Реферат: Управление инновационным проектом 2

--PAGE_BREAK--



Рис.2.1-Жизненый цикл продукции
Жизненный цикл, изображенный в виде 8-образной кри­вой условно подразделяется на 6 этапов:

0 — исследование, проектирование и внедрение;

1— начальный этап выпуска с отработкой технологии се­рийного выпуска;

2— выпуск продукции с нарастающим ростом эффектив­ности;

3 — замедление роста эффективности;

4 — понижение эффективности;

5 — спад эффективности.

0-й этап включает возникновение идей проведения науч­но-исследовательских работ, покупку лицензий и патентов на основе стратегического анализа конъюнктуры рынка и процесса проектирования, при этом идут значительные за­траты при отсутствии доходов. Затем по мере отработки тех­нологии и начала выпуска ходового товара начинают расти доходы (1-й этап). После налаживания серийного выпуска происходит быстрый рост эффективности (2-й этап). По мере насыщения рынка экономический эффект снижается (3-й этап). Наконец, предельный, 4-й этап, когда средства, вкла­дываемые в совершенствование товара с целью поддержать его конкурентоспособность, практически равны эффекту от реализации, после чего начинается спад эффективности за счет появления на рынке другой, более конкурентоспособной продукции (5-й этап).

Характер изменения эффективности технологий показан на рис. 2.2.


Рис.2.2 — Зависимость результатов технологий от затрат на их       разработку для одного вида продукции
В процессе инновационного менеджмента осуществляется управление технологическими разрывами. При этом необходимо с минимальными затратами обеспечить переход на но­вую технологию в минимально короткое время. С целью со­кращения затрат многие фирмы стараются кооперироваться в этот период. Например, для первых персональных компь­ютеров «IВМ» закупила монитор у «Мацуситы», флоппи-диск у «Тендон», микропроцессор у «Интел», печатающее устрой­ство у «Эпсон», а операционную систему у «Микрософт».[10]

Аналогично жизненному циклу продукции цикл спроса можно разделить на несколько характерных периодов:

1.       Зарождение  —   интенсивный период становления от­расли, когда несколько фирм конкурируют между собой, ста­раясь захватить лидерство.

2.       Ускорение роста — период интенсивного роста прибы­лей фирм, которые выдержали конкурентную борьбу при условии превышения спроса над предложением.

3.       Замедление роста, когда предложение начинает превы­шать спрос.

4.       Зрелость -  достижение насыщение рынка.

5.       Затухание — снижение объема спроса за счет умень­шения потребления продукта, появления продуктов-замени­телей, а также при изменении экономических, демографи­ческих, политических и других условий.

Практика показывает, что если новая технология корен­ным образом отличается от старой, то фирмы часто отка­зываются от деятельности, в которой занимали лидирую­щее положение, потому что при появлении новой техноло­гии фирма в процессе конкурентной борьбы тратит боль­шие средства на создание новых видов продукции на осно­ве старой технологии, в результате эти приведенные затра­ты на НИР являются психологическим препятствием для коренного изменения технологии, что способствует победе в конкурентной борьбе менее известных фирм (например, кон­куренция фирм «Дьюпон» и «Селаниз» при разработке шин­ного корда).

Приведенные примеры показывают, насколько сложно вы­брать правильную стратегию при модернизации предприятий с внедрением новой технологии. Поэтому этой части проекта надо уделять особое внимание, так как при неправильно вы­бранной стратегии можно в результате внедрения проекта затратить большие средства и оказаться с малоперспектив­ной технологией и неконкурентоспособной продукцией.
2.2.  Системный подход в управлении

Под системой понимается нечто целое, связанное из от­дельных элементов, которые взаимосвязаны, взаимозависи­мы и взаимодействуют. При этом система имеет свойства, которых нет у составляющих ее элементов.

Любая организация как система может рассматриваться в трех аспектах: физическом, экономическом и кибернетическом. Физическая система рассматривает все материальные и энергетические связи и зависимости.

