Реферат: Управління персоналом 2

--PAGE_BREAK--Управління використанням робочою силою (трудовими ресурсами) здійснюється на основі сполучення виробничо-галузевого принципу (управління на рівні галузі, об'єднання, підприємства, цеху, бригади) і територіального (управління на рівні республіки, краю, області, району). На кожнім із цих рівнів воно має свою специфіку. Для ефективного УТР на всіх рівнях економіки необхідно координувати всі напрямки, врахувати всі соціально-економічні й технічні фактори, що впливають на використання робочої сили.
Найважливішою задачею в області УТР є розробка методик визначення поточної й перспективної потреби підприємств, галузей народного господарства, міста, галузі, чи республіки економічного району у кваліфікованих кадрах робітників, службовців і ІТП.
Управляти трудовими ресурсами – значить у кінцевому рахунку забезпечити повну й раціональну зайнятість трудового населення й відповідність робочих місць сукупній робочій силі, її якісному складу.
У світовій практиці укрупненому виді УТР передбачає рішення взаємозалежних функцій:
— планування (що робити?);
— організація (як робити?);
— мотивація (як стимулювати?);                       
— контроль (як оцінити?)
Усі перераховані загальні функції управління в безупинній єдності присутні в діяльності керівників і підрозділів усіх рівнів. Склад функцій управління ТОВ “КАРАМБОЛЬ” наведений на рисунку 1.1.
<group id="_x0000_s1026" coordorigin=«1938,9763» coordsize=«8960,4761» o:allowincell=«f»><shapetype id="_x0000_t202" coordsize=«21600,21600» o:spt=«202» path=«m,l,21600r21600,l21600,xe»><path gradientshapeok=«t» o:connecttype=«rect»><group id="_x0000_s1040" coordorigin=«1584,1499» coordsize=«8940,6700» o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1039" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f» stroked=«f»><img width=«630» height=«452» src=«dopb49558.zip» v:shapes="_x0000_s1026 _x0000_s1027 _x0000_s1028 _x0000_s1029 _x0000_s1030 _x0000_s1031 _x0000_s1032 _x0000_s1033 _x0000_s1034 _x0000_s1035 _x0000_s1036 _x0000_s1037 _x0000_s1038 _x0000_s1040 _x0000_s1041 _x0000_s1042 _x0000_s1043 _x0000_s1044 _x0000_s1045 _x0000_s1046 _x0000_s1047 _x0000_s1048 _x0000_s1049 _x0000_s1050 _x0000_s1051 _x0000_s1052 _x0000_s1053 _x0000_s1054 _x0000_s1055 _x0000_s1056 _x0000_s1057 _x0000_s1058 _x0000_s1039">

1.2. Система управління кадрами Існують стратегічне, середньострокове й оперативне планування. З цих трьох видів планування оборотна більша увага на оперативне планування. Для розробки оперативного плану роботи з персоналом необхідно зібрати наступні дані: про постійний склад персоналу; про структуру персоналу; про плинність кадрів; про утрату часу в результаті простоїв, через хворобу; про тривалість робочого дня; про заробітну плату (ЗП) робітників та службовців.
Планування потреби в персоналі є початковою ступінню процесу кадрового планування. Воно базується на даних про наявні й заплановані робочі місця, план проведення організаційно-технічних заходів, штатному розкладі й плані заміщення вакантних посад. В міру розвитку ринкових відносин з'являється необхідність враховувати нові види витрат, зв'язані за участю працівників у прибутках і капіталі організації.
У даній роботі питання планування розглядається не широко (плануємо чисельність працівників).
Існує 3-и форми добору:
— співбесіда;
— тести й рішення практичних ситуацій;
— центри добору.
При прийомі на роботу: потрібно заява і трудова книга.
Розвиток персоналу підрозділяється на:
— адаптація – взаємне пристосування працівника й організації, що виявляється на поступової упровадженню співробітника в нових умовах праці.
— оцінка персоналу;
— професійне навчання та підвищення кваліфікації;
— планування кар'єри – ступіні або ієрархія проходження співробітником усіх позицій за час роботи в організації.
1.3. Адаптація персоналу Адаптація персоналу – це пристосування нового робітника до змісту та вимог праці, соціальної сфери.
Після зарахування в організацію співробітника призначають на вакантне місце. Першим кроком в адаптації буде введення на посаду, що являє собою сукупність процедур, які мають за мету прискорити освоєння новим працівником роботи, скоротити період адаптації працівника в колективі, допомогти налагодити контакт із співробітниками. Уведення на посаду починається із забезпечення нового працівника потрібною інформацією  загального характеру  у вигляді брошур, каталогів, розповіді про організацію. Розповідати про організацію в цілому, про оплату праці, про режим праці та відпочинку, про додаткові пільги, про охорону праці та техніку безпеки, про питання, пов’язані з управлінням персоналом, про відношення з профспілками, про вирішення побутових проблем, про економічний стан підприємства. А також надають інформацію о цілях, технологіях, особливостях праці та підрозділах, внутрішніх та зовнішніх відношеннях та зв’язках, персональних обов’язків та відповідальності, вимогах до виконання роботи, очікуваних результатах, нормативах оцінки, тривалості та розпорядку робочого дня, відповіді на конкретні питання як ремонтувати, у кого просити допомогу, правила поведінки, знайомство з колегами.
Розрізняють професійну адаптацію (активне освоєння її тонкощів, специфіки, необхідних навичок професії, засобів прийняття рішення для початку у стандартних ситуаціях); психофізіологічну адаптацію до умов праці, режиму роботи та відпочинку; соціально-психологічна адаптація – це адаптація до колективу, керівництва та колегам.
В період адаптації людина повинна ознайомитись з новою обстановкою, щоб легше у неї увійти. Так би мовити, спокійно оглянути обстановку, зрозуміти розстановку сил, неформальні зв’язки, психологічний клімат, особисті цілі колег та керівника, не вв’язуватись до конфліктів, знайти наставника, чітко дотримуватись субординації, вибрати правильну форму спілкування, тощо.
Також виділяють первинну та вторинну адаптацію.
Первинна адаптація – пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності (це, насамперед, випускники навчальних закладів).
Вторинна адаптація – пристосування працівників, які вже мають цей досвід (як правило, це ті працівники, хто міняють об’єкт діяльності та професійну роль, наприклад, при підвищенні у рангу).
Схема видів адаптації та факторів, що на неї впливають, а також цілей та завдань системи управління профорієнтацією та адаптацією наведено у рисунках 1.2 та 1.3 відповідно.

