Реферат: Организация работы в КБ Приватбанк

--PAGE_BREAK--2.                 воздействие на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями)
В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:
1.                 вынужденное и внешне навязанное. Оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим “сверху”;
2.                 пассивное. Для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;
3.                 осознанное, внутренне обоснованное
Выбор руководителей в сторону использования этих методов связан как с персоналом, так и ситуацией.

Экономические методы менеджмента
При использовании экономических методов поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы объекта управления
Чтобы экономические методы управления в банке были действенными, необходимо как минимум обеспечить “отзывчивость” организации на экономические рычаги. Без этого теряет смысл расширение прав структурных подразделений внедрение бизнес-процессов и создание профит-центров. В свою очередь, расширение самостоятельности ведет к большей свободе объектов управления и применению экономических методов менеджмента в банке.
Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей и реализации потенциала подразделений банка. Прежде всего, речь идет об изменении системы материального стимулирования с учетом интересов всех объектов управления.
В отличие от организационно-административных экономические методы руководства предполагают разработку общебанковских стратегических финансово-экономических показателей и средств их достижения. В результате в подразделениях банка формируются такие условия, при которых персонал побуждается к эффективной работе не столько административным влиянием (приказы, распоряжения и т.п.), сколько экономическим стимулированием. На основе экономических методов менеджмента должны развиваться и укрепляться организационно-экономические и социально-психологические методы, культура их применения, повышаться уровень профессиональной подготовки персонала банка.
Социально-психологические методы менеджмента
Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% — от умения работать с людьми.
Зная жизненные ценности, особенности поведения и характера своих сотрудников, можно прогнозировать поведение каждого из них в нужном для организации направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойственен свой психологический климат.
Социально-психологические методы позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности сотрудников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.
Социально-психологические методы менеджмента требуют от руководителя достаточной гибкости и умения использовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно он применяет различные формы социально-психологического воздействия, которые в конечном счете сформируют здоровые межличностные отношения:
·        планирование социального развития трудовых ресурсов;
·        убеждение как метод взаимоотношений соподчиненности;
·        здоровая конкуренция и соревновательность;
·        конструктивная критика;
·        постоянно действующие деловые совещания;
·        традиции и ритуалы банка.
1.2            Организационная структура управления
Организация процесса управления предполагает разработку рациональной организационной структуры управления (ОСУ) банка и обеспечение рационального взаимодействия во времени всех его элементов.
Формируется ОСУ применительно к системе целей банка, видам его деятельности и производимым продуктам (услугам).
В системе управления рабочие места рассредоточиваются как по горизонтали, так и по вертикали, то есть по иерархическим уровням, так называемым ступеням управления. В пределах ступени концентрируются однородные по властной компетентности управленческие места.
Характерно, что по мере перехода от низшей ступени к ведущей количество элементов ОСУ в пределах ступени уменьшается. Поэтому, система управления может быть представлена в виде пирамиды.
Между элементами, входящими в состав ОСУ, устанавливается большое количество управленческих связей, которые могут быть классифицированы по различным признакам.
По содержанию различают горизонтальные и вертикальные связи. Связи между элементами одной ступени называются горизонтальными, а между элементами, относящимися к различным ступеням, — вертикальными. Первые имеют, в основном, координационный и кооперационный характер, а вторые — субординационный, т.е. руководства и подчинения.
Определяющими являются вертикальные связи. По своей направленности вертикальные связи делятся на прямые и обратные. Прямые связи устанавливаются от элементов вышестоящей ступени к элементам нижестоящей ступени. По ним поступают, в основном, управленческие решения. Например, распоряжения начальника управления начальникам отделов. Обратные связи устанавливаются от нижестоящих элементов к вышестоящим, и по ним поступает, в основном, информация о состоянии объекта управления.
По количеству охватываемых элементов процесса управления и аспектов деятельности управляемого объекта различают линейные и функциональные вертикальные связи.
При линейной связи нижестоящий элемент ОСУ подчиняется только одному вышестоящему элементу по всем аспектам своей деятельности, и вышестоящий выполняет по отношению к нижестоящему все функции управления. Например, начальник отдела подчиняется начальнику управления по всем аспектам своей деятельности и последний по отношению к отделу выполняет все общие функции управления (планирование, организацию, мотивацию, контроль.)