Экономическая система рассматривает все экономические связи как внутри системы, так и с внешними организациями. Кибернетическая система представляет упорядоченную последовательность информационных сигналов. В этой сис­теме должен быть координирующий орган, осуществляющий автономное управление. Информация, поступающая в систе­му и содержащаяся в ней, должна поддерживать параметры системы в определенных пределах. Для обмена информацией с другими организациями система должна иметь информа­ционные входы и выходы. Эти все свойства имеются во всех кибернетических системах.[11]

Организация в разрезе управления представляет слож­ную кибернетическую систему. Она состоит из управляю­щей подсистемы и ряда управляемых подсистем. В соответ­ствии с основным принципом кибернетики «черного ящика» отдельные подсистемы можно рассматривать изолированно, но с учетом информационных входов и выходов.

В этом смысле для руководителя предприятия отдельное подразделение представляет собой в определенной степени «черный ящик», так как он обычно не знает точно, что там происходит. Но по информации, которая поступает в подраз­деление и выходит из него с определенной степенью вероят­ности, можно представлять, что делается в этом подразделе­нии, и какова эффективность работы этого подразделения.

Кибернетическая система управления действует аналогич­но автомату с обратной связью. При этом управляющая под­система формирует командно-управляющую информацию и направляет ее в управляемую подсистему для реализации процесса, а по каналам обратной связи получает информа­цию о результирующем воздействии с целью определения корректирующего воздействия. Четко осуществляемая обрат­ная связь обеспечивает эффективность системы управления процессом. Обратная связь характеризует оценку действия и сравнение его результатов с существующими критериями и стандартами для определения последующего действия. Об­ратная связь бывает двух видов: положительная и отрица­тельная. Положительная обратная связь способствует уве­личению отклонения результирующего действия от установ­ленных критериев. Отрицательная обратная связь способ­ствует уменьшению отклонения результирующего действия от установленных критериев. Все системы управления для эффективного воздействия используют отрицательную об­ратную связь.

На рис.2.3 представлена схема системы управления с от­рицательной обратной связью. Из схемы видно, что на основании цели процесса выбира­ются параметры для оценки данной цели и критерии для этих параметров. В результате формируется командно-уп­равляющая информация, которая воздействует на управля­емую подсистему в виде процесса. Количественная оценка результирующей деятельности через обратную связь срав­нивается с выбранными критериями, стандартами, известны­ми статистическими данными и вырабатывается корректи­рующее воздействие на командно-управляющую информа­цию с целью сокращения отклонений результирующего дей­ствия от установленных критериев, норм. При этом, если ус­тановленные отклонения очень значительны, то необходимо изменить критерии, параметры или даже цель процесса.


1 — цель (программа); 2 — параметры, оценивающие уровень достижения цели; 3 — критерии и нормы оценки выбранных параметров; 4 — сравнение результирующего действия системы с вы­бранными критериями, стандартами и разработка корректирующего воздействия; 5 — командно-управляющая информация.

Рис. 2.3 — Система управления с обратной связью

                                                                                                                        

Причем под возмущающим действием окружающей сре­ды понимается резкое изменение налоговой политики, курса валюты, международных стандартов, моды, погоды и т. д.[12]

Для практической деятельности часто систему управле­ния с обратной связью изображают в виде итерационной модели управления, показанной на рис. 2.4.

<img width=«58» height=«117» src=«ref-2_1162061398-587.coolpic» alt=«Подпись: Цель более высокого порядка» v:shapes="_x0000_s1127" v:dpi=«96»>

Рис.2.4 — Итерационная модель управления
Итерационная модель по своей сути аналогична системе управления с обратной связью, изображенной на рис. 2.4. При этом за счет действия отрицательной обратной связи результативность будет увеличиваться. По данной модели можно строить как систему управления проектом, предпри­ятием или подразделением, так и систему решения любой проблемы. При этом изображение двух видов цели условно. При решении проблем предприятия цели имеют многоуров­невый иерархический характер: стратегические цели пред­приятия, оперативные цели подразделения, цели бригады и личностные цели исполнителя. Для эффективного решения проблемы необходимо, чтобы между этими целями было как можно меньше противоречий.  В этом случае при работе по итеративной модели происходит постепенная доработка с получением более объективных показа­телей и оценок.


2.3.Оперативное управление проектами

Модель оперативного управления проектом на основе об­ратной связи представлена в Приложении.

В соответствии с изображенной моделью управления Ге­рольдом Пойцаком предлагается схема взаимосвязи разде­лов и методов, которая широко применяется в международ­ной практике. Она представлена на таблице 2.1.