Управління профорієнтацією та адаптацією персоналу організації
Подолання дисбалансу потреби в професійній праці між робітником та організацією
Забезпечення взаємного пристосування та поступового входження працівника в соціально-економічні та виробничі умови
<line id="_x0000_s1059" from=«207.55pt,23.75pt» to=«207.55pt,218.15pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«261» src=«dopb49559.zip» v:shapes="_x0000_s1059">
Розвиток психологіч-ного та мотивацій-ного підходів до вибору професії
Формування  конкурентно-здатної кваліфікації працівників
Розви-ток позитив-ного відно-шення до нової професії
Економія часу безпосе-реднього керівника та праців-ника в підрозді-лі
Скоро-чення періоду звикання нових працівни-ків до професії
Зменшен-ня стартових соціально-психоло-гічних та матеріаль-них витрат у нових працівни-ків
  Проф-кон-суль-тація
Проф-інфор-мація
Проф-відбір
Проф-адапта-ція
Рисунок 1.2 — Цілі та завдання системи управління профорієнтацією та адаптацією в організації

Види адаптації
Фактори, що впливають на адаптацію
<line id="_x0000_s1060" from=«97.55pt,411pt» to=«119.15pt,411pt» o:allowincell=«f»><img width=«31» height=«2» src=«dopb49560.zip» v:shapes="_x0000_s1060"><line id="_x0000_s1061" from=«11.15pt,389.4pt» to=«25.55pt,389.4pt» o:allowincell=«f»><img width=«21» height=«2» src=«dopb49561.zip» v:shapes="_x0000_s1061"><line id="_x0000_s1062" from=«11.15pt,108.6pt» to=«25.55pt,108.6pt» o:allowincell=«f»><img width=«21» height=«2» src=«dopb49562.zip» v:shapes="_x0000_s1062"><line id="_x0000_s1063" from=«97.55pt,94.2pt» to=«119.15pt,94.2pt» o:allowincell=«f»><img width=«31» height=«2» src=«dopb49563.zip» v:shapes="_x0000_s1063">ААдаптац
І я
Виробнича адаптація
Професійна
Характер та зміст праці в конкретній професії
Психофізіоло-гічна
Рівень організації та умов праці
Соціально-психологічна
Норми взаємовідносин в колективі
Організаційно-адміністративна
Система організації праці
Економічна
Організаційна структура організації
Сантірано-гігієнічна
Професійна структура колективу
Розміри зарплати
Стан виробничої та технічної дисципліни
Ступінь готовності працівника до трудового процесу
Правила трудового розпорядку
Не виробнича адаптація
Адаптація до побутових умов
Засоби надання та можливості отримання житла, місця у дитячому садку
Адаптація до невиробничого спілкування з колегами
Форми спілкування у неробочий час
Адаптація в період відпочинку
Наявність баз відпочинку, поліклініки, спортивно-культурних закладів, тощо
Рисунок 1.3 — Види адаптації та фактори, що на неї впливають
РОЗДІЛ 2. Методичні основи кадрового менеджменту 2.1. Особливості мотивації персоналу Поняття мотивації тісно зв'язано з проблемою керування персоналом. Нові економічні відношення, породжені перехідним періодом, висувають і нові вимоги до персоналу. Це не тільки добір, навчання і розсташування кадрів, але і формування нової свідомості, менталітету, а отже, і методів мотивації.
У дійсний час, при переході до ринкових відносин, основним мотивуючим чинником працівників є бажання мати гарантовану заробітну плату. При цьому ні інтенсивність, ні якість праці в розрахунок не беруться, переважає бажання мати спокійну роботу з невеликим, але гарантованим заробітком, ніж інтенсивну роботу з високою оплатою.
Водночас, на ринку праці з'являються працівники, що володіють достатнім професіоналізмом і новою трудовою свідомістю, тобто люди з гарною моральною основою і розумінням праці. Однак шансів найти гарну роботу в них мало через віковий бар'єр (до і більш 50 років) або відсутності рекомендацій (в основному в молодих фахівців).
Таким чином, і потреби, і мотивація більшості працівників набувають надалі вивченні і систематизації. Слідуючи з усього, що сказано вище, можно зробити висновок, що не знаючи відповідь на такі питання як — що таке мотивація? Як заохотити працівників працювати більш продуктивно? Які методи мотивації існують і використовуються в сучасній практиці фірм? – неможливо більш-менш вдало працювати на будь-якому ринку, з будь-якою фірмою. Саме тому кожний керівник повинен знати все це.
З самого початку треба відповісти на питання: що ж таке мотивація?
Мотивація — це процес спонукування кожного співробітника і всіх членів його колективу до активної діяльності для задоволення своїх потреб і для досягнення цілей організації.
Основні задачі мотивації:
·        формування в кожного співробітника розуміння сутності і значення мотивації в процесі праці;
·        навчання персоналу і керівного складу психологічним основам внутрифірменного спілкування;
·        формування в кожного керівника демократичних підходів до керування персоналом із використанням сучасних методів мотивації.
Однак, для рішення цих задач необхідний аналіз слідуючих явищ:
·        процесу мотивації в організаціях
·        індивідуальної і групової мотивації, якщо така є в залежності між ними
·        змін, що відбуваються в мотивації діяльності людини при переході до ринкових відносин.
Для рішення зазначених задач застосовуються різні методи мотивації, сутність яких розглянемо нижче.
Найпершим і найбільше поширеним методом був метод покарання і заохочення, так називана політика «батога і пряника». Цей метод використовувався для досягнення бажаних результатів і проіснував досить довго в умовах адміністративно-командної системи. Поступово він трансформувався в систему адміністративних і економічних санкцій і стимулів.
Такий метод був ефективний при повторюваних рутинних операціях,. незначної змістовної частини роботи, неможливості поміняти місце роботи (по різних причинах), а також в умовах бригадних і колективних підрядів, де діяли регламентовані надвишки й утримання.
З підвищенням ролі людського чинника з'явилися психологічні методи мотивації. У основі цих методів лежить твердження, що основним чинником, що модифікує, є не тільки матеріальні стимули, але і нематеріальні мотиви, такі, як самоповага, визнання з боку навколишніх членів колективу, моральне задоволення роботою і гордість своєю фірмою. Такі методи мотивації базуються на вивченні потреб людини, тобто усвідомленого відчуття нестачі в чим-небудь. Відчуття нестачі в чим-небудь має цілком визначену ціль, що і служить засобом задоволення потреб.
Вивчення потреб людини привело до появи двох глобальних теорій мотивації: змістовної теорії і процесуальної, що описані нижче.
Мотивація, розглянута як процес, теоретично може бути подана у виді шести наступних одна за іншої стадії.
Природно, такий розгляд процесу носить досить умовний характер, тому що в реальному житті немає настільки чіткого розмежування стадій і немає відособлених процесів мотивації. Однак для з'ясування того, як розвертається процес мотивації, яка його логіка і складові частини, може бути приємлема і корисна нижче приведена модель.
Перша стадія — виникнення потреб. Потреба виявляється у виді того, що людина починає відчувати, що йому чогось не вистачає. Виявляється вона в конкретний час і починає “вимагати” від людини, щоб він знайшов можливість і почав какие- те кроки для її усунення. Потреби можуть бути самими різними. Умовно можна розбити на три групи:
1.     Фізіологічні
2.     Психологічні
3.     Соціальні
Друга стадія — пошук шляхів усунення потреби.
Разом потреба виникнула і створює проблеми для людини, то він починає шукати можливості усунути її: задовольнити, придушити, не зауважувати. Виникає необхідність щось зробити, щось почати.
Третя стадія — визначення цілей (напрямки) действия- Людина фіксує, що і якими засобами він повинний робити, чого домогтися що одержати для того, щоб усунути потребу. На даній стадії відбувається ув'язування чотирьох моментів:
4.     що я повинний одержати, щоб усунути потребу;
5.     що я повинний зробити, щоб одержати те, що бажаю;
6.     якою мірою я можу домогтися того, чого бажаю;
7.     наскільки те, що я можу одержати, може усунути потребу.
Четверта стадія — здійснення дії. На цій стадії людина затрачає зусилля для того, щоб здійснити дії, що у кінцевому рахунку повинні дати йому можливість одержання чогось, щоб усунути потребу. Тому що процес роботи робить зворотний вплив на мотивацію, то на цій стадії може відбуватися коригування цілей.
П'ята стадія — одержання винагороди за здійснення дії. Проробивши визначену роботу, людина або безпосередньо одержує те, що він може використовувати для усунення потреби, або те, що він може обміняти на бажаний для нього об'єкт. На даній стадії з'ясовується те, наскільки виконання дій дало бажаний результат. У залежності від цього відбувається або ослаблення, або зберігання, або ж посилення мотивації до дії.
Шоста стадія — усунення потреби. В залежності від ступеня зняття напруги, що викликається потребою, а також від того, називає усунення потреби ослаблення або посилення мотивації діяльності, людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Знання логіки процесу мотивації не дає істотних переваг у керуванні цим процесом. Можна зазначити на декілька чинників, що ускладнюють і роблять неясним процес практичного розгортання мотивації:
Важливим чинники є не очевидність мотивів. Можна припускати, догадуватися з приводу того, які мотиви діють, але в явному виді їх “вичленувати” неможливо.
