Реферат: Теории поведения человека в организации на примере ООО Стройгаз

--PAGE_BREAK--
Каждый человек по своему психологическому типу может соответствовать одному из типологических профилей в решетке Майерс —Бриггс. Следует помнить, что эти восемь определений отражают предпочтения человека. По аналогии можно вспомнить о левшах и правшах.
3.2 Психологические особенности разных типов личности (по Майерс — Бриггс)
Экстраверты и интроверты. Экстраверты и интроверты по-разному относятся к жизни. Экстраверты в значительно большей степени, чем интроверты, нуждаются в поощрении. Интроверты, наоборот, настораживаются при чрезмерных похвалах.

Интроверт задумается над тем, зачем нужна похвала, в то время каквыражение «чрезмерная похвала» для экстраверта — логическая несообразность. Вследствие этого начальники-экстраверты имеют тенденцию перехваливать подчиненных; экстраверты-воспринимающие (ЕР) получают от этого удовольствие, а интроверты могут счесть такие похвалы необязательными и даже фальшивыми. Это, в свою очередь, может поставить восхваляющего в неловкое положение и заставить его задуматься над тем, стоило ли вообще хвалить, хотя он и был совершенно искренен. В противоположность этому начальники-интроверты воздерживаются от похвалы (хотя и понимают, что подчиненным было бы приятно услышать о признании их заслуг), потому что боятся показаться неискренними. Это, в свою очередь, дает основание экстраверту-подчиненному чувствовать себя отвергнутым или, в лучшем случае, недооцененным. В соответствии со своими типами оба правы, хотя они и посылают друг другу неправильные сигналы.

Интуитивный и сенсорный типы. Для интуитивного (N) типа все относительно: все должно иметь смысл. Если человек интуитивного типа ищет что-то конкретное, он может пройти мимо и не заметить того, что ищет. Это непостижимо для людей сенсорного (S) типа. Для них все реально, существует, находится рядом.

Разницу между сенсорным и интуитивным типами можно описать, используя следующие ключевые слова (таблица 3):
Таблица 3

Сенсорный и интуитивные типы

<img width=«452» height=«191» src=«ref-1_1146487985-15367.coolpic» v:shapes="_x0000_i1028">
Взаимное непонимание людей сенсорного и интуитивного типов (S-N дилемма) всегда было предметом шуток и каламбуров. Однако в S-N дилеммах нет ничего смешного, потому что часто трудности общения начинаются с неправильного восприятия: один видит лес, а другой деревья. Разное восприятие во многом определяется тем, каким образом люди учатся в школе или получают профессиональное образование. Те, кто относятся к сенсорному типу, предпочитают учиться на фактах, которые им преподносятся последовательно. В противоположность этому люди интуитивного типа получают знания произвольным путем, иногда «скачками». Даже довольно простые инструкции могут означать совершенно разные вещи для сенсорного и интуитивного типов.

Мыслительный и чувствующий типы. Очень важно помнить о том, что мыслительный тип чувствует, а чувствующий думает. Оба типа могут быть в равной степени интеллектуальными и эмоциональными.

Речь идет только о процессе, который каждый из них предпочитает при принятии решений. В худшем случае относящиеся к мыслительному типу думают, что у людей чувствующего типа в голове «одна муть», а последние чувствуют, что у первых «холодное сердце». В лучшем случае первые вносят объективность в процесс принятия какого-то решения, а вторые — понимание того, как такое решение в конечном итоге повлияет на остальных. Разницу между мыслительным и чувствующим типами можно описать, используя следующие ключевые слова (таблица 4)
Таблица 4

Мыслительный и чувствующий типы

<img width=«539» height=«174» src=«ref-1_1146503352-16231.coolpic» v:shapes="_x0000_i1029">
Воспринимающий и решающий типы. Люди воспринимающего типа предпочитают в большинстве случаев позицию «поживем — увидим» в отношении того, какую выполнять работу, как решить конкретную проблему или даже что сегодня делать. Люди решающего типа, наоборот, имеют тенденцию к тому, чтобы выносить решение вместо того, чтобы использовать новую информацию, даже если эта информация неизбежно должна изменить их решение. Соответственно принадлежащие к воспринимающему типу, фактически не могут принимать решения, в то время как люди решающего типа почти не способны менять свой. Такие крайности тем не менее не всегда являются правилом. Разницу между решающим и воспринимающим типами можно описать, используя следующие ключевые слова.