Таблица 2.1- Схема взаимосвязи разделов и методов



Фазы

Виды управления

Стратегическое

Оперативное

Инструментальное

1)Начало проекта

Анализ воздействия внешней среды, участников; определение целей, цен, ограничений; выбор критериев для решения поставленных целей; заключение контракта

Окончательное формулирование проекта, анализ срока выполнения работ, объема работ; предварительное определение стоимости работ

Организация проекта, ответственность, квалификация и особенности; отбор состава руководителей, инструкции, нормативы


Рис 2.5 — Диаграмма Исикавы для анализа связей «причины-следствия» в контроле качества
ККК представляют собой небольшие группы работников, добровольно решающих свои производственные проблемы. Обычно в кружке 6—10 человек, которые собираются 3—4 раза в неделю после работы. При этом они сами определяют цель занятия, но главной задачей является устранение при­чин возникновения брака на своем производственном участ­ке. Кроме вопросов повышения качества ККК, особенно в по­следнее время, изучают проблемы экономии ресурсов, повы­шения производительности и улучшения условий труда. Один раз в месяц в торжественной обстановке проходит премиро­вание членов ККК. Во многих фирмах премируют не только за те предложения, которые приняты к внедрению, но и за те, которые отклонены, чтобы стимулировать большее число рядовых работников заниматься инновационными процесса­ми, так как это в конечном счете приносит большой доход предприятию. Руководители для ККК разрешают использо­вать ЭВМ фирмы для анализа и расчетов, а также оборудо­вание предприятий для изготовления опытных образцов. Инженеры и менеджеры не входят в состав ККК, а подклю­чаются только для оказания помощи при анализе, разработ­ке чертежей, внедрения (осуществления) разработанных предложений в производство.

В наших экономических условиях возможно применять систему ККК, но для эффективного внедрения необходима большая организационная и психологическая работа по стимулированию этого процесса.
2.5 Компьютерная технология управления проектом
Помимо других способов управления проектами в настоящее время большое значение приобретают компьютерные технологии (например, MicrosoftProject). Эта программа отличается соединением мощности, функции с дружелюбным интерфейсом, который поддерживает начинающего пользователя и позволяет работать с программой без лишних хлопот.[14]

Во всем объеме в нем разбросаны объяснения порядка пользования той или иной функции программы, которые сопровождаются достаточным количеством теории управления проектами, они помогают начинающему пользователю достичь назначения отдельных функций, а часто и узнать про альтернативные подходы. Она постепенно вводит в курс дела, начиная с таких основ, как деление проекта на задачи, распределение их один за другим и расставлений промежуточных ориентиров.

Позже управление переходит к таким сложным вещам, как распределение ресурсов, работа в группах и распределение затрат. Потом происходит знакомство с более продвинутыми опциями, такими как стратегии уменьшения определения  временных и финансовых затрат, а также эффективное использования ресурсов.

Новая версия MicrosoftProjectзначительно отличается в сравнении с мощной предыдущей версией программы. Среди новых опций можно выделить такую, как возможность оплаты по индивидуальным тарифам в зависимости от характера выполнения задач.

Программа просто использует определенные тарифы к определенным работам и подсчитывает сумму. Наконец, она позволяет опциональное планирование(effortdrivenscheduling), когда результатом увеличения явных ресурсов может быть автоматическое уменьшение количества времени, необходимого для решения задачи.

Менеджер, который руководит несколькими отдельными проектами, часто находит, что проекты вмещают завязанные один за другим элементы, когда задачи одного проекта зависят от ресурсов другого. Для того,  чтобы показать эти зависимости и убедиться в том, что они принимаются в расчет, можно установить связи между проектными задачами, выбрав тип связи из четырех возможных: «конец к началу» (finishtostart) «начало к началу» (starttostart) «конец к концу» (finishtofinish) или «начало к концу» (starttofinish).

Эти связи являются по сути гиперссылками. Они могут явиться очень полезными рядом с целым спектром  Internet— и Intranet–опций.

Возможно представление любого элемента проекта с помощью примечаний или создания графических объектов в середине проекта; еще более мощной опцией является создание гиперссылок между отдельными участками проекта и документами, создание с помощью остальных приложений.

 Также существует возможность создания ссылки на отчеты, сделанные в текстовом процессоре, на электронных таблицах, графиках и других материалах, размещенные как на локальных накопителях, так и на сетевых узлах Internetили Intranet. Тогда легче просто выбрать ссылку и просмотреть необходимую информацию.