Наступним важливим чинником є мінливість мотивационного процесу. Характер мотивационного процесу залежить від того, які потреби ініціюють його. Однак самі потреби знаходяться між собою в складній динамічній взаємодії, найчастіше суперечачи друг другу або ж, навпаки, посилюючи дії окремих потреб — при цьому складової цієї взаємодії можуть змінюватися в часу, змінюючи спрямованість і характер дії мотивів тому навіть при найглибшому знанні мотивационной структури людини, мотивів його дії можуть виникати непередбачені зміни в поводженні людини і непередбаченої реакції з його сторони на мотивуючі впливи.
Ще одним чинником який робить мотиваційнний процес кожної конкретної людини унікальним і не на сто відсотків передбаченим, є розходження інноваційних структур окремих людей, різна ступінь впливу однакових мотивів на різних людей, різна ступінь залежності дії одних мотивів від інших. У одних людей прагнення до досягнення результату може бути дуже сильним, в інших же воно може бути відносно слабким. У цьому випадку даний мотив буде по-різному діяти на поводження людей. Можлива й інша ситуація: два чоловік мають однаково сильний мотив на досягнення результату. Але в один цей мотив домінує над всіма іншими, і він буде домагатися результату будь-якими способами. У іншого ж цей мотив співвідноситься по силі дії з мотивом на співучасть у спільних діях. У цьому випадку дана людина буде поводитися по-другому.
теорії мотивації
Існують два підходи до вивчення теорій мотивації.
Перший підхід грунтується на дослідженні змістовної сторони теорії мотивації. Такі теорії базуються на вивченні потреб людини, що і є основними мотивом їхній проведення, а отже, і діяльності. До прихильників такого підходу можна віднести американських психологів Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга Дэвида Мак Клелланда. розглянемо докладніше ці теорії.
·        Теорія мотивації по А. Маслоу.
Перша з розглянутих теорій називається ієрархією потреб Маслоу. Сутність її зводиться до вивчення потреб людини. Це більш рання теорія. Її прихильники вважали, що предметом психології є поводження, а не свідомість людини. У основі поводження лежать потре6и людини, що можна розділити на п'ять груп:
8.     В самовиразі
9.     В повазі
10.                        В спілкуванні з людьми
11.                        В безпеці
12.                        Фізіологічні
Зміст такої ієрархічної побудови полягає в тому, що пріоритетні для людини потреби більш низьких рівнів і це позначається на його мотивації. Іншими словами, у поводженні людини більш визначальним є задоволення потреб спочатку низьких рівнів, а потім, у міру задоволення цих потреб, стають стимулюючим чинником і потреби більш високих рівнів.
Найвища потреба — потреба самовираження і ростулюдини як особистості — ніколи не може бути задоволена цілком, тому процес мотивації людини через потреби безкінечний.
Борг керівника полягає в тому, щоб ретельно спостерігати за своїми підпорядкованими, вчасно з'ясовувати, які активні потреби рухають кожним із них, і приймати рішення по їхній реалізації з метою підвищення ефективності роботи співробітників.
Теорія мотивації Дэвида Мак Клелланда.
З розвитком економічних відношень і удосконалюванням керування значна роль у теорії мотивації приділяється потребам більш високих рівнів. Представником цієї теорії є Дэвид Мак Клелланд. Відповідно до його твердження структура потреб вищого рівня зводиться до трьох чинників: прагненню до успіху, прагненню до влади, до визнання. При такому твердженні успіх розцінюється не як похвала або визнання з боку колег, а як особисті досягнення в результаті активної діяльності, як готовність брати участь у прийнятті складних рішень і нести за них персональну відповідальність. Прагнення до влади повинно не тільки говорити про честолюбство, але і показувати уміння людини успішно працювати на різних рівнях керування в організаціях, а прагнення до визнання — його спроможність бути неформальним лідером, мати свою власну думку і вміти переконувати навколишніх у його слушності.
Відповідно до теорії Мак Клелланда люди які стремляться до влади, повинні задовольнити цю свою потребу і можуть це зробити при занятті визначених посад в організації.
Управляти такими потребами можна, підготовлюючи працівників до переходу по ієрархії на нові посади за допомогою їхньої атестації, напрямки на курси підвищення кваліфікації і т.д. Такі люди мають широке коло спілкування і прагнуть його розширити. Їхні керівники повинні сприяти цьому.
·        Теорія мотивації Фредерика Герцберга.
Ця теорія з'явилася в зв'язку з необхідністю з'ясувати вплив матеріальних і нематеріальних чинників на мотивацію людини.
Фредерик Герцберг створив двухчинникову модель, що показує задоволеність роботою.
Перша група чинників (гигиенические чинники) зв'язана із самовираженням особистості, її внутрішніми потребами. а також із навколишнім середовищем, у якому здійснюється сама робота.
Друга група чинників мотивації зв'язана з характером і сутністю самої роботи. Керівник тут повинний пам'ятати про необхідність узагальнення змістовної частини роботи.
Гигиєнічні чинники Ф. Герцберга, як видно, відповідають фізіологічним потребам,. потреби в безпеці і впевненості в майбутньому
Різниця в розглянутих теоріях наступна: на думку
А. Маслоу, після мотивації робітник обов'язково починає краще працювати, на думку Ф. Герцберга, робітник почне краще працювати тільки після того, як вирішить, що мотивація неадекватна.
Другий підхід до мотивації базується на процесуальних теоріях. Тут говориться про розподіл зусиль працівників і виборі визначеного виду поводження для досягнення конкретних цілей. До таких теорій відносяться теорія чекань, або модель мотивації по В. Вруму, теорія справедливості і теорія або модель. Портеру — Лоулера.
·        Теорія чекань В. Врума.
Відповідно до теорії чекань не тільки потреба є необхідною умовою мотивації людини для досягнення цілі, але й обраний тип поводження.
в теорії чекання підкреслюється необхідність у переваженні підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу.
Процесуальні теорії чекання встановлюють, що поводження співробітників визначається поводженням:
·        керівника, що за певних умов стимулює роботу співробітника;
·        співробітника, що упевнений, що за певних умов йому буде видана винагорода;
·        співробітника і керівника, що допускають, що при визначеному поліпшенні якості роботи йому буде видана визначена винагорода;
·        співробітника, що зіставляє розмір винагороди із сумою, що необхідна йому для задоволення визначеної потреби.
Сказане означає, що в теорії чекання підкреслюється необхідність у переваженні підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу.
Виходячи з теорії чекань можна зробити вивід, що працівник повинний мати такі потреби, що можуть бути в значній мірі задоволені в результаті передбачуваних винагород. А керівник повинний давати такі заохочення, що можуть задовольнити очікувану потребу працівника. Наприклад, у ряді комерційних структур винагорода виділяють у виді визначених товарів, свідомо знаючи, що працівник у них бідуває.
·        Теорія справедливості.
Відповідно до цієї теорії ефективність мотивації оцінюється працівником не по визначеній групі чинників, а системно з обліком оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в аналогічному системному оточенні.
Співробітник оцінює свій розмір заохочення в порівнянні з заохоченнями інших співробітників. При цьому він враховує умови в який працюють він і інші співробітники. Наприклад один працює на новому обладнанні, а другой- на старому, в одного були одне якості заготівель, а іншого — інше. Або наприклад керівник не забезпечує співробітника тієї роботою, що відповідає його кваліфікації. Або був відсутнім доступ до інформації, необхідної для виконання роботи, и.т.д.
·        Теорія мотивації Л. Портера — Э. Лоулера.
Ця теорія побудована на сполученні елементів теорії чекань і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами.