Таблица 5

Воспринимающий и решающий типы

<img width=«556» height=«177» src=«ref-1_1146519583-15104.coolpic» v:shapes="_x0000_i1030">
Проблемы, вызываемые конфликтами между решающим (J) и воспринимащим типами (Р), не поддаются описанию. Например, люди решающего (J) типа выводят из себя тех, кто относится к воспринимающему (Р), тем, что им постоянно надо все завершить — иметь мнение, план, схему почти по любому вопросу. Последние доводят до отчаяния первых своей способностью спонтанно и легко реагировать на все, не имеющее отношения к вопросам жизни и смерти, а иногда и к ним тоже. Следует отметить, что людям решающего типа не всегда удается двигаться в правильном направлении, а благодаря постоянно обновляющейся информации некоторые представители воспринимающего типа вообще не знают, куда идти. Ни одно из предпочтений- решающий тип или воспринимающий — не является правильным или неправильным и тем более желанным. Организации нужны оба типа: тип Р подает пример к тому, чтобы расслабиться и не делать из всего проблемы; тип J помогает типу Р стать более организованным и доводить дело до конца.




4 Аналитические основы реализации стратегии предприятия ООО «Стройгаз» с учетом влияния человеческого фактора
4.1 Организационно-правовая характеристика ООО «Стройгаз»
В соответствии с Уставом открытого акционерного общества «Челябоблгаз», зарегистрированного Постановлением Администрации Советского района г. Челябинска 28 октября 1993 года № 1543 и утвержденного в новой редакции №3 на общем собрании акционеров 31 мая 2002 года, производственное управление ООО «Стройгаз» является филиалом ОАО «Челябоблгаз». Открытое акционерное общество «Челябоблгаз», учреждено в соответствии с Указами Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 01.07.92 г. №721 и «О преобразовании в акционерные общества и приватизации предприятий, объединений и организаций газового хозяйства Российской Федерации» от 08.12.92 г. №1559.

Полное официальное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью ООО «Стройгаз». Сокращенное наименование филиала: ООО ООО «Стройгаз». Место нахождение филиала: 454091, г. Челябинск, ул. Трактовая 25. ООО ООО «Стройгаз» является обособленным подразделением ОАО «Челябоблгаз», расположен вне места нахождения общества и осуществляет все его функции.

Основной целью филиала общества является надежное и безаварийное газоснабжение потребителей, получение прибыли, обеспечивающей устойчивое и эффективное экономическое благосостояние общества, создание здоровых и безопасных условий труда и социальную защиту работников общества.

Основными задачами деятельности филиала являются:

— обеспечение безопасного и бесперебойного снабжения газом всех потребителей, в зоне обслуживания, в пределах выделенных объемов.

— обеспечение безопасной эксплуатации систем газоснабжения.

— развитие систем газоснабжения и газификации жилищного фонда и других потребителей газа.

Основными видами деятельности являются ООО ООО «Стройгаз»:

— надежное, безаварийное газоснабжение потребителей при поставках газа;

— комплексное решение вопросов, связанных с газификацией и эксплуатацией систем газоснабжения на территории закрепленных районов.

— организация и выполнение мероприятий по безаварийной и безопасной эксплуатации объектов газового хозяйства.

— передача технических условий на газификацию объектов газового хозяйства, осуществление технического надзора за строительством объектов газового хозяйства и приемка их в эксплуатацию.

— проектные работы по газификации индивидуальных жилых домов.

— строительство и капитальный ремонт объектов газового хозяйства, наружных газопроводов, газификация жилых домов и других объектов.

