1065" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1068" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1054" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1058" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1067" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1072" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1053" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1060" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1064" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1071" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1070" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1080" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1084" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1079" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1082" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1083" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1052" from="-2.05pt,100.1pt" to="-2.05pt,257.1pt" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1069" from="-2.05pt,255.25pt" to=«32.95pt,255.25pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1063" from="-1.05pt,208.5pt" to=«31.95pt,208.5pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1062" from="-2.05pt,168.65pt" to=«32.95pt,168.65pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1057" from="-2.05pt,128.95pt" to=«32.95pt,128.95pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1044" from=«166.95pt,43.55pt» to=«166.95pt,335.55pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1074" from=«153.95pt,302.95pt» to=«165.95pt,303.95pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1078" from=«167.95pt,320.8pt» to=«218.95pt,320.8pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1077" from=«218.95pt,320.8pt» to=«218.95pt,412.8pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1086" from=«202.95pt,411.2pt» to=«218.95pt,411.2pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1051" from=«326.95pt,99.1pt» to=«326.95pt,299.1pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1073" from=«326.95pt,297.95pt» to=«353.95pt,297.95pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1066" from=«326.95pt,232.4pt» to=«353.95pt,232.4pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1061" from=«327.95pt,187.65pt» to=«354.95pt,187.65pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1056" from=«327.95pt,137.95pt» to=«352.95pt,137.95pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1043" from=«303.95pt,41.55pt» to=«303.95pt,337.55pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1076" from=«230.95pt,321.8pt» to=«303.95pt,321.8pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1075" from=«230.95pt,321.8pt» to=«230.95pt,411.8pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1085" from=«230.95pt,411.2pt» to=«245.95pt,411.2pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1081" from=«229.95pt,373.5pt» to=«248.95pt,373.5pt» o:allowincell=«f»><img width=«636» height=«569» src=«dopb54329.zip» v:shapes="_x0000_s1042 _x0000_s1048 _x0000_s1049 _x0000_s1050 _x0000_s1047 _x0000_s1046 _x0000_s1045 _x0000_s1055 _x0000_s1059 _x0000_s1065 _x0000_s1068 _x0000_s1054 _x0000_s1058 _x0000_s1067 _x0000_s1072 _x0000_s1053 _x0000_s1060 _x0000_s1064 _x0000_s1071 _x0000_s1070 _x0000_s1080 _x0000_s1084 _x0000_s1079 _x0000_s1082 _x0000_s1083 _x0000_s1052 _x0000_s1069 _x0000_s1063 _x0000_s1062 _x0000_s1057 _x0000_s1044 _x0000_s1074 _x0000_s1078 _x0000_s1077 _x0000_s1086 _x0000_s1051 _x0000_s1073 _x0000_s1066 _x0000_s1061 _x0000_s1056 _x0000_s1043 _x0000_s1076 _x0000_s1075 _x0000_s1085 _x0000_s1081"> 

Рисунок 2.1  Методы мотивации труда работников При стимулировании труда как предоставлении работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для себя различные ценности. Так, для человека высокого материального достатка лишнее время для отдыха может быть более значимо, чем дополнительный заработок, который он получил бы за сверхурочную работу. Для многих людей, например, работников, занимающихся интеллектуальным трудом, более значимыми будут уважение со стороны коллег и интересная работа, чем дополнительные деньги, которые он мог бы получить, займись торговлей или став коммерческим агентом.
Поэтому вознаграждение за труд может быть двух типов: внутреннее и внешнее.
Внутреннее вознаграждение – это удовольствие, получаемое человеком от работы, от уважения со стороны коллег, от причастности к коллективу.
Внешнее вознаграждение – это материальные выгоды, продвижение по служебной лестнице, повышение социального статуса.
Поэтому при стимулировании работников, не только материальном, руководителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы потребности более низкого уровня удовлетворялись прежде, чем потребности более высокого уровня.
К сожалению, в современных российских условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости.
Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования наемных работников должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе.
При решении вопросов стимулирования работников необходимо исходить из приоритетов в мотивации труда у работников. На различных уровнях социально-экономического развития общества различны и типы трудовой мотивации работников. При определенном материальном благополучии в обществе, уровне достатка, позволяющем не только удовлетворять первичные потребности, у работников повышенная мотивация к тому, чтобы труд приносил им удовлетворение, был значимым для них и общества. В условиях нестабильной экономической ситуации на первое место выходит удовлетворение первичных потребностей, желание заработать средства к существованию.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Так, в России около 60% работников придерживаются мнения, что основной стимул к труду – это получение необходимых средств к существованию. И только около 20% на первое место ставят удовлетворение от работы, от ее социальной значимости независимо от размера оплаты. Соответственно, при создании системы стимулирования на предприятии в основу ее создания должны быть положены превалирующие над остальными типы трудовых мотиваций. В сегодняшней российской ситуации это материальный фактор как средство для существования.
Помимо этого, важно знать, как распределяются трудовые мотивации по отдельным группам работников. Именно исходя из этого, необходимо устанавливать разные системы оплаты труда и стимулирования его эффективности и качества в целом по группам работников.
Так, руководители предприятий большее значение придают важности выполняемой работы, получению удовлетворения от трудовой деятельности (около 40%) и меньшая часть (около 35%) – материальному фактору. Остальные группы работников на первое место ставят мотивацию получения средств к существованию. Причем здесь со снижением статуса работников снижаются практически до нуля их требования к работе как к источнику удовлетворения и осознания значимости своей деятельности.
Например, среди руководителей структурных подразделений предприятий около 45% на первое место ставят материальные выгоды и около 30% удовлетворение от труда, среди квалифицированных рабочих в городе соответственно 70 и 10%, на селе – 65 и 15%, среди неквалифицированных рабочих в городе соответственно 60 и 5%, на селе – 65 и 5%.