Л. Портер і Э. Лоулер увели три перемінні, що впливають на розмір винагороди: витрачені зусилля, особисті якості людини і його спроможності й усвідомлення своєї ролі в процесі праці. Елементи теорії чекання тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до витрачених зусиль і вірить у те, що ця винагорода буде адекватно витраченим їм зусиллям. Елементи теорії справедливості виявляються в тому, що люди мають власне судження з приводу слушності або неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками і відповідно і ступінь задоволення. Звідси важливий вивід про те, що саме результати праці є причиною задоволення співробітника, а не навпаки. Відповідно до такої теорії результативність повинна точно підвищуватися.
2.2. Оцінка персоналу Ефективна оцінка персоналу має дуже велике значення, надаючи собою основу для багатьох процедур: прийому на роботу, внутрішні переміщення, висунення на підвищення, винагороду, моральне стимулювання, тощо.
Процедура оцінки класифікується по кількох ознаках:
По об’єкту, тобто тому, що оцінюється:
 - діяльність (важкість, ефективність, якість, відношення виконавців);
— досягнення цілей, кількісного та якісного результату, індивідуальний вклад та вклад у загальні підсумки підрозділу чи організації у цілому;
— наявність у працівника тих чи інших якостей (знань, навичок, рис характеру), ступінь їх, враженості.
По джерелах даних, на яких базується оцінка:
— документи (автобіографія, резюме, характеристика);
— результати кадрових співбесід;
— дані загального та спеціального тестування;
— підсумки про участь у дискусіях;
— звіти про виконання виробничих завдань;
— графологічна та фізіономічна експертиза;
— астрологічні прогнози.
По способам виконання процедури оцінки з використанням даних, отриманих із певного джерела.
По оціночних критеріях.
По суб’єктах – кандидат, працівник, його колеги керівник, підлеглі, члени спеціальної комісії, що проводять оцінку).
По періоду. Оцінювати можна  за календарний період, строк праці в даній організації, тощо.
Використовуються такі методи оцінки:
— метод стандартних оцінок – керівник заповнює спеціальну форму, що характеризує кожний аспект роботи працівника. Цей метод, простий та його легко досягнути, але носить суб’єктивний характер;
— метод анкет та порівняльних анкет – набір питань та описів. Той, хто проводить оцінку, ставить позначку проти кожної характеристики, або залишає пусте місце. Інколи такі анкети заповнюють не лише керівники, а й співробітники, щоб потім порівняти їх за допомогою експертної комісії;
— метод вимушеного вибору – полягає в тому, що експерти обирають найбільш характерну для працівника рису із заданого набору (наприклад,: досвід праці, вміння планувати, спостережливість, тощо);
— описовий метод – послідовна характеристика чеснот та недоліків робітника. Інколи цей метод об’єднують із попереднім;
— метод вирішальної ситуації, найчастіше використовується при оцінці виконавця, щоб прослідити за його поведінкою у тій чи іншій ситуації;
— метод шкали догляду за поведінкою також має на увазі поведінку працівника в тій чи інші ситуації, але потрібно фіксувати скільки разів та як людина вела себе в них;
— метод шкали рейтингів поведінкових настанов – заповнення робітником анкети з 6-10 питань-характеристик, та аналіз експертом 5-6 вирішальних ситуацій. Експерт оцінює рівень кваліфікації та доповідає робітнику про його рейтинг, на основі цього складаються прогнози на майбутнє;
— метод комітетів – працівника обговорюють у групі;
— метод незалежних ідей – оцінку працівника людьми, які його раніше не знали, на основі “перехресного допиту”;
— інтерв'ю
— метод моделювання ситуації – створення штучних, але близьких до реальних ситуацій та аналіз поведінки у них;
— метод групових дискусій – обговорення працівником проблеми разом з 9-15 іншими людьми, дискусія записується, а потім аналізується експертом;
— метод інтерв’ювання. Людині, що проходить іспит, пропонують провести співбесіду з кількома кандидатами та прийняти рішення. Цей метод направлений на оцінку здатності працівника прийняти відповідне рішення.
По підсумках оцінки проводяться бесіди з робітниками. Робітнику можуть сповістити про результати оцінювання, дати конкретні рекомендації, як покращити роботу, надати можливість висловити свою точку зору на причини та внести пропозиції.
На основі оцінки приймається рішення про організацію професійного навчання та підвищення кваліфікації працівника чи його підвищенні.
2.3. Професійне навчання та підвищення кваліфікації Професійний розвиток – це процес підготування  співробітників до виконання нових виробничих функцій, отриманню нової посади, вирішенню нових питань. Основними напрямками професійного навчання та підвищення кваліфікації є:
Первинне навчання у відповідності до завдань підприємства та специфіки роботи.
Навчання для ліквідації розриву між вимогами посади та наявними якостями працівника.
Навчання для підвищення кваліфікації.
Навчання для роботи за новими напрямками розвитку організації.
Навчання для засвоєння нових прийомів та заходів виконання трудових операцій.
Підготовка нових працівників – первинне професійне навчання та економічне навчання осіб, що були прийняті на підприємство та раніше не працювали. Перепідготовка організується з метою засвоєння вивільненими працівниками нових професій, якщо по своїм професіям вони вже не можуть працювати.
Навчання робітників іншими (суміжним) професіям із початковим рівнем кваліфікацій більш високим із метою розширення професійної майстерності, підготовки до роботи в нових умовах
Підвищення кваліфікації – це навчання після отримання працівником загальної освіти, направлене на послідовну підтримку та вдосконалення їх професійних та економічних знань та навилків.
Існують такі форми підвищення кваліфікації:
Внутрішня (у рамках організації, на робочому місці чи за його межами) та зовнішня (у навчальних закладах, спеціальних центрах).
Організаційна та неорганізаційна (самонавчання).
Професійна чи проблемно-орієнтована (по вимозі), що направлена на відпрацювання необхідної організації поведінки.
Побудована на стандартних чи спеціальних (загальних, конкретних) програмах.
Така, що призначається для конкретних цільових груп (керівників чи спеціалістів), або для всього персоналу.
Сучасні програми по підвищенню кваліфікації мають за мету навчити працівника самостійно мислити, вирішувати комплексні питання, примінити підприємницький підхід до вирішення питань, до справи, працювати в команді. Вони дають знання, що виходять за рамки посади та викликають бажання вчитися надалі.
2.4.  Планування кар’єри. Переміщення та звільнення працівників Кар’єра – це суб’єктивно осмислені, визначені, власні судження працівника про своє трудове майбутнє, шляхи самовираження та задоволеності працею, на які він сподівається. Це переміщення працівника по ланках службової ієрархії чи послідовна зміна занять, як у рамках окремої організації, так і на протязі всього життя, а також сприйняття людиною цих етапів.
Розрізняють декілька видів кар’єри (див. рисунок 1.4):
Внутрішньоорганізаційна – означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: від навчання та прийому на роботу до виходу на пенсію. Ці стадії працівник проходить безпосередньо в стінах однієї організації.
    продолжение
--PAGE_BREAK--

    продолжение
--PAGE_BREAK--У підпорядкуванні в гол. бухгалтера знаходяться бухгалтера. Вони виконують роботу з різним ділянкам бухгалтерського обліку (облік основних засобів, витрат на виробництво послуг і ремонтів машин, розрахунки з постачальниками й замовниками). Здійснюють прийом і контроль первинної документації по відповідним ділянках обліку і підготовляє їх до рахункової обробки. Відбиває в бухгалтерському обліку операції, зв'язані з рухом коштів.
У підпорядкуванні директора знаходиться інспектор по кадрах. Інспектор по кадрах виконує роботу із забезпеченню підприємства кадрами робітників та службовців необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації відповідно до рівня й профілю отриманої ними підготовки і ділових якостей. Приймає трудящих із питань наймання, звільнення, перекладу, контролює розміщення й правильність використання працівників у підрозділах підприємства. Забезпечує прийом, розміщення молодих фахівців і молодого робітників відповідно до отриманого в навчальному закладі професією й спеціальністю.