При функциональной связи нижестоящий подчиняется вышестоящему только по одному или нескольким аспектам своей деятельности и последний выполняет по отношению к нижестоящему только отдельные части процесса управления. Например, руководитель бухгалтерии валютного управления бизнеса подчинен непосредственно начальнику управления (линейная связь), но по вопросам методики учета и отчетности он подчинен главному бухгалтеру банка (функциональная связь).
Характер вертикальных связей определяет масштаб управляемости в ОСУ. Масштаб управляемости — это максимальное количество элементов данной ступени, подчиненных одному вышестоящему элементу, при котором еще возможно эффективное управление. Количество горизонтальных связей с точки зрения эффективности управления не ограничивается. На стабильность ОСУ влияет соотношение внешних и внутренних связей. Превышение внешних связей над внутренними приводит к дестабилизации ОСУ, а чрезмерное превышение внутренних связей над внешними — к замкнутости. Эти явления снижают эффективность ОСУ, поэтому необходимо стремиться к оптимальному соотношению внешних и внутренних связей ОСУ.
Следовательно, основными характеристиками ОСУ являются: количество ступеней, количество элементов в пределах отдельных ступеней и их виды, количество и характер связей между элементами, и масштаб управляемости.
Взаимодействие во времени всех элементов ОСУ банка должно обеспечивать выполнение всех основных управленческих функций (планирование, организацию, мотивацию и контроль) и выработку важнейшего результата управленческого процесса — управленческих решений.

Глава 2. Организация работы в КБ Приватбанк
2.1 Тип организационной структуры управления (ОСУ) ПриватБанка и ее общая характеристика
ПриватБанк имеет гибкую межрегиональную клиенториентированную ОСУ с четким делением на доходные (бизнесовые) и затратные (поддерживающие) подразделения.
В состав системы ПриватБанка входят:
·        Головной офис (ГО), расположенный в г. Днепропетровске;
·        Региональные подразделения (РП), расположенные во всех регионах Украины, а также за ее пределами.
ОСУ ПриватБанка полностью соответствует современным принципам формирования ОСУ.
Основным документом для формирования и актуализации ОСУ банка является Положение об организационной структуре системы ПриватБанк (Оргположение).
ОСУ ПриватБанка состоит из трех ключевых элементов:
·        звено (подразделения и должности);
·        уровень (совокупность подразделений и должностей однородных по своей компетентности);
·        связь (отражает взаимодействие различных подразделений и должностей).
Должность — это служебный статус сотрудника банка, характеризующийся местом в ОСУ банка, задачами, функциями, правами, ответственностью, взаимодействием с другими сотрудниками и др. Должность является первичным элементом ОСУ банка.
Подразделение — это обособленная по определенным признакам часть банка.
По степени административно-правовой и хозяйственно-экономической самостоятельности, а также масштабу в ОСУ банка выделяются самостоятельно хозяйствующие подразделения (СХП), которые относятся к четырем организационным уровням:
·        высший (ведущий) — Головной офис (ГО);
·        верхний уровень — Главные региональные управления (ГРУ), Региональные управления (РУ), Областные региональные управления (ОРУ), самостоятельные филиалы (СФ);
·        средний уровень — филиалы, входящие в состав ГРУ (РУ);
·        отделения и представительства.
В пределах каждого СХП по степени административно-правовой самостоятельности, масштабу и специализации выделяются административно обособленные подразделения (АОП).
ОСУ Головного офиса (ГО) и региональных подразделений
ГО является высшим (ведущим) подразделением системы ПриватБанк, имеющим полную хозяйственно-экономическую и административную самостоятельность и действующим на основании Устава ПриватБанка.
Управление Головным Офисом и системой ПриватБанк в целом осуществляется Правлением Банка, возглавляемым Председателем. Правление Банка является постоянно действующим исполнительным органом общего Собрания участников и Совета Банка.
ГО имеет гибкую дивизиональную клиентоориентированную ОСУ. В качестве дивизионов четко выделены бизнеса и поддерживающие направления, которые представлены упорядоченной совокупностью департаментов, управлений и отделов, объединенных общностью тесно сопряженных целей и выполняющих определенный комплекс специализированных банковских операций.
Для подготовки и обсуждения стратегических и важных тактических решений непосредственно под руководством Председателя Правления функционируют 6 коллегиальных органов.