Подобного рода различия в типах трудовых мотивов легко объяснимы: руководители предприятий, руководители среднего звена, как правило, хорошо материально обеспечены, у них не бывает задержек в заработной плате, они не думают, как прокормить себя и семью. Этим и объясняются их потребности в удовлетворении от труда. Тогда как у служащих и рабочих проблемы иного уровня – они рассматривают заработную плату и, соответственно, работу только как источник средств для существования.
Все эти данные говорят о том, что при стимулировании работников нужен индивидуальный подход как к работникам разного социального и должностного статуса, так и к отдельным работникам в пределах различных групп.
Таким образом, невозможно правильное стимулирование наемных работников без учета их трудовых мотиваций. Именно на этом принципе и должна строиться система стимулирования, которая должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, а не костной, не позволяющей правильно оплатить труд в соответствии с его эффективностью и качеством и учесть все нематериальные стимулы к труду.[10]
В современной практике многие фирмы используют дополнительные методы стимулирования (см. рис. 2). К дополнительным методам стимулирования можно отнести:
-ценные подарки;
моральные поощрения;
-отгулы, дополнительные отпуска;
-привлеченные средства персонала по проценты;
-долевое участие персонала в прибыли;
-продажа акций компании.
<shape id="_x0000_s1087" type="#_x0000_t75" o:allowincell=«f»><imagedata src=«1.files/image005.png» o:><img width=«599» height=«444» src=«dopb54330.zip» v:shapes="_x0000_s1087">
Рисунок. 2.2. Дополнительные методы стимулирования
Наряду с дополнительными методами стимулирования российские преуспевающие компании в качестве метода стимулирования труда своих работников используют различные льготы:
-оплата жилья;
-организация отдыха (льготный проезд, оплата бензина и т.д.);
-обучение за счет компании;
-страхование;
-предоставление ссуд;
-оплата общественного гражданства.

Рисунок. 2.3.  Льготы
<shape id="_x0000_s1088" type="#_x0000_t75" o:allowincell=«f»><imagedata src=«1.files/image007.png» o:><img width=«598» height=«563» src=«dopb54331.zip» v:shapes="_x0000_s1088">
2.2. Роль и значение процесса стимулирования труда На сегодняшний день в ведущих западных фирмах стимулирование персонала рассматривается как элемент общей системы работы с персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими элементами системы. Этот подход предполагает, что человеческий фактор является одним из определяющих в успехе организации в условиях конкурентной борьбы на рынке. Поэтому в программу работы с персоналом помимо определения форм и методов стимулирования наемных  работников входят планирование кадрового состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки как рабочих мест, так и результатов труда, тренинги по специальности и по менеджменту для руководящих кадров и другие направления работы с персоналом.[11]
Сложившаяся ситуация, когда заработная плата не выполняет ни одну из своих функций, свидетельствует о глубоком кризисе в сфере оплаты труда в России. Подтверждением этому являются задержки с оплатой труда, наметившийся перекос в оплате труда различных категорий работников.
При создании системы стимулирования следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов:
— комплексность;
— системность;
— регламентация;
— специализация;
— стабильность;
— целенаправленное творчество.
Остановимся на сущности этих принципов.
Первый принцип – комплексность. Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.
Организационные факторы – это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. Как уже было сказано, правильная организация производственного процесса закладывает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную работу.
С организационными факторами тесно взаимодействуют право­вые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования.
Технические факторы предполагают обеспечение персонала со­временными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти аспекты являются основополагающими в работе предприятия.
Материальные факторы определяют конкретные формы матери­ального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.
Социальные факторы предполагают повышение заинтересован­ности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом.
Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений.
Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия  проводятся в со­ответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстети­ческими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснаще­нию рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха.  Физиологические  факторы  играют  не менее  важную роль в повышении эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные.
Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы.
Принцип комплексности уже в своем названии определяет проведение указанных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу предприятия. Такой подход даст значительно больший эффект на уровне всего предприятия.
Второй принцип – системность. Если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принципе системности  предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.
Примером системности может быть система материального и морального стимулирования наемных работников, основанная на результатах контроля качества и оценки вклада работника, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.
Третий принцип – регламентация. Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу. При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника. Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.
Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников предприятия должна решать следующие задачи:
1) определение работ и операций, которые должны быть возложены на работников;
2) обеспечение работников необходимой им для выполнения возложенных на них задач информацией;
3) распределение работ и операций между подразделениями предприятия по принципу рациональности;
4) установление конкретных должностных обязанностей для каждого работника в соответствии с его квалификацией и уровнем образования.
Регламентация содержания труда служит повышению эффективности выполняемой работы.
С точки зрения стимулирования выполняемой работы очень важную роль играет регламентация результатов выполняемой работы. Она включает в себя:
1) определение ряда показателей, характеризующих деятельность подразделений предприятия и каждого работника в отдельности, которые учитывали бы вклад подразделений и отдельных работников в общий результат деятельности предприятия;
2) определение количественной оценки по каждому из показателей;
3) создание общей системы оценки вклада работника в достижение общих результатов деятельности с учетом эффективности и качества выполняемой работы.
Таким образом, можно сказать, что регламентация в вопросах стимулирования играет очень важную роль, упорядочивая систему стимулирования на предприятии.
Четвертый принцип – специализация. Специализация – это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация  является   стимулом   к   повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.
Пятый принцип – стабильность. Стабильность предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.
Шестой принцип – целенаправленное творчество. Здесь необходимо сказать о том, что система стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления.
На основе результатов творческой деятельности предприятия в целом, структурного подразделения и каждого отдельного работника предусматриваются меры материального и морального стимулирования. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить. Особенно серьезно нужно подойти к стимулированию творческого процесса в научно-конструкторских коллективах.
При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций.
При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы  стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.
Гибкие системы стимулирования на сегодняшний день получили широкое распространение в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования и т.д., и системы коллективных премий, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев, и гибкие системы социальных льгот. Только применение всех форм стимулирования, рассчитанных на применение по отношению ко всем работникам организации, может дать необходимый эффект.