Також підлеглим у директора знаходиться й економіст. Він здійснює організацію й удосконалювання економічної діяльності підприємства, спрямованої на підвищення продуктивності праці, ефективності й рентабельності виробництва, якості продукції, що випускається, зниження її собівартості, забезпечення правильних співвідношень темпів росту продуктивності праці і заробітної плати, досягнення найбільших результатів при найменших витратах матеріальних, трудових і фінансових ресурсів. Проводить роботу по удосконалюванню планування економічних показників діяльності підприємства, досягненню високого рівня їхньої обґрунтованості, по створенню й поліпшенню нормативної бази планування.
Далі в підпорядкуванні директора стоїть комерційний відділ. Комерційний відділ складається з агентів по продаж послуг. В обов'язки агентів комерційного відділу входить:
— знання правил роботи комерційної діяльності;
— вчасно робити перевірку роботи;
Агенти комерційного відділу відповідають:
-за якісне складання замовлень на послуги;
— виконання плану на надання послуг;
Права даних осіб досить обмежені — в обсязі посадової інструкції треба внести пропозиції, направлені на поліпшення роботи.
Далі в підпорядкуванні директора стоїть інженер з охорони праці та техніки безпеки. До обов'язків інженера по ОП та ТБ входить: систематичний контроль виконання трудового розпорядку; забезпечення належного утримання службових та виробничих приміщень; вчасно доводити до працівників накази та розпорядження, вказівки директора; повідомляти керівника підприємства та інженера з охорони праці про кожний нещасний випадок; забезпечувати робочі місця плакатами, попередженнями, знаками безпеки.
Несе відповідальність за додержання головних вимог техніки безпеки та охорони праці, якості та вчасності виконання робіт.
Має право: вносити пропозиції з питань, що відносяться до компетенції відділу; здійснювати добір та розміщення кадрів, надання пропозицій щодо заохочення працівників та накладення на них стягнень у відповідності з діючим законодавством; організовувати роботу відділу на виконання поставлених задач та дотримання високої якості роботи; створити сприятливі умови для забезпечення високопродуктивної праці; забезпечити працівників інструментом та робочим одягом.
Далі в підпорядкуванні директора стоїть відділ послуг. До обов’язків відділу послуг входити: надання якісних послуг клієнтам, виконання робіт по задовільненню потреб споживача.
До обов'язків інженера, що входить до відділу послуг входить: знання правил техніки безпеки, знання принципових електронних схем, знання принципів роботи електронної техніки.
3.3 Характеристика трудових ресурсів ТОВ “КАРАМБОЛЬ” Трудові ресурси підприємства (кадри) — це сукупність працівників різних професійно-кваліфікаційних груп, зайнятих на підприємстві і вхідних у його обліковий склад. В обліковий склад включаються всі працівники, прийняті на роботу, зв'язану як з основною, так і не основною його діяльністю.
Трудові ресурси (кадри) підприємства є головним ресурсом кожного підприємства, від якості й ефективності використання якого багато в чому залежать результати діяльності підприємства і його конкурентноздатності. Трудові ресурси надають руху матеріально-речовинним елементам виробництва. Створюють продукт, вартість і прибавочний продукт у формі прибутку (у даному випадку послуги). Відмінність трудових ресурсів від інших видів ресурсів підприємства полягає в тім, що кожен найманий робітник може відмовитися  від запропонованих йому умов і зажадати зміни умов праці й модифікації неприйнятних, із його погляду, робіт, перенавчання іншим професіям і спеціальностям у кінцевому рахунку, може, нарешті, звільнитися з підприємства за власним бажанням.
Кадровий склад персоналу підприємства і його зміни мають визначені кількісні, якісні і структурні характеристики, що можуть бути з меншим чи більшим ступенем вірогідності обмірювані й відбиті наступними абсолютними й відносними показниками:
а) облікова і явочна чисельність працівників підприємства і (чи) його внутрішніх підрозділів, окремих  категорій і груп на визначену дату;
б) середньосписочна чисельність працівників підприємства і (чи) його внутрішніх підрозділів за визначений період;
в) питома вага працівників окремих підрозділів (груп, категорій) у загальній чисельності працівників підприємства;
г) темпи росту (приросту) чисельності працівників підприємства за визначений період;
д) середній розряд робітників підприємства;
е) питома вага службовців, що мають вищу чи середню фахову освіту в загальній чисельності службовців і  (чи) працівників підприємства;
і) середній стаж роботи зі спеціальності керівників і фахівців підприємства;
ж)  плинності кадрів по прийому й звільненню працівників;
з) фондоозброєність праці працівників і (чи) робітників на підприємстві й інші.
3.4 Склад і структура кадрів ТОВ “КАРАМБОЛЬ” Працівники підрозділяються на:
а) виробничо-обслуговуючий персонал;
б) персонал управління.
До фахівців відносяться особи, що здійснюють організаційне обслуговування, керівництво обслуговуванням.
До керівників відносять робітників, що займають посади керівника підприємства.
До робітників відносять працівників підприємства, безпосередньо зайнятих створенням матеріальних чи інших цінностей або наданням послуг.
До службовців відносяться працівники, що здійснюють фінансово-розрахункові, постачальницько-збутові й інші функції. Кваліфікація працівника визначається рівнем спеціальних знань і практичних  навичок і характеризує ступінь складності виконуваного їм конкретного виду роботи.
Структура кадрів підприємства характеризується співвідношенням різних категорій працівників у їхній загальній чисельності. З метою аналізу структури кадрів визначається й порівнюється питома вага кожної категорії працівників dPi із загальної середньосписочної чисельністю персоналу підприємства P.
dPi = Pi/ P, чи
dPi – (Pi*100)/P,
де Pi — середньосписочна чисельність працівників i категорії, людина. Покажемо це на прикладі. Більш наочно розглянути структуру чисельності  працюючих на підприємстві можна в таблиці 2.1.
Таблиця 2.1 – Склад і структура чисельності працюючих на підприємстві
Категорії працюючих Склад, чол.
Частка, %
1
2
3
Основні робітники (усього), у тому числі:
11
57,8
А) агенти в справах продажу послуг;
2
10,5
Б) інженери по ремонту;
2
31,5
В) робітники;
3
15,8
Що служать (усього), у тому числі:
7
36,8
А) бухгалтера;
3
15,6
Б) секретар-референт;
1
5,3
В) економіст;
1
5,3
Г) інженер по охороні праці й техніку безпеки;
1
5,3
Д) Інспектор по кадрах;
1
5,3
Керівники (усього), у тому числі:
1
5,2
А) директор;
1
5,2
РАЗОМ (загальна чисельність)
19
100
Розглянемо розрахунок структури основних робітників. Усього – 19 чоловік, із них 12 чоловік відрядники, 7 – тимчасові працівники. Вирахуємо їхню частку, для цього необхідно обчислити частку основних робітників від загальної чисельності працюючих – 19 чоловік:
<shapetype id="_x0000_t75" coordsize=«21600,21600» o:spt=«75» o:divferrelative=«t» path=«m@4@5l@4@11@9@11@9@5xe» filled=«f» stroked=«f»><path o:extrusionok=«f» gradientshapeok=«t» o:connecttype=«rect»><lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id="_x0000_i1025" type="#_x0000_t75" o:ole="" fillcolor=«window»><imagedata src=«10733.files/image008.wmz» o:><img width=«276» height=«55» src=«dopb49565.zip» v:shapes="_x0000_i1025">
Отже, відрядники з них складають 57,8%.
