Реферат: Бизнес-план как составная часть стратегического плана организации

--PAGE_BREAK--


Рис.2.1. Воздействие факторов внешней среды на предприятие
Сильные стороны: экспедиционные услуги, соглашения с турфирмами, современное оборудование, быстрое обслуживание, индивидуальный подход к клиенту.

Слабые стороны: не сформировавшийся имидж таксопарка, отсутствие постоянных клиентов.

Возможности: введение дополнительных услуг, привлечение инвесторов, постоянные клиентов.

Угрозы: рост инфляции, стремительное развитие конкурентов, неблагоприятная налоговая политика, повышение цен на топливо.

План маркетинга

Стратегический план фирмы определяет, какими именно производствами она будет заниматься и излагает задачи этих производств

План включает в себя следующие разделы: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, опасности и возможности, задачи и проблемы, стратегии маркетинга, программы действий, контроль за исполнением.

Контрольный показатель продаж и является стабильной (так как фирма только открылась), в перспективе запланирован рост благодаря улучшающейся экономической и конкурентной обстановке. Эти цели должны быть достигнуты с помощью бюджета выделенного на стимулирование сбыта. Размер бюджета на рекламу составил 2 500 руб. в месяц, что составило 0,2% от запланированной суммы продаж.

Опасностью является то, что за последний год стремительный скачок в показателях людей, которые приобрели автомобиль, что значительно снизит спрос.

Возможность – рост спроса на такси (такси входит в моду), заключение договоров с другими фирмами ООО «Азимут», ООО «Среда обитания» о предоставлении фирме ООО «Скорость» еженедельные заказы на перевозку по маршруту Новосибирск – республика Алтай.

Задачей фирмы на данный момент заключается в совершенствовании технологий, сфер обслуживания, улучшение технического состояния машин, повышение работникам квалификации за счет фирмы в этом возникает временная проблема дополнительных расходов.

Стратегия маркетинга — рациональное, логическое построение, руководясь которой организационная единица рассчитывает решить свои задачи.

Для завоевания доли рынка разработан план мероприятий по стимулированию сбыта с перечислением льготных предложений и сроков их действий. В течение года по мере возникновения новых проблем и появления новых возможностей в плане мероприятий будут вноситься корректировки.

Составлены определенные цели и ведется четкий контроль за выполнением. Проверка проводится раз в месяц на первый год для исправления положения, в случаи выявления проблем, а также значительных потерь.

Цель контроля – убедиться, действительно ли фирма способна достигнуть запланированных показателей продаж и прибыли.

Чтобы добиться успеха в своей области необходимо расширить ассортимент предлагаемых продуктов и услуг, привлечь новых клиентов, таксопарку необходимо создать положительный имидж, который будет основываться на соотношении цены и качестве продукции. Для этого не обязательно проводить рекламную акцию на радио или телевидении, можно ограничиться рекламными вывесками с координатами непосредственно на авто и распространением объявлений в ближайшие организации.

 Так же необходимо выяснить желания и потребности клиентов. Для этого по заказу частной фирмы в «Западно-Сибирском маркетинговом центре» были проведены маркетинговые исследования, опросу подлежало 30 человек: мужчины и женщины в возрасте от 20 до 55 лет со среднемесячной заработной платой 11000 — 13000 руб. Результаты опроса можно увидеть в таблице 2.2.
Таблица 2.2

Результаты опроса мужчин и женщин в возрасте от 20 до 55 лет



На основе полученных данных можно сделать выводы, что из 100% опрошенных:

·                   пользуются таксопарком — 80%;

·                   не устраивают цены – 44%;

·                   в среднем пользуются услугами таксопарка – 2 раза в неделю;

·                   не устраивает ассортимент – 43%;

·                   медленно обслуживается – 17%.

·                   не знают – 30%

·                   быстро обслуживаются – 53%

Анализ данных таблицы 2.2 показал, что желания и потребности клиентов в качественном и быстром обслуживании по приемлемым ценам не удовлетворяются.

Результаты маркетинговых исследований, анализ рынка и конкурентов были предоставлены частной фирмой по заказу в «Западно-Сибирском маркетинговом центре».


