Реферат: Организационная структура управления предприятием ресторанно-гостиничного бизнеса и методы ее оп

--PAGE_BREAK--Раздел 1. Теоретические основы организационных структур

1.1 Структура управления предприятиями индустрии гостеприимства


Гостиницы и рестораны — это не только важнейший вид предприятий экономической деятельности, но и сложная организационная структура, характеризуемая распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдельными работниками.

Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Организационная структура управления складывается из состава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено, прежде всего, на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.

В структуре управления гостиницей выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть (например, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений).

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления гостиницей. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Изменение приоритетов предпринимательской деятельности (функционирования бизнеса) — от получения бизнеса (в 50-е годы) к принятию теории социального контракта (бизнес своим существованием обязан обществу и должен нести ответственность не только перед своими акционерами, но и перед обществом) — привело к изменению принципов функционирования производства (табл. 1.), что непосредственно сказалось и на работе с персоналом.
Таблица 1. Принципы функционирования производства ООО «СПСЗ»

ТРАДИЦИОННЫЕ ПРИНЦИПЫ

СОВРЕМЕННЫЕ ПРИНЦИПЫ

Индивидуалистическая этика, имущественное право, самостоятельные решения

Развитие социальной этики с упором на местное общество, коллективное участие и ответственность,

социально-культурное воздействие на личное благосостояние

Личная выгода и процветание каждого — залог более высокого общественного благосостояния

Необходимость согласованных общественных действии

Подъем эффективности путем разделения труда и специализации

Осознание предела специализации с позиций

человеческой удовлетворенности

Предприятие как хозяйственная единица

Организация предприятия как социально-экономической системы

Максимизация прибыли как единственная цель

Прибыль является главной целью, но растет осознание социальных целей. Многоцелевая удовлетворенность

Универсальный упор на выгодные и эффективные экономические достижения

Упор на выгодность, эффективность и удовлетворение участников

Организация предприятия как закрытой системы

Организация предприятия как открытой системы, взаимодействующей с окружающей средой

Реакция только на рынок и конкурентную среду

Реакция на многие заинтересованные группы и социальные силы

Подход к деятельности правительства с позиций правительства

Понимание роли правительства в соответствии с общественными целями

Человек стремится к использованию природы и господству над ней

Жизнь в гармонии с природой и в подчинении ей

Сильная связь использования экологических ресурсов с экономическим ростом

Осознание пределов роста и действий для сохранения экологической целостности

Неограниченное использование науки и техники.

Взгляд на науку с позиций невмешательства и детерминизма

Осознание предела науки и техники. Признание необходимости контроля над прикладным использованием техники

Сведение общественных ожиданий от предприятия к производству материальных ценностей и услуг

Общество ждет от предприятия обращения к проблемам качества жизни в более широком смысле

Измерение достижений предприятия прибылью

Оценка предприятия по прибыли и показателям социальных результатов



Важной особенностью внутрифирменного управлении на ООО «СПСЗ» становится единое и комплексное воздействие на весь персонал в целом. В связи с этим складывается система кадровой работы, которая:

1) интегрирует управление персоналом в общую систему управления фирмой, увязывает его со стратегическими установками и корпоративной культурой, а также с планированием НИР, производства, сбыта, повышения качества и т.д.;

2) включает развернутую систему постоянных и программных мероприятий по регулированию занятости, планированию рабочих мест, организации отбора, расстановки и подготовки кадров, прогнозированию содержания работ;

3) предполагает тщательный учет (в том числе в информационных системах) качеств и профессиональных характеристик работников, а также результатов их деятельности;

4) предусматривает пропагандистскую и воспитательную работу как с работниками фирмы, так и с членами их семей (японская практика);

5) централизирует управление трудом в фирме в руках одного из ее лидеров, а также осуществляет меры по совершенствованию механизма кадровой работы.

Сущность управления персоналом (УП) на ООО «СПСЗ» заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь ее стратегических целей.


    продолжение
--PAGE_BREAK--1.2 Типы организационных структур


Начнем с того, что проясним один немаловажный момент. Что мы имеем в виду под структурой предприятия. Мы имеем в виду организационную структуру, в виде схематического отображения различных структурных единиц предприятия, которые существуют в компании, или мы имеем в виду организационную структуру или схему (сокращенно оргсхему), которая организует и приводит в порядок все бизнес процессы предприятия, определяет взаимосвязи и зоны ответственности, а также отображает путь к получению конечного результата деятельности.