Планирование:

— развита система описи способностей задач и их взаимосвязей, что позволяет построить модель максимально приближенную к реальность;

— гибкие методы ресурсного планирования и выравнивания перенапряжений, что помогает нам более оптимально распределить задачи между исполнителями;

— по существующим методикам  возможно не только рассчитать стоимость проекта, но и проанализировать допустимые пути его уменьшения.

Контроль выполнения:

— автоматические методы подготовки отчетов, развита система сборки информации от членов проекта, что дает возможность всегда иметь достоверные сведения про состояние проекта;

— можно так же запоминать текущее состояние проекта для дальнейшего анализа (до 10 снимков)

Анализ:

— мощные, вмонтированные методы анализа текущего состояния проекта и тенденции его развития, позволяет определить тот момент, когда необходимо оперативное вмешательство в ходе выполнения проекта;

— широкие возможности импорта и экспорта данных (MSExcel, MsAccessи др.) обеспечивает возможность применения внешних программ для дополнительного анализа.

Управление изменениями:

— существует возможность прогнозирования последствий корректирующего влияния на текущий проект и проекты организации, оценить его эффективность;

— приняв решение, возможно быстро привести его к выполнителям и проконтролировать его выполнение.

Завершение:

— система позволяет на только подготовить документы, проанализировать эффективность реализации проекта, но и сберечь проект в архиве. Далее можно использовать проект или его фрагменты.

Использование в качестве языка макросов MSVisualBasic5.0 forApplicationesи открытый формат данных открывает большие возможности для разработки пользовательских функций и интеграции MicrosoftProyectс программным обеспечением, используемым в организации.

Отменной чертой данной программы является реализация концепции многопроектного планирования и широкие возможности по организации групповой работы:

1. используя корпоративный Web— сайт можно эффективно организовать работу. При этом реализуются те же функции, что и при использовании электронной почты;

2. Возможна реализация функции последующего согласования текущего проекта, послав его план по электронной почте одному адресату или группе, указав порядок прохождения;

3. Возможна вставка в качестве отдельных задач внешних проектов, что открывает значительные возможности, такие как:

— структуризация проектов;

— распределение ответственности за составные части сложных проектов между менеджерами;

— проведение консолидированного планирования и анализа в группе независимых проектов или проектами, использующими общие ресурсы.

В наше время существует более чем 10 млн. пользователей во всем мире, которые используют MicrosoftProjectдля  управления проектами.

Преимущества и недостатки MicrosoftProject:

За: Спектр возможностей, легкость в использовании, продуктивность.

Против: Ссылки сделанные в виде, могут явиться причиной проблем при перемещении или удалении соответствующего документа.

2.6 Управление реализацией инновационных проектов


Для облегчения управления инновационными проектами руководителям следует придерживаться следующих принципов управленияинновационными проектами:

1.                  Принцип селективного (выборочного) управления. Суть в выборе      приоритетных направлений. Адресная поддержка инновационных фирм и       новаторов.

2.                  Принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей. Предполагает установление взаимосвязей между потребностями в создании инновации и возможностями их реализации. При этом        конечные  цели конкретных проектов ориентируются на потребности, а промежуточные цели на конечные цели этих проектов.

3.                  Принцип полноты цикла управления проекта.

4.                  Принцип этапности инновационных процессов и процессов управления проектами.

5.                  Принцип иерархичности организации инновационных процессов. Все      уровни деятельности согласуются друг с другом.

6.                  Принцип многовариантности при выборе управленческих решений.

7.                  Принцип системности. Разрабатывается совокупность мер, необходимых для организации проекта (организационных, административных и др.).

8.                  Принцип обеспеченности или сбалансированности. Все мероприятия должны быть обеспечены необходимыми ресурсами.

Этап формирования предложений по приоритетным направлениям:

1.                  Фиксируется перечень наиболее существенных критериев достижения цели.

2.                  Для каждого проекта, реализующего приоритетное направление, делается оценка уровня улучшения каждого показателя по сравнению с существующим положением по шкале «низкий», «ниже среднего», «выше среднего», «высокий».

3.                  Технологии, которые не имеют оценок «выше среднего» или «высокий», из дальнейшего рассмотрения исключаются. Остальные включаются в предварительные предложения по приоритетным направлениям и  критически важным технологиям.