2.3 Производственный, организационный и финансовый планы
Производственный план

Произведем расчет потребностей в оборудовании, результаты которого мы можем увидеть в таблице 2.3.
Таблица 2.3

Расчет потребности в оборудовании

№

п/п

Вид и наименование оборудования

Годовой фонд эффективного рабочего времени

Количество единиц действующего оборудования

ЦенаЕдиницы(тыс.руб. )

Стоимость (тыс. руб.)

1

Тайота

1908

5

250

1 250

2

Мерседес (газель)

1908

3

770

2 310

3

Автобус УАЗ

1908

1

500

500

4

DAWOO

1908

1

670

670

5

ИТОГО

-

10

515

4 730



На потребность в оборудовании фирма затрачивает 4730 000 руб.

Далее рассмотрим потребность в основных фондах в таблице 2.4. В основные фонды будут входить оборудование, которое мы закупаем, а так же арендованные помещения.
Таблица 2.4

Потребность в основных фондах


Предприятие «Скорость» арендует 2 помещения:

·                   Офис 10кв.м.; за 1кв.м. – 500руб. за месяц аренда составила 5000 руб.

·                   Гараж 250кв.м., за 1кв.м. – 100руб. за месяц – 25000руб.

Всего предприятие «Скорость» оплачивает за аренду 30000руб. в месяц.

Теперь рассчитаем основные и вспомогательные материалы, а результаты оформим в таблице 2.5.
Таблица 2.5

    продолжение
--PAGE_BREAK--Основные и вспомогательные материалы

ВИДЫ И НАИМЕНОВАНИЕ

ЕД. ИЗМ.

КОЛ-ВО

ЦЕНА руб.

СТОИМОСТЬ руб.

1.ОСНОВНЫЕ

1.1.Топливо

л

3 000

21,5

64 500

1.2.Масло очищающее

л

5

90

450

2.ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ

2.1Моющее средство

л

10

20

200

2.2Губка

шт.

10

5

50

ИТОГО

-

-

-

65 200



Исходя из данных таблицы 2.5, мы видим, что на основные и вспомогательные материалы необходимо затратить 65 200 руб.

Следующее, что необходимо проанализировать это потребность в персонале и зарплате. Результаты мы оформим в таблицах 2.6 и 2.7.




Таблица 2.6

Потребность в персонале и зарплате

КАТЕГОРИЯ РАБОТНИКОВ



2 0 0 8

Потребность, чел.

Затраты на зарплату, руб.

Ставка пенсионная

Отчисления в пенсионный фонд, руб.

1.Работники основного производства



20



302 400



0,14



42 336

2.Работники вспомогательного производства



10



56 000



0,14



7 840

3.Специалисты и служащие



7



133 600



0,14



18 704

ИТОГО

41

492 000

0,14

68 880



Сведения из таблицы 2.6 позволяют сделать вывод, что необходимое количество сотрудников составляет 41 человек. Затраты на зарплату равны 492 000 руб., а отчисления в пенсионный фонд составляют 68 880 руб. Ниже подробнее рассмотрим потребности в персонале и зарплате.
Таблица 2.7

Подробное описание потребности в персонале и зарплате

Категория работников

Число работников

Тарифная Ставка, руб.

Фонд рабочего времени, час.

Затраты на зарплату, руб.

 
1. Работники основного производства.

 
1.1.Водитель

20

105,0

144

15120

 
2.Работники вспомогательного производства.

 
2.1Ремонтник

2

40,0

112

4480

 
2.2.Техник

2

40,0

112

4480

 
2.3.Медик

2

80,0

112

8960

 
2.4.Сторож

2

45,0

112

5040

 
2.5Электрик

2

45,0

112

5040

 
 
3.Специалисты и служащие

 
 
3.1.Директор

1

400,0

100

40 000

 
3.2.Администратор

1

150,0

160

24 000

 
3.3.Главный бухгалтер

1

150,0

160

24 000

 
3.5.Диспетчер

3

95,0

160

15 200

Далее рассчитаем себестоимость продукции, исходя из того, что в месяц таксопарк может выполнять 2750 поездок. Результаты отразим в таблице 2.8.
Таблица 2.8

Себестоимость

Показатель

2008г. при объёме производства 2750 поездок.

На ед. продукции

Всего

1.Объём продаж от реализации

418,18

1150 000

2.Себестоимость

-

-

2.1.Сырье и материалы

23,71

65 200

2.2 Затраты на З.П.