Визначимо частку службовців від загальної чисельності працюючих:
<shape id="_x0000_i1026" type="#_x0000_t75" o:ole="" fillcolor=«window»><imagedata src=«10733.files/image010.wmz» o:><img width=«266» height=«57» src=«dopb49566.zip» v:shapes="_x0000_i1026">
Таким чином, тимчасові працівники складають 36,8%.
Аналогічний розрахунок виробляється для кожної категорії працюючих. З приклада, наочно видно, що підприємство наголошує на основних робітниках, що складають 57,8% від загальної чисельності, тобто підприємство в основному виконує процеси по наданню послуг. Малу частку чисельності складає керівник – 5,2%, що говорить про високий рівень його професійній підготовці й орієнтації.
Кількісна характеристика персоналу
Кількісна характеристика трудових ресурсів (персоналу) підприємства, в першу чергу, виміряється такими показниками, як облікова і середньосписочна  чисельність працівників. Облікова чисельність працівників підприємства — це чисельність працівників облікового складу на визначене число чи дату з обліком прийнятих і вибулих у цей день працівників. Явочна чисельність – кількість працівників облікового складу, що  з'явилися на роботу. Різниця між явочним  і обліковим складом  характеризує кількість цілодобових простоїв (відпустки, хвороби, відрядження і т.д.) Середньосписочна чисельність працівників за місяць визначається шляхом підсумовування чисельності працівників облікового складу за кожний календарний день місяця, включаючи святкові й вихідні дні, і розподілу отриманої суми на кількість календарних днів місяця. Середньосписочна чисельності працівників за квартал (рік) визначається шляхом підсумовування середньосписочної чисельності працівників за всі місяці роботи  підприємства у кварталі (року) і розподілу отриманої суми на 3. Крім чисельності працівників кількісна характеристика трудового потенціалу підприємства і (чи) його внутрішніх підрозділів може бути представлена і фондом ресурсів праці (Фр.т.) у людино-днях чи людино-годинах, якому можна визначити шляхом множення середньосписочної  чисельності працівників (Чс.п.) на середню тривалість робочого періоду в днях чи годинах (Тр.в.):
Фр.т. = Чс.п. * Тр.в.
Якісна характеристика персоналу
Якісна характеристика трудових ресурсів персоналу підприємства  визначається ступенем професійної й кваліфікаційної придатності його працівників для виконання  цілей підприємства і вироблених ними робіт.
В даний час немає єдиного розуміння якості праці і якісної складової трудового потенціалу робочої сили. Тривалі дискусії з цих питань в економічній  літературі в 40-60-х і 70-х рр. намітили лише основне коло параметрів або характеристик, що визначають якість праці:
а) економічні (складність праці, кваліфікація працівника, галузева приналежність, умови праці, виробничий стаж);
б) особистісні (дисциплінованість, наявність навичок, сумлінність, оперативність, творча активність);
в) організаційно-технічні (привабливість праці, насиченість устаткуванням, рівень технологічної організації виробництва, раціональна організація праці);
г) соціально-культурні (колективізм, соціальна активність, загальнокультурний і моральний розвиток).
Структурна характеристика трудових ресурсів (персоналу) підприємства  визначається складом і кількісним співвідношенням окремих категорій і груп працівників підприємства.
Класифікація кадрів по професіях, спеціальностям і рівню кваліфікації
Професійно-кваліфікаційна структура кадрів складається під впливом професійного й кваліфікаційного поділу праці. При цьому під професією мається на увазі особливий вид трудової діяльності, що вимагає визначених теоретичних знань і практичних навичок. Під спеціальністю – вид діяльності в межах професії, що має специфічні особливості і жадає від працівників додаткових спеціальних знань і навичок. Спеціальність визначає вид трудової діяльності в рамках однієї і тієї ж професії. Наприклад, економісти (професія) підрозділяються на плановиків, маркетологів, фінансистів, трудовиків (спеціальність) і так далі.
Працівники кожної професії і спеціальності розрізняються рівнем класифікації, тобто ступенем оволодіння працівниками тією чи іншою професією й спеціальністю, що відбивається у кваліфікаційних (тарифних) розрядах і категоріях.
На промислових підприємствах України діють єдині 18 і 16 – розрядні сітки для різних категорій працюючих, по першим 8 розрядам тарифікуються робітники.
Професійно-кваліфікаційна структура підприємства, що служить, знаходить висвітлення в штатному розкладі – документі, щорічно затверджуваним керівником підприємства і представляє собою перелік згрупованих по відділах і службам посад службовців з указівкою розряду робіт і посадового окладу. Перегляд штатного розкладу здійснюється в плині року шляхом внесення в нього змін відповідно до наказу керівника підприємства.
Отже, щодо кадрової ситуації на ТОВ «Карамболь» можна зробити наступні пропозиції:
1.                            Збільшити мотивацію до праці (премії) в першу чергу для того персоналу, який відрізняється плинністю – маркерів та барменів. Це буде сприяти більш відповідальному ставленню до роботи, покращенню ставлення до клієнта (більша виручка – більше премія).
2.                            Перехід оплати праці агентів з продажу з переважно фіксованої оплати (ставки) до переважно відсоткової від отриманих контрактів складової. Це також збільшить мотивацію до праці. Для введення змагального аспекту у їх діяльність можна розробити систему преміювання кращих.
3.                            Провести пошук нових спеціалістів, залучаючи для цього засоби масової інформації (газети «Данкор», «Ваш Шанс») та кадрові агенції, службу зайнятості населення.
4.                            Створити позитивний імідж підприємства – шляхом вироблення корпоративного стилю, рекламних матеріалів у пресі.

РОЗДІЛ4. Аналіз чисельності складу і структури кадрів фірми «КАРАМБОЛЬ» 4.1 Техніко-економічна характеристика ТОВ «КАРАМБОЛЬ» Місія ТОВ “КАРАМБОЛЬ” визначається його основними завданнями:
-         здійснення комерційної діяльності за угодами;
-         здійснення послуг юридичним особам;
-         упровадження у виробничі процеси прогресивних технологій, нової техніки і передового досвіду;
-         здійснення контролю та проведення документальних ревізій та перевірок;
-         здійснення інших видів діяльності, не заборонених чинним законодавством при одержанні відповідних ліцензій.
Загальна структура підприємства створюється або проектується в першу чергу, а потім уже формулюються завдання, визначається вплив економічних обставин, політика й тактика організації та взаємовідносини влади.
Задача – це те, що потребує виконання. Для  того щоб задача була виконана, необхідно чітко визначити об’єм засобів, необхідних для досягнення результату, якого хоче досягти організація в процесі реалізації своїх цілей до певного періоду.
Наприклад, ціль ТОВ ”КАРАМБОЛЬ” можна сформулювати так: “завоювання організацією лідируючих позицій на ринку в найближчій перспективі”, для задачі подібне визначення не можливе. Задачі визначаються таким чином, щоб їх легко можна було дезінтегрувати в групи і поставити перед різними підрозділами, закласти в самостійні проекти й програми.
Фонд заробітної плати визначається по посадових окладах шляхом множення місячного окладу кожної групи службовців на число місяців у році і на число службовців у групі.