Мы не будем рассматривать схематические изображения организационных структур, так как вариантов этих схем превеликое множество. В небольших компаниях, размером до 50-ти сотрудников, обычно большая часть схем замыкается на генеральном директоре. Если хотите проверить это данное, то проведите опрос среди своих сотрудников на тему «Кто ваш непосредственный начальник» или «К кому вы обращаетесь за одобрением ваших действий и решений», и вы увидите, куда стекаются все проблемы компании.

Мы остановимся на типах организационных структур предприятия, которые несут в себе, хоть какой-нибудь смысл и подведем итог, какой из них наиболее оптимален для развития бизнеса.

Итак, типы организационных структур:

В управленческой практике индустрии гостеприимства наиболее распространены следующие типы организационных структур:

• линейный;                                   

• функциональный;

• линейно-функциональный.

Линейная организационная структура управления. Линейные связи в гостинице отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от так называемого линейного менеджера, то есть лица, полностью отвечающего за деятельность гостиницы (как правило, небольшой) или ее структурных подразделений (в крупной). Это одна из простейших организационных структур управления.

Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий все функции управления (рис. 1).
<img width=«340» height=«124» src=«ref-1_1100465412-11518.coolpic» v:shapes="_x0000_i1025">

Рис. 1. Линейная структура управления организацией
Как видно из рисунка 2.1, при линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все команды управления.

В этом случае управленческие звенья несут ответственность" за результаты всей деятельности управляемых ими объектов.

Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Функциональная организационная структура управления. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления (рис. 2).

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, отдел приема и размещения, плановый отдел и т.д.

Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления.
<img width=«428» height=«218» src=«ref-1_1100476930-22995.coolpic» v:shapes="_x0000_i1026">

Рис. 2. Функциональная структура управления организацией
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из рисунка 2, вместо универсальных менеджеров (см. рис. 1), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности гостиницы.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления гостиницей. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив.

При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.) (рис. 3).
<img width=«423» height=«171» src=«ref-1_1100499925-22212.coolpic» v:shapes="_x0000_i1027">

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления
Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.

Организационная структура гостиничного предприятия определяется его назначением, вместимостью номерного фонда, спецификой гостей и рядом других факторов.

Типовая пирамидальная структура управления гостиницей представлена на рис.4.

<img width=«311» height=«179» src=«ref-1_1100522137-16606.coolpic» v:shapes="_x0000_i1028">

Рис. 4. Типовая пирамидальная структура управления гостиницей
Высший уровень управления гостиничным предприятием представлен владельцем гостиницы и генеральным директором, которые принимают общие решения стратегического характера.

При этом владельцем может быть частное лицо или целая корпорация.

Примером стратегической цели гостиничного предприятия, которая определяется самим владельцем, может быть ориентация предприятия на обслуживание определенного сегмента рынка: групповых туристов или туристов-индивидуалов, туристов, стремящихся к отдыху и восстановлению здоровья, или участников конгрессов и конференций и т.д.

В развитие стратегической цели владельцем также может быть установлено, что ресторан, находящийся в составе гостиничного комплекса, будет предоставлять питание только своим гостям.

Другим примером, вытекающим из основной цели предприятия, может быть установление определенного уровня цен на гостиничное размещение.

Подобные решения и задачи относятся к категории общих, от которых зависят размер предприятия и выбор месторасположения для его строительства, архитектуры и интерьера, мебели, оборудования, подбор персонала.

Организующая схема из семи подразделений Л. Рона Хаббарда.

Первая модель этой организационной структуры была разработана Хаббардом в 1965 году, в основном неизменна до сегодняшних дней. На протяжении почти тридцати лет она подвергалась проверке и небольшим доработкам. Основой данной структуры являются бизнес-процессы, необходимые предприятию для развития. Этапы этих бизнес-процессов и отражены в структуре. Универсальность этой структуры в том, что она подходит, как для небольшой компании, так и для многотысячной корпорации. При развитии предприятия не меняется основная модель структуры, она лишь удлиняется вглубь подразделений, не нарушая естественных бизнес-процессов предприятия, и не требует экстренных мер по реструктуризации. Эту модель структуры можно наложить на любой род деятельности т.к. главное – это правильно прописать все бизнес-процессы, которые индивидуальны для каждого бизнеса, и вписать их в эту модель.