Как показывает опыт, на российских предприятиях в настоящее время основными проблемами в механизме стимулирования наемных работников являются:
1)недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника;
2)отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная предпринимателем оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников;
3)отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих; наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;
4)негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты.
Все эти проблемы, которые стоят перед предприятиями при решении вопросов об оплате труда, преодолимы с использованием российского и зарубежного опыта.
Так, недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, коллективных премий и т.д.
Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом предпринимателю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.
Поэтому применяются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования,  индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.
Говоря о системе стимулирования  работников, необходимо выделить основные требования к ней. К таковым можно отнести:
1)ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;
2)четкое изложение трудовых обязанностей работника;
3)создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;
4)зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;
5)возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;
6)учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;
7)равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).
    продолжение
--PAGE_BREAK--Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда.[12]
  2.3. Основные методы стимулирования труда
2.4. Исследование системы стимулирования российских и зарубежных предприятий В системе стимулирования заработная плата занимает ведущее место.
При организации заработной платы на предприятии необходимо руководствоваться рядом принципов:
1)заработная плата должна начисляться в соответствии с результатами выполненной работы, ее эффективностью и качеством;
2)у работника должна быть материальная заинтересованность в высоких конечных результатах выполненной работы;
3)заработная плата не должна ограничиваться;
4)необходима индексация заработной платы в соответствии с инфляцией;
5)темпы роста производительности труда должны опережать рост заработной платы;
6)система определения заработной платы должна быть простой и наглядной для сотрудников.
Система оплаты работников представляет собой комплекс, включающий в себя тарифную систему, оклады, различные формы заработной платы, различные доплаты и надбавки.
Важнейшим стимулирующим фактором является установление непосредственной связи заработной платы с конечными результатами производства. Таким путем повышается заинтересованность работников в конечных результатах своей работы, так как она оплачивается за достигнутые результаты в производстве, выраженные в количестве и качестве выпущенной продукции. При этом заработная плата работников не должна ограничиваться максимальными пределами, что становится мощным стимулом повышения заинтересованности работников в эффективной работе.
Усиление связи оплаты работников с конечными результатами должно стать основной мерой, направленной на повышение эффективности и качества работы. Важно, чтобы фактическая заработная плата каждого работника была поставлена в прямую зависимость от его личного трудового вклада в конечный результат деятельности предприятия и не ограничивалась каким-либо пределом.
Оплата всех категорий работников, как рабочих, так и специалистов, управленцев, должна быть достаточно простой и наглядной. Заработок работников на практике складывается из следующих конкретных видов оплаты труда: тариф, должностной оклад, различные премии и вознаграждения, надбавки и доплаты. Каждый работник должен хорошо знать, за что и в каких размерах ему начисляется заработная плата. Только в этом случае он будет понимать, почему его заработок вырос или уменьшился и что ему надо делать, чтобы повысить свою заработную плату.
Уровень трудооплаты определяется стоимостью жизни, финансовым состоянием предприятия, уровнем заработной платы, которую выплачивают конкуренты и порядком ее государственного регулирования.
Системы оплаты работников базируются на нескольких основаниях: уровне профессиональной квалификации, выслуге лет, объеме выполняемых работ, сложности функций и мере ответственности, времени выполнения работы, продолжительности операций и др.
Однако любая система вознаграждения должна создавать у работников уверенность и чувство защищенности. Необходимо, чтобы работники сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач, не отвлекаясь на то, как прокормить и одеть семью, обеспечить крышу над головой. Эти задачи должна решать гарантированная часть заработной платы. В то же время дополнительные средства стимулирования и мотивации  призваны активно воздействовать на повышение эффективности выполнения работы.
В современных российских условиях, когда рухнула старая система оплаты работников, а новой системы, приспособленной к рыночным условиям, нет на большинстве предприятий, представляет интерес опыт по стимулированию работников, опыт оплаты работников на тех предприятиях России, которые смогли создать эффективную систему оплаты и оценки деятельности работников и успешно применяют ее в настоящее время.
На сегодняшний день в мире существуют три системы организации труда и заработной платы работников: японская, евро-американская и китайская.
В соответствии с японской системой должность работника и его заработная плата увязывается с возрастом. Эта система исторически сложилась в Японии и связана с традициями этой страны. В Японии существует система пожизненного найма, когда фирма фактически принимает на работу будущих выпускников колледжей и университетов, контролируя процесс их обучения. Японской системе пожизненного найма свойственен существенный недостаток  отсутствие стимулирующей роли оплаты труда как для молодых сотрудников, которые, обладая даже высоким уровнем профессионализма, не могут повысить свой статус в организации, так и для более старших работников, которые не заинтересованы в повышении эффективности работы.
Евро-американской системе свойственна увязка должности и заработной платы со стажем работы в данной фирме. Отличие от японской модели состоит в том, что работники, не соответствующие занимаемой должности, обычно подлежат увольнению, а не понижению в должности. Хотя в целом этой системе свойственны те же недостатки, что и японской: отсутствие четко выраженной мотивации у работников к более эффективной работе. Главное соответствовать своей должности, а с увеличением стажа работы будет и повышение в должности, и увеличение заработной платы.
В китайской модели применяется система дифференциации работников по результатам экзаменов. По результатам аттестации работникам присваиваются квалификационные разряды. Тем не менее, присвоение этих разрядов носит довольно субъективный характер и осуществляется на основании оценки прежних результатов работы, что создает отрыв от реальных результатов деятельности работника на текущий период. Помимо этого, оценивается, как правило, не качество труда того или иного работника, а сложность его работы, что также не стимулирует качественный труд. Кроме того, существует определенный разрыв между разрядами, что приводит к тому, что работник, не уверенный в своих возможностях повысить  разряд, теряет мотивацию к более эффективной работе.[14]

3. ОБЩИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО “РАЗНОСОРТ” 3.1. Общая характеристика предприятия Общество с ограниченной ответственностью “Разносорт” (называемое в дальнейшем Общество) создано в соответствии с Гражданским Кодексом. ООО “Разносорт” зарегистрировано Регистрационной Палатой Мэрии г. Ноябрьска 13.07.1998 г. Участниками Общества являются граждане РФ.