Филиал — представляет собой административно и экономически обособленное региональное подразделение с численностью персонала свыше 100 человек, действующий в соответствии с «Положением о филиале ПриватБанка», утвержденного Председателем Правления банка.
Отделение — представляет собой административно обособленную часть РУ или филиала, не публикующее баланса и выполняющее ограниченное количество операций, разрешенных ГО и НБУ. Отделение действует на основании «Положения об отделении», утвержденного Директором ГРУ (РУ), самостоятельного филиала, в состав которого они входят.
Представительство банка– территориально обособленное структурное подразделение банка, действующее на основании «Положения о представительстве», утвержденного Председателем Правления, которое не имеет права осуществлять банковскую деятельность.
Для Общесистемного бизнеса корпоративных клиентов, Бизнеса обслуживания корпоративных клиентов в РП разработаны рекомендуемые ОСУ, утвержденные приказами №942 от 21.08.2001г. и № 703 от 25.06.2002г. соответственно.
Все отделения ПриватБанка делятсяна 4 группы -«А», «Б», «В», «Г».Управление отделениями осуществляется по схемам, утвержденным приказом № 310 от 25.03.2002г.
2.2 Организация работы новых подразделений
Процесс организации работы новых подразделений в ПриватБанке предусматривает последовательную реализацию ряда этапов, а именно:
1).осознание проблемы и определение целевых установок подразделения (назначения, целей, задач и функций);
2).выбор типа ОСУ подразделения — функциональная, проектная и др.;
3).определение состава подразделений более низких уровней и их структуры;
4).установление взаимосвязей с другими подразделениями банка:
·        управленческих;
·        финансово-экономических.
5) организация обеспечения:
·        материально-технического (помещения, мебель, ПЭВМ, связь и т.д.);
·        технологического (процедур, стандартов, программ и т.д.);
·        финансового;
·        информационного.
6) разработка нормативно-регламентирующих документов (штатных расписаний, положений, регламентов работы и др.);
7) закрепление ОСУ и штатных расписаний распорядительными документами (приказами, распоряжениями);
8) подбор и расстановка персонала.
Более подробно порядок организации работы новых подразделений и актуализации действующих описан в разделе 8 Оргположения (в т.ч. порядок работы с проектами ОСУ и штатных расписаний, порядок согласования и утверждения проектов ОСУ и штатных расписаний).
Подбор и прием на работу
Основные этапы отбора персонала
Подбор сотрудников для работы в банке осуществляется по заявке руководителей структурных подразделений банка, в которых имеются (или планируются) вакансии на конкурсной основе.
В заявке указывается число необходимых специалистов, их должностные обязанности, квалификационные требования, желательные личностные качества, условия оплаты труда и режим работы.
Поиск специалистов для замещения вакантных должностей может осуществляться как среди сотрудников банка (внутренний резерв), так и за счет внешних источников (подбор с помощью сотрудников организации, контакты со средними и высшими учебными заведениями, информация в средствах массовой информации, поиск через Интернет, обращение в рекрутинговые агентства и т.д.).
Привлечение работников организации к конкурсу, на замещение вакантной должности, осуществляется путем выставления информации на сайте Управления по работе с персоналом
Претенденты на вакантную должность проходят профессиональное и психологическое тестирование.
Результаты психологического и профессионального тестирования предоставляются руководителю, направившему заявку на подбор.
После этого руководитель подразделения, в котором имеется вакансия, изучает и анализирует поступившую к нему информацию, проводит собеседование с наиболее перспективными кандидатами на должность.
Современные требования к качеству руководителя
Знание требований к качеству руководителя необходимо для решения вопросов выбора, назначения, перемещения и изменения категории оплаты труда руководителей, а также для объективной оценки соответствия руководителя выполняемым функциям
Исходя из анализа современных условий функционирования банка и реалий экономической жизни менеджерам высшего звена необходимы следующий качества:
1.Деловые качества:
·        высокий уровень профессиональной компетентности, навыки моделирования,
·        предприимчивость, заключающаяся в активности, инициативности, самостоятельности, гибкости, умении эффективно развивать деятельность, открытости для восприятия альтернативных точек зрения, умении пойти на оправданный риск,
·        изобретательность и способность к инновациям (творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности)
    продолжение
--PAGE_BREAK--