Ключевыми моментом этой модели является то, что непосредственных подчиненных у руководителя любого уровня, может быть не более пяти человек. За каждый этап бизнес-процессов отвечает своё подразделение (всего их семь). Есть отдельные комитеты, состоящие из глав подразделений, которые координируют и согласовывают бизнес-процессы на каждом этапе, между собой, планируют и предлагают высшему руководству действия по развитию и улучшению деятельности предприятия, работа комитетов ведется на еженедельном регламенте, а в остальные дни члены комитета выполняют свои функции руководителей. Это позволяет быстро реагировать на возникающие изменения и держать взаимосвязь между рядовыми сотрудниками и высшим управлением предприятия. Также основа основ этой организационной структуры это то, что бизнес-процессы предприятия плавно переходят от одного подразделения к другому и завершаются конечным результатом всего предприятия. Это позволяет выявлять, исправлять и предотвращать ошибки до того, как возникнет катастрофа.

Преимущества оргсхемы из семи подразделений:

1.                 структура является живой и быстро реагирующей на изменения внутренних и внешних факторов мешающих развитию предприятия;

2.                 при расширении предприятия не требует глобальной реструктуризации;

3.                 руководители освобождены от рутинной работы и занимаются стратегией развития, в то же время держа руку на пульсе организации, и не отрываются от коллектива;

4.                 взаимная ответственность подразделений за конечный результат предприятия;

5.                 полное отсутствие дублирующих функций и лишней, никому ненужной работы и суеты;

6.                 своевременное обнаружение и коррекция ошибок на разных этапах производства продукта, что, безусловно, ведет к постоянному повышению качества;

7.                 в общем, эта модель включает в себя почти все преимущества предыдущих структур;

Недостатки оргсхемы из семи подразделений:

1.                 недостаток один – нужно правильно прописать все бизнес-процессы предприятия, необходимые ему для жизнедеятельности и развития;

Вывод: Самая достойная структура предприятия. В подтверждение чему огромная сфера применения этой структуры, на более чем 140 000 предприятий по всему миру, включая Россию.

    продолжение
--PAGE_BREAK--Раздел 2. Характеристика гостиницы «Русский дворик»


Гостиница «Русский Дворик» расположена по адресу г. Сергиев Посад, ул. Митькина, д. 14/2 тел:(496) 547-53-92 (496) 547-53-93 факс: (495) 741-05-86.

Несколько лет подряд гостиница в Сергиевом Посаде «Русский Дворик», являющаяся слиянием европейского комфорта и русской душевности становилась победителем конкурса в номинации «Лучшая малая гостиница Московской области».

В августе 2006 года была завершена реконструкция, в результате которой гостиница превратилась в полноценный гостиничный комплекс. Существенно изменилась ее внутренняя территория — она стала не только больше, но мягче и милее в результате усилий местных ландшафтных дизайнеров. С пуском в эксплуатацию очередного корпуса — Терема — увеличился и стал разнообразнее номерной фонд гостиницы — теперь в нем появились двухуровневые номера с мезонином и президентский номер. На сегодняшний день гостиничный комплекс «Русский Дворик» включает в себя обширную инфраструктуру и номерной фонд общей вместимостью до 60 человек. Каждый из номеров неповторим по дизайну, оборудован как минимум современной мебелью, спутниковым телевидением, телефонами с выходом на международную связь, мини-барами, кондиционерами и фенами. Специальные номера (апартаменты, люксы и президентский) оборудованы полными или частичными кухнями, плазменными ТВ, каминами и джакузи. В стоимость проживания входит бесплатная охраняемая парковка автомобиля и обширный завтрак по системе «шведский стол»

На первом этаже основного здания гостиницы расположен круглосуточный трактир «Печки & Лавочки». Его уютный зал с исконно русским интерьером, прекрасная домашняя кухня доставят Вам истинное удовольствие. В уютном внутреннем дворике Вы можете посидеть в беседке с видом на Лавру, пожарить с друзьями шашлык самостоятельно или воспользоваться услугами нашего повара. Здесь Вы в полной мере насладитесь загородной атмосферой и комфортом.

Одним из направлений деятельности гостиницы является организация и проведение конференций, деловых встреч, семинаров и презентаций. Мы предлагаем комфортабельный конференц-зал, оснащенный проекционной аппаратурой и другой оргтехникой высокого качества, с возможностью выхода в Интернет.

После завершения деловых встреч Вы можете приятно отдохнуть, посетив нашу уникальную русскую баню с березовыми и дубовыми вениками, ароматическими маслами и настоями луговых трав. Из окон парной для Вас откроется неповторимый вид на Троице-Сергиеву Лавру.