179

492 000

2.3.Отчисления в ПФ

25,05

68 880

2.4.Амортизация

172

39 417

2.5.Расходы на рекламу

0,91

2500

2.6.Арендная плата

10,91

30 000

Итог по разделу 2

411,50

697 997

3.Налоги, относимые на финансовые результаты деятельности (УСН)

16,12

44 333

Итог по разделу 3

16,12

44333

4.Балансовая прибыль

-

452003

6.Чистая прибыль

-

407670



По данным таблицы 2.8 видно, что весь объём продаж от реализации составило 1150 000руб., т.е. на 1поездку в среднем 418,18 руб., казалось бы, высокая цена, но исходя из того, что автобус берет 350руб./час (не менее 3-х часов, что составило 1050руб.), цена не будет превышать норму. Тем самым подымает конкурентоспособность.

Организационный план

Предприятие «Скорость» — общество с ограниченной ответственностью ведет свою деятельность на основе ГК РФ, устава, учредительного договора.

Фирма «Скорость» имеет лицензию номер 170605 от 14.12.2003г. Деятельность – сфера услуг.

Адрес: город Новосибирск 630088 ул. Зорге 69, офис 9

Директор: Хворостова Татьяна Геннадьевна тел (383)342 81 17

Учредители:

Директор Хворостова Татьяна Геннадьевна, 25 лет

Образование высшее управленческое, оканчивает МИПП в 2008г.

В прошлом директор фирмы «Утес».

Гл. бухгалтер Щекочихина Алёна Сергеевна, 30 год.

Образование высшее экономическое, окончила НИИЖД в 1996г.

В прошлом бухгалтер фирмы «Утес».

Администратор Николаенко Анна Александровна, 33 года.

Образование высшее управленческое, окончила НГУ в1995г.

В прошлом администратор и маркетолог фирмы «Утес».

Высший орган управления – общее собрание учредителей

Директор, Хворостова Татьяна Геннадьевна, она же ведет вопросы по деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право подписи, распоряжаться имуществом предприятия, осуществляет приём на работу и увольнение работников. Он несет материальную и административную ответственность за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчета.

Организационная структура ООО «Скорость» при производительности предприятия в 2750 поездок.

Кадровая политика направлена на привлечение специалистов высококвалифицированных и среднеквалифицированных, достижение через отбор, обучение и систему поощрения, обучение строится на основе повышения квалификационного уровня.

Фирма самостоятельно определила формы и виды оплаты своих работников. Работа 2-х сменная, смена рабочего дня 12 часов.

Структуру организации мы можем видеть на рис.2.2.


<img width=«629» height=«167» src=«ref-1_1369410860-4412.coolpic» v:shapes="_x0000_s1029 _x0000_s1033 _x0000_s1026 _x0000_s1036 _x0000_s1034 _x0000_s1035 _x0000_s1050 _x0000_s1048 _x0000_s1047 _x0000_s1049 _x0000_s1031 _x0000_s1028 _x0000_s1030 _x0000_s1027 _x0000_s1040 _x0000_s1039 _x0000_s1042 _x0000_s1038 _x0000_s1037 _x0000_s1045 _x0000_s1046 _x0000_s1043 _x0000_s1041 _x0000_s1044 _x0000_s1032">



Рис.2.2. Организационная структура
Данная структура управления является линейно-функциональной или линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Именно в этой структуре управления посредством жесткой системы контроля обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

Оборудование и характер работы обуславливает следующие квалификационные требования к работникам.

Сотрудников будут принимать на конкурсной основе, с учетом личных качеств и опыта работы.

Финансовый план

На основе предыдущих разделов составлен план инвестиционных затрат, который включает перечень основных стадий реализации проекта и потребностей в финансовых ресурсах (см. приложение 2).

План инвестиционных затрат является частью плана поступлений и платежей, главная задача которого — спланировать поступления и расходования денежных средств таким образом, чтобы поддержать текущую платежеспособность.

Можно рассмотреть план поступлений и платежей, представленный в таблице 2.9, на примере таксопарка «Скорость», который предполагает, что проект начнет приносить доход, начиная с 1 месяца эксплуатации.