4.                  Технологии, имеющие не ниже одной оценки «высокий» или не менее двух «выше среднего», предварительно считаются кандидатами в группу приоритетных; если более двух «высокий» или трех «выше среднего» — кандидатами в группу особо приоритетных.

Степень приоритетности определяется следующим образом:

1.                  Каждый проект (программа) нижнего уровня оценивается по двум      показателям:

·                     Конечный результат, измеряемый приростом анализируемого показателя за фиксированный период;

·                     Затраты при производстве программной продукции (общие, включая      инвестиции и текущие издержки).

2.                  Рассчитывается значение показателя эффективности, характеризующего      степень приоритетности: результат делится на затраты.

3.                  Все проекты упорядочиваются по степени приоритетности в    соответствии      с уровнем эффективности (результат (эффект)/затраты).

В мировой практике анализ «затраты — результат» является обязательной процедурой любых механизмов распределения финансов.


3.Анализ эффективности реализации проекта
Оценка эффективности реализации проекта осуществля­ется как в целом по проекту, так и по отдельным комплек­сам работ, а также по специфическим задачам управления проектом (распределение ресурсов, регулирование денеж­ных потоков, организация труда идр.). При завершении проекта производится заключительная (итоговая) оценка эффективности реализациипроекта, которая носит интег­ральный характер, т.е. учитывает все критерии и показате­ли, принятые в расчет. При этом каждому показателю, включенному в сводную оценку, присваивается удельный вес, отображающий его относительную значимость (при­оритетность). [15]

Интегральная оценка эффективности про­екта имеет следующий вид:



где Эи — интегральная оценка эффективности реализации
проекта; Э1, Э2,… Эn— оценки эффективности реализа­ции проекта по отдельным показателям, включаемым в ин­тегральный показатель;

α1,α2, …,αn— удельные веса показателей.

Удельные веса показателей, включаемых в сводный пока­затель эффективности, определяются с помощью методов экспертной оценки. При этом должно соблюдаться следующее условие:
Σ (α1+α2+ …+αn)=1
 Заключительная оценка, а также вся совокупность принятых в расчет показателей служат основой для анализаэффективности реализации проекта.

Анализ как научный прием представляет собой разбиение целого на составные элементы, установление между нимипричинно-следственных связен, определение формы и степени влияния отдельных частей на состояние всей системы. Пользуясь медицинской терминологией, анализ дает возможность поставить диагноз исследуемомуобъекту и назначить соответствующие оздоровительные и профилак­тические процедуры. Эффективность реализации проекта может «страдать» от неблагоприятных внешних условий и (или)неграмотного управления проектом. Анализ не толь­ко выявляет «узкиеместа» в проекте, но и предоставляет пути их «расшивки». Очень важно, что благодаря анализу факторы эффективности реализации проекта классифици­руются по степени влияния на конечный результат. Это дает возможность руководителям проекта выделить глав­ные причины сбоев и сосредоточить на них основные уси­лия.[16]

Информационной базой анализа эффективности реализациипроекта служат относительные и абсолютные величи­ны, характеризующие те или иные конечные илипроме­жуточные результаты проекта, а также схема организации и управления проектными работами.

Анализ эффективности реализации проекта должен носить системный и комплексный характер, т.е. учитывать внеш­ние условия реализации и окружение проекта, его взаимо­связь с другими проектами и экономическими системами, внутреннюю структуру проекта. Структура анализа эффек­тивности может соответствовать организационной струк­туре проекта, структуреразбиения работ, дереву целей или дереву решений проекта. Вполне разумно проводить ана­лиз в соответствии с деревом задач управления проектом (управление стоимостью, управление качеством, управле­ние рисками и др.). Целесообразно сочетать анализ по всем указанным направлениям.

Различают ретроспективный, текущий (оперативный) и перспективный анализ эффективности проекта. В первом случае анализируются уже достигнутые результаты, во вто­ром — текущая ситуация, в третьем — на основе ретро­спективного и оперативного анализа изучаются возмож­ные сценарии развития событий и даются соответствующие прогнозы.