    продолжение
--PAGE_BREAK--


    продолжение
--PAGE_BREAK--Планмаркетингу
Задачі компанії:
— розвиток і просування на ринку розширеного спектра наданих послуг для різних його сегментів;
— розвиток сервісної служби для надання комплексних послуг
— розвиток дистриб'юторської мережі для просування систем обслуговування в регіонах;
Аналіз ринку                                                                                             
Сегменти ринку на який працює компанія:
— престижні ресторани й салони, готелі;
— малі виробничі підприємства;
— офіси компаній;
— банки, фінансові компанії;

Таблиця 4.1  Результати SWOT — аналізу (для сегментів ринку)
№
Ключові фактори успіху
Вага КФУ, %
1
Розмаїтість наданих послуг
30
2
Якість обслуговування
25
3
Привабливість цінової політики
25
4
Репутація
20
Усього:
100
Таблиця 4.2  Результати SWOT — аналізу (сильні та слабкі сторони)
Параметри оцінки
Сильні сторони
Слабкі сторони
1. Організація
Високий рівень кваліфікації й заповзятливість керівника
2. Виробництво
— Собівартість послуг нижче, ніж у регіональних конкурентів, на 10%
— Задовільна якість послуг;
— Рівень спрацювання грального інвентарю – до 70% за окремими групами
3. Фінанси
— Стабільне надходження коштів
— Малий попит на послуги внаслідок конкуренції
4. Інновації
— Закупівля гральних автоматів
5. Маркетинг
— Відсутність відділу маркетингу на підприємстві
Таблиця 4.3  Результати SWOT — аналізу (ринкові можливості та загрози)
Параметри оцінки
Можливості
Загрози
1. Конкуренція
— Розширити асортимент послуг
— Велика кількість конкурентів
2. Збут
— Розширення підприємства за рахунок літньої площадки («Парасольок»)
— Вкладення в оренду площі
3. Попит
Зі зростанням доходів населення збільшується попит на якісний відпочинок
4. Природні й екологічні фактори
Влітку кількість клієнтів збільшується
5. Економічні фактори
— Падіння попиту через зниження доходів населення

Таблиця 4.4  Матриця SWOT — аналізу
Можливості
— Розширити асортимент послуг
— Розширення підприємства за рахунок літньої площадки («Парасольок»)
Зі зростанням доходів населення збільшується попит на якісний відпочинок
Влітку кількість клієнтів збільшується
Загрози
— Велика кількість конкурентів
— Вкладення в оренду площі
— Падіння попиту через зниження доходів населення
Сильні сторони
Високий рівень кваліфікації й заповзятливість керівника
— Собівартість послуг нижче, ніж у регіональних конкурентів, на 10%
— Стабільне надходження коштів
— Закупівля гральних автоматів
1. Як скористатися можливостями, що відкриваються, використовуючи сильні сторони?
Торгівля на вулиці.
Розширення асортименту послуг.
Збільшення доходів за рахунок подання послуг, орієнтованих для споживчих груп з різним рівнем доходів.
Розробка рекламної кампанії.
2. За рахунок яких сильних сторін можна нейтралізувати існуючі погрози
1. Стримати наших клієнтів від переходу до конкурента, за рахунок збільшення кількості послуг.
2. Зниження собівартості напоїв та закусок за рахунок пошуку нових постачальників
Слабкі сторони
— Задовільна якість послуг;
— Рівень спрацювання грального інвентарю – до 70% за окремими групами
— Малий попит на послуги внаслідок конкуренції
— Відсутність відділу маркетингу на підприємстві
3. Які слабкі сторони підприємства можуть перешкодити скористатися можливостями. 1. У результаті змін законодавства можуть виникнути труднощі з розширенням грального бізнесу.
2. Неефективність продажів через літню площадку у результаті відсутності довіри продавцеві, відсутність рекламної кампанії.
4. Яких загроз, збільшених слабими сторонами, потрібно найбільше побоюватися?
1. Конкурент, який з'являється, може запропонувати ринку послуги, аналогічні нашим, за нижчими цінами.
2. Відсутність ринку для нових видів послуг.
3. Втрата клієнтів в результаті проблем економіки.
На всіх сегментах ринку продажу послуг по обслуговуванню населення фірма має тих самих двох найсильніших конкурентів фірми — “Піраміда” і “Інтеграл”.
Тактичний план маркетингу
З огляду на специфіку продукту і, ґрунтуючись на проведеному аналізі, прийняте рішення зосередити основні зусилля на прямому маркетингу.
Такий маркетинг не вимагає великих фінансових ресурсів, однак має потребу в гарній координації робіт.
Реклама
Основний упор буде робитися на пряме поштове розсилання пропозицій потенційним клієнтам. Крім цього, співробітники компанії будуть регулярно відвідувати підприємства і пропонувати потенційним клієнтам ознайомитися із системою обслуговування.
Розвиток маркетингу
Поетапний розвиток проекту й створення дистриб'юторської мережі в обсязі продажів послуг буде зростати кількість клієнтів, які будуть користуватись даними послугами. Це поставить вимогу переходу на більш широку й агресивну рекламу в різних засобах масової інформації.
4.6 Концепція розвитку трудових ресурсів ТОВ «КАРАМБОЛЬ» Навчання, перепідготовка, підвищення кваліфікації
Існує постійна потреба підприємства в підвищенні продуктивності праці, для цього, в першу чергу, необхідна якісна робоча сила. Тому найважливішим фактором ефективної роботи підприємства є безупинна перепідготовка персоналу. Між кваліфікацією працівника й ефективністю його праці існує пряма залежність: чим вище його розряд, тим вище продуктивність його праці. На виконання однієї і тієї ж роботи у кваліфікованих працівників іде значно менше часу, чим у менш кваліфікованих. Більш кваліфіковані працівники швидше й ефективніше освоюють нову техніку, технологію, методи організації праці. Завдяки своїй вищій освітній і професійній підготовці, такі працівники одержують можливість технологічно «бачити» значно більше своєї безпосередньої обов'язки в процесі виробництва. Саме це багато в чому визначає більш високий ступінь задоволення своєю працею.
Підготовка персоналу являє собою процес придбання працівниками теоретичних знань і практичних навичок в обсязі кваліфікаційної характеристики, що вимагає початкового рівня кваліфікації.
Перепідготовка персоналу – означає навчання кваліфікаційних працівників із метою зміни їхнього професійного профілю для досягнення відповідності кваліфікації кадрів вимогам.
Підвищення кваліфікації персоналу – це процес удосконалювання теоретичних знань і практичних навичок з метою підвищення професійної майстерності працівників, освоєння передової техніки й технології, орієнтації праці, виробництва й керування.
Перепідготовка кадрів у багатьох випадках носила формальний характер, тому що підвищувати кваліфікацію працівники посилалися часто тому, що за планом треба було побувати на курсах один раз у 5 років.
Значення навчання й перепідготовки кадрів на підприємстві широко визнано в усьому діловому світі. Існує цілий ряд причин, що викликають необхідність навчання, перепідготовки. Головними з них є:
— збільшення вартості робочої сили як виробничого ресурсу;
— тиск конкурентів вимагає скорочення витрат, а отже, більшого ефективного використання трудових ресурсів;
— технічні зміни, що вимагають оволодіння новітніми знаннями;
— недостача досить кваліфікованих працівників на національному рівні;
— підготовка працівників до заняття більш високої посади;
— розвиток потенціалу працівників, задоволення потреб вищих рівнів;
— соціальна відповідальність підприємства за своїх працівників;
— поява нових виробничих працівників.
Навчання також потрібно й корисно в наступних трьох основних випадках:
— коли працівник надходить на підприємство;
— коли працівника призначають на нову посаду чи він одержує нову роботу;
— коли перевіркою встановлено, що в працівника не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.
Підготовка кадрів на підприємстві обумовлена наступними причинами:
1) недостатній кількості курсів по навчанню якісному обслуговуванню та наданню послуг;
2) порівняно короткими термінами навчання, що дозволяє підприємству без відчутних витрат заповнити недолік у робітників;
3) можливості використання для навчання робітників сучасного обладнання, що мається на підприємстві.
Розрізняють три форми підготовки робітників на підприємстві:
-         індивідуальна;
-         групова;
-         курсова.
При індивідуальній формі кожному, що навчається, прикріплюється висококваліфікований робітник або майстер, що і ведуть навчання.
Групова форма застосовується на великих підприємствах. Теоретичні знання ця група одержує або самостійним вивченням, або за допомогою інженерів відділу виробничого навчання. З цією метою створюються спеціальні навчальні кабінети.