Таблица 2.9

План поступлений и платежей



2008

Доходы и расходы по обычным видам деятельности

За месяц

За год

Выручка от продажи услуг

1150 000

13 800 000

Постоянные затраты, из них:

742 330

8 907 960

сырье и материалы

65 200

782 400

арендная плата

30 000

360 000

реклама

2 500

30 000

заработная плата

492 000

5 904 000

амортизация

39 417

473 004

налоговые отчисления

113 213

1 358 556

Итого: прибыль (убыток)

407 670

4 892 040



Данные, полученные в таблице 2.9, позволяют сделать вывод о том, что ежемесячная прибыль равна 407 670 руб., что составляет 35,4% от выручки.

План также предполагает возможность увеличения дохода. Для этого необходимо узнать долю каждой статьи затрат в общей величине постоянных затрат. Полученную информацию необходимо представить графически так, как это показано на рис. 2.3.
 <img border=«0» width=«482» height=«289» src=«ref-1_1369415272-32745.coolpic» v:shapes=«Диаграмма_x0020_1»>

Рис.2.3. Постатейная доля затрат

Анализ постатейной доли затрат позволяет сделать выводы о том, что самой затратной частью является статья заработная плата, что составляет 66%. Доля данной статьи не может меняться, так как ставки и количество рабочих и специалистов фиксировано согласно штатному расписанию.




ГЛАВА 3.     продолжение
--PAGE_BREAK--Оценка эффективности бизнес-плана. Риски бизнес-плана
3.1 Оценка экономической эффективности бизнес-плана
Методы оценки экономической эффективности делятся на два больших класса: а) простые методы; б) методы дисконтирования.

Простые методы позволяют достаточно быстро произвести оценку экономической эффективности на основании простых расчетов. В их основе заложена идея о том, что предприятие может оплачивать инвестиции из чистой прибыли или амортизационных отчислений. Данная методика удобна тем, что если проект не эффективен по простым критериям, значит можно быть уверенным, что он не эффективен и по более сложным.

 В простых методах на основании таблицы 2.9, движения денежных средств и отчета о прибылях и убытках, оценивается простая норма прибыли, простой срок окупаемости и точка безубыточности по формулам (3.1), (3.2) и (3.3).

Основные формулы расчета:
ПНП = ЧП / ОИИ                                                                           (3.1)
Где ПНП – простая норма прибыли;

ЧП – чистая прибыль;

ОИИ – общие инвестиционные издержки.
ПСО = ОИИ / ЧП (3.2)
Где ПСО — простой срок окупаемости.
ТБ = (СС-УППЗ) / (ВР-УППЗ)                                                       (3.3)

ГдеТБ – точка безубыточности;

СС – себестоимость продукции (услуг);

УППЗ – условно – переменные затраты;

ВР – выручка от реализации.

По формуле (3.1) простая норма прибыли равна 4892040/ 5427997 = 0,901

простая норма прибыли равна 90,1%

По формуле (3.2) простой срок окупаемости равен 5427997 / 4892040= 1,1 года.

По формуле (3.3) точка безубыточности равна (697997-65200)/(1150000-65200)=632797/1084800=0,583

Из расчета формулы видно что, на каждый рубль дохода приходиться 58 копеек затрат.

Так же рассчитаем запас финансовой прочности по формулам (3.4),(3.5). Запасы финансовой прочности определяются, как разница между планированным размером выручки и размером критического объёма.
Vкр = УПЗ/ (Ц-УППЗ)                                                                    (3.4)
Где Объём критический (Vкр)

УПЗ – сумма условно постоянных затрат

Ц – цена единицы продукции

УППЗ – сумма переменных затрат на единицу продукции

По формуле (2.4) объем критический равен:
Vкр = 632797/ (418,18-23,71)

Vкр =1604


Запас фин. прочности = количество запланированных поездок – объем критический (3.5)
Запас фин. прочности = 2750-1604 = 1146

Предприятие будет находиться в устойчивом положении, т.к. имеет положительный показатель при расчете запаса финансовой прочности, а значит жизнеспособна.

Теперь рассчитаем рентабельность продукции (РП) и рентабельность предприятия (Р) по формулам (3.6), (3.7).
РП = ЧП/ВР                                                                                    (3.6)

Р = БП/ВР                                                                                       (3.7)
Где РП – рентабельность продукции

ЧП – чистая прибыль

ВР – выручка

Р – рентабельность

БП – балансовая прибыль

По формуле (3.6) рентабельность продукции равна
РП = 4892040/13800000 = 0,354
По формуле (3.7) рентабельность равна:
Р = 5424036/13800000 = 0,393
Исходя из расчетов, мы видим, что на каждый 1 рубль выручки мы получаем 39 копеек чистой прибыли. Показатель рентабельности достаточно высок, поэтому можно рассмотреть вариант по снижению цены на среднюю величину одной поездки.

Методы дисконтирования основаны на сравнении денежных поступлений в различные моменты времени. Они позволяют максимально полно учесть инфляцию, риски и альтернативную стоимость капитала на различных стадиях бизнес-планирования.

Расчет эффективности бизнес-плана. Согласно формулам (3.8), (3.9), (3.10) рассчитываются: чистая приведенная стоимость проекта (NVP), индекс прибыльности (PI) и срок окупаемости проекта (PBP).

Основные формулы расчета:
<img border=«0» width=«60» height=«27» src=«ref-1_1369448017-498.coolpic» v:shapes="_x0000_i1027"><img border=«0» width=«132» height=«45» src=«ref-1_1369448515-597.coolpic» v:shapes="_x0000_i1028"> <img border=«0» width=«12» height=«23» src=«ref-1_1369449112-169.coolpic» v:shapes="_x0000_i1029">                                                              (3.8)
Где NPV— чистая приведенная стоимость;

∑ — знак суммы;

n– число периодов;

PMT<img border=«0» width=«8» height=«24» src=«ref-1_1369449281-182.coolpic» v:shapes="_x0000_i1030">— будущий платеж (поступление) в конце периода T;

d— необходимая норма доходности по инвестициям.
По формуле (3.8) NPVнаходится прямым подсчетом:
NPV= (1133005+1116261+1099765+1083512+1067499+1051724+1036181+1020868+1005781+990917,3+976272,2+961845,5)-(5427997+677667+667301+657867+648094+638607+635699+619891+610671++601203+592527+58361) = 12543631-12361134 = 182497
Мы знаем, что если:

NPV > 0, то проект следует принять;

NPV < 0, то проект следует отвергнуть;

NPV = 0, то проект ни прибыльный, ни убыточный.

(PI) = <img border=«0» width=«408» height=«47» src=«ref-1_1369449463-904.coolpic» v:shapes="_x0000_i1031">            (3.9)
Где PI— индекс прибыльности.

По формуле (3.9) индекс прибыльности равен (12543631+12361134) / 12361134 = 2,014

Мы знаем, что если:

РI> 1, то проект следует принять;

РI< 1, то проект следует отвергнуть;

РI = 1, то проект ни прибыльный, ни убыточный.
PBP= A+ B                                                                                   (3.10)
ГдеPBP— срок окупаемости проекта;

A– срок окупаемости в годах;

B– срок окупаемости в месяцах.

[18, С. 109]

По формуле (3.10) срок окупаемости равен 1 + (535957/4892040) = 1,1 лет.

При проведении предварительного анализа можно сделать вывод о том, что сфера такси является высокозатратным бизнесом, поскольку на него оказывают влияние рыночные, конкурентные, ценовые и другие факторы.

В данном варианте срок окупаемости составляет 1 год и 1 месяц, для достаточно затратного проекта, я считаю, быстрый. И если рассматривать с позиции что из всех открывающихся фирм через год выживают примерно 20%, то в данном случае, показатель срока окупаемости дает нам уверенность в существовании и функционировании и во втором году своей жизни.

Расчет (см. приложение 3)


3.2 Оценка рисков
Понятие «риск» неразрывно связано с хозяйственной деятельностью человека и насчитывает столько же лет, сколько существует цивилизация.

Его существование связано с невозможностью во многих случаях со 100% уверенностью предвидеть наступление тех или иных событий, которые могут не зависеть от наших желаний, действий, поступков. Несмотря на то, что риск присутствует практически во всех сферах человеческой деятельности, точно сформулировать его определение достаточно сложно.

В общем смысле под риском понимают возможность наступления некоторого неблагоприятного события, влекущего за собой возникновение различного рода потерь (например, получение физической травмы, потеря имущества, ущерб от стихийного бедствия и т.д.).