Анализ эффективности проекта осуществляется на всех стадиях его реализации, Держа «руку на пульсе», проект-менеджеры получают возможность влиять на ход реализа­ции проекта таким образом, чтобы обеспечить его макси­мальную эффективность. Однако анализэффективности реализации проектаследует проводить не только непосредственно в процессе реализациипроекта, но и после завершения проектных работ. Ставная цель такого анализа, если он проводится инвесто­ром или исполнителем — избежать повторения ошибок в будущем.[16]

Анализ эффективности реализации проекта позволяет его участникам определить, насколько достигнутые результа­ты соответствуют поставленным целям, каковы причины отклонений от плановых показателей, какие меры необхо­димо принять, чтобы устранить дефекты из механизма ре­ализации проекта. Анализ эффективности реализациипро­екта позволяет:

•           выявить (идентифицировать) факторы (причины), вли­яющиена       эффективность реализации проекта (устано­вить причины сбоев в работе,       отклонений от плановых
      показателей, нарушений сроков и т.д.);

•           ранжировать эти факторы по степени влияния на эф­фективность       реализации проекта (определить основные
      и второстепенные факторы);

•           обнаружить форму и степень взаимозависимости и       взаимообусловленности между отдельными факторами (что на что влияет     и       каким образом);

•           определить возможные меры воздействия на отдельные
      факторы с целью их устранения или, напротив, усиле­ния;

•           принимать оптимальные управленческие решения.

Под эффективностью реализации проекта в общем случае понимается соотношение результатов проекта и стоимости ресурсов (материальных, трудовых, финансовых и др.), потребленных в процессе его реализации. Кроме того, эффективность реализации проекта может определяться как мера соответствия достигнутых результатов поставлен­ным целям.

Поскольку отличительной особенностью проекта является его четкая ориентация на достижение конкретных резуль­татов, важнейшим критерием (качественным признаком) эффективности проекта следует считать факт достижения поставленных целей. В этом состоит отличие управления производством от уп­равления проектом. Принцип эффективности первого зву­чит так: «Достичь больших результатов при имеющихся ресурсах», второго: Потратить как можно меньше ресур­совна достижение намеченного результата». Оценка и анализ эффективности реализации проекта долж­ны проводиться с учетом интересов разных участников проекта, а также особенностей внешней среды (окруже­ния) проекта.

Информационной базой оценки результатов проекта явля­ется разнообразная документация проекта, содержание которой определяется спецификой самого проекта. Пла­новые показатели (состав и объем потребляемых ресурсов, сроки выполнения работ, выгоды от эксплуатации проекта и т.д.) формируются на стадии прединвестиционных ис­следовании, разработки ТЭО, подготовки рабочей докумен­тации. Фактические показатели «поступают» по мере вы­полнения проекта. Формирование системы критериев, показателей и методов анализа эффективности реализации проекта — процесс творческий,нешаблонный, требующий системного и ком­плексного подхода к исследованию проекта. Для того, чтобы проанализировать эффективность внедрения и реализации управления проектами, предлагается рассмотрение инновационной деятельности ОАО «Машзавод» (г. Санкт-Петербург).[17]

В целях диверсификации фирмы и увеличения объема продаж на предприятии, выпускающим машиностростроительную продукцию для химической промышленности, разработан инновационный проект «Создание нового оборудования для переработки пластмасс – усовершенствованной модели термопластоавтомата и организация нового производства – цеха по выпуску изделий из пластмасс методом литья под давлением на базе новых термопластоавтоматов.

Учитывая потребности регионального рынка изделий из пластмасс (на основании маркетинговых исследований), необходимо создание соответствующих мощностей. Для этого требуется оснащение создаваемого производства изделий из пластмасс 90 термопластоавтоматов, срок службы которых составляет 5 лет. Производительность термопластоавтомата (литьевой машины) зависит от устанавливаемой на нем пресс-формы – литьевой формы и составляет от 90 до 120 тыс. шт. изделий в год (в нашем случае производительность = 110 тыс. шт.). Учитывая  имеющие на предприятии заделы по конструированию усовершенствованной модели термопластоавтомата, для перехода к выпуску нового оборудования необходимо проведение работ по созданию и эксплуатации опытного образца. Предусматривается наладить производство усовершенствованных термопластоавтоматов  через год после начала работы над проектом. Создаваемое  производство изделий из пластмасс методом литья под давлением предполагается оборудовать термопластоавтоматами в течение 3-х лет – с 2006г. по 2008г.

Динамика технико-экономических показателей представлена в   таблице 3.1.

Таблица 3.1- Динамика показателей ОАО «Машзавод»



    продолжение
--PAGE_BREAK--