Общество является юридическим лицом: имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории России и за ее пределами.
Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества.
Общество имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему и другие средства индивидуализации.
 Общество действует в соответствии с законодательством России, уставом и учредительным договором.
Общество создано в целях насыщения потребительского рынка товарами и услугами, а также извлечения прибыли в интересах участников.
Общество осуществляет следующие виды деятельности:
· коммерческая деятельность, связанная с предоставлением услуг предприятиям общественного питания;
· торгово-закупочная и посредническая деятельность.
Общество имеет право осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.
Виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются Обществом после получения лицензии в установленном законом порядке.
Общество самостоятельно организует и обеспечивает свою трудовую, финансовую, хозяйственную и иные виды деятельности, разрабатывает необходимые для этого внутренние положения и другие акты локального характера.
Общество самостоятельно заключает и контролирует исполнение хозяйственных и других договоров со всеми видами организаций, предприятий и учреждений, а также частными лицами.
Уставный капитал общества составляет 500 тыс. рублей. Прибыль общества определяется к концу каждого финансового года (квартала). Она формируется из выручки от хозяйственной, коммерческой деятельности после возмещения материальных и приравненных к ним затрат и расходов по оплате труда. Из балансовой прибыли общества уплачиваются предусмотренные законом налоги и другие платежи в бюджет, а также процент по кредитам банков и по облигациям. Образующаяся после этих расчетов прибыль остается в полном распоряжении общества, часть которой выделяется на развитие производства и общие нужды, а другая часть (дивиденды) может распределяться по итогам работы за год между акционерами пропорционально их акциям. Общество вправе ежеквартально, раз в полгода или раз в год принимать решения (объявлять) о выплате дивидендов по размещенным акциям.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Общество реализует свою продукцию, работу, услуги по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных законодательством, по государственным расценкам.
По масштабу деятельности ООО “Разносорт” можно отнести к крупным розничным торговым предприятиям (среднесписочная численность работников 363 человека).
По товарной специализации ООО “Разносорт” – универсальное торговое предприятие, располагает универсальным ассортиментом товаров.
3.1.1. Финансовое состояние предприятия Для оценки финансового состояния фирмы используют показатели платежеспособности и финансовой устойчивости.
Одним из показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность наличными денежными ресурсами своевременно погасить свои платежные обязательства.
Таблица 3.1 — Оценка платежеспособности ООО “Разносорт”
Показатели
2002
2003
2004
1
2
3
4
1.     Оборотные активы, тыс. руб.
в том числе:
10677
12564
18441
— запасы
5462
6944
11541
— НДС по приобретенным ценностям
758
854
767
— дебиторская задолженность
3125
3567
4791
— краткосрочные финансовые вложения
415
335
—
— денежные средства
917
864
1338
2. Краткосрочные обязательства, тыс. руб.
9865
11202
16688
3. Коэффициент абсолютной ликвидности (не ниже 0,2…0,5)
0,14
0,11
0,08
4. Коэффициент промежуточной ликвидности (не ниже 1,0)
0,45
0,43
0,37
5. Коэффициент общей ликвидности (в пределах 1,0…2,0)
1,08
1,12
1,10
Оценка платежеспособности осуществляется на основе характеристики ликвидности текущих активов, т.е. времени, необходимого для превращения их в денежную наличность. Понятие платежеспособности и ликвидности очень близки, но второе более емкое. От степени ликвидности баланса зависит платежеспособность. В то же время ликвидность характеризует не только текущее состояние расчетов, но и перспективу.
Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени убывающей ликвидности, с краткосрочными обязательствами по пассиву, которые группируются по степени срочности их погашения.
Коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается, как отношение денежных средств и краткосрочных финансовых вложений к краткосрочным обязательствам. Его значение признается достаточным, если он не ниже 0,2 – 0,5. Если предприятие в текущей момент может на 20 – 50% погасить все свои долги, то его платежеспособность считается нормальной. Как видно из таблицы 3.1., абсолютный показатель ликвидности фирмы “Разносорт” 0,14 – 0,08, т.е. на текущий момент фирма может немедленно погасить краткосрочные обязательства только на 8%, что свидетельствует о низком уровне ее платежеспособности.
Коэффициент промежуточной ликвидности определяется как отношение денежных средств, краткосрочных финансовых вложений, дебиторской задолженности к краткосрочным обязательствам. Этот показатель характеризует, какая часть текущих обязательств может быть погашена не только за счет наличности, но и за счет ожидаемых поступлений за отгруженную продукцию, оказанные услуги. Из таблицы видно, что коэффициент промежуточной ликвидности 0,45 – 0,37. Это говорит о том, что предприятие неплатежеспособно даже при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами.
Коэффициент общей ликвидности представляет собой отношение всех текущих активов к краткосрочным обязательствам. Он позволяет установить, в какой кратности текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Отношение текущих активов и краткосрочных обязательств выше, чем соотношение 1:1 (2002 г. – 1,08; 2003 г. – 1,12; 2004г. – 1,10). Это говорит о том, что фирма “Разносорт” в общем, располагает оборотными средствами для погашения краткосрочных обязательств.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами не должен превышать 1. Этот расчетный показатель зависит как от структуры активов, так и от структуры источников средств.
Таблица 3.2 — Оценка финансовой устойчивости ООО “Разносорт”
Показатели
2002 г.
2003
2004
1
2
3
4
1. Инвестированный капитал, тыс. руб.
15565
18709
29775
2. Собственный капитал, тыс. руб.
9865
11104
13086
3. Внеоборотные активы, тыс. руб.
8965
9740
11334
4. Собственные оборотные средства, тыс. руб.
1211
1364
1752
5. Оборотные активы, тыс. руб.
10667
12566
18441
6. Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами (не ниже 0,5…0,8)
0,11
0,11
0,09
7. Коэффициент маневренности собственных средств (в пределах 0…1,0)
0,12
0,12
0,13
8. Коэффициент автономии предприятия (не ниже 0,5)
0,63
0,59
0,44
Данные таблицы 3.2. показывают, что только 9 – 11% оборотных активов ООО “Разносорт” финансируются за счет собственных источников (коэффициент обеспеченности оборотных активов в 2002г. – 0,11; в 2003г. – 0,11; в 2004г. – 0,09).
Коэффициент маневренности собственных средств характеризует степень мобильности (гибкость) использования собственных средств предприятия и определяется как частное от деления собственных оборотных средств на сумму собственных средств (собственного капитала).
Коэффициент маневренности собственных средств в 2002г. и 2003г. составил 0,12, т.е. 12% собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности предприятия; в 2004г. данный коэффициент составил 0,13%.
Для нормально функционирующего предприятия этот показатель меняется в пределах от нуля до единицы. При прочих равных условиях рост показателя в динамике рассматривается положительно. Из таблицы 4 видно, что за 3 года коэффициент маневренности вырос на 0,01. Это говорит об улучшении финансовой стабильности предприятия.
Коэффициент автономии предприятия показывает долю собственников в общей сумме капитала, инвестированного в деятельность предприятия, т.е. характеризует его независимость от внешних источников финансирования. Данные таблицы 3.2. характеризуют достаточную независимость предприятия от внешних источников финансирования в 2002 и 2003 гг. (коэффициент автономии выше 0,5). В 2004 г. наметилась негативная тенденция, т.е. доля собственников в общей сумме капитала составляет лишь 44%.
Основные показатели хозяйственной деятельности фирмы “Разносорт” за 2002 – 2004гг. представлены в таблице 3.3.
По ООО “Разносорт” за 2004 г. получено прибыли 7390 т.р. Вся эта сумма получена за счет прибыли от реализации товаров. От реализации товаров получено 8184 т.р. и часть ее, 794 т.р. — пошла на покрытие убытков. В результате балансовая прибыль оказалась меньше прибыли от реализации. Таким образом, источники прибыли от внереализационных операций не только не дали прибыли, но и допустили убыток, образовавшийся в результате недостачи материальных ценностей в сумме 233 т. р. Также убыток образовался в результате уплаты штрафов за невыполнение договоров поставки и уплаты штрафов за несвоевременные платежи.
Таблица 3.3. — Основные экономические показатели финансово-хозяйствен-
                         ной  деятельности ООО “Разносорт” за 2002 – 2004 гг.                (в сопоставимых ценах)
Показатели
2002г.
2003г
2004г.
Отклонение
по годам
(+;-)
Темп роста по годам (%)
2003г
2004г
2003г.
2004г.
1
2
3
4
5
6
7
8
1.Товарооборот, тыс. руб.
99258
105258
182842
6000
77584
106,04
173,71
2. Валовой доход, тыс. руб.
12298
13480
24070
182
10590
109,61
178,56
3. Уровень валового дохода, %
12,39
12,81
13,16
0,42
0,35
—
—
4. Издержки обращения, тыс. руб.
9089
9990
15886
901
5896
109,91
159,02
5. Уровень издержек обращения, %
9,16
9,49
8,69
0,33
-0,8
—
—
6. Товарные запасы, тыс. руб.
4560
6203
9242,5
1643
3039,5
136,03
149,00
7. Товарооборачиваемость, дн.
17
21
18
4
-3
123,53
85,71
8. Среднесписочная численность работников, человек
357
365
363
8
-2
102,24
99,45
9. Производительность труда,  тыс. руб.
278,03
288,38
503,70
10,35
215,32
103,72
174,67
10. Торговая площадь, мІ
3598,7
3598,7
3598,7
0
0
—
—
11. Товарооборот на 1 мІ торговой площади, тыс. руб.
27,58
29,25
50,81
1,67
21,56
106,06
173,71
12. Прибыль от реализации, тыс. руб.
3209
3496
8184
287
4688
108,94
234,1
13. Балансовая прибыль, тыс. руб.
2938
3217
7390
279
4173
109,50
229,72
14. Рентабельность продаж
 по прибыли от реализации, %
3,23
3,32
4,48
0,09
1,16
—
—
15. Рентабельность продаж
 по балансовой прибыли, %
2,96
3,06
4,04
0,1
0,98
—
—
По ООО “Разносорт” за 2004 г. получено прибыли 8184 т.р. Вся эта сумма получена за счет прибыли от реализации товаров. Балансовая прибыль составила 7390 т.р. В результате балансовая прибыль оказалась меньше прибыли от реализации. Таким образом, источники прибыли от внереализационных операций не дали прибыли.
В 2004 г. в фирме увеличилась прибыль на 4688 т.р., т.е. более чем в два раза. Рост прибыли произошел за счет увеличения товарооборота на 77584 т.р.
Издержки обращения за год по сравнению с 2003 г. увеличились на 5896 т.р., а их уровень к обороту снизился на 0,8%.
Фирмой была получена балансовая прибыль 7390 т.р., на 4173 т.р. больше чем в 2003 г., при этом уровень рентабельности повысился на 0,98% и составил 4,04%. Это свидетельствует о повышении эффективности работы в 2004г. по сравнению с 2003 г. В сравнении с 2002 г., в 2003 г. балансовая прибыль увеличилась на 279 т.р., при этом уровень рентабельности повысился на 0,1%.
Необходимо отметить, что за период с 2002 г. по 2004 г. наблюдался рост производительности труда и товарооборота.
  3.2. Анализ системы материального поощрения работников Зарплата представляется одним из немногих способов воздействия на персонал. Однако существующий зачастую субъективизм в оценке результатов работы сотрудников (отсутствие количественных показателей такой оценки, а также стимулирование личной преданности) выбивает из рук менеджеров мотивационную функцию зарплаты, делая ее иногда даже демотивирующим фактором. Возможность влияния на подчиненных — через их зарплату дает им власть над людьми. В организациях необходимо проводить  проектирование, построение и поддержание системы оплаты, которая содействует улучшению результатов ее работы. Главная цель данной главы является разработка стратегии стимулирования труда на предприятии. Для реализации данной цели необходимо решить ряд задач: -разработать стратегии и политики управления вознаграждениями; -выявить факторы, влияющие на уровни оплаты, подходы к увеличению эффективности системы управления вознаграждениями путем ее привязки к организационным стратегиям; -рассмотреть взаимосвязь между увеличением мотивации и уровнем прибыли рассматриваемого торгового предприятия. Исходной точкой для разработки политики стимулирования должна быть философия организации в отношении вознаграждений. Затем могут быть развиты в свете этой философии и понимания факторов, влияющих на вознаграждение и реальное и потенциальное удовлетворение системой вознаграждения. Внутри философии вознаграждения политики должны развиваться на основе понимания некоторых факторов:
1. Определяющих эффективность исполнения и мотивацию сотрудников;
2. Влияющих на уровни вознаграждения;
3. Влияющих на корпоративную культуру в организации;
4. Обуславливающих удовлетворенность сотрудников системой вознаграждения.
Факторы, влияющие на уровни вознаграждения, следующие:
—индивидуальная ценность, внешние соотношения (относительность);
— внутренние соотношения, давление внутри рабочего коллектива.
Существует множество факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудников системой вознаграждения. Степень удовлетворенности соотносится со следующими факторами: справедливостью, ожиданиями и ценностями, внутренней и внешней сравнимостью, самооценкой, суммарным пакетом вознаграждений и пр.
Оплата труда работников — это цена трудовых ресурсов, задействованных в производственном процессе, с учетом указанных социальных ограничений. В значительной степени она определяется количеством и качеством затраченного труда, однако на нее воздействуют и чисто рыночные факторы, такие как спрос и предложение труда, сложившаяся конкретная конъюнктура, территориальные аспекты, законодательные нормы.
Месячная оплата труда работника, полностью отработавшего определенную на этот период норму рабочего времени и выполнившего свои трудовые обязанности, не может быть ниже минимального месячного размера оплаты труда (МРОТ).
В настоящее время минимальный размер оплаты, труда выполняет три основные функции:
— является государственной гарантией минимального размера оплаты труда;
— выполняет роль норматива при исчислении административных штрафов, налогов, сборов и иных платежей, осуществляемых в соответствии с законодательством Российской Федерации;
— служит критерием для определения размера пособий, и компенсаций, выплачиваемых в соответствии с законодательством по социальной защите населения.
Работодатель в своей деятельности сталкивается с тем, что любой фактор, вовлекаемый в производство, должен быть оплачен. Он покупает станки, машины, оборудование, сырье и, чтобы начать производство, нанимает рабочую силу, и оплата за труд — это и есть оплата труда. С одной стороны, оплата должна компенсировать расход физических и интеллектуальных сил работника, с другой стороны, работник не должен чувствовать себя ущербным, сравнивая оплату своего труда с оплатой аналогичного труда на родственном предприятии. Однако предпринимателя ограничивает ряд факторов внешнего характера: установленный государством минимальный уровень заработной платы, условия договора между предпринимателем и коллективом работающих, требования профсоюзных комитетов.
При организации оплаты труда работодатель должен:
— определить форму и систему оплаты труда работников своего предприятия;
— разработать систему должностных окладов для служащих, специалистов, управленческого персонала;
    продолжение
--PAGE_BREAK-- — выбрать критерии и определить размеры доплат как для работников, так и для управленческого персонала.
В распоряжении работодателя имеются широкие возможности в выборе тех или иных форм или систем заработной платы, они еще шире при определении премиальных доплат, поощрений. Но искусство руководителя заключается в том, чтобы из имеющегося арсенала средств выбрать те из них, которые в наибольшей мере соответствуют конкретному предприятию и именно тому персоналу, который набран на это предприятие.
В таблице 3.4., показано как происходит организация заработной платы на ООО “Разносорт”.
Проанализируем данную таблицу.
Исходя, из данных таблицы можно сделать вывод о том, что основной вид заработанной платы это повременная оплата труда. При повременной оплате работникам устанавливаются нормированные задания. При этом для выполнения отдельных функций и объемов работ могут быть установлены нормы обслуживания или нормы численности работников.
На анализируемом предприятии используется простая повременная система оплаты труда, которая производится за определенное количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ.
Таблица 3.4 – Организация заработной платы
№
Наименование заработной платы
зарплата в рублях
1
2
3
1
Повременная оплата труда
296.898
2
З/п работников работающих по договорам
8.630
3
Начисления стимулирующего характера
-за работу в ночное время
-доплата за сверхурочные
-доплата за работу в праздники
8.290
3.240
2.734
4
З/п во время учебных отпусков
2.209
5
Оплата отпусков текущего месяца
26.785
6
Выплата пособий по временной нетрудоспособности
3.480
7
Надбавки, обуслов. район. регулир. труда в т.ч.
-начисл. по район коэф. за отраб. время
-за работу в праздничные дни
-за работу сверхурочно
-за работу в ночное время
228.124
1.914
2.268
5.803
8
Северные надбавки в т.ч.
-отработанное время
-за работу в праздничные дни
-за работу сверхурочно
-за работу в ночное время
260.714
2.187
2.592
6.632
9
Итого:
862.500
Исходя из данных таблицы можно сделать вывод о том, что основный вид заработанной платы это повременная оплата труда. При повременной оплате работникам устанавливаются нормированные задания. При этом для выполнения отдельных функций и объемов работ могут быть установлены нормы обслуживания или нормы численности работников.
На анализируемом предприятии используется повременно-премиальная  система оплаты труда, которая рассчитывается исходя из отработанного времени плюс премия.
На наш взгляд такой вид оплаты труда совершенно не подходит для торгового предприятия, он скорее подойдет для предприятия где присутствует производственный процесс.
Проведем анализ элементов заработанной платы по категориям персонала.
Весь персонал организации можно разделить на две групп:
1. управленцы (главный бухгалтера, главный экономист, управляющий сбытом, менеджер по рекламе, менеджеров по оптовой и по розничной торговле).
2.       работники (торговые агенты и продавцы).
Таблица 7
Элементы заработанной платы по категориям персонала
Должность отдел
Кол-во
человек
Отработанное время, час
Размер зарплаты
Премия,%
2002
2003
2004
директор
1
24
6000
6000
6000
10
Гл. бухгалтер
1
24
4000
4000
4000
10
бухгалтерия
7
24
14000
14000
14000
10
Управляющий сбытом
1
24
3000
3000
3000
10
Гл. экономист
1
24
3000
3000
3000
10
Плановый отдел
5
24
12500
12500
12500
10
Менеджер по рекламе
1
20
2500
2500
2500
10
Отдел маркетинга
10
24
15000
15000
15000
10
Менеджер оптовой торговли
1
24
2500
2500
2500
10
Менеджер розничной торговли
1
24
2500
2500
2500
10
Маркетолог
1
15
1200
1200
1200
10
Склад
50
24
75000
75000
75000
10
Торговые агенты
113
12
169500
169500
169500
10
продавцы
170
30
340000
340000
340000
10
Итого
363
—
650700
650700
650700
150
Из данных таблицы видно, что заработанная плата вот уже на протяжении трех лет не меняется, хотя предприятие является прибыльным.
Основную часть заработанной платы составляет доля отработанного времени – это 90% от общей суммы зарплаты.
<shape id="_x0000_s1089" type="#_x0000_t75" o:allowincell=«f»><imagedata src=«1.files/image009.wmz» o:>\s<img width=«616» height=«243» src=«dopb54332.zip» v:shapes="_x0000_s1089">
Премиальная часть заработанной платы составляет лишь 10% — это ничтожно мизерная доля в заработанной плате. Причем премиальная часть всегда одинаковая, она не зависит от прибыли предприятия и от выработки каждого работника по отдельность. Графически это можно изобразить так:
Рисунок 3.2. Доля повременной и премиальной части заработанной платы
Исходя из сказанного выше можно сделать вывод о том, что у работников и у управленцев нет стимула эффективнее работать и приносить предприятию большую прибыль, потому что на их заработанной плате это не сказывается. При разной усидчивости они получают одинаковую заработанную плату.
Исходя из таблицы можно заключить, что система стимулирования на рассматриваемом торговом предприятии практически не развита.
Из методов стимулирующего характера на предприятии используется только начисления стимулирующего характера:
-за работу в ночное время;
-доплата за сверх урочные;
-доплата за работу в праздники.
Из всего выше сказанного можно сделать вывод о том, что существует реальная необходимость в разработке эффективной системы стимулирования труда на ООО “Разносорт”.
Соотношение валового дохода, издержек обращения и заработанной платы можно представить следующим образом:
<shape id="_x0000_i1028" type="#_x0000_t75" o:ole="" fillcolor=«window»><imagedata src=«1.files/image011.emz» o:><img width=«563» height=«240» src=«dopb54333.zip» v:shapes="_x0000_i1028">\s
Рисунок 3.3. Соотношение показателей
Исходя из диаграммы, можно сделать вывод о том, что расходы на заработанную плату составляют сравнительно не большую долю от валового дохода предприятия, из этого можно сделать вывод, что у торгового предприятия есть резервы для увеличения заработанной платы.
3.3. Разработка эффективной системы стимулирования труда на ООО “Разносорт” Система стимулирования работников торговых предприятий в общем виде должна содержать дополнительные выплаты и премиям. Заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:
-во-первых, исходя из описания трудовых функций на ООО “Разносорт” необходимо установить базовые ставки на основе состояния рынка труда. Каждый агент по сбыту или торговый агент, рядовой продавец должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня;
-во-вторых, необходимо ввести дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей по сбыту (целевых ориентиров);
-в-третьих, можно ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты. Все это необходимо дополнять ускоряющими коэффициентами (акселераторами) по отдельным продуктовым направлениям.
Для работников торговых предприятий формализовать профессиональные требования непросто. В сфере маркетинга важны знание товаров и рынков, способность убеждать клиентов, осуществлять эффективные межличностные коммуникации, интуиция и импровизация. Однако главное условие повышения вознаграждения — рост бизнеса на продуктовом направлении или на закрепленной территории. Экономические реалии, такие как сокращение жизненного цикла продукции, расширение ее многообразия, индивидуализация производства, энергичная переориентация на запросы потребителей, ужесточение конкуренции по качественным критериям, усиливают давление на деятельность сбытовиков и соответственно вносят коррективы в системы стимулирования.
Можно предположить, что если на ООО “Разносорт” внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.
Разрабатывать систему стимулирования на предприятии необходимо в нескольких направлениях (см. рис. 1)
<rect id="_x0000_s1103" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1102" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1101" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1100" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1109" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1108" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1104" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1099" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1098" from=«129.85pt,183.5pt» to=«129.85pt,194.8pt» o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1123" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1097" from=«54.05pt,25.5pt» to=«159.05pt,69.3pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1096" from=«289.05pt,50.9pt» to=«289.05pt,72.1pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1095" from=«343.05pt,24.1pt» to=«405.05pt,73.5pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1094" from=«47.05pt,128.6pt» to=«47.05pt,161.1pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1093" from=«421.05pt,132.85pt» to=«421.05pt,171pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1092" from=«256.05pt,130pt» to=«256.05pt,159.7pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1091" from=«193.05pt,118.7pt» to=«229.05pt,158.25pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1090" from=«164.05pt,127.2pt» to=«164.05pt,159.7pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1105" from=«93.1pt,99.9pt» to=«109.1pt,99.9pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1111" from=«105.1pt,187.45pt» to=«119.1pt,187.45pt» o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1107" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1106" from=«334.1pt,127.75pt» to=«334.1pt,162.75pt» o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1110" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1116" from=«54.1pt,217.15pt» to=«143.1pt,242.15pt» o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1122" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1121" from=«141.1pt,226pt» to=«219.1pt,240pt» o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1120" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1115" from=«225.1pt,234.15pt» to=«225.1pt,261.15pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1119" from=«242.1pt,240pt» to=«316.1pt,240pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1118" from=«243.1pt,240pt» to=«243.1pt,262pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1114" from=«317.1pt,234.15pt» to=«317.1pt,239.15pt» o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1117" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1113" from=«282.1pt,232.15pt» to=«282.1pt,262.15pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1112" from=«318.1pt,239.15pt» to=«318.1pt,263.15pt» o:allowincell=«f»><img width=«645» height=«396» src=«dopb54334.zip» v:shapes="_x0000_s1103 _x0000_s1102 _x0000_s1101 _x0000_s1100 _x0000_s1109 _x0000_s1108 _x0000_s1104 _x0000_s1099 _x0000_s1098 _x0000_s1123 _x0000_s1097 _x0000_s1096 _x0000_s1095 _x0000_s1094 _x0000_s1093 _x0000_s1092 _x0000_s1091 _x0000_s1090 _x0000_s1105 _x0000_s1111 _x0000_s1107 _x0000_s1106 _x0000_s1110 _x0000_s1116 _x0000_s1122 _x0000_s1121 _x0000_s1120 _x0000_s1115 _x0000_s1119 _x0000_s1118 _x0000_s1114 _x0000_s1117 _x0000_s1113 _x0000_s1112">  

Рисунок 3.3. Организационная структура предприятия
Исходя из организационной структуры предприятия можно сказать, что разрабатывать систему стимулирования необходимо на двух уровнях.
Первый уровень – стимулирование высшего звена организационной структуры.
На ООО “Разносорт” к этому уровню можно отнести:
-главного бухгалтера;
-главного экономиста;
-управляющего сбытом;
-менеджера по рекламе;
-менеджеров по оптовой и по розничной торговле.
Оплата работников, руководящих должностей должна, осуществляется в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для рядовых работников. Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками. Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада. В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.
Также необходимо вводить такой вид поощрения как премия из фонда директора.
Базой для начисления премии из фонда директора будет служить дополнительная прибыль, заработанная предприятием. Предполагается установить обязательный плановый  объем прибыли, если предприятие план перевыполняет, то как следствие этого работникам начисляется премия из фонда директора. Премия будет начисляться пропорционально прибыли. Таким образом если предприятие перевыполнило план на 10 %, то работникам начисляется премия в размере 10 % к основной заработанной плате, если на 20 %, то к основной заработной плате прибавляется 20 % и т.д.
Таким образом каждый работник, начиная от руководителя высшего звена и кончая рядовым продавцом заинтересован принести большую прибыль и получить за это прибавку к заработанной плате.
Итак, заработанная плата управляющих ООО “Разносорт” должна состоять:
Таблица 3.3. Наименование заработанной платы управляющих
№
Наименование з/п
Доля в общей сумме заработанной платы
1
Основная (базовая) часть
50%
2
Переменная часть
45%
3
Премия из фонда директора
15%
Специфическими формами переменного денежного вознаграждения для управляющих считаются:
1. Бонус наличностью за результаты работы, составляющий определенный процент от прибыли. Данная форма денежного вознаграждения будет формироваться исходя из прибыли предприятия аналогично премии из фонда директора, но будет распространяться только на работников высшего звена.
3.       Отложенные до определенного момента в будущем премиальные выплаты, так называемые «золотые наручники», обеспечивающие долгосрочную заинтересованность менеджера в прибыльности. Здесь предполагается ввести премиальную заработанную плату, переходящую от одного работника к другому. Суть ее будет заключаться в следующем: целый год один из работников управляющего звена получает двойную заработанную плату, на следующий год эта заработанная плата переходит к другому, на третий год к третьему и так далее. Получается у работника есть стимул, так как по истечению определенного времени, а в нашем случае это шесть лет двойная заработанная плата к нему снова возвращается. Это создано не только для того, чтобы повысить эффективность работы менеджера, но и чтобы удержать работника на должности как можно дольше, т.е. нам необходимо создать такие условия, чтобы работник был заинтересовал работать именно на данном предприятии.
Второй уровень – работники.
В этой группе можно отнести:
-торговых агентов;
-продавцов.
Систему стимулирования для данной категории работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.
Цель этих вознаграждений состоит в следующем:
-мотивация сотрудников и повышение их ответственности;
  удовлетворение актуальных или ощущаемые потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;
  демонстрация того, как фирма заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.
Для того чтобы у работников был стимул приносить предприятию большую прибыль необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей (см. таблицу)
Таблица 3.4.Составные части заработанной платы
№
Наименование з/п
Доля в общей сумме заработанной платы
1
Основная (базовая) часть
50%
2
Надбавки за выработку
40%
3
Надбавки за выслугу лет
5%
4
Коллективные премии
15%
5
Премия из фонда директора
10%
Надбавки за выработку подразумевают под собой  выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.
На данный момент норматив составляет 2500000 рублей с одной бригады продавцов (в квартал).
Если данный показатель повышается на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до55 % и т.д., от общего
Если бригада продавцов норматив не выполняет то надбавка за выработку понижается на 5%.
Например, в третьем квартале 2004 г. план выработки был перевыполнен бригадой продавцов на 10%, кроме того данная бригада принесла большую прибыль, среди аналогичных бригад, и более того предприятие получило сверх запланированной прибыли, т.е. по усмотрению директора может быть выдана прибыль из фонда директора. Рассчитаем размер зарплаты одно из продавцов по новой системе стимулирования труда:
    продолжение
--PAGE_BREAK--