Курсова форма також застосовується на великих підприємствах і навчання проходить у 2 етапи:
— у навчальних групах на спеціально створених для цього курсах стажування;
— на робочих місцях у діючих підприємствах.
Підвищення кваліфікації робітників може здійснюватися:
— на виробничо-технічних курсах;
— на курсах по вивченню передових методів праці;
— на курсах цільового призначення.
Підвищення кваліфікації керівників і фахівців здійснюється шляхом стажування на інших підприємствах.
Час навчання керівників і фахівців зараховується їм у загальний стаж, за цей час їм виплачується середній заробіток, інші винагороди. Будь-яка форма навчання, перепідготовки й підвищення кваліфікації повинні у своїй основі мати які-небудь мотивуючі фактори і тільки в цьому випадку буде ефективно.
Постійна потреба підприємства в підвищенні продуктивності праці, у підвищенні теоретичних знань змушує планомірно вести підготовку кадрів і підвищувати їхню кваліфікацію. Між кваліфікацією працівника й ефективністю його праці існує пряма залежність.
Навчання: 
Для придбання початкового рівня кваліфікації проводиться навчання працівників. Найчастіше це індивідуальні заняття. Кожен новий працівник підприємства має наставника, що навчає його теоретично й практично. Крім цього начальники відділів один раз у 2 місяці проводять заняття з підлеглими для підвищення  їхньої кваліфікації.
У січні 2005 р. підприємство придбало новий комплект імпортного обладнання. Для ефективного використання цієї техніки і її обслуговування на тримісячні курси в м. Київ були відправлені чотири працівники підприємства. Після курсів трьом робітникам по обслуговуванню підвищили розряд.
Перепідготовка:
Тиск конкурентів вимагає скорочення витрат, а отже, і більш ефективного використання трудових ресурсів. З цією метою на підприємстві пройшли перепідготовку багато працівників. У зв'язку з новими технологіями обслуговування, появою нових конкурентів, появою нових стандартів у бухгалтерії в 2004 р., і т.д., підприємство мало потребу у кваліфікованих працівниках. Тому в 2004 р. перепідготовку пройшли 5 працівників у м. Києві. Після перепідготовки двом із них був привласнений вищий розряд (стаж роботи 18 років і 21 рік), а іншим був підвищений розряд.
Технічні зміни, що вимагають оволодіння новітніми знаннями й недостача досить кваліфікованих працівників жадають від підприємства подальшого планування по перепідготовці кадрів. У 2005 р., у зв'язку з придбанням нового імпортного обладнання, планується відправити на курси двох працівників. У березні 2005 р. десятиденні курси по маркетингу пройшли два агенти в справах продажу послуг.
Підвищення кваліфікації:
Виробництво потребує від працівника постійного удосконалювання теоретичних і практичних знань, підвищення професійної майстерності, освоєння нових технологій, орієнтації праці. Підвищення кваліфікації працівників проводиться один раз у 5 років. За останній рік такі курси пройшли 11 працівників. Вони були організовані в навчальних групах на спеціально створеному для цього навчальному центрі в м. Києві. У липні 2006 р. планується провести такі курси для бухгалтерів і економіста. Планується проходження практичних курсів цільового призначення для агентів обслуговуванню.
Фінансові й економічні труднощі не дозволяють підприємству приймати на роботу нових працівників і збільшувати штат. Тому дирекція підприємства намагається створити умови, сприятливі для навчання всіх працівників, тому що від цього залежить продуктивність праці, якість послуг, економія матеріальних ресурсів. Тому своєчасна й високоякісна підготовка, перепідготовка й підвищення кваліфікації персоналу є найважливішим чинником ефективної роботи ТОВ «КАРАМБОЛЬ».
Підготовка керівних кадрів. Підготовці керівних кадрів на підприємстві додається генеральне значення. Її ціль – розвиток навичок і умінь, необхідних службовцем для ефективного виконання своїх посадових обов'язків і цілей. Для успішної підготовки керівних кадрів потрібні ретельний аналіз і планування.
На підприємстві планування підготовки керівних кадрів виконувалося за допомогою оцінки результатів діяльності кожного з керівників. Відповідно до цього для начальників відділів було проведено три семінари: грудень 2004 р., червень 2005 р., листопад 2005 р. На цих семінарах начальники відділів підвищують свій кваліфікаційний рівень, уміння працювати з людьми, знайомляться з новими технологіями. Для більш ефектної роботи на підприємстві з метою підвищення умінь і навичок, що вимагаються для досягнення задач і цілей підприємства проведений семінар у лютому 2005 р. для інженерного складу підприємства. На серпень 2005 р. плануються курси підвищення кваліфікації для начальника відділу послуг і головного бухгалтера.
З метою ознайомлення з новими технологіями по установці, діагностиці й роботі директор у березні 2004 р. пройшов місячні курси підвищення кваліфікації у м. Києві. На вересень 2005 р. сплановані місячні курси для інженера по охороні праці та техніки безпеки.
За останні 2 роки на підприємстві кілька разів проводилося переміщення кадрів. В основному переміщалися керівники низової ланки з відділу у відділ на термін від трьох місяців до одного року. Це було зв'язано з метою ознайомлення керівників із багатьма сторонами діяльності. Такі знання потрібні для більш успішної роботи і для підготовки на більш високі посади.
Планомірна й систематична робота з виконання професійного рівня проводиться і з керівниками вищої ланки. Усі працівники ІТП систематично проходять курси в м. Києві. Директор підприємства працює в цій посаді 4 роки (загальний стаж роботи 14 років). За цей час він систематично проходив курси підвищення кваліфікації, брав участь у семінарах республіканського рівня, дискусіях, ділових переговорах. Виходячи з цього, можна зробити висновок, що керівні кадри підприємства планомірно, систематично й безупинно підвищують свої знання, уміння й навички.
Але підприємство зіштовхується і з деякими фінансовими проблемами: не завжди підприємство може оплатити курси, командировочні чи заняття на семінарах. Найчастіше це залежить не стільки від даного підприємства, скільки від зовнішніх факторів, що впливають на прибуток і витрати.

РОЗДІЛ 5. Охорона праці   5.1  Характеристика приміщення           Відповідно до  досліджуваної  теми при проходженні виробничої практики  необхідні дані були отримані у економічному відділі ТОВ «Карамболь», тому для аналізу стану умов охорони праці беремо приміщення відділу. Воно  розташовано на  1 поверсі одноповерхового цегельного будинку. Довжина приміщення складає 6,5 метрів, ширина — 4,0 метри, а загальна площа приміщення складає 26 м2, висота стель — 2,9 м. У приміщенні працює 4 чоловік і на кожний з них приходиться 6,5 м2, що  відповідає вимогам  СниП 2.09.04.-87, відповідно до якого на одного працівника в управлінських приміщеннях повинно приходитися не менш  4 м2, а висота приміщення від підлоги до стелі повинна бути не менш 2,5 метрів [43].
Схема розташування меблів і устаткування в приміщенні приведена на мал. 4.1. У своїй трудовій діяльності працівники відділу використовують 4 комп'ютери і 1 принтер. У зв'язку з цим місця можливого впливу небезпечних факторів -  місця підключення електроприладів до мережі і металевий корпус обігрівача.         Однак у приміщенні використовуються устаткування нових конструкцій. Комп'ютер і периферійні пристрої підключені до мережі 220 В. В обігрівачі вбудовані захисні пристрої (запобіжники), що спрацьовують при відхиленні заданих параметрів від номінальних. Такі ж захисні пристрої маються на електричному щиті, що винесений із приміщення. У зв'язку з цим приміщення по небезпеці впливу електричним струмом  на працівників можна віднести до категорії  приміщень без підвищеної небезпеки.
    продолжение
--PAGE_BREAK--