Предпринимательская деятельность, осуществляемая в жестких условиях рыночной экономики, также не является исключением. Будет ли устойчивым спрос на новую продукцию? Какова будет стоимость акций через определенный промежуток времени? Сможет ли заемщик в срок вернуть кредит? Наступит или нет страховой случай? Точные ответы на эти и многие другие вопросы часто не могут быть известны наперед. Риск бизнеса в условиях рынка — своеобразная плата за свободу предпринимательской деятельности.

Анализ рисков

Оценка величины риска по предлагаемому бизнес-плану была проведена экспертным путем с привлечением 3 экспертов, хорошо знакомых с существом проблемы.

Ниже приведен сгруппированный перечень простых рисков по стадии функционирования проекта и средние оценки экспертов (вес и вероятность наступления соответствующего простого риска).

Вероятность наступления простых рисков эксперты оценивали, руководствуясь следующей системой оценок:

0 — риск рассматривается как несущественный;

25 — риск, скорее всего не реализуется;

50 — о наступлении события ничего определенного сказать нельзя;

75 — риск, скорее всего, проявится;

100 — риск наверняка реализуется.

Теперь рассмотрим финансово-экономические риски в таблице 3.1.
Таблица 3.1

Стадия функционирования: финансово-экономические риски

Простые риски

Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль

Вес Wi

Вероятность Vi

Балл Wi*Vi

Неустойчивость спроса

Падение спроса с ростом цен

0,12

41,7

5

Появление альтернативной услуги

Снижение спроса

0,08

16,7

1,3

Снижение цен конкурентами

Снижение цены

0,09

25

2,3

Увеличение цены у конкурентов

Падение продаж или снижение цены

0,13

25

3,3

Рост налогов

Уменьшение чистой прибыли

0,09

41,7

3,8

Неплатежеспособность потребителей

Падение продаж

0,16

41,7

6,7

Рост цен на материалы, топливо

Снижение прибыли из-за роста цен

0,06

33,3

2

Зависимость от поставщиков запчастей

Снижение прибыли из-за роста цен

0,05

16,7

0,8

Недостаток оборотных средств

Увеличение кредитов

0,12

50

6

Несвоевременная работа по заключенным договорам

Падение продаж

0,05

8,3

0,4

Риск неплатежа за оказанные услуги

Увеличение объема заемных средств

0,05





Итого по всем рискам

-

1

-

31,6



Как видно из таблицы 3.1 наиболее приоритетными финансово-экономическими рисками являются: неустойчивость спроса; рост цен; снижение платежеспособности населения; отсутствие оборотных средств.

Далее рассмотрим социальные риски в таблице 3.2.
Таблица 3.2

Стадия функционирования: социальные риски



Исходя из таблицы 3.2, мы видим, что среди социальных рисков экспертами выделен риск недостаточной заработной платы. Данный риск коррелирует с финансово-экономическими рисками, так как недостаточный уровень заработной платы приводит к низкой покупательской активности населения, снижая расходы и, тем самым, уменьшая потенциальную прибыль предприятия.

Вторым по значимости социальным риском являются трудности с набором квалифицированной рабочей силы. Мы знаем, что в оказание автотранспортных услуг профессиональное умение водителя играет одну из ключевых ролей в эффективности деятельности, также немаловажна роль обслуживающего персонала.

Давайте рассмотрим технические риски в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Стадия функционирования: технические риски

Простые риски

Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль

Вес Wi

Вероятность Vi

Балл Wi*Vi

Изношенность машин и оборудования

Увеличение простоев и затрат на ремонт

0,19

25

4,8

Нестабильность качества используемых материалов, топлива

Уменьшение объемов оказания услуг, снижение качества оказания услуг

0,21

33,3

7

Новизна услуг

Увеличение затрат на освоение, продвижение услуг

0,16

25

4

Недостаточное качество оказываемых услуг

Недовольство клиентов качеством услуг

0,19

25

4,8

Отсутствие резерва мощности

Невозможность покрытия пикового спроса

0,15

16,7

2,5

Вероятность ограничений в подаче энергии со стороны энергоснабжающей организации

Уменьшение продаж

0,1

25

2,5

Итого по всем рискам

-

1

-

25,6



Далее построим обобщающую таблицу 3.4 по рассмотренным выше рискам.
Таблица 3.4

    продолжение
--PAGE_BREAK--