— организация круглосуточной работы аварийно-диспетчерской службы.

— организация своевременного технического обслуживания газопроводов, сооружений на них, газового оборудования и приборов у потребителей газа.

— организация антикоррозийной защиты подземных сооружений.

— контроль за соблюдение работниками филиала «Правил безопасности в газовом хозяйстве» и других нормативных документов по газификации и эксплуатации газового хозяйства.

— подбор, подготовка, переподготовка и аттестация работников филиала.

— организация пропаганды безопасного пользования газом в быту и обучения населения правилам пользования газовыми приборами.

Филиал возглавляет директор, который назначается Генеральным директором общества «Челябоблгаз» и действует на основании доверенности выданной обществом. В доверенности оговариваются пределы оперативного управления имуществом филиала, а также объемы полномочий руководителя филиала по совершению от имени общества сделок и других юридических действий. Директор обязан предъявлять доверенность для ознакомления при вступлении в договорные отношения с третьими лицами.

В случае ООО «Стройгаз» директором, с момента создания филиала, является В.М.Ноздря. Штатное расписание филиала по предложению директора филиала разрабатывается обществом и утверждается Генеральным директором. Все документы денежного, материального, имущественного, расчетного, кредитного характера, а также отчеты и балансы подписываются директором филиала и главным бухгалтером. В случае ООО ООО «Стройгаз» главным бухгалтером является С.Г. Симоненко. Проверка и ревизия деятельности филиала производится обществом «Челябоблгаз».

Территория предприятия площадью 2,5 гектара полностью асфальтирована, на ней расположены: контрольно-пропускной пункт, где производится осмотр технического состояния автомобилей перед выездом в рейс и по возвращении из рейса; административно-хозяйственный корпус, где расположены кабинеты руководителей и инженерно-технических работников, обслуживающего персонала, а также диспетчерская и медицинский кабинет; открытая стоянка для подвижного состава предприятия, автомобилей обслуживающих руководителей, автомобилей сторонних организаций; склады для хранения запчастей, узлов и агрегатов, газового оборудования.




4.2 Исследование социально-психологического климата в коллективе, анализ конфликтных ситуаций на предприятии ООО «Стройгаз»
В январе 2004 г. руководство предприятия приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, планировались увольнение большого числа сотрудников (до 30 человек) и упразднение 2-х мастерских. Необходимость подобных шагов была продиктована развитием конкурирующих предприятий, реализующих газ для автовладельцев. В городе открылись новые автозаправки и автосервисы, предлагающие услуги по установке газового оборудования на автомобили и реализацию газа в баллонах практически демпинговым ценам. Все это явилось причиной того, что к определенному моменту предприятие ООО «Стройгаз» перестало нуждаться в услугах определенного числа специалистов.

Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в первую очередь то, что речь шла о сокращении штата более чем на 30 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников на предприятии вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и многие другие. Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о предприятии через неправильное толкование информации. Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно и люди реагируют на них не как на недостойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. А это — симптом стрессов и конфликта в организации.

Общие принципы решения подобных проблем. Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был и будет серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива.

Именно осознание этих фактов должно являться основополагающим в действиях руководства по достижению поставленной цели. Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд общих принципов любого предприятия, направленной на решение подобных проблем:

— абсолютное совпадение официальной позиции руководства, предназначенной для внутреннего и внешнего распространения;

— закрытие всех возможных каналов распространения информации о предприятии, прежде всего, в прессу;

— назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;

— создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства;

— пресечение создания внутри коллектива неформальных групп;

— выявление в коллективе неформальных лидеров и активная работа с ними.

В случае ООО «Стройгаз» конфликт не получил большого распространения, т.к. в течение 3-х месяцев часть сотрудников (7 человек) смогли найти новое место работы и уволились «по собственному желанию». Кроме того, после объединения аккумуляторного с электрическим цехом, реорганизации 5 производственных участков в 3, упразднения промерочного цеха, на предприятии освободились дополнительные площади, