Реферат: Методы управления на предприятии

--PAGE_BREAK--1.3 Особенности управления в авиационном секторе



Рыночные отношения в авиационном секторе экономики страны предполагают развитие многоукладной экономики, наличие многообразия организационно-правовых форм хозяйствования и предоставляют авиапредприятиям большие возможности для проявления самостоятельности, инициативы и предприимчивости.

Авиационное предприятие обладает рядом специфических особенностей, которые оказывают существенное влияние на формирование системы управления.

Как отмечает, Начальник Южного УГАН Суров М.Ю. («Воздушный транспорт» декабрь 2007г.), в авиационных предприятиях республики не используются в полной мере возможности имеющиеся резервы. В новых условиях хозяйствования требуются существенные изменения в профессиональной подготовке кадров, которые более квалифицированно должны решать вопросы организации авиационных перевозок, и безопасности полетов. Кадры в авиации должны работать инициативно, трудиться в единой команде, нести ответственность за результаты своей хозяйственной деятельности предприятий.

В новых условиях роль управления в повышении эффективности авиапредприятием значительно возрастает. Необходимым условием успешной деятельности управленческих структур в рыночных условиях является знание ими теоретических основ управления.

Значительное снижение производства и реализации услуг авиаперевозок, а также ухудшение финансового состояния авиационного предприятия Республики Дагестан связанны с несовершенством экономических и организационно-правовых основ управления. Целью управления, должна быть наиболее полная реализация экономических интересов всех его участников. Неэффективность управления во многом вызвана отсутствием должной экономической ответственности кадров и органов управления за принимаемые ими решения и организацию исполнения этих решений.

Основные причины ухудшения результатов деятельности ОАО «Авиалинии Дагестана» помимо экономических проблем, это — несовершенство системы управления на предприятии, наличие психологического барьера у руководителей структурных подразделений в понимании своего места, роли, прав и ответственности на данном предприятии в условиях рыночных отношений, отсутствие достаточного материального и морального стимулирования, особенно производственного и обслуживающего персонала.

Надо отметить, что в условиях нынешних экономических преобразований руководство и работники ОАО «Авиалиний Дагестана» в силу сложившейся в прошлом тяжелой экономической наследственности не утеряли здоровый консерватизм, не поддались соблазну одномоментно менять действующие структуры производства и сохраняют преемственность по отношению к сложившимся формам хозяйствования.

Однако это вовсе не означает, что действующие формы хозяйствования должны оставаться такими, какими они являются. Несмотря на огромные экономические и финансовые трудности, в Республике и в России в целом при формировании многоукладной экономики наблюдаются тенденции создания на авиапредприятии современных форм организации производства, совершенствования внутрихозяйственных экономических отношений, широкого использования достижений научно-технического прогресса, и благодаря этому росту производства и авиауслуг востребованной рынком. Что естественно не преминуло отразиться на экономической ситуации предприятия, о чем говорят итоговые улучшившиеся экономические показатели за 2007 год в ОАО «Авиалиниях Дагестана».

Выход гражданской авиации республики из сложившейся ситуации, то есть глубокого и затяжного кризиса видится в утверждении в авиационной отрасли цивилизованных рыночных отношений. Одной из главных составляющих такой перспективы, переход в управлении авиационными предприятиями республики на профессиональный менеджмент как в развитых странах. Однако профессиональное менеджерское управление в авиационной отрасли республики по настоящее время остается совершенно невостребованным.

Степень использования различных методов управления, а также приоритет их применения, по мнению Лоза Будылкин (2001) следующими факторами:

·          Финансовое состояние предприятия и, как следствие, возможность широкого использования экономических методов;

·          Заинтересованность работников в результатах работы предприятия;

·          Размер предприятия и численность персонала, определение возможности эффективного использования тех или иных административных методов;

·          Организационно-правовая форма предприятия и, как следствие, сложившаяся управленческая структура;

·          Социальный состав работников предприятия;

·          Уровень квалификации работников органа управления и исполнителей;

·          Морально-психологический климат в коллективе;

·          Авторитет руководства и органов управления.

Отсутствие поддержки со стороны Министерства ГА в отношении авиапредприятий привело к разрушению авиапредприятий, которые проводили реформирование по своему усмотрению, а самое главное, в глаза бросается отсутствие всякой управляемости в авиационном комплексе, к руководству предприятиями пришли люди некомпетентные, а зачастую случайные.

Экономический кризис и не всегда продуманные реформы наиболее негативно отразились на состоянии авиационных предприятий, которые снизили объемы основных видов работ почти на 60-70%. формирование конкурентоспособного авиационного предприятия диктует необходимость разработки и реализации новой региональной политики в области гражданской авиации, включающей элементы антикризисного механизма функционирования авиационного сектора с учетом дальнейшего углубления рыночных отношений.

Таким образом, мы видим, различные причины и источники кризисных явлений в авиационном секторе экономики России. Основными, на наш взгляд, являются все же отсутствие грамотных, подготовленных менеджеров и специалистов в области гражданской авиации, и их невостребованность в авиационных предприятиях.




ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «АВИАЛИНИИ ДАГЕСТАНА»
2.1 Природные и экономические условия предприятия, его размеры и организационная структура
Открытое Акционерное Общество «Авиалинии Дагестана»расположено в Республике Дагестан, в 25 километрах южнее г. Махачкалы в Республике Дагестан. Климат в районе расположения предприятия относительно мягкий, влажный. Среднегодовая влажность 79,5 %, среднегодовая температура 9,20С.

Махачкалинское предприятие возникло в 1927г. как «воздушная станция» на трассе Москва – Ростов – Тифлис. В 1932г. в аэропорту были построены аэровокзал и бензохранилище. Первое время перевозились пассажиры, продовольствие и тару на рыбные промыслы. Впоследствии в 1954г. в аэропорт прибыли новые типы самолетов и вертолетов. Затем с получением предприятием самолетов Ан-24 Махачкала получила прямое сообщение со многими городами СССР. В 1993г. Махачкалинское авиапредприятие получило самолеты Ту-154М, что создало предпосылки для успешного вхождения в рыночную экономику. Спад в экономике России в 90-х годах не преминул сказаться и на состоянии авиапредприятия. В первую чеченскую кампанию предприятие оказалось на грани экономической катастрофы. Правительством Российской Федерации было принято решение о закрытии всех рейсов из аэропорта Махачкала. Из-за отсутствия железнодорожного сообщения, и впоследствии экономической блокады, прекратились поставки ГСМ. Полеты других авиакомпаний в Махачкалу также прекратились. Общий ущерб, понесенный предприятием, оценивается в десятки миллиардов рублей. Динамично развивающееся авиапредприятие стало аутсайдером. Руководству предприятия пришлось приложить неимоверные усилия, чтобы сохранить летно-технический состав, и само авиапредприятие. Руководство разработало программу восстановления авиапредприятия, которая успешно применяется и ныне.

Основным видом работы авиапредприятия является перевозка пассажиров, груза и почты. Выполняются перевозки на воздушных судах отечественного производства. Основу парка авиапредприятия составляют самолеты.

Международный аэропорт Махачкала – единственный действующий аэропорт в Республике Дагестан, обеспечивающий выполнение авиаперевозок на местных внутрирегиональных (в пределах Южного Федерального Округа), внутрироссийских, а с 1992 года и на международных авиалиниях.

Махачкалинский аэропорт является самым южным аэропортом России, имеет высокую социально-экономическую и стратегическую значимость. Аэропорт экономически выгоден для осуществления технических и транзитных перевозок при выполнении международных рейсов из регионов Урала и Западной Сибири в страны Ближнего Востока.

Основной объем работ на республиканском авиационном рынке услуг выполняет ОАО «Авиалинии Дагестана». На сегодняшний день на долю предприятия приходится 100% всего объема работ по аэропортовому обслуживания прибывающих и убывающих воздушных судов в Республику., более 80% объема грузовых пассажирских перевозок по регулярным и нерегулярным маршрутам, выполняемых из республики.

Кроме того, на его долю приходится около 50% выполняемого объема работ по заявкам предприятий и организаций и 95% всех оказываемых технических услуг по периодическому и техническому обслуживанию.

За последние годы ОАО «Авиалинии Дагестана» проделана определенная работа по укреплению материально-технической базы, наземных служб, аэропортового комплекса, восстановлению ресурсов парка воздушных судов, материальному развитию авиационной технической базы, модернизации и реконструкции международного сектора аэровокзального комплекса, материально-техническому оснащению других служб.

С учетом анализа финансово-экономического положения предприятия сложившегося по состоянию на 01.01.2008г. и в целях повышения эффективности производства, повышения финансовой устойчивости и платежеспособности авиапредприятия проводятся мероприятия в соответствии с программой деятельности на 2008г. По следующим направлениям:

— укрепление материально-технической базы ОАО «Авиалинии Дагестана»

— обеспечение стабильного авиатранспортного обслуживания в РД поддержание и развитие авиасвязей с другими регионами России и странами ближнего и дальнего зарубежья;

— создание благоприятных условий и надлежащей инфраструктуры по повышению эффективности авиатранспортного бизнеса в регионе с целью удовлетворения развивающегося платежеспособного спроса в условиях динамичного развития экономики республики и улучшения уровня жизни населения.

— повышение эффективности использования государственного имущества, закрепленного за авиапредприятием на праве хозяйственного ведения;

— усиление и развитие рекламной и маркетинговой работы, улучшения качества и сервиса оказываемых услуг на борту ВС, и в целях повышения конкурентоспособности авиаперевозок;

— открытие новых маршрутов, расширение географии полетов;

— сокращение непроизводительных расходов, экономия материальных, трудовых и финансовых затрат в целях снижения себестоимости продукции и повышения рентабельности производства;

— осуществление эффективной тарифной политики;

— совершенствование системы договорных отношений с заказчиками и потребителями работ и услуг.

ОАО «Авиалинии Дагестана» функционирующая как единый производственный комплекс, в составе которого находится Международный аэропорт Махачкала и авиакомпания «Авиалинии Дагестана», нуждается в проведении комплекса мероприятий по обновлению парка ВС и основных производственных фондов. В 2008г. Планируется приобретения ВС Боинг в собственность предприятия и ВС Ту-204 на условиях лизинга.

В ОАО «Авиалинии Дагестана» мероприятия по развитию (обновлению) материально-технической базы производственной сферы предприятия, предусматривается осуществить по следующим направлениям:

— ремонт и реконструкция покрытий РД, ИВПП, МС и перрона;

— обновления и расширения парка ВС;

— поддержание летной годности ВС;

— строительство наземных производственных объектов;

— строительство и реконструкция сооружений электрохозяйства;

— строительство и реконструкция объектов коммунального хозяйства;

— корректировка проектно-сметной документации по реконструкции и модернизации искусственных покрытий аэродрома и реконструкция аэровокзального комплекса;

— реконструкция и модернизация гостиничного комплекса.

Развитие авиаперевозочной, аэропортовой и технической деятельности предприятия, значительное увеличение пассажиро — и грузоперевозок из аэропорта Махачкала, требует развития производственной и социальной инфраструктуры, необходимой для обслуживания пассажиров в аэропорту, включая транзитные.


В таблице 1 приведены данные о составе и структуре воздушных судов предприятия.

Как видно из представленных данных, состав и структура воздушных судов ОАО «Авиалинии Дагестана» за последние три года незначительно изменилась и увеличилась на 25%. В среднем за 3 года Ту-154 занимает 40% всего состава воздушных судов. На долю Ту-134 приходится 30% всех воздушных судов, на Ан-24 10%, и на Ми-8 Т/МТВ – 20 %. Численность воздушных судов типа Ми-8Т/МТВ и Ан-24 за указанный период не изменилась.
Таблица 1

Состав и структура воздушных судов в ОАО «Авиалинии Дагестана»

Виды ВС

Годы

В среднем за 3 года

2005

2006

2007

Среднее кол-во

В % к итогу

Всего ВС, ед.

 ТУ-154М/Б, ед.

 ТУ-134Б/А-3, ед.

 АН-24РВ, ед.

 МИ-8Т/МТВ, ед.

8

3

2

1

2

9

4

2

1

2

10

4

3

1

2

9

3,66

2,33

1

2

100

40

30

10

20



Количество Ту-134 увеличилось на 1 единицу, количество Ту-154 увеличилось в 1,25 раза, и достигло 4 единиц. Общая численность воздушных судов ОАО «Авиалинии Дагестана» достигла в 2007г. 10 единиц. Причем надо заметить, что Ту-154 имеются на предприятии в двух модификациях Ту-154Б и Ту-154М, в соотношении 1 и 3 соответственно. Следует отметить что модификация «М» по сравнению с «Б» имеет более экономичные двигатели, а также «моложе по возрасту», что немаловажно для предприятия, т.к. экономится значительное количество топлива и благоприятно сказывается на экологии. Различаются и воздушные суда Ту-134 на «А-3» и «Б». Но отличие их заключается в основном в компоновке самолета, и на конструктивные и экономические показатели не влияют. Различаются по составу и вертолеты Ми-8 на «Т» и «МТВ», у Ми-8МТВ увеличена мощность двигателей, что конечно сказывается на расходе топлива и загрязнению воздуха в районе предприятия, в сторону увеличения.

Размеры производства ОАО «Авиалинии Дагестана» представлены в таблице 2.


Таблица 2

Размеры производства ОАО «Авиалинии Дагестана»

Показатель

Годы

2005

2006

2007

Выручка от продажи билетов, перевезенных грузов и обслуживания, всего тыс. руб.

539562

636823

700505

В том числе от продажи билетов, тыс. руб.

457479,0

554129,0

692184,0

От перевозки груза, почты.

82083,0

82694,0

83271,0

Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

496170

554651

565421

Среднегодовая численность работников, всего, чел.

770,2

752,6

762,3

Работников списочного состава (без внешних совместителей), чел.

756,7

737,0

753,7

В том числе внешних совместителей

3

2,8

1,8

В том числе работников выполнявших работы гражданско-правового характера, чел.

10,5

12,8

6,8

Среднегодовая численность работников управленческого аппарата, чел.

29,1

34,3

39,9

Воздушных судов — всего, ед.

8

9

10

В том числе: ТУ-154, ед.

3

4

4

 ТУ-134, ед.

2

2

3

 АН-24, ед.

1

1

1

 МИ-8, ед.

2

2

2

Автотранспортный парк, ед.

49

65

71

Всего энергетических мощностей, кВт.

107000

132515

133250



Как видно из данных, представленных в таблице 2, предприятие в 2007 году реализовало продукцию на сумму 700505 тыс. руб. По сравнению с 2005 годом объем реализации вырос на 29,8%. Наблюдается также рост в сравнении с предыдущим годом объем реализации увеличился на 63682 тыс. руб. или 9,99%.

Предприятие обеспечено основными средствами в размере 570191 тыс. руб. Размер их увеличился в сравнении с 2005 годом на 28,5%. За анализируемый период средняя численность работников ОАО «Авиалинии Дагестана» сократилась на 1,01% — с 770,2 человек в 2005 году до 762,3 человек в 2007 году. При этом число работников списочного состава (без внешних совместителей) уменьшилось на 1, 00% с 756,7 чел. в 2005г. до 753,7 чел. в 2007г. Численность работников управленческого аппарата напротив увеличилась на 37,1% и составила 41 чел. в 2007г. к 29, в 2005 году.

Положительную динамику имеют энергетические мощности предприятия, за три года прирост составил, 77,6% увеличившись на 26250 кВт. Также положительную динамику за анализируемый период показало количество автотранспорта, которое увеличилось более чем в 1,77 раза, достигнув показателя 71 единиц на 2007 год.


Организационное устройство предприятия находит своё выражение в схеме структуры управления. Схема структуры управления ОАО «Авиалинии Дагестана» представлена на рис.1.
2.2 Юридические положения Устава ОАО «Авиалинии Дагестана»
Правовое положение Общества определяется Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах», иными нормативными правовыми актами, а также настоящим Уставом.

Общество является юридическим лицом в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

--PAGE_BREAK--<img width=«770» height=«26» src=«ref-1_1090544562-317.coolpic» v:shapes="_x0000_s1026 _x0000_s1027 _x0000_s1028 _x0000_s1029">
<img width=«2» height=«14» src=«ref-1_1090544879-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1030"><img width=«2» height=«21» src=«ref-1_1090544953-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1031">            ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР
<img width=«770» height=«134» src=«ref-1_1090545028-791.coolpic» v:shapes="_x0000_s1032 _x0000_s1033 _x0000_s1034 _x0000_s1035 _x0000_s1036 _x0000_s1037 _x0000_s1038">




<img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090545819-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1039"><img width=«314» height=«2» src=«ref-1_1090545894-86.coolpic» v:shapes="_x0000_s1040"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_1090545980-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1041"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_1090545980-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1042"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090545819-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1043"><img width=«60» height=«2» src=«ref-1_1090546203-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1044"><img width=«314» height=«2» src=«ref-1_1090545894-86.coolpic» v:shapes="_x0000_s1045"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090545819-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1046"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090545819-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1047">                                                      ПЕРВЫЙ ЗАМЕСТИТЕЛЬ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА                                                         ПДС / ОПР

<img width=«314» height=«2» src=«ref-1_1090546516-86.coolpic» v:shapes="_x0000_s1048"><img width=«50» height=«2» src=«ref-1_1090546602-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1049"><img width=«319» height=«2» src=«ref-1_1090546679-86.coolpic» v:shapes="_x0000_s1050"><img width=«2» height=«2» src=«ref-1_1090546765-73.coolpic» v:shapes="_x0000_s1051">                                                                                                                                                                                                           

<img width=«362» height=«26» src=«ref-1_1090546838-237.coolpic» v:shapes="_x0000_s1052 _x0000_s1053 _x0000_s1054 _x0000_s1055"> <img width=«314» height=«26» src=«ref-1_1090547075-225.coolpic» v:shapes="_x0000_s1056 _x0000_s1057 _x0000_s1058 _x0000_s1059 _x0000_s1060 _x0000_s1061 _x0000_s1062">


<img width=«2» height=«434» src=«ref-1_1090547300-122.coolpic» v:shapes="_x0000_s1063"><img width=«74» height=«2» src=«ref-1_1090547422-87.coolpic» v:shapes="_x0000_s1064"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_1090547509-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1065"><img width=«2» height=«2» src=«ref-1_1090546765-73.coolpic» v:shapes="_x0000_s1066"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_1090547509-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1067">                                                        ПОМОЩНИК ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА                                       Начальник административного отдела

<img width=«362» height=«2» src=«ref-1_1090547730-88.coolpic» v:shapes="_x0000_s1068 _x0000_s1069"> <img width=«314» height=«39» src=«ref-1_1090547818-305.coolpic» v:shapes="_x0000_s1075 _x0000_s1076 _x0000_s1077 _x0000_s1078 _x0000_s1079 _x0000_s1080 _x0000_s1081 _x0000_s1082 _x0000_s1083 _x0000_s1084 _x0000_s1085"> <img width=«362» height=«26» src=«ref-1_1090548123-242.coolpic» v:shapes="_x0000_s1070 _x0000_s1071 _x0000_s1072 _x0000_s1073 _x0000_s1074">



<img width=«2» height=«14» src=«ref-1_1090544879-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1086"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_1090548439-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1087">                                                         ПОМОЩНИК ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА ПО АБ                                                    Секретари  
<img width=«98» height=«2» src=«ref-1_1090548513-79.coolpic» v:shapes="_x0000_s1088"><img width=«266» height=«2» src=«ref-1_1090548592-85.coolpic» v:shapes="_x0000_s1089"><img width=«107» height=«2» src=«ref-1_1090548677-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1090"><img width=«2» height=«14» src=«ref-1_1090544879-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1091"><img width=«2» height=«14» src=«ref-1_1090544879-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1092"><img width=«2» height=«74» src=«ref-1_1090548905-78.coolpic» v:shapes="_x0000_s1093"><img width=«2» height=«14» src=«ref-1_1090544879-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1094"><img width=«2» height=«14» src=«ref-1_1090544879-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1095"><img width=«2» height=«14» src=«ref-1_1090544879-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1096"><img width=«2» height=«14» src=«ref-1_1090544879-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1097"><img width=«2» height=«14» src=«ref-1_1090544879-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1098"><img width=«2» height=«14» src=«ref-1_1090544879-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1099"><img width=«2» height=«14» src=«ref-1_1090544879-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1100"><img width=«136» height=«2» src=«ref-1_1090549501-81.coolpic» v:shapes="_x0000_s1101"><img width=«732» height=«2» src=«ref-1_1090549582-96.coolpic» v:shapes="_x0000_s1102"><img width=«98» height=«2» src=«ref-1_1090548513-79.coolpic» v:shapes="_x0000_s1103"><img width=«2» height=«2» src=«ref-1_1090546765-73.coolpic» v:shapes="_x0000_s1104">                                                                                                                                                                                                                                                                 

<img width=«2» height=«41» src=«ref-1_1090549830-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1105"><img width=«2» height=«50» src=«ref-1_1090549906-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1106"><img width=«110» height=«2» src=«ref-1_1090549983-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1107"><img width=«2» height=«50» src=«ref-1_1090549906-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1108"><img width=«2» height=«50» src=«ref-1_1090549906-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1109"><img width=«110» height=«2» src=«ref-1_1090549983-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1110"><img width=«2» height=«50» src=«ref-1_1090549906-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1111"><img width=«2» height=«50» src=«ref-1_1090549906-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1112"><img width=«2» height=«50» src=«ref-1_1090549906-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1113"><img width=«110» height=«2» src=«ref-1_1090549983-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1114"><img width=«2» height=«50» src=«ref-1_1090549906-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1115"><img width=«2» height=«50» src=«ref-1_1090549906-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1116"><img width=«110» height=«2» src=«ref-1_1090549983-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1117"><img width=«2» height=«74» src=«ref-1_1090548905-78.coolpic» v:shapes="_x0000_s1118"><img width=«2» height=«50» src=«ref-1_1090549906-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1119"><img width=«38» height=«2» src=«ref-1_1090550997-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1120"><img width=«74» height=«2» src=«ref-1_1090551073-78.coolpic» v:shapes="_x0000_s1121"><img width=«2» height=«50» src=«ref-1_1090549906-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1122"><img width=«2» height=«50» src=«ref-1_1090549906-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1123"><img width=«50» height=«2» src=«ref-1_1090551305-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1124"><img width=«86» height=«2» src=«ref-1_1090551382-79.coolpic» v:shapes="_x0000_s1125"><img width=«2» height=«50» src=«ref-1_1090549906-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1126"><img width=«122» height=«2» src=«ref-1_1090551538-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1127"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_1090547509-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1128"><img width=«2» height=«117» src=«ref-1_1090551692-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1129">                                                                                                                                                                                                                                                          

<img width=«2» height=«40» src=«ref-1_1090551772-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1130"><img width=«2» height=«2» src=«ref-1_1090546765-73.coolpic» v:shapes="_x0000_s1131"><img width=«2» height=«2» src=«ref-1_1090546765-73.coolpic» v:shapes="_x0000_s1132">                ДИРЕКТОР АПК         ДИРЕКТОР ЛТК           ДИРЕКТОР ПО                 ДИРЕКТОР            ЗАМЕСТИТЕЛЬ              ЗАМЕСТИТЕЛЬ        ЗАМЕСТИТЕЛЬ
    продолжение
--PAGE_BREAK--                  ЗАМЕСТИТЕЛЬ     ЗАМЕСТИТЕЛЬ           ПРОИЗВОДСТВУ        ПО ЭКОНОМИКЕ      ГЕН. ДИРЕКТОРА         ГЕН. ДИРЕКТОРА    ГЕН. ДИРЕКТОРА 
<img width=«2» height=«38» src=«ref-1_1090551994-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1133">              ГЕН. ДИРЕКТОРА     ГЕН. ДИРЕКТОРА        И ФИНАНСАМ             ПО РАЗВИТИЮ               ПО АБ                         ПО КАЧЕСТВУ -
<img width=«2» height=«98» src=«ref-1_1090552070-79.coolpic» v:shapes="_x0000_s1134"><img width=«2» height=«50» src=«ref-1_1090549906-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1135"><img width=«2» height=«62» src=«ref-1_1090552226-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1136"><img width=«2» height=«14» src=«ref-1_1090552303-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1137"><img width=«2» height=«2» src=«ref-1_1090546765-73.coolpic» v:shapes="_x0000_s1138"><img width=«110» height=«2» src=«ref-1_1090552451-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1139"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1140"><img width=«110» height=«2» src=«ref-1_1090552451-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1141"><img width=«110» height=«2» src=«ref-1_1090552451-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1142"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1143"><img width=«110» height=«2» src=«ref-1_1090552451-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1144"><img width=«38» height=«2» src=«ref-1_1090552921-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1145"><img width=«62» height=«2» src=«ref-1_1090552997-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1146"><img width=«122» height=«2» src=«ref-1_1090553074-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1147"><img width=«50» height=«2» src=«ref-1_1090546602-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1148">                                                                                                                                                                                                                                                                          НАЧАЛЬНИК
<img width=«79» height=«2» src=«ref-1_1090553231-78.coolpic» v:shapes="_x0000_s1149"><img width=«2» height=«14» src=«ref-1_1090544879-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1150"><img width=«2» height=«14» src=«ref-1_1090544879-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1151"><img width=«50» height=«2» src=«ref-1_1090551305-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1152"><img width=«26» height=«2» src=«ref-1_1090553534-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1153"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1154"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1155"><img width=«38» height=«2» src=«ref-1_1090550997-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1156"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1157"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_1090547509-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1158"><img width=«2» height=«14» src=«ref-1_1090544879-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1159"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1160"><img width=«146» height=«2» src=«ref-1_1090554133-81.coolpic» v:shapes="_x0000_s1161"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1162"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1163"><img width=«62» height=«2» src=«ref-1_1090554364-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1164"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1165"><img width=«2» height=«14» src=«ref-1_1090552303-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1166"><img width=«62» height=«2» src=«ref-1_1090554591-84.coolpic» v:shapes="_x0000_s1167"><img width=«74» height=«2» src=«ref-1_1090551073-78.coolpic» v:shapes="_x0000_s1168"><img width=«38» height=«2» src=«ref-1_1090550997-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1169"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1170"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1171">                            ЗАМЕСТИТЕЛЬ                                                                                                                                                                                                ИНСПЕКЦИИ

<img width=«134» height=«2» src=«ref-1_1090554979-81.coolpic» v:shapes="_x0000_s1172"><img width=«2» height=«14» src=«ref-1_1090544879-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1173"><img width=«2» height=«14» src=«ref-1_1090544879-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1174"><img width=«2» height=«14» src=«ref-1_1090544879-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1175"><img width=«2» height=«14» src=«ref-1_1090544879-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1176"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1177"><img width=«62» height=«2» src=«ref-1_1090554364-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1178"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_1090548439-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1179"><img width=«50» height=«2» src=«ref-1_1090546602-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1180"><img width=«26» height=«2» src=«ref-1_1090555659-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1181"><img width=«2» height=«14» src=«ref-1_1090544879-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1182"><img width=«38» height=«2» src=«ref-1_1090550997-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1183"><img width=«62» height=«2» src=«ref-1_1090554364-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1184"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_1090548439-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1185"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1186"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1187"><img width=«110» height=«2» src=«ref-1_1090552451-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1188"><img width=«2» height=«11» src=«ref-1_1090556265-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1189"><img width=«2» height=«50» src=«ref-1_1090549906-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1190"><img width=«2» height=«74» src=«ref-1_1090548905-78.coolpic» v:shapes="_x0000_s1191"><img width=«38» height=«2» src=«ref-1_1090556494-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1192"><img width=«50» height=«2» src=«ref-1_1090556570-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1193"><img width=«110» height=«2» src=«ref-1_1090556647-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1194"><img width=«26» height=«2» src=«ref-1_1090556727-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1195"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_1090556802-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1196"><img width=«2» height=«74» src=«ref-1_1090556876-78.coolpic» v:shapes="_x0000_s1197"><img width=«50» height=«2» src=«ref-1_1090556570-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1198"><img width=«79» height=«2» src=«ref-1_1090557031-78.coolpic» v:shapes="_x0000_s1199">                          ДИРЕКТОРА АПК                                                                          ОМТС      ОТиЗ          ГЛАВНЫЙ БУХГАЛТЕР         САБ     
    продолжение
--PAGE_BREAK--<img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1200"><img width=«2» height=«50» src=«ref-1_1090549906-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1201"><img width=«110» height=«2» src=«ref-1_1090552451-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1202"><img width=«2» height=«50» src=«ref-1_1090549906-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1203"><img width=«50» height=«2» src=«ref-1_1090546602-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1204"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1205"><img width=«38» height=«2» src=«ref-1_1090552921-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1206"><img width=«2» height=«38» src=«ref-1_1090551994-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1207"><img width=«2» height=«14» src=«ref-1_1090557722-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1208"><img width=«146» height=«2» src=«ref-1_1090557797-81.coolpic» v:shapes="_x0000_s1209"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1210"><img width=«62» height=«2» src=«ref-1_1090552997-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1211"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1212"><img width=«2» height=«21» src=«ref-1_1090544953-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1213"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_1090548439-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1214"><img width=«2» height=«122» src=«ref-1_1090558254-81.coolpic» v:shapes="_x0000_s1215"><img width=«38» height=«2» src=«ref-1_1090558335-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1216"><img width=«50» height=«2» src=«ref-1_1090558411-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1217"><img width=«74» height=«2» src=«ref-1_1090558488-78.coolpic» v:shapes="_x0000_s1218"><img width=«2» height=«50» src=«ref-1_1090558566-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1219"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090545819-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1220"><img width=«110» height=«2» src=«ref-1_1090558718-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1221"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1222"><img width=«2» height=«21» src=«ref-1_1090544953-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1223"><img width=«12» height=«2» src=«ref-1_1090558948-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1224">                                                                                                                                                                                                                                                            Инспекция по БП <img width=«14» height=«2» src=«ref-1_1090548439-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1225"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1226"><img width=«86» height=«2» src=«ref-1_1090559171-79.coolpic» v:shapes="_x0000_s1227"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1228"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_1090548439-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1229"><img width=«110» height=«2» src=«ref-1_1090552451-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1230"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1231"><img width=«2» height=«38» src=«ref-1_1090551994-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1232"><img width=«2» height=«14» src=«ref-1_1090544879-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1233"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_1090548439-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1234">                          АС                НАЧАЛЬНИК ЛС       НАЧАЛЬНИК АТБ           ХОЗО                                                                               СПАСОП                                                                   <img width=«86» height=«2» src=«ref-1_1090559171-79.coolpic» v:shapes="_x0000_s1235"><img width=«50» height=«2» src=«ref-1_1090551305-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1236"><img width=«38» height=«2» src=«ref-1_1090550997-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1237"><img width=«2» height=«14» src=«ref-1_1090544879-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1238"><img width=«62» height=«2» src=«ref-1_1090554364-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1239"><img width=«110» height=«2» src=«ref-1_1090549983-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1240"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1241"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1242"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_1090547509-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1243"><img width=«74» height=«2» src=«ref-1_1090551073-78.coolpic» v:shapes="_x0000_s1244">                                              ЗАМ. ДИРЕКТОРА       ЗАМ. ДИРЕКТОРА                                                         Служба УЭАИБ                                                   Бухгалтерия                                                                
<img width=«2» height=«14» src=«ref-1_1090544879-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1245"><img width=«2» height=«86» src=«ref-1_1090560617-79.coolpic» v:shapes="_x0000_s1246"><img width=«50» height=«2» src=«ref-1_1090551305-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1247"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_1090547509-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1248"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1249"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1250"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1251"><img width=«62» height=«2» src=«ref-1_1090554364-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1252"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1253"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_1090547509-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1254"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090561298-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1255"><img width=«74» height=«2» src=«ref-1_1090561373-78.coolpic» v:shapes="_x0000_s1256"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090561298-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1257">                                                     ЛТК                                    ЛТК                                                                                                                                                        Аудитор                                       
    продолжение
--PAGE_BREAK--<img width=«110» height=«2» src=«ref-1_1090556647-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1258"><img width=«2» height=«14» src=«ref-1_1090544879-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1259"><img width=«2» height=«38» src=«ref-1_1090551994-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1260"><img width=«2» height=«38» src=«ref-1_1090551994-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1261"><img width=«110» height=«2» src=«ref-1_1090549983-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1262"><img width=«110» height=«2» src=«ref-1_1090556647-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1263"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090561298-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1264"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090561298-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1265"><img width=«62» height=«2» src=«ref-1_1090562142-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1266"><img width=«2» height=«14» src=«ref-1_1090562219-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1267"><img width=«2» height=«62» src=«ref-1_1090552226-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1268"><img width=«2» height=«14» src=«ref-1_1090562219-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1269"><img width=«110» height=«2» src=«ref-1_1090556647-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1270"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_1090548439-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1271"><img width=«50» height=«2» src=«ref-1_1090546602-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1272"><img width=«86» height=«2» src=«ref-1_1090559171-79.coolpic» v:shapes="_x0000_s1273"><img width=«2» height=«98» src=«ref-1_1090562754-79.coolpic» v:shapes="_x0000_s1274"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_1090545980-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1275">                   ССТиАМ                                                                                                ОЭНСиКС                                                                              ВПО                                    <img width=«2» height=«206» src=«ref-1_1090562907-83.coolpic» v:shapes="_x0000_s1276"><img width=«2» height=«50» src=«ref-1_1090549906-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1277"><img width=«2» height=«50» src=«ref-1_1090549906-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1278"><img width=«98» height=«2» src=«ref-1_1090563144-79.coolpic» v:shapes="_x0000_s1279"><img width=«2» height=«14» src=«ref-1_1090544879-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1280"><img width=«2» height=«14» src=«ref-1_1090544879-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1281"><img width=«110» height=«2» src=«ref-1_1090552451-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1282"><img width=«62» height=«2» src=«ref-1_1090552997-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1283"><img width=«2» height=«38» src=«ref-1_1090551994-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1284"><img width=«110» height=«2» src=«ref-1_1090552451-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1285"><img width=«2» height=«38» src=«ref-1_1090551994-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1286"><img width=«50» height=«2» src=«ref-1_1090546602-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1287"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_1090548439-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1288"><img width=«62» height=«2» src=«ref-1_1090552997-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1289"><img width=«158» height=«2» src=«ref-1_1090563988-82.coolpic» v:shapes="_x0000_s1290"><img width=«74» height=«2» src=«ref-1_1090564070-78.coolpic» v:shapes="_x0000_s1291"><img width=«2» height=«2» src=«ref-1_1090546765-73.coolpic» v:shapes="_x0000_s1292"><img width=«2» height=«2» src=«ref-1_1090546765-73.coolpic» v:shapes="_x0000_s1293">                                                Летная                                                                                                               Столовая                                                                           
<img width=«62» height=«2» src=«ref-1_1090552997-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1294"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1295"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1296"><img width=«86» height=«2» src=«ref-1_1090559171-79.coolpic» v:shapes="_x0000_s1297"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1298"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1299"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_1090548439-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1300"><img width=«62» height=«2» src=«ref-1_1090552997-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1301"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1302"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1303"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1304"><img width=«74» height=«2» src=«ref-1_1090564070-78.coolpic» v:shapes="_x0000_s1305"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1306"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_1090548439-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1307"><img width=«26» height=«2» src=«ref-1_1090565353-78.coolpic» v:shapes="_x0000_s1308"><img width=«26» height=«2» src=«ref-1_1090555659-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1309"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1310"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1311"><img width=«110» height=«2» src=«ref-1_1090552451-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1312">                   СЭСТОП              служба                                     АТБ                           СОПиАР                                                               Советник по                            Юридический отдел  

<img width=«110» height=«2» src=«ref-1_1090552451-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1313"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_1090547509-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1314"><img width=«110» height=«2» src=«ref-1_1090549983-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1315"><img width=«62» height=«2» src=«ref-1_1090554364-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1316"><img width=«26» height=«2» src=«ref-1_1090555659-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1317"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090566122-78.coolpic» v:shapes="_x0000_s1318"><img width=«74» height=«2» src=«ref-1_1090551073-78.coolpic» v:shapes="_x0000_s1319"><img width=«38» height=«2» src=«ref-1_1090550997-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1320"><img width=«110» height=«2» src=«ref-1_1090549983-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1321">                                                                                           Пионерлагерь                                           Отдел УИБ          ПАО            международным                                                                      
    продолжение
--PAGE_BREAK--<img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1322"><img width=«50» height=«2» src=«ref-1_1090551305-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1323"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1324"><img width=«110» height=«2» src=«ref-1_1090549983-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1325"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1326"><img width=«62» height=«2» src=«ref-1_1090554364-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1327"><img width=«86» height=«2» src=«ref-1_1090551382-79.coolpic» v:shapes="_x0000_s1328"><img width=«62» height=«2» src=«ref-1_1090554364-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1329"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1330"><img width=«26» height=«2» src=«ref-1_1090553534-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1331"><img width=«86» height=«2» src=«ref-1_1090551382-79.coolpic» v:shapes="_x0000_s1332"><img width=«2» height=«14» src=«ref-1_1090544879-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1333"><img width=«2» height=«14» src=«ref-1_1090544879-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1334"><img width=«74» height=«2» src=«ref-1_1090551073-78.coolpic» v:shapes="_x0000_s1335"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1336"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1337"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090561298-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1338"><img width=«74» height=«2» src=«ref-1_1090561373-78.coolpic» v:shapes="_x0000_s1339"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090561298-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1340">                                                                                                                                                                                                                          связям
<img width=«98» height=«2» src=«ref-1_1090563144-79.coolpic» v:shapes="_x0000_s1341"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1342"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1343"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090561298-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1344"><img width=«26» height=«2» src=«ref-1_1090555659-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1345"><img width=«26» height=«2» src=«ref-1_1090553534-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1346"><img width=«26» height=«2» src=«ref-1_1090568336-78.coolpic» v:shapes="_x0000_s1347"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_1090545980-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1348"><img width=«26» height=«2» src=«ref-1_1090565353-78.coolpic» v:shapes="_x0000_s1349">                   СНШОП                                Служба                     Гостиница        Общежитие                                                                                                            
Отдел кадров
     

<img width=«38» height=«2» src=«ref-1_1090552921-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1350"><img width=«110» height=«2» src=«ref-1_1090552451-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1351"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1352"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1353"><img width=«218» height=«2» src=«ref-1_1090568872-84.coolpic» v:shapes="_x0000_s1354"><img width=«74» height=«2» src=«ref-1_1090551073-78.coolpic» v:shapes="_x0000_s1355"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_1090547509-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1356"><img width=«50» height=«2» src=«ref-1_1090551305-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1357"><img width=«2» height=«86» src=«ref-1_1090560617-79.coolpic» v:shapes="_x0000_s1358"><img width=«74» height=«2» src=«ref-1_1090564070-78.coolpic» v:shapes="_x0000_s1359">                                                          бортпроводников                                                                                                           
<img width=«14» height=«2» src=«ref-1_1090548439-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1360"><img width=«2» height=«14» src=«ref-1_1090544879-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1361"><img width=«110» height=«2» src=«ref-1_1090552451-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1362"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1363"><img width=«26» height=«2» src=«ref-1_1090553534-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1364"><img width=«86» height=«2» src=«ref-1_1090551382-79.coolpic» v:shapes="_x0000_s1365"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1366"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1367"><img width=«74» height=«2» src=«ref-1_1090564070-78.coolpic» v:shapes="_x0000_s1368"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1369"><img width=«26» height=«2» src=«ref-1_1090570102-78.coolpic» v:shapes="_x0000_s1370"><img width=«26» height=«2» src=«ref-1_1090556727-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1371"><img width=«110» height=«2» src=«ref-1_1090556647-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1372"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090561298-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1373"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090561298-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1374"><img width=«38» height=«2» src=«ref-1_1090556494-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1375">                   Пионерлагерь                                                                         бортсервиса                                              Инженер по сертификации                                                
<img width=«14» height=«2» src=«ref-1_1090547509-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1376"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1377"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1378"><img width=«218» height=«2» src=«ref-1_1090570785-84.coolpic» v:shapes="_x0000_s1379"><img width=«218» height=«2» src=«ref-1_1090570785-84.coolpic» v:shapes="_x0000_s1380"><img width=«2» height=«14» src=«ref-1_1090544879-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1381"><img width=«2» height=«14» src=«ref-1_1090544879-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1382"><img width=«110» height=«2» src=«ref-1_1090549983-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1383"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1384"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1385"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_1090548439-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1386"><img width=«86» height=«2» src=«ref-1_1090559171-79.coolpic» v:shapes="_x0000_s1387"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_1090548439-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1388"><img width=«74» height=«2» src=«ref-1_1090564070-78.coolpic» v:shapes="_x0000_s1389"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1390"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1391"><img width=«74» height=«2» src=«ref-1_1090551073-78.coolpic» v:shapes="_x0000_s1392"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_1090547509-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1393"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1394"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1395"><img width=«110» height=«2» src=«ref-1_1090549983-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1396"><img width=«110» height=«2» src=«ref-1_1090549983-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1397"><img width=«50» height=«2» src=«ref-1_1090551305-77.coolpic» v:shapes="_x0000_s1398"><img width=«38» height=«2» src=«ref-1_1090550997-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1399">                                                                                        Участок                                                                                         Группа ВМР и ГО                                                                                     Инженер по защите информации                                                

<img width=«218» height=«2» src=«ref-1_1090568872-84.coolpic» v:shapes="_x0000_s1400"><img width=«110» height=«2» src=«ref-1_1090552451-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1401"><img width=«2» height=«38» src=«ref-1_1090551994-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1402"><img width=«26» height=«2» src=«ref-1_1090553534-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1403"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_1090545980-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1404"><img width=«26» height=«2» src=«ref-1_1090565353-78.coolpic» v:shapes="_x0000_s1405">                   Амбулатория                                                                                                                                                                                                                         1-й отдел    

<img width=«2» height=«38» src=«ref-1_1090551994-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1406"><img width=«2» height=«38» src=«ref-1_1090551994-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1407"><img width=«218» height=«2» src=«ref-1_1090568872-84.coolpic» v:shapes="_x0000_s1408"><img width=«74» height=«2» src=«ref-1_1090561373-78.coolpic» v:shapes="_x0000_s1409"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_1090556802-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1410"><img width=«110» height=«2» src=«ref-1_1090552451-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1411"><img width=«38» height=«2» src=«ref-1_1090552921-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1412">                                                                                                                                                                                                                                        

<img width=«14» height=«2» src=«ref-1_1090548439-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1413"><img width=«74» height=«2» src=«ref-1_1090564070-78.coolpic» v:shapes="_x0000_s1414"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1415"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1416"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1417"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1418"><img width=«110» height=«2» src=«ref-1_1090552451-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1419"><img width=«26» height=«2» src=«ref-1_1090555659-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1420">                                                                                                                                                                                                                                                            

<img width=«26» height=«2» src=«ref-1_1090553534-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1421"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_1090547509-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1422"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_1090545980-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1423"><img width=«26» height=«2» src=«ref-1_1090574242-78.coolpic» v:shapes="_x0000_s1424"><img width=«110» height=«2» src=«ref-1_1090549983-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1425"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_1090547509-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1426">                   Агентство                                                                                                                                        Представительства авиапредприятия                       Инженер-метролог

<img width=«38» height=«2» src=«ref-1_1090552921-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1427"><img width=«110» height=«2» src=«ref-1_1090552451-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1428"><img width=«218» height=«2» src=«ref-1_1090568872-84.coolpic» v:shapes="_x0000_s1429"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_1090548439-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1430"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1431"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1432"><img width=«218» height=«2» src=«ref-1_1090568872-84.coolpic» v:shapes="_x0000_s1433"><img width=«218» height=«2» src=«ref-1_1090568872-84.coolpic» v:shapes="_x0000_s1434"><img width=«26» height=«2» src=«ref-1_1090553534-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1435"><img width=«26» height=«2» src=«ref-1_1090565353-78.coolpic» v:shapes="_x0000_s1436"><img width=«74» height=«2» src=«ref-1_1090551073-78.coolpic» v:shapes="_x0000_s1437"><img width=«14» height=«2» src=«ref-1_1090547509-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1438"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1439"><img width=«2» height=«26» src=«ref-1_1090552531-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1440"><img width=«110» height=«2» src=«ref-1_1090549983-80.coolpic» v:shapes="_x0000_s1441"><img width=«38» height=«2» src=«ref-1_1090550997-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1442">                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                            Лаборатория ГСМ                           Инженер по ОТиТБ

--PAGE_BREAK--2.3 Производственное направление и специализация
ОАО «Авиалинии Дагестана»

Специализация производства — в широком смысле, форма общественного разделения труда; это сосредоточение производства отдельных видов продукции или ее частей в самостоятельных отраслях, производствах на специализированных предприятиях. Специализация производства способствует увеличению производства продукции, повышению ее качества, росту производительности труда

Специализация производства, это сосредоточение основной деятельности предприятия, компании на производстве узкого круга продукции, товаров, услуг.

Специализация авиационного предприятия — это один из главных путей интенсификации и повышения эффективности деятельности авиационных предприятий. Данные о структуре оказываемых услуг предприятия перевозчика представлены в таблицах 3, 4 и 5.

Как видно из данных, представленных в таблицах 3, 4 и 5, наибольший удельный вес в структуре перевозок занимает перевозка пассажиров – 54,3%, перевозка грузов занимает 44,2%, перевозка почты 1,5%.

Наиболее доходным видом перевозок является перевозка пассажиров. Принесли предприятию за последние три года 1703267 тыс. руб.

Вторым видом продукции по удельному весу в структуре реализованной продукции ОАО «Авиалинии Дагестана» является перевозка грузов. Выручка от перевозки составила 782011 тыс. руб.

Третьим по значимости видом перевозки является почта. За три года ее было перевезено на сумму 25549,0 тыс. руб. Ввиду незначительности удельного веса в реализованной продукции авиапредприятия далее учитывать эту статью будем совместно с грузоперевозками.
Структура и состав выполненной работы воздушных судов

ОАО «Авиалинии Дагестана»

 


--PAGE_BREAK--. Таблица 5

Тип ВС

 Пассажирооборот (тыс. пасс-км.)

 

 Перевезено

 

 Грузооборот (тыс. т-км.)

 

 

Факт

Предел

Пасс(чел)

Поч.(тн.)

Груз (тн.)

Пасс.

Почтов.

Грузов.

Всего

Предел

 

Международные ВЛ (регулярные)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ту-154

 37546,41

64442,70

18997

0,00

288,71

3379,19

0,00

608,84

3988,03

6803,20

Ту-134

 5025,14

6627,39

2079

0,00

8,66

452,31

0,00

16,44

468,75

719,72

Итого:

 42571,55

71070,09

21076

0,00

297,37

3831,50

0,00

625,28

4456,78

7522,92

 

Международные ВЛ (нерегулярн.)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ту-154

 87453.78

164547,98

23529,0

0,00

121,90

8288,76

0,00

183,98

8472,74

15016,64

Ту-134

 201,43

324,76

144,0

0,00

5,60

16,96

0,00

1,92

27,56

42,30

Ан-24

 52,93

171,41

234,0

0,00

0,00

4,00

0,00

0,00

4,33

21,52

Итого:

 254,36

165044,15

23907,0

0,00

127,50

8309,72

0,00

185,90

8504,63

15066,07

 

Внутренние ВЛ (регулярные)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ту-154

 189556,62

207393,71

132905

287,76

1985,33

18990,52

526,64

2944,23

22461,39

23888,80

Ту-134

 12924,61

22343,02

6451

2,56

67,90

1163,19

0,45

55,17

1218,81

2425,77

Ан-24

 1867,76

4376,75

988

0,00

6,98

177,06

0,00

3,55

180,61

317,24

Итого:

 204348,99

244113,48

140344

290,32

2060,21

20330,77

527,09

3002,95

23860,81

24631,67

 

Внутренние ВЛ (нерегулярные)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ту-154

 29747,43

39434,54

11654

0,00

67,94

2678,75

0,00

125,25

2804,00

3032,00

Ту-134

 24416,81

36655,51

9077

0,00

44,50

2037,55

0,00

49,67

2087,22

4187,80

Ан-24

 101,61

956,72

112

0,00

36,10

8,61

0,00

19,65

28,26

86,69

Итого:

 54265,85

77046,77

20843

0,00

148,54

4724,91

0,00

194,57

4919,48

7306,49

ВСЕГО:

 381440,75

517274,49

206170

290,32

2633,62

37196,90

527,09

4008,70

41732,69

55527,15

--PAGE_BREAK--2.4 Обеспеченность предприятия основными средствами и эффективность их использования
Обеспеченность предприятия основными средствами и эффективность их использования являются важными факторами, от которых зависят результаты хозяйственной деятельности. В частности, от этого зависит качество, полнота и своевременность выполнения авиационных работ по перевозке, а, следовательно, и объем оказанных услуг по перевозке, ее себестоимость, финансовое состояние предприятия. В связи с этим анализ обеспеченности предприятия основными средствами и поиск резервов повышения эффективности их использования имеет большое значение.

Анализ состояния обеспеченности предприятия основными средствами необходимо, на наш, взгляд начать с анализа состава основных средств. Такое исследование позволит провести мониторинг основных средств предприятия по их видам, выявить имеющиеся тенденции изменения их состава и спрогнозировать их состояние на ближайшую перспективу. Определить наиболее проблемные направления и спроектировать необходимые корректирующие действия.

Роль основных средств и эффективное их использование при различных экономических отношениях всегда важна. Это обусловлено тем, что главным источником прибыли любого предприятия, является умелое, разумное достаточно полное использование основных средств, со своевременной их модернизацией и обновлением. В сочетании с человеческим трудом, развитым менеджментом на различных уровнях производства и маркетингом достигается максимальная эффективность использования основных средств. Это особенно важно в настоящее время для каждого предприятия.

Основные средства их структура, состав, значение в деятельности предприятия, показатели их использования, методы повышения эффективного использования применительно к любой отрасли народного хозяйства, в том числе и для авиапредприятия.

В силу своей специфики большую часть основные средства на авиатранспорте составляют воздушные суда. Главную роль в работе воздушных судов играют горюче-смазочные материалы (ГСМ), запчасти и т.д.

В распоряжении каждого предприятия выделяются необходимые для производственной деятельности различные материальные ценности и денежные средства, которые являются фондами производственного назначения. Эти фонды представлены тремя формами — денежной, производственной и товарной. Денежные фонды предназначены для закупки средств производства и оплаты труда работников. Производственные фонды в виде средств и предметов труда используются для создания товаров или оказания услуг. Товарные фонды существуют в виде готовой реализуемой продукции.

Процесс производства совершается с участием предметов труда и средств (орудий) труда. Средства труда принимают участие в создании продуктов труда в течение продолжительного времени и ряда производственных циклов, перенося часть своей стоимости на создаваемый с их помощью продукт. Предметы труда участвуют в производственном процессе один раз, перенося свою стоимость полностью на продукт, после чего выбывают из него.

Средства труда составляют материально-вещественное содержание основных производственных фондов, а предметы труда — оборотных фондов.

Основные производственные фонды — это часть средств производства, которые длительное время участвуют в производственном процессе. Они создают общие условия производства (здания, сооружения) и являются орудиями труда (силовые и рабочие машины, оборудование, транспортные средства). Основные фонды сохраняют свою натуральную форму и первоначальное значение, но, постепенно изнашиваясь, частями переносят свою стоимость на вновь создаваемый продукт.

Так, в машиностроении, строительстве, транспортные средства относятся к пассивным основным фондам, а на транспорте — к активным.

Основные фонды всех отраслей по типовой классификации подразделяют на следующие виды: здания, сооружения, передаточные устройства, машины и оборудование, транспортные средства (воздушные суда), инструменты, инвентарь производственный, хозяйственный инвентарь и др.

Оборотные средства — это денежные средства, выделяемые предприятиями и используемые ими для текущего финансирования и обеспечения нормальной деятельности. Они используются для создания производственных запасов материалов, топлива, запасных частей, инструмента, инвентаря, заделов незавершенного производства, включая средства в расчетных документах, на расчетных счетах в банках и в кассах предприятий.

В отличие от основных оборотные фонды в качестве предметов труда вступают в процесс производства постепенно и полностью входят в состав производимых товаров или полностью уничтожаются, теряют свою материальную форму и вещественно перестают существовать (топливо, смазочные материалы и т.п.), перенося таким образом, свою стоимость на создаваемый продукт в течение одного производственного цикла. После реализации продукции, перевозок и прочих услуг стоимость используемых предметов труда возмещается доходом предприятия, что создает возможность их возобновления.

Экономическая сущность оборотных средств как экономической категории и составной части производства состоит в том, что они находятся в непрерывном движении — кругообороте, в процессе которого последовательно изменяют свою форму, переходя из денежной в материальную, из материальной в товарную и из товарной в денежную, т.е. проходят три стадии кругооборота.

В составе оборотных фондов учитывают все виды топлива, масел и других эксплуатационных материалов для воздушных судов.

В сфере обращения на авиатранспорте находятся преимущественно денежные средства. Это средства в расчетных документах за выполненные перевозки, погрузочно-разгрузочные работы и другие услуги. В деятельности авиапредприятия оборотные средства в каждый отдельно взятый момент находятся по частям во всех трех стадиях кругооборота и во всех формах, участвуя в сфере производства и сфере обращения. Кругооборот оборотных средств на авиатранспорте имеет свои специфические особенности, связанные с экономической природой транспортной продукции и с процессом ее производства. Т.к. продукцией транспорта является процесс перемещения пассажиров, грузов, почты который не имеет вещественной формы, а только стоимостную, то на третьей стадии кругооборота реализация транспортной продукции совпадает по времени с ее производством, т.е. со второй стадией. В связи с этим нередко считают, что применительно к транспорту оборотные средства имеют только две стадии кругооборота.

Однако опыт показывает, что между процессом перевозок и возмещением затрат на него имеется некоторый промежуток времени, в течение которого предприятие получает деньги от потребителей транспортных услуг. Этот промежуток времени и составляет продолжительность третьей стадии кругооборота. Если затраты на перевозки возмещаются авансом, то в этом случае затраты времени на третью стадию кругооборота отсутствуют или сокращаются до минимума. Данные о составе основных средств ОАО «Авиалинии Дагестана»представлены в таблице 7.
Таблица 7

Состав основных средств предприятия (тыс. руб.)

Наименование

показателей

 2005г.

2006г.

2007г.

На

начало года

На

конец года

На

 начало года

На

конец года

На

начало года

На

конец года

Здания

53801

52588

52588

51313

51313

50071

Сооружения

41513

43350

43350

44179

44179

45338

Машины и оборудования

22103

52438

52438

55273

55273

57548

Транспортные средства

6757

18532

18532

20104

20104

22755

Производственный и хозяйственный инвентарь

319515

381743

381743

389782

389782

394479

Итого основных средств:

443689

548651

548651

560651

560651

570191



Как видно из данных таблицы 7, состав основных средств ОАО «Авиалинии Дагестана» на протяжении трех последних лет достаточно стабилен в росте. Произошло значительное, на 28,51% увеличение стоимости основных средств.

Обобщающими показателями обеспеченности предприятия основными средствами и эффективности их использования являются фондообеспеченность, фондовооруженность и рентабельность основных средств.

Важным звеном являются и показатели эффективности использования основных средств.

Так как объектом нашего исследования является деятельность ОАО «Авиалинии Дагестана», а целью любого акционерного общества является извлечение прибыли, то показателем, наиболее полно выражающем в конечном итоге критерий экономической эффективности использования основных средств авиапредприятия, следует считать размер прибыли на единицу основных фондов — рентабельность основных средств. Но для целей анализа наиболее эффективного использования основных средств целесообразно не ограничиваться выбором только критерия, а необходимо иметь систему основных и вспомогательных показателей.

К основным относятся показатели использования воздушных судов и оборудования: фондоотдача, фондоемкость, фондовооруженность и производительность труда, рентабельность основных средств и себестоимость транспортной работы.

Фондоотдача отношение основных средств в рублях на 1 р. стоимости основных фондов, характеризует эффективность их использования и указывает, сколько предприятием получено доходов на каждый рубль среднегодовой стоимости основных средств:
Фотд =D/Sосн
где D — сумма доходов;

Sосн— среднегодовая стоимость основных средств.

Фондоемкость Фемк является обратной величиной фондоотдачи. Она показывает, какой размер основных фондов приходится на каждый рубль полученного дохода.
Фемк.= Sосн/D
При увеличении фондоотдачи соответственно снижается фондоемкость.

Важным показателем оснащенности предприятия основными средствами является показатель фондовооруженности. Он рассчитывается как отношение среднегодовой стоимости основных средств к среднесписочному количеству работающих на данном предприятии и показывает, сколько основных средств (в рублях) приходится на одного работающего.
Фвооруж = Sосн/N
где N — среднесписочная численность работающих на предприятии в рассматриваемом периоде.

Показатель фондовооруженности труда за отчетный период сопоставляется с показателями за прошлый год или за ряд прошлых лет. Таким образом устанавливается изменение его уровня, определяются темпы роста. При этом производительность труда должна расти более высокими темпами, чем его фондовооруженость, так как только в этом случае будет расти фондоотдача.

Производительность труда Wтр. = D/N

Показатели производительности труда, фондовооруженности и фондоотдачи взаимосвязаны: производительность труда является функцией его фондовооруженности, фондоотдача — функцией производительности труда.


Отношение производительности труда к фондовооруженности составляет фондоотдачу:
D/N

Фотд = Wтр / Фвоор = — = D/Sосн

Sосн/N

Рентабельность основных средств определяется как отношение балансовой прибыли к стоимости основных средств:
Rосн= П/Sосн,
где П — прибыль предприятия, руб.

Рентабельность основных средств является синтетическим показателем, который характеризует в общем виде фактическую эффективность использования основных средств, не раскрывая резервов улучшения их использования, и не определяя путей их реализации.

Себестоимость перевозок — суммарные затраты, приходящиеся на единицу транспортной работы. Себестоимость является одним из оценочных показателей, характеризующих эффективность использования основных фондов предприятия. Данные показатели представлены в таблице 8.
Таблица 8

Обеспеченность и эффективность использования основных средств производства и энергоресурсов ОАО «Авиалинии Дагестана»

Показатель

Годы

2005

2006

2007

Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

496170

554651

565421

Прибыль (убыток) от реализации, тыс. руб.

— 13100

+ 6399

+ 49189

Среднегодовая численность работников, чел.

770,2

 752,6

762,3

Всего энергетических мощностей, кВт.

107000

132515

133250

 Расчетные данные:

Фондообеспеченность на одно воздушное судно, тыс. руб.

62021,25

61627,89

56542,10

Фондоотдача, тыс. руб.

1,89

1,15

1,24

Фондовооруженность труда,

тыс. руб/чел.

644,21

736,98

741,73

Энерговооружённость, кВт.

138,92

176,08

174,80

Рентабельность основных средств, руб.

— 0,033

+ 0,012

+ 0,087
    продолжение
--PAGE_BREAK--


Из данных, представленных в таблице 8, видно в ОАО «Авиалинии Дагестана» эффективность использования энергоресурсов имеет положительную динамику, также возросла фондовооруженность, а фондообеспеченность несколько снизилась. Так, фондообеспеченность на предприятии за исследуемый период снизилась на 5470,15 тыс. руб. или на 8,8%. Иная тенденция наблюдается по фондовооруженности труда, которая возросла за анализируемый период на 97,52 тыс. руб. или на 15,14%. Связано это с тем, что, несмотря на значительное увеличение среднегодовой стоимости основных средств, произошло незначительное уменьшение численности работников — с 770,2 человек в 2005 году до 762,3 человек — в 2007 году. Однако в предыдущем, 2006г. наблюдалось еще большее уменьшение средней численности работников, до 752,6 человек.

Энерговооруженность труда, как уже отмечалось, возросла. Так, в 2006 году повысилась в сравнении с предшествующим годом на 14,4 % (на 37,6 кВт). Но в 2007 году в сравнении с предыдущим показателем рост отрицательный и составил – 0,73% (-1,28 кВт), то есть положительная динамика прослеживается, хотя и с небольшими колебаниями. Связано такое колебание, при росте энергетических мощностей, с небольшим увеличением средней численности работающих на предприятии.

Всего энерговооруженность труда на данном предприятии за анализируемый период возросла на 25,81%, или на 35,88 кВт. За три года рост составил 70,47%.

Отрицательным моментом является то, что основные средства за 2005г., за исключением двух последующих лет анализируемого периода, нерентабельны. Связано это с тем, что реализация продукции (услуг) в этот год оказалось убыточной для данного предприятия. Но последующие два года отмечаются значительные увеличения в реализации услуг ОАО «Авиалинии Дагестана». Очевидно, что предприятие находится сегодня в непростой ситуации, впрочем, как и большинство предприятий авиационного комплекса страны. В связи с этим, считаем необходимым рекомендовать руководству предприятия заняться совершенствованием маркетинговой стратегии, разработать и осуществить комплекс мер по определению новых направлений для открытия рейсов, более тесно сотрудничать с другими авиационными предприятиями, а по мере возможности, в рамках Федеральной целевой программы по развитию авиации, организовать реализацию новых программ развития предприятия. Немаловажное направление совершенствования деятельности предприятия — вопросы повышения качества обслуживания и пропускной способности терминала, а также качественного выполнения полетов летным составом авиакомпании. Но в эту работу должны быть включены все работники ОАО «Авиалинии Дагестана» — от Генерального директора и до простого работника.
Таблица 9

Эффективность управленческого аппарата ОАО «Авиалинии Дагестана»

Показатель

Годы

2005

2006

2007

1.Общие результирующие показатели

Выручка от реализации продукции:

-на одного воздушное судно, тыс. руб.

-на 1 человеко-день, затраченный в производстве, тыс. руб.

Прибыль на одного воздушное судно, тыс. руб.



67445,3
2,79
— 1637,5



70758,1
3,41
711,0



70050,5
3,69
4918,9

2.Экономичность аппарата управления

Фонд зарплаты предприятия, тыс. руб.

Удельный вес заработной платы работников управления в общем фонде заработной платы, %.



 6731,2
 6,91



 7272,7
 8,93



 9303,8
 9,87

3.Производительностьуправленческого

 труда

Выручка от реализации продукции, тыс. руб.:

-на 1 человеко-день, затраченный в управлении тыс. руб.

-на 1 руб. затрат на оплату труда в управлении, тыс. руб.

Количество рабочих на 1 работника управления


74,76

1160,02

26,5


74,86

980,56

21,9


70,51

762,84

19,1

Укомплектованность аппарата управления, %

92

97

100



Предприятия различаются не только размерами и прибылью, но и эффективностью управленческого аппарата, такие данные представлены в таблице 9.

Как видно из данных, представленных в таблице 9 эффективность аппарата управления ОАО «Авиалинии Дагестана» очень низкая. Так, довольно значительно снижается экономичность аппарата управления. Удельный вес заработной платы работников управления в общем фонде заработной платы постоянно растет, и вырос на 42,8 процентных пункта. Это свидетельствует о том, что некоторое сокращение общего числа работников ОАО никак не затронуло аппарат управления, а напротив, увеличило его. На фоне ослабленного положения предприятия в экономической сфере такое поведение руководства предприятия не совсем логично.

Производительность управленческого труда на предприятии снизилась на 6,03%. Выручка от реализации продукции на 1 руб. затрат на оплату труда в управлении, значительно снизилась — на 397.18 тыс. руб. — с 1160.02 тыс. руб. в 2005 году до 762,84 тыс. руб. в 2007 году. Аналогичная картина и по выручке на 1 человеко-день, затраченный в управлении. За анализируемый период этот показатель уменьшился на 4,25 тыс. руб. или на 6,2%. Также в 1,39 раза уменьшилось количество рабочих на 1 работника управления — с 26.5 в 2005 году до 19.1 в 2007 году.

Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность управления на предприятии низкая, а уровень оплаты работников управления никак не зависит от конечных результатов работы предприятия.


ГЛАВА 3.СОДЕРЖАНИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ
3.1 Сложившиеся методы управления на предприятии ОАО «Авиалинии Дагестана»
3.1.1 Состояние организационного и распорядительного воздействия на коллектив

Организационно-распорядительные методы управления занимают особое место в системе методов управления. Они включают приемы и способы воздействия субъекта управления на объект на основе силы и авторитета власти — указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, инструкций. Эти методы устанавливают обязанности, права, ответственность каждого руководителя и исполнителя, а также каждого звена и уровня управления. Они обеспечивают в ОАО «Авиалинии Дагестана» персональную ответственность работников аппарата управления за исполнение воли вышестоящих органов.

Организационно-распорядительные методы управления на предприятии разнообразны. Рычагами воздействия являются регламенты, нормы, инструкции, директивные требования, ответственность и полномочия, приказы, распоряжения, указания.

Выделяют три группы организационно-распорядительных методов: распорядительные, организационно-стабилизирующие, дисциплинирующие.

В ОАО «Авиалинии Дагестана» их используют комплексно, они тесно взаимосвязаны друг с другом (рис.2).




Рисунок 2

Организационно-распорядительные методы управления



Организационно-распорядительные методы управления

<img width=«12» height=«46» src=«ref-1_1090575717-114.coolpic» v:shapes="_x0000_s1443"><img width=«12» height=«69» src=«ref-1_1090575831-128.coolpic» v:shapes="_x0000_s1444"><img width=«12» height=«40» src=«ref-1_1090575959-113.coolpic» v:shapes="_x0000_s1445"><img width=«439» height=«2» src=«ref-1_1090576072-90.coolpic» v:shapes="_x0000_s1446">



Распорядитель-ные



Организационно-стабилизирующие



Дисциплинирующие

<img width=«12» height=«33» src=«ref-1_1090576162-107.coolpic» v:shapes="_x0000_s1447"><img width=«449» height=«34» src=«ref-1_1090576269-303.coolpic» v:shapes="_x0000_s1454 _x0000_s1453 _x0000_s1452"> <img width=«12» height=«33» src=«ref-1_1090576572-103.coolpic» v:shapes="_x0000_s1448"><img width=«12» height=«33» src=«ref-1_1090576572-103.coolpic» v:shapes="_x0000_s1449"><img width=«12» height=«71» src=«ref-1_1090576778-128.coolpic» v:shapes="_x0000_s1450"><img width=«439» height=«2» src=«ref-1_1090576906-90.coolpic» v:shapes="_x0000_s1451">


Регламентирование



Нормирование



Инструктирование

<img width=«5» height=«195» src=«ref-1_1090576996-128.coolpic» v:shapes="_x0000_s1456"><img width=«3» height=«159» src=«ref-1_1090577124-82.coolpic» v:shapes="_x0000_s1457">

<img width=«18» height=«12» src=«ref-1_1090577206-88.coolpic» v:shapes="_x0000_s1458"><img width=«18» height=«12» src=«ref-1_1090577294-90.coolpic» v:shapes="_x0000_s1459"><img width=«18» height=«12» src=«ref-1_1090577294-90.coolpic» v:shapes="_x0000_s1460"> Общеорганизационные —                               времени                                                              предостережение

<img width=«18» height=«12» src=«ref-1_1090577474-88.coolpic» v:shapes="_x0000_s1461"><img width=«18» height=«12» src=«ref-1_1090577562-90.coolpic» v:shapes="_x0000_s1462"><img width=«18» height=«12» src=«ref-1_1090577562-90.coolpic» v:shapes="_x0000_s1463"> Структурные                                                     численности                                                      разъяснение

<img width=«18» height=«12» src=«ref-1_1090577474-88.coolpic» v:shapes="_x0000_s1464"><img width=«18» height=«12» src=«ref-1_1090577294-90.coolpic» v:shapes="_x0000_s1465"><img width=«18» height=«12» src=«ref-1_1090577562-90.coolpic» v:shapes="_x0000_s1466"> должностные                                                    величины                                                            ознакомление

<img width=«18» height=«12» src=«ref-1_1090578010-90.coolpic» v:shapes="_x0000_s1467"><img width=«18» height=«12» src=«ref-1_1090577294-90.coolpic» v:shapes="_x0000_s1468"><img width=«18» height=«12» src=«ref-1_1090577294-90.coolpic» v:shapes="_x0000_s1469"> функциональные                                             выработки                                                          совет

<img width=«18» height=«12» src=«ref-1_1090578280-88.coolpic» v:shapes="_x0000_s1470">соотносительности
Распорядительные и дисциплинирующие методы управления всегда используют вместе с организационно-стабилизируюшими, обеспечивая регламентирование, нормирование и инструктирование. Направления их действия следующие:

ü                Обеспечение стабильности организационной структуры социально-экономической системы и условий ее функционирования;

ü                Подчинение каждого процесса, протекающего в социально-экономической системе.

При этом все организационно-распорядительные методы должны применяться в комплексе, способствуя стабилизации системы.

Организация свойственна любой деятельности и является средством выполнения принятых органами управления ОАО решений. Даже экономические и социально-психологические методы реализуются не сами по себе, а через организационные мероприятия. То есть в процессе организаторской работы применяются административные методы управления. В ОАО они являются средством осуществления других методов, но они могут иметь и самостоятельное значение.

Организационно-распорядительные методы управления — это создание и использование организационного механизма, а также применение отдельных способов воздействия, как правило, с использованием соподчиненности работников и административной власти. Отношения соподчиненности заложены уже в самом построении аппарата управления, делят его на руководителей и подчиненных. Такие отношения определяют, кто кому имеет право давать указания и распоряжения о том, что, когда и как делать, подкрепляются обязанностями и ответственностью исполнителей.

Отдельные административные воздействия различаются по форме и содержанию. Формами являются и административные акты — уставы, постановления, правила, положения, инструкции, приказы, распоряжения, указания, рекомендации. Если экономические методы в основном побуждают, то административные, как правило, заставляют. Их применение есть выражение организационных отношений.

Основой для разработки правильных административных методов являются принципы управления и нормы права, а эффективность их применения определяется научной обоснованностью заданий, решений, нормативов, инструкций и их оптимальным сочетанием с другими методами с учетом требований рыночной экономики.

В ОАО «Авиалинии Дагестана» организационное регламентирование — это наиболее жёсткий и менее гибкий вид воздействия. Его сущность — это юридическое закрепление общих требований и правил поведения в отношении всех или группы объектов. Этот вид воздействия непосредственно связан с осуществлением принципов управления. Так, основные функции и задачи акционерного общества, требования к построению органов управления, порядок планирования регламентируются Уставом.

Организация отделов и служб управленческого аппарата определяется Положением об отделах, службах и органах управления. В этом Положении фиксируются главные задачи и функции; место отдела или службы в структуре управления; их построение; основные права и ответственность коллектива.

Служебное положение, обязанности, права и ответственность каждого должностного лица определяются должностными инструкциями. Они разрабатываются в ОАО на основе Примерных должностных инструкций с учётом конкретных условий и становятся актом, регламентирующим деятельность работника.
3.1.2 Состояние социально-психологического климата

В жизни трудового коллектива ОАО «Авиалинии Дагестана» огромная роль принадлежит морально-этическим категориям, ценностям, представлениям о нормах этики, взаимоотношений между людьми. Целенаправленное формирование общественного мнения, его ориентация образуют необходимые условия для проявления социальной активности общества и личности. Методы формирования и использования общественного сознания, социальной активности, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях и ценностях, образуют в совокупности социально-психологические или воспитательные методы управления.

Так как духовная жизнь общества отличается исключительным разнообразием, различны интересы, вкусы и взгляды отдельных групп людей, социально-психологические методы также весьма разнообразны.

Организующая сила коллективного общения в ОАО формирует не только профессиональные качества, но и развивает личность. Тем самым социальная устремленность коллектива органично связывается с морально-этическими нормами поведения отдельного работника. Уровень развития социально-психологических методов управления практически однозначно характеризует уровень развития коллектива как социальной целостности, систему его социальных ориентиров, сложившийся морально-психологический климат.

Методы управления на уровне коллектива наиболее адекватны правилам коллективного поведения, формирования коллективной этики.

Методы управления внутригрупповыми явлениями и процессами действуют на уровне взаимоотношений между членами коллектива или отдельной группы.

Чаще всего руководителю «Авиалинии Дагестана» приходится решать задачи формирования трудового коллектива, определения путей и направлений его социального развития. Саморазвитие коллектива возможно лишь при тщательном выполнении процедур подбора, расстановки и закрепления кадров, определении перспектив удовлетворения потребностей в творческом труде, удовлетворенности личности (профессиональная учеба, самообразование, самовыражение, развитие творческого потенциала). При подборе кадров в Авиалиниях Дагестана учитывают комплекс социально-демографических и профессиональных квалификационных качеств работника, в котором нет, и не может быть, второстепенного и малозначимого, так как предприятие работает в таких условиях, когда даже малейшая ошибка может привести к трагическим последствиям. Руководство Авиалиний Дагестана хорошо понимает, что стабильность коллектива зависит от уровня формального и неформального взаимодействия, интенсивности общения. Однако и интенсивность общения должна быть величиной регулируемой. На предприятии часто проводятся спортивные мероприятия, способствующие не только физическому развитию, но и сплоченности коллектива. Также на предприятии организовываются совместные поездки на природу, а также сезонные поездки для сбора различных видов ягод, и на рыбалку. На территории предприятия имеется профилакторий для отдыха не только летных экипажей, но и всего личного состава авиапредприятия.

Методы управления индивидуально-личностным поведением представляют собой скорее искусство, чем науку. Субъектом управления выступает и общество в целом, и коллектив, и главным образом руководитель. В рамках методов управления индивидуально-личностным поведением основным является личный пример. Когда руководитель либо сам демонстрирует образцы нужного поведения, либо указывает на примерных работников. Важнейшее значение приобретает ориентация руководителя на личное достоинство людей, уважение их идейно-нравственных принципов и убеждений. Весьма важен метод ориентирующих воздействий — создание обстановки, условий, направляющих поведение личности к проявлению её лучших созидательных качеств.

В решении задач морально-психологического воздействия на личность и коллектив особая роль принадлежит моральному стимулированию, которое позволяет работникам глубже осознать социальную значимость и необходимость своего труда как нравственного долга перед собой, коллективом и обществом. Методы морального стимулирования призваны обеспечить четкую дифференцированную связь между результатами труда и мерой морального поощрения. При этом моральное поощрение должно быть тесно связано с материальным. Здесь требуются тактичность, высокий профессионализмом руководителя, талант воспитателя.

Моральное стимулирование в ОАО «Авиалинии Дагестана» включает поощрение, как коллектива, так и личности. Коллективное поощрение активизирует процессы координации, кооперации и взаимопомощи. Поощрение может активизировать и процессы выделения некоторых работников, требует особо тщательных, взвешенных подходов к оценке индивидуального вклада поощряемого работника в общий итог работы, оценки сложившихся в коллективе взаимоотношений.

Необходимо учитывать, что моральное поощрение, не подкрепляемое материально, также быстро теряет свою силу, как и материальное, не сопровождаемое уважением коллектива и общества.
3.1.3 Практика применения экономических рычагов в управлении

Экономические методы управления — это система экономических стимулов и рычагов, влияющих на производство не прямо, а косвенно, организующих деятельность предприятия и его работников в нужном для общества направлении.

Экономические интересы образуют в обществе систему, которая может быть разложена на интересы государства, коллектива и личности.

Каждый работник заинтересован, во-первых, в результатах своего труда как такового; во-вторых, в результатах труда производственного коллектива, членом которого он является; в-третьих, в результатах всего общественного производства. Без создания материальных предпосылок существования общества, обеспечение безопасности его жизнедеятельности и стабильности невозможно нормальное существование личности и коллектива. Без обеспечения нормальных условий деятельности коллектива невозможно эффективное развитие каждого работника.

Применение экономических методов управления необходимо для сознательного использования всей системы экономических законов и категорий общественного развития.

Система экономических методов включает две большие группы: прямой централизованный расчет и хозяйственный расчет.

Прямой расчет основан на централизованном плановом директивном распределении и перераспределении материальных, трудовых и финансовых ресурсов в целях обеспечения макропропорций расширенного воспроизводства. Он является плановым и директивным, то есть обязательным, имеет характер закона. Этот метод важен при ликвидации последствий чрезвычайных природных и техногенных ситуаций и в ряде других случаев, в форме субсидий, субвенций и дотаций.

Хозяйственный расчет основан на использовании стоимостных категорий в качестве регулирующих инструментов и рычагов, соотнесении результатов и затрат в производстве и реализации продукции.

Система экономических методов управления опирается на все рычаги хозяйствования: планирование, экономический анализ, экономическое стимулирование.

Планирование призвано обеспечить научно обоснованную организацию управления: распределение должностных полномочий руководителей и специалистов, подготовку кадров управления и повышение их квалификации, разработку технологии управления, содержания управленческого труда.

Единство планового управления производством и деятельностью управленческих работников обеспечивает планомерное и динамичное развитие коллектива. Большое значение имеют формирование структуры, пропорциональное развитие производства.

В целом с помощью планирования достигается эффективная ритмичная работа всего сложного организма ОАО «Авиалинии Дагестана», устраняется отрицательный эффект неопределенности будущего, обеспечивается более полное использование имеющегося потенциала.

Эффективное управление, правильное решение экономических и социальных проблем базируются на глубоком анализе фактического состояния дел. Основные задачи экономического анализа: определение степени выполнения программ, заданий, в случае невыполнения — выяснение причин этого; изучение передового опыта и возможностей его использования; определение путей повышения эффективности производства; улучшение социальных условий для членов кооператива.

Важнейшим требованием экономического стимулирования является создание для всех подразделений равных экономических условий, обеспечение равной оплаты за равный труд. При этом в ОАО «Авиалинии Дагестана» учитывают эффективность труда и меру поощрения пытаются поставить в зависимость от ее уровня.

В более широком смысле экономическое стимулирование включает применение в качестве стимулов развития предприятия таких экономических рычагов, как цена, себестоимость, кредит, прибыль, рентабельность. Использование этих рычагов должны быть комплексным и системным. Конечная цель системного комплексного использования методов стимулирования — это создание объективных условий для эффективной реализации социально-экономических законов общественного развития в интересах личности, коллектива и общества.

Единство интересов ещё не означает их наиболее рациональное, эффективное и тем более оптимальное сочетание в производстве, распределении, обмене и потреблении производственного общественного продукта. Поскольку экономические интересы — категория динамичная, подвижная, экономические рычаги способны оказывать на них крайне противоречивое влияние: и стимулирующее, и тормозящее. Поэтому во всех случаях необходимо предусматривать интегрирующее влияние всех рычагов механизма управления.

Экономические рычаги можно рассматривать по уровням преимущественного влияния. Так, категория заработной платы может рассматриваться как один из важнейших экономических рычагов, действующих на уровне личности работника. На уровне коллектива таким рычагом может выступать прибыль, рентабельность, на уровне общества — фондоотдача, окупаемость инвестиций, экологичность предприятия.


    продолжение
--PAGE_BREAK--

ГЛАВА 4. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ИСПОЛЬЗВАНИЯ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ
4.1 Совершенствование методов организационного воздействия
Нормативно-методическое обеспечение системы управления создаёт условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе управления.

Группировка нормативно-методических материалов, характеристика их содержания, приемы норм, нормативов и документов представлены в таблице 10.
Таблица 10

Нормативно-методические документы системы управления предприятия

Группы

нормативно-методических документов

Содержание

документов

Примеры норм, нормативов

и документов

Наименование

документов

1

2

3

4

Нормативно-справочные документы

Включает нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления

1)Первичные операционные нормы времени и расценки; нормы времени на выполнение управленческих процедур.
2)Производственные нормы и нормативы, полученные на основе первичных.

3)Нормы, установленные вышестоящими организациями или в централизованном порядке.

Маршрутно-технологическая карта

Операционно-технологическая карта

Технологическая карта управленческих процедур

Оперограмма

Сметно-суточные задания

Инструкция государственной налоговой службы РФ по применению закона РФ «О подоходном налоге с физических лиц».

Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера

Регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления; содержат методы и правила выполнения работ по управлению

1)Законодательные акты по вопросам труда и кадров
2)Указы Президента РФ, постановления и распоряжения Правительства РФ по вопросам труда, оплаты труда, занятости
3)Руководящие документы -положения, инструкции, методические указания, правила государственных органов управления
4)Приказы, положения, инструкции, методические указания, правила и другие документы министерств и ведомств

5)Приказы, положения, правила и другие документы, издаваемые руководителем организации по вопросам тружа, численности, оплаты труда.

Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ
Указ Президента РФ «О привлечении и использовании в РФ иностранной рабочей силы», Постановление Правительства РФ «О мерах по социальной защите инвалидов»

Общеотраслевые методические указания «Нормативный метод планирования численности служащих предприятий и организаций отраслей материального производства»
Правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор, Положение о подразделении, Должностная инструкция, Штатное расписание.

Документы технического, технико-экономического и экономического характера

Содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов

Нормы планировки помещений и рабочих мест. Стандарты качества, ТУ на продукцию.

Часовая тарифная ставка

Коэффициенты отчислений в фонд социального страхования, медицинского страхования

Коэффициент доплаты за сверхурочные работы

Нормативы организации труда руководителей инженерных подразделений

Временные санитарные нормы и правила работников ВЦ. Бизнес-план.

Смета затрат на производство

Отчет о численности работников организации. Система стандартов по технике безопасности.



На основе типовых документов с учетом особенностей организации работники управления разрабатывают документы для внутреннего пользования. Важным организационным документом являются Правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

ü  Общие положения;

ü  Порядок приема и увольнение рабочих и служащих;

ü  Основные обязанности рабочих и служащих;

ü  Основные обязанности администрации;

ü  Рабочее время и его использование;

ü  Поощрения за успехи в работе;

ü  Ответственность за нарушения трудовой дисциплины.

Важнейшим внутренним организационно-регламентирующим документом в ОАО «Авиалинии Дагестана» является должностная инструкция.

Должностная инструкция — это документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, но с учетом изменяющихся социально-экономических условий.

Чтобы составить качественную должностную инструкцию, необходимо глубоко изучить те процессы, работы, которые должны выполняться по данной по данной должности, а затем определить требования к работнику, который будет заниматься эту должность, к его знаниям, навыкам, опыту, то есть составить личностную спецификацию.

Для правильного и в полном объеме составление должностной инструкции необходимо иметь описание должности, в рамках которой выполняются функции, зафиксированные в ней.

Требования к должности формулируются на основе анализа и описания должности и процессов, выполняемых работником. Порядок описания должности и составления личностной спецификации показан на рисунке 3.

Анализ должности — это определение наиболее существенных характеристик работы с помощью упорядочения и оценки информации, связанной с работником или работой. Информация может отражать содержание работы, выраженное в терминах конкретных рабочих или управленческих функций и процедур, или она может состоять из характеристик работника, то есть практических навыков, знаний, способностей, требуемых для компетентного выполнения работы по данной должности.



Структура организации. Место каждой должности в ней

<img width=«12» height=«33» src=«ref-1_1090578368-105.coolpic» v:shapes="_x0000_s1471">Шаг 1

Цели и задачи анализа должности. Направления использования информации о должности

<img width=«12» height=«33» src=«ref-1_1090578368-105.coolpic» v:shapes="_x0000_s1472">Шаг 2

Отбор типичных должностей для анализа



<img width=«12» height=«34» src=«ref-1_1090578578-103.coolpic» v:shapes="_x0000_s1473">Шаг 3

Выбор метода анализа должности. Сбор необходимых данных

<img width=«12» height=«34» src=«ref-1_1090578578-103.coolpic» v:shapes="_x0000_s1474">Шаг 4

<img width=«12» height=«41» src=«ref-1_1090578784-109.coolpic» v:shapes="_x0000_s1475">Анализ должности

Шаг 5

Описание должности

<img width=«12» height=«33» src=«ref-1_1090578893-104.coolpic» v:shapes="_x0000_s1476">Шаг 6

Разработка должностной инструкции

<img width=«12» height=«33» src=«ref-1_1090578893-104.coolpic» v:shapes="_x0000_s1477">Шаг 7

Разработка личностной спецификации

Шаг 8
Рисунок 3 — Стадии составления описания должности и личностной спецификации


Анализ должности — это определение наиболее существенных характеристик работы с помощью упорядочения и оценки информации, связанной с работником или работой. Информация может отражать содержание работы, выраженное в терминах конкретных рабочих или управленческих функций и процедур, или она может состоять из характеристик работника, то есть практических навыков, знаний, способностей, требуемых для компетентного выполнения работы по данной должности.

Основными методами анализа должности, которые поодиночке или в комбинации могут быть использованы для информации, являются: наблюдение, собеседование, анкетирование. Цель описания должности — фиксация данных о содержании работы по данной должности.

Личностная спецификация вытекает непосредственно из описания должности и представляет собой набор требований, которая данная должность предъявляет к работнику.

Наиболее полные основные требования к работнику были предложены английским профессором Алексом Роджером ещё в 1930г. В каждом конкретном случае их состав может изменяться (таблица 11).
Таблица 11

Личностная спецификация



Должность

Требуемые качества

основные

желаемые

противопоказания

1.Физический облик







2.Достижение (образование,

квалификация, опыт)







3.Интеллект (ум, смышленость)







4.Специальные

способности







5.Интересы







6.Черты характера







7.Внешние условия (домашние условия, социально-бытовые условия)









В таблице выделены три категории качеств:

1.Основные требуемые качества, то есть такие, без наличия которых работа не может осуществляться на удовлетворительном уровне.

2.Желаемые качества: преимущество должно оцениваться кандидатом, обладающим ими, при условии наличия у них других главных качеств.

3.Противопоказания: качества, автоматически исключающие кандидатов, хотя и подходящих по другим параметрам.

Переход к рынку резко обострил проблемы нормирования труда, потребовал поиска новых подходов к его организации. Рынок и конкуренция повысили значимость норм труда, принципиально поменяли их роль в деятельности организаций.

Нормирование труда линейных и функциональных руководителей осуществляется с помощью нормы управляемости. Внутри служб и подразделений в целях рациональной организации труда применяются нормы соотношений. С их помощью устанавливаются оптимальные соотношения между численностью основных категорий: управленческого персонала, руководителей, специалистов и других служащих. Нормы соотношения далеки от оптимальных, так как ощущается явный недостаток других служащих. Поэтому специалисты значительную часть своего рабочего времени тратят на выполнение простых, рутинных работ, и с требующих высшего образования.

В будущем в ОАО «Авиалинии Дагестана» предстоит провести большую работу по формированию оптимальной структуры управления, по установлению рационального соотношения численности руководителей, специалистов и исполнителей.

Управленческие полномочия и ответственность должны соответствовать друг другу, иначе последствия могут быть самые неблагоприятные.

Распорядительные воздействия находит воплощение в форме директивы постановления, распоряжения, решения, указания в письменной или устной форме.

В ОАО «Авиалинии Дагестана» используют приказы и указания, принимаемые либо Генеральным директором, либо Советом Директоров. Приказы и указания Совета Директоров обязаны выполнять все работники ОАО включая Генерального директора, который отдаёт приказы или дает указания только в процессе оперативной деятельности.

Такая форма распорядительного воздействия в ОАО «Авиалинии Дагестана» обусловлена структурным характером предприятия. Все решения, приказы и указания должны быть конкретными и краткими. Задания формулируют так, чтобы можно было проверить их выполнение. При составлении приказа, указаний назначается лицо, которое будет осуществлять контроль за исполнением.

В ОАО «Авиалинии Дагестана» поощрения и дисциплинарные взыскания объявляют в соответствии с Уставом ОАО и Правилами внутреннего распорядка. В совершенствовании организационно-распорядительных методов управления большое значение имеет также улучшение структуры управления, внедрения прогрессивных нормативов в планировании и организации предприятия, форм контроля.
4.2 Совершенствование экономических методов управления
Система средств экономического воздействия включает в себя следующие рычаги: планирование, материальное стимулирование, ценообразование, кредитование, финансирование, оплата труда, анализ хозяйственной деятельности.

В дальнейшем совершенствовании экономического механизма хозяйствования особая роль отведена совершенствованию планирования предприятия и экономического стимулирования на основе прогрессивных нормативов.

Все руководители и специалисты авиационных предприятий в той или иной мере связаны с выполнением функции планирования. Планирование является центральным звеном управления. В планах определяются потребности общества и возможности их удовлетворения. В них учитываются материальные, трудовые и финансовые ресурсы. При планировании производства используются самые разнообразные нормативы, каждый из которых, имея экономическое содержание, оказывает определенное воздействие на результаты производства.

Своевременная разработка плановых заданий каждому производственному подразделению на отдельные периоды позволяет руководителям и всем членам коллектива подразделения не только лучше понимать цели и задачи своего труда, но и во многом самим определять пути их решения.

Хорошо составленные задания являются основой правильной организации материального и морального стимулирования труда работников подразделений.

В управлении авиационным предприятием важно умело вести финансовое хозяйство, рационально использовать основные и оборотные средства предприятия, кредит. Каждый специалист управления ОАО «Авиалинии Дагестана» должен следить за формированием себестоимости перевозки, структурой затрат на её производство и своевременно принимать меры по их снижению.

Совершенствуя экономические методы управления, следует позаботиться об условиях и эффективных формах экономического стимулирования. При этом важнейшим требованием является создание всем подразделениям равных экономических условий, обеспечение равной оплаты за равный труд.

Однако надо учитывать эффективность самого труда и меру поощрения поставить в зависимость от ее уровня. Задания должны быть в одинаковой степени напряженными, учитывающими качество выполненных работ, качество обслуживания, пассажиро-грузопотоки, неиспользованные резервы. К условиям относятся также обоснованность норм, нормативов, лимитов затрат, выделение необходимых ресурсов, обеспечение технологическим, техническим и экономическим руководством.

Основными инструментами материального стимулирования в ОАО «Авиалинии Дагестана» являются нормирование труда, различные тарифные системы, разные виды премирования. Экономическое стимулирование как более широкое понятие включает также применение в качестве стимулов развития производства таких экономических рычагов, как цена, себестоимость, кредит, прибыль и порядок ее распределения.

Стимулированию качества способствуют развитие системы аттестации, увеличение доли премий за повышение качества работы. Необходимо укреплять связь заработной платы работников ОАО «Авиалиний Дагестана» с результатами деятельности.

Экономический анализ как средство управления реализуется в процессе решения управленческих задач. Посредством такого анализа в «Авиалиниях Дагестана» должны вскрываться допущенные недостатки, неиспользованные резервы, дается оценка работе. А это действует на сознание и поведение всех работающих в ОАО «Авиалинии Дагестана».

Анализ — это метод исследования явлений и процессов путём расчленения целого на части, что позволяет выявить строение исследуемого объекта, его структуру. Анализ дополняется синтезом, то есть воссоединением в единое целое — систему.

Анализ и синтез неразрывно связаны, находятся в единстве. Если для работников экономического и других отделов управления главное в работе — анализ, то для руководителя «Авиалиний Дагестана» важно очень умение из отдельных сторон хозяйственного процесса представить единое целое, всю совокупность явлений во взаимосвязи.

В деле совершенствования экономических методов управления очень важно чётко определить предмет и объект анализа. Предметом анализа должна являться хозяйственная деятельность ОАО «Авиалинии Дагестана», а объектом анализа могут быть все предприятие в целом, его подразделения – летный отряд, авиацонно-техническая база, служба перевозок, вспомогательные службы, отдельные подразделения и службы управленческого аппарата.

В процессе управления анализ должен проводиться: перед разработкой планов и других управленческих решений; во время контроля за выполнением планов; при подведении окончательных итогов, в оценке выполнения планов, решений, работ и заданий.

В процессе разработки и выполнения оперативных планов и заданий должен быть выделен как самостоятельный вид оперативный анализ. Для его успешного выполнения экономическая служба должна обеспечить подразделения предприятия соответствующей нормативной базой — нормами выработки и расхода материалов, расчетными ценами, лимитами затрат, а также методическими указаниями по анализу, планами внедрения новой техники, технологии, организации, графикам ремонта закрепленного оборудования и т.д.

Действенность экономического анализа повышается, если для его выполнения привлекать как можно больше работников, развивать демократические основы управления.

Для осуществления экономического анализа в ОАО «Авиалинии Дагестана» необходимо создание бюро экономического анализа. Члены этого бюро должны быть избраны из числа сотрудников ОАО, в составе 8-10 человек. В него должны войти Генеральный директор, руководители подразделений, специалисты, передовые работники.

Обеспечение комплексности, системности и оперативности экономического анализа будет способствовать повышению эффективности управленческого труда, качества всей работы предприятия.


4.3 Совершенствование социально-психологических методов управления
Наблюдения и исследования показывают, что наибольших успехов в организации производства достигают те руководители, которые наряду с профессиональными знаниями умеют разбираться в личностных особенностях своих подчиненных, их вкусах, стремлениях, учитывать социально-психологические закономерности, действующие в коллективах, влиять на людей, устанавливать тесный контакт с каждым и сплачивать всех в единый монолит, способный выполнить производственные задания и достигать целей организации.

Руководитель должен уметь использовать социально-психологические методы управления, главная особенность которых состоит в воздействии на поведение людей через психологические закономерности. Поэтому руководитель ОАО «Авиалинии Дагестана» должен не только обладать, но и постоянно совершенствовать свои знания в области психологии и педагогики.

В любом коллективе потребность в общении, совместных интересах, выходящих за рамки цели производства, симпатии и антипатии приводят к тому, что между людьми возникают отношения, которые не регулируются правилами, не записаны в инструкциях и постановлениях. Возникает неофициальная, неформальная структура.

Проведенные специалистами по управлению исследования показывают, что сработанность, слаженность, сплоченность коллектива во многом определяются совпадением формального и неформального руководства. Чем больше они совпадают, тем больше успехов может достичь коллектив. Только благодаря перемене людьми рабочих мест с учетом их желания трудиться на совместных операциях по взаимной симпатии производительность труда повышается на 10-15%.

Однако не всегда так просто можно разобраться в этих отношениях. Одним из методов исследования межличностных отношений, доступных каждому руководителю, является углубленное изучение различных социальных явлений, а также конкретных поступков и действий людей, входящих в состав данного коллектива. К таким явлениям можно отнести проявление взаимопомощи, дружбы, возникновение конфликтов, ссор и т.д.

Раскрыть межличностные отношения в неформальной структуре коллектива помогают социометрические исследования. При проведении социометрии всем членам коллектива задают один и тот же вопрос, например: «С кем бы вы хотели работать на совместных операциях?»

Если должность характеризует человека в официальной структуре, то числом полученных выборов при социометрии можно измерить его положение в неофициальной структуре взаимоотношений, то есть его социальный статус.

Общность интересов, целей, взаимная симпатия и другие человеческие отношения служат той почвой, на которой внутри производственного коллектива возникают малые неформальные группы. Члены неформальной группы стремятся к тесным личным контактам не только на производстве, но и в нерабочее время, сохраняя психологический барьер по отношению к другим лицам. Обычно такую группу возглавляет неформальный лидер.

В характеристике самого понятия «лидер» при групповой деятельности в социальной психологии выделяются следующие обстоятельства: во-первых, лидер не выдвигается формально на соответствующий пост, а занимает руководящую позицию с открытого или скрытого согласия группы; во-вторых, с личностью лидера идентифицируется система принимаемых группой норм и ценностных ориентаций; в-третьих, лидер выдвигается на соответствующую роль в условиях не только специфической, но и всегда достаточно значимой для жизни группы ситуации.

Естественно, что выдвигаемый на роль лидера группы человек должен обладать определенный совокупностью личностных качеств, в частности достаточно высоким уровнем инициативы и активности, опытом и навыками организаторской деятельности, заинтересованности в делах группы, достаточной общительностью и личной привлекательностью, и наконец, высоким авторитетом в группе.

Успех управленческой деятельности во многом зависит от умения отдать распоряжение, проконтролировать его выполнение, вести беседу, проводить деловые совещания, готовить собрания, убеждать, поощрять, наказывать. При этом огромное значение имеет авторитет руководителя.

Процесс приобретения, завоевания руководителем авторитета — дело кропотливое и длительное, требующее всестороннего самосовершенствования, постоянного анализа своей деятельности, поведения. Но его можно облегчить и ускорить, если знать, какие личностные особенности нравятся подчиненным в руководителе, какие поступки вызывают уважение, и наоборот, что отталкивает, заставляет избегать контактов. Положительное отношение работников вызывают профессиональные знания, умение выслушать мнение подчиненных, чувство юмора, справедливость, требовательность, восприимчивость к критике, готовность дать квалифицированный совет, организаторские способности, спокойствие, вежливость, выдержка, способность отстаивать интересы коллектива. Отрицательное отношение вызывают грубость, нежелание считаться с мнением коллектива, безразличие к нуждам подчиненных, выделение в коллективе любимчиков, нервозность, формализм в отношениях с подчиненными.

Стимулирование трудовой активности работников ОАО -одна из существенных проблем. Для пробуждения трудовой активности применяются как моральные, так и материальные стимулы. Однако, руководству ОАО необходимо знать, что материальное стимулирование наиболее эффективно в том случае, когда оно становится не только экономическим, но и тонким психологическим инструментом.

В процессе трудовой деятельности человек создает не только материальные ценности, но и самовыражает свою творческую активность, раскрывает способности, самоутверждает себя как личность в обществе. Если работа нравится, то в ней он находит радость, удовлетворение, она увлекает и захватывает человека целиком. Четко прослеживается и такая тенденция: чем выше культурный и образовательный уровень человека, тем большее значение в оценке работы он придает возможности применения своих знаний. Одна из задач руководителя ОАО «Авиалинии Дагестана» в этом плане — подобрать человеку дело, которое удовлетворяло и соответствовало бы его способностям.

В тех случаях, когда трудовой процесс разобщен на отдельные операции или не является престижным, очень важно для стимулирования активности довести до сознания каждого работающего, какова цель выполняемой совместно с другими работниками деятельности, какую роль играет вклад каждого в получение конечного результата, где он будет использоваться.

Если руководитель не научится оценивать деятельность своих подчиненных на основании общих результатов выполняемых работ, будет контролировать их каждый шаг и действие, взыскивать за ошибку в отдельности, это подавит творческую инициативу, вызовет стремление к механическому выполнению заданий.

Выдающиеся мыслители и педагоги решающее значение в применении социально-психологических методов управления придавали доброму слову, похвале. Однако в воспитательном процессе положительное значение имеет и порицание. Обращаясь к порицанию как к методу воздействия на личность, руководителю необходимо знать, что оно вызывает в эмоциональной сфере более широкий круг переживаний, чем положительная оценка. Порицание может вызвать упадническое настроение, подавленность, озлобленность. Оно только в том случае вызовет нужный эффект, когда человек осознает свою вину, у него возникает недовольство собой, мобилизующее все силы личности на ликвидацию просчета или исправление поведения.

Воспитательная сила порицания во многом зависит от моральных качеств руководителя, его авторитета. Отрицательная оценка оказывает положительное воздействие только в тех случаях, когда она предъявляется тактично, с учетом ситуации, психического состояния человека и знания его индивидуальных особенностей.

Подавляющее большинство людей предпочитают, чтобы высокие показатели в работе были оценены руководителем в присутствии членов коллектива.

Один из основных методов воспитания — это убеждение. Чтобы оно давало максимальный эффект, руководителю необходимо знать целый ряд психологических тонкостей этого воспитательного метода.

Одно из первых условий метода убеждения — доверие между руководителем и подчиненным. Только доброжелательность, естественность и непринужденность располагают к искренности.

Арсенал средств психологического воздействия у руководителей и специалистов обширен. Прежде всего, следует постоянно обращать внимание на воспитание каждой личности трудового коллектива с учетом их психологических особенностей. Надо иметь в виду, что каждый человек, обладает тем или иным темпераментом, имеет свои положительные и отрицательные стороны, может иметь сильный или слабый характер, разный уровень способностей. В работе с подчиненными необходимо обеспечивать их высокосознательное отношение к труду, повышать творческую активность, учитывать вкусы и способности людей, показывать перспективы деятельности. Надо умело использовать похвалу и порицание. Одним из лучших методов воспитания работников является убеждение. Приемы убеждения могут быть самые разные.


    продолжение
--PAGE_BREAK--

ГЛАВА 5.ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ
Определение эффективности управления предприятием дает возможность анализировать и сравнивать разные варианты систем управления, давать им оценку, намечать пути совершенствования и повышать ответственность руководителей и специалистов ОАО «Авиалинии Дагестана» за результаты их труда.

Эффективность управления предприятием характеризуется определенными критериями и показателями. В литературе различают понятия «эффективность производства», «экономическая эффективность производства», «эффективность управления», «экономичность управления», «эффективность управленческого труда».

Эффективность характеризует уровень, степень получаемого эффекта.

Экономическая эффективность характеризуется сравнением производственных результатов с ресурсами, применяемыми для их достижения. Эффективность управления может быть представлена в виде результативности функционирования систем управлении, обеспечивающей достижение определенных целей, стоящих перед объектом управления, при наименьших затратах.

Методы оценки эффективности управления авиационным предприятием неразрывно связаны с разработкой не только принципов, но и критериев и показателей. Каждый критерий эффективности управления производством может быть выражен системой количественных и качественных показателей. Эффективность управления в конечном счете должна привести к повышении эффективности производства. Поэтому показатели, которые характеризуют эффективность общественного производства, необходимо считать и показателями эффективности управления. Среди них показатели, обобщающие темпы роста валовой и товарной продукции, валового и чистого дохода, рентабельности, повышения эффективности использования труда, основных фондов, оборотных средств и капитальных вложений, материальных затрат.

Эффективность управления наряду с общими результативными показателями определяют по результативности управленческого труда — производство валовой продукции, прибыли или чистого дохода на одного работника управления и на 1 руб. всех затрат на управление, численности рядовых работников, приходящихся на одного работника управления. Для характеристики эффективности управления важное значение имеет группа показателей, показывающая экономичность аппарата управления — удельный вес работников в общей численности работников, удельный вес расходов на оплату труда работников управления в общем фонде зарплаты, удельный вес затрат на управление в затратах на производство продукции. Общая сумма затрат на управление в сравнении с однотипными хозяйствами.

Эффективность управленческого труда моет быть выражена системой частных показателей, которые показывают эффект, зависящий от инициативы отдельных работников управления.

О состоянии трудовой дисциплины, уровне качества выполняемой работы, соблюдении правил ораны труда и техники безопасности, а в конечном итоге и об уровне управления в трудовых коллективах, можно судить по коэффициентам трудового участия (КТУ), каждого работника и всего коллектива в целом. Сравнение средневзвешенных коэффициентов трудового участия за различные периоды времени в трудовом коллективе даёт возможность оценивать повышение или снижение уровня управления.

Руководителям и специалистам приходится много времени затрачивать на участие в разного рода совещаниях и собраниях. Поэтому сравнительная оценка стоимости проведения последних заслуживает внимания, особенно в тех случаях, когда они проводятся неорганизованно и остаются малоэффективными.


Для определения стоимости совещания в хозяйствах и предприятиях можно использовать предложенную Б.Волгиным формулу:
С= № (Тс + Тд) х Зср: Чр, где
С -стоимость совещания, руб;

№ — общее число участников совещания;

Тс — длительность совещания;

Тд -средняя величина дополнительных затрат времени каждым участником на сбор, ожидание начала совещания, возвращение на рабочее место и др.;

Зср -среднемесячная заработная плата одного участника совещания, руб.;

Чр -число рабочих часов в месяце.

Только такая всесторонняя комплексная объективная оценка эффективности управления дает возможность судить о результатах деятельности руководителей и специалистов предприятия.




ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ В АВИАЦИОННО-ПРОМЫШЛЕННОМ КОМПЛЕКСЕ
Среди функций управления наиболее явно взаимосвязаны между собой функции планирования и контроля. Многие действия по планированию проводятся так, чтобы легче было осуществлять контроль в будущем и для планирования и для контроля необходима своевременная, конкретная, точная информация, эффективная по отношению к затратам на её получение.

Большую часть информации, на основании которой ежедневно принимаются решения, руководитель получает неформальным путем. Но этой информации далеко недостаточно для принятия решений по управлению делами даже маленькой организации Количество информации, появляющейся в результате деятельности некоторой организации и имеющей влияние на успех ведения дел, а также скорость, с которой эта информация изменяется, делают необходимым для руководства применения формальных методов сбора и обработки информации.

То множество конкретных видов деятельности, о которых необходима информация, является лишь вершиной айсберга. Настоящие трудности появляются при необходимости следить за изменениями ситуации. Если администрация не будет вовремя получать информацию об этих изменениях, последствия могут быть просто гибельными.

Справиться с этим потоком информации так, чтобы администрация могла принимать эффективные решения и успешно вести дела организации – в этом состоит цель информационно-управляющей системы предприятия.

Такая система должна выдавать информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем. Она должна отслеживать все относящиеся к делу события внутри организации и вне нее. Общей целью информационно-управляющей системы является облегчение эффективного выполнения функций планирования, контроля и производственной деятельности. самой важной её задачей является выдача нужной информации нужными людям в нужное время.

Компьютерная революция привела к существенным изменениям в обработке информации в организациях. Одна из исследований в области практики управления показало, что электронная обработка данных и информационно-управляющие системы – это два наиболее широко применяемые в управлении инструмента.

Широкое распространение компьютеров в организациях позволит управляющим всех уровней использовать в своей деятельности большие объёмы информации. Для целей контроля любого типа компьютеры могут давать управляющим информацию, которая помогает им сравнить плановые и фактические результаты, надо обнаруживать расхождения в них и вносить коррективы для разрешения возникших проблем.

Однако, как и все инструменты управления, компьютеризованные информационные системы работают так, как спроектированы, и не могут оказаться лучше. При проектировании информационной системы нужно иметь в виду, что информационные потребности управляющих различны и зависят от их уровня в иерархии и функциональных обязанностей.

Так, деятельность руководителей высшего звена по стратегическому планированию включает в первую очередь вопросы будущего взаимодействия между организацией и внешней средой. Руководителям высшего звена, таким образом, требуется информация из внешних источников. Эта информация не должна быть очень детальной и должна иметь достаточно широкие границы, чтобы были ясны тенденции. Не требуется также и очень большой точности.

Информация для управленческого контроля необходима управляющим и высшего и среднего звена. Естественно, она должна поступать как из внутренних, так и из внешних источников. Так, руководители высшего звена нуждаются в информации о работе основных подразделений своей компании и о деятельности конкурирующих организаций. Руководителю среднего звена требуется информация о производительности, затратах, обороте и возможно, об изменениях в требованиях потребителя или в области технологии. Эта информация должна быть более детальной, иметь более узкие границы и быть более точной, чем та, что требуется для стратегического планирования, она также должна поступать через более короткие промежутки времени, так как временные рамки принимаемых решений здесь меньше.

Информация для целей оперативного контроля, которая касается повседневной деятельности, должна быть очень точной, узкой и самой последней. Она должна поступать почти исключительно из внутренних источников. Например, управляющий непосредственно на производстве должен точно знать, сколько часов каждый день работает каждый работник, каков дневной или недельный объём выпуска, а также, сколько материала использовано и ушло в отходы.

Кроме того, руководителям нужна специфическая информация, относящаяся к области их конкретной профессиональной деятельности. Так, управляющему по сбыту требуется информация о торговых сделках, предпочтениях потребителя, конкурентоспособности новых товаров, расходах на исследования. Детальная информация о технических условиях на новое изделие, которая принципиально важна для управляющего производством, не является существенной для принятия решений, касающихся сбыта. А если информационно-управляющая система будет регулярно выдавать такую информацию управляющему по сбыту, то это будет лишь мешать ему в работе, отнимать время и вносить сумятицу.

Должны приниматься во внимание и внешние обстоятельства, в которых работает организация. Подвижность и неопределенность внешней среды определяют, какие способы выработки информации являются наиболее подходящими.

Известны четыре основных способа выработки информации: самонаблюдение, взаимодействие, сообщения и анализ. Самонаблюдение-это собственные источники информации человека: образование, опыт, квалификация и другие приобретенные знания. Взаимодействие- это встречи с одним или несколькими людьми, течение которых происходит взаимный обмен информацией.

Сообщения — это письма, файлы данных и специально организованные исследования. Анализ- это выработка информации путем использования количественных моделей и методов принятия решений.

Если подвижность и неопределенность внешней обстановки минимальны, то многие решения могут быть запрограммированы и приняты посредством заранее определенных процедур. Это позволяет пропорционально увеличить использование обезличенных источников информации, таких, как сообщения и анализ. Однако так как многие решения являются нестандартными и неопределенными, то для их принятия нужно использовать больше информации из личных источников, таких как взаимодействие и самонаблюдение. Трудность использования таких источников требует от руководства уделять особое внимание таким поведенческим факторам, как коллективное мнение, разногласия и неформальные взаимоотношения, которые часто влияют на качество и количество получаемой информации.

Процесс проектирования и информационно-управляющей системы состоит из пяти этапов.

1. Анализ системы принятия решений. Процесс начинается с определения всех типов решений, для принятия которых требуется информация. Должны быть учтены потребности каждого уровня и функциональной сферы.

2. Анализ информационных требований. Определяется, какой тип информации требуется для принятия каждого решения.

3. Агрегирование решений. Если бы для принятия каждого решения требовалась специальная информационная система, ИУС (информационно-управляющая система) была бы безнадежно сложной.

4. Проектирование процесса обработки информации. На данном этапе разрабатывается реальная система для сбора, хранения, передачи и модификации информации. Если предполагается использование компьютера, должны учитываться возможности персонала для обработки данных.

5. Проектирование и контроль за системой контроля. Идет создание и воплощение системы, служащей для оценки выдаваемой ИУС информации и позволяющей распознавать и исправлять замеченные ошибки. Необходимо определить, в чем именно ИУС имеет недостатки, создать процедуры для их выявления и корректировки системы с целью их устранения. Таким образом, следует проектировать систему так, чтобы она была гибкой и приспособленной.

Сложные компьютеризованные информационно-управляющие системы обычно проектируются группой специалистов с помощью сторонних консультантов. Чтобы проектируемая ИУС была эффективной на практике, этим специалистам чрезвычайно важно привлечь к процессу проектирования тех управляющих, которые впоследствии будут ею пользоваться. Эти пользователи лучше других знают, какие решения являются главными и какая информация нужна для их принятия.

Если эти руководители не примут определённого участия в процессе разработки, то может оказаться, что система не будет давать им необходимой информации или будет перегружать их бесполезной информацией. Кроме того, привлечение к проектированию людей, ответственных за внедрение, обычно уменьшает сопротивление изменениям.

Уменьшить сопротивление переменам также можно, если как следует обучить пользователей работы с системой. Это позволит пользователям глубже узнать возможности системы и поможет им избежать тех «ловушек», которые являются следствием имеющихся ограничений.

ИУС не может считаться эффективной, если выгоды от её использования заметно не превышают затраты на её создание. Лучшая система – это система, которая даёт информацию такого количества и качества, которое необходимо для целей управления при наименьших возможных затратах. Стоимость эксплуатации ИУС значительно превосходит затраты на оплату труда специалистов и стоимость оборудования обработки данных.

Одна из важных проблем, связанных с новой технологией ИУС, — это лёгкость, с которой можно выдавать чрезмерное количество информацию. А избыток информации также затрудняет процесс принятия решения, как и её недостаток. Руководитель или может, просмотреть важную информацию, или не сможет достаточно быстро усвоить её для своевременного принятия решения.

Если информационно-управляющая система использует компьютер, то организация должна нанять соответствующее количество обслуживающего технического персонала и операторов. Эти специалисты должны стать частью организации и проникнуться понимает того, что их обязанность – помочь организации в достижении её целей, а не просто обеспечить безотказную работу компьютеров.

На работу ИУС оказывают влияние изменения внутренних и внешних обстоятельств. Любое изменение в структуре организации обычно означает, что какую-то конкретную информацию нужно будет направлять по другому адресу.

Например, если высшее руководство предпринимает шаги к децентрализации организационной структуры, необходимо модифицировать ИУС таким образом, чтобы снабжать руководителей более низких звеньев отчётами и другой информацией, которая ранее была адресована только высшему руководству.




БЕЗОПАСНОСТЬ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ЭКОЛОГИЯ



Важное значение в обеспечении безопасности жизнедеятельности и улучшения состояния окружающей среды, рациональном использовании природных ресурсов имеет принятое Правительством Российской Федерации постановление «О коренной перестройке дела охраны природы в стране».

В целях совершенствования системы управления охраной природы и регулирования использования природных ресурсов признано необходимым образовать единый вневедомственный государственный комитет по охране природы — Госкомприроды РФ.

Ряд положений, постановлений направлены на совершенствование экономического механизма, обеспечивающего эффективное использование и охрану природных ресурсов страны.

Указано, что в условиях перехода предприятий к новым формам хозяйствования в условиях рыночной экономики, необходим решительный переход от административных к преимущественно экономическим методам управления природоохранной деятельностью. Придавая исключительную важность совершенствованию всего дела охраны природы в стране, повышению ответственности на всех уровнях управления, Правительство Российской Федерации своим Постановлением от 07.01.92г. образовало комитет Госкомприроды РФ, указав, что он является центральным органом государственного управления в области охраны природы и использования природных ресурсов и несет всю полноту ответственности за охрану природы.

Установлено, что в долгосрочные экономические нормативы всех предприятий и организаций вводится плата за выбросы загрязняющих веществ, что должно стимулировать каждое предприятие бережно, рационально и экономически грамотно использовать свой природно-климатический потенциал.

ОАО «Авиалинии Дагестана» вносит свою лепту в бережное отношение и рациональное использование природных ресурсов, а также в обеспечение безопасности жизнедеятельности работников.

На предприятии ведется целенаправленная работа по заинтересованности работников в бережном отношении к окружающей среде.

Сохранение и рациональное использование находящихся в ведении земель, их защита от ветровой и водной эрозии, чистота водных ресурсов — дело всех работников предприятия, аппарата управления.

Управление охраной окружающей среды на территории авиационного предприятия призваны обеспечивать все службы: аэродромная, авиационнотехническая служба, служба ГСМ и электротехническая — в пределах своих обязанностей и полномочий. Руководители и специалисты предприятия должны осуществлять мероприятия по охране воздуха, почвы и водоемов от загрязнения промышленными и хозяйственными выбросами, сточными водами, и отходами производства, по сохранению растительного и животного мира, учитывая интересы не только своего предприятия, но и других предприятий.

Для управления природопользованием необходимы достоверный учет и экономический анализ природоохранной деятельности. Необходимо рассмотреть и выявить все имеющиеся на предприятии источники загрязнения воды, воздуха, почвы, а также претензии к предприятию контролирующих органов.

При анализе природоохранной деятельности руководителям и специалистам предприятий необходимо широко использовать многочисленные формы существующей статистической отчетности.

В рыночных условиях многие авиационные предприятия стали меньше внимания уделять вопросам управления природоохранной деятельностью.

Большое значение в управлении авиапредприятием имеют вопросы правовой инспекции по рыбоохране, охране водных ресурсов, воздуха, лесной охране которые могут привлекать виновных лиц к ответственности.

Основной ущерб окружающей среде наносят выбросы в атмосферу отработанных продуктов сгорания двигателей воздушных судов, а также шум, производимый при взлете ВС. На предприятии предпринимаются меры к снижению выбросов в атмосферу продуктов сгорания. Личному составу, участвующему в обслуживании авиатехники предприятия даны указания более грамотного использования авиатехники. Исключить случаи работы двигателей самолетов на земле, если это не требуется для обслуживания. Введен жесткий контроль за расходом ГСМ. Закуплены несколько единиц автотранспорта участвующего в обслуживании воздушных судов, современной конструкции, с меньшими расходами топлива, и производимым шумом при работе.

Есть в планах авиапредприятия закупка воздушных судов иностранного производства, имеющих значительно меньший расход топлива (практически в два раза) при той же пассажировместимости. А также соответствуют нормам ИКАО по производимости шума.

В «Авиалиниях Дагестана» зачастую используют морально и физически устаревшее оборудование, машины, в том числе тракторы и тягачи для буксировки воздушных судов, силовые установки для очистки взлетно-посадочной полосы. Некоторые мероприятия по обслуживанию ВС проводятся с нарушениями безопасности производства, санитарно-гигиенических норм и трудовых прав работников предприятия.

Руководители и специалисты не в полной мере обладают необходимыми знаниями по законодательству о труде.

Наиболее распространенными санитарными нарушениями на предприятии являются высокой уровень ручного труда, нарушение режимов труда и отдыха, питания, питьевого режима, отсутствие у работающих средств индивидуальной защиты, не проводятся предварительные и периодические осмотры, отсутствует налаженная система профилактики травматизма.

К числу первоочередных мер по выправлению создавшегося положения необходимо отнести разработку Положение о проверке знаний, правил, норм и инструкций по технике безопасности. Необходимо также создать аттестационные комиссии по проверке знаний по технике безопасности и нормативных документов по охране труда по отраслям производства, в состав которых должны входить главные специалисты, инженер по технике безопасности, начальники смен.

Кроме того, поднять работу по обеспечению безопасности жизнедеятельности на должный уровень поможет заведение на всех работников «Контрольной карточки о прохождении обучения по технике безопасности», в которую должны быть занесены, кроме данных о медицинском освидетельствовании и врачебном заключении и о допуске к работе, данные о вводимых инструктажах по работе на технических средствах и технике безопасности, о знакомстве с правилами внутреннего трудового распорядка, а также инструктаж по безопасным методам работы, инструктаж на рабочем месте.

Эти меры позволят ОАО «Авиалинии Дагестана» поставить работу по экологической безопасности и безопасности жизнедеятельности на данный уровень, что в свою очередь будет являться одной из ступеней на пути по выводу ОАО «Авиалинии Дагестана» из нынешнего кризисного состояния.

Ниже прилагается таблица по загрязнению воздуха в «Авиалиниях Дагестана». Как видим из данных таблицы количество выбросов в атмосферу вредных веществ за 2006г. несколько уменьшилось. Но в 2007г. мы наблюдаем обратную тенденцию, увеличение выбросов на 7,4%. Однако резко увеличилось количество твердых веществ, соответственно в 3 раза в 2006г. и в 10 раз в 2007г.




Таблица 12

















 
Выбросы загрязняющих веществ в атмосферу по видам веществ

в ОАО «АВИАЛИНИИ ДАГЕСТАНА»













 
 

Разрешенный выброс

Выброшено в атмосферу загрязняющих веществ:

2007г. В % к 2005г.

2007г. В % к 2006г.

 
за 2005г.

за 2006г.

за 2007г.

 
Всего

999,049

495,467

434,366

466,489

94,2

107,4

 
в том числе:

 

 

 

 

 

 

 
 твердые

х

8,45

3,205

32,122

в 3раза

в 10раз

 
 газообразные

х

 

 

 

 

 

 
 и жидкие

х

487,017

431,161

434,367

89,2

100,7

 
из них:

 

 

 

 

 

 

 
 диоксид серы

х

4,9

3,634

1,865

38,1

51,3

 
 оксид углерода

х

267,102

225,014

239,403

89,2

106,4

 
 оксиды азота

х

11,828

22,932

8,919

75,4

38,9

 
 углеводороды (без ЛОС)

х

200,012

179,581

181,93

91

101,3

 
 летучие органические

 

 

 

 

 

 

 
 соединения

х

3,167



2,25

71



 
 прочие газообразные

 

 

 

 

 

 

 
 и жидкие

х

0,01









 














      продолжение
--PAGE_BREAK--