Организационная структура гостиницы представлена на рисунке 5.
<img border=«0» width=«497» height=«310» src=«ref-1_1100538743-49569.coolpic» v:shapes="_x0000_i1029">

Рис. 5. Организационная структура Гостиницы «Русский Дворик»
Данная организационная структура показывают, что на высшем уровне они занимает около 10%, на среднем — 50% и на низшем — около 70% общего времени менеджеров (рис. 6).

<img border=«0» width=«321» height=«109» src=«ref-1_1100588312-12573.coolpic» v:shapes="_x0000_i1030">

Рис. 6. Классификация затрат времени менеджеров по видам деятельности и уровням управления
Такое распределение общего времени связано с тем, что менеджеры всех трех уровней имеют два вида заданий: задания по менеджменту и задания по специальности (рис. 7). Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный — на принятие решений по специальности. Как видно из рисунка 7, с повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.
<img border=«0» width=«324» height=«94» src=«ref-1_1100600885-9715.coolpic» v:shapes="_x0000_i1031">

Рис. 7. Распределение рабочего времени по менеджменту и специальности
В зависимости от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных особенностей, других факторов характеристика состава и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления может существенно меняться.

План доходов и расходов на первый год проекта оформляем в виде таблицы 15.

Постоянные и переменные — таб. 1:


Таблица 1

Постоянные затраты

2222480,3

2222480,3

2222480,3

2222480,3

2222480,3

2222480,3

Переменные затраты

0

2867210,25

5734420,5

8601630,75

11468841

14336051,25

Себестоимость

2222480,3

5089690,55

7956900,8

10824111,05

13691321,3

16558531,55

Выручка

0

3961274,1

7922548,2

11883822,3

15845096,4

19806370,5



Помесячные доходы и расходы гостиницы представлены в таблице 4. Бухгалтерский баланс и Отчет о прибылях и убытках представлены в приложениях 1 и 2.

В представленной таблице 2 приведены изменения выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг, себестоимости проданных товаров, продукции, работ, услуг и валовой прибыли за 2003-2007 годы и I квартал 2008 года по сравнению с предыдущим (соответствующим) отчетным периодом, в тыс. рублей:
Таблица 2. Изменения финансовых показателей

Года

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг

Изменениe, %

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

Измене-ниe, %

Валовая прибыль

Измене-ниe, %

2003

24 960 316

-

17 178 753

-

7 781 563

-

2004

33 882 196

35,74

23 974 745

39,56

9 907 451

27,32

2005

42 062 257

24,14

31 613 718

31,86

10 448 539

5,46

2006

47 526 951

12,99

37 375 998

18,23

10 150 953

-2,85

2007

58 726 102

23,56

47 080 119

25,96

11 645 983

14,73

I кВ. 2007



14 242 844



-



11 005 138



-



3 237 706



-

I квартал 2008



18 436 810



29,44



14 447 397



31,28



3 989 413



23,22

Показатель «Валовая прибыль» является результатом от разности показателей «Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг» и «Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг», в качестве факторов, оказавших влияние на показатель «Валовая прибыль», рассматриваются факторы влияния на значения показателей, участвующих в расчете.

Как видно из данных таблицы, все рассматриваемые показатели в анализируемом периоде демонстрируют устойчивую динамику к росту.

Основными факторами, влияющими на рост себестоимости проданных товаров, продукции, работ и услуг являются ежегодное увеличение цен на производимую продукцию, увеличение объемов производства и продаж нефтехимической продукции, производство новых видов продукции (табл. 3).
Таблица 3.Доля себестоимости валовой прибыли от продаж

Наименование показателя

2003

2004

2005

2006

2007

I квартал

2008 г.

Доля себестоимости в выручке от продажи товаров, продукции, работ, услуг, %

68,82

70,76

75,16

78,64

80,17

78,36

Доля валовой прибыли в выручке от продажи товаров, продукции, работ, услуг, %

31,17

29,24

24,84

21,36

19,83

21,64



Необходимо отметить, что доля себестоимости в выручке от продажи товаров, продукции, работ, услуг в рассматриваемых периодах является достаточно стабильной. Увеличение доли себестоимости в выручке от продажи товаров, продукции, работ, услуг стало результатом роста затрат на покупное сырье и материалы, рост тарифов на энергоресурсы.

Факторы, оказавшие влияние на изменение размера выручки от основной деятельности эмитента:



--PAGE_BREAK--
--PAGE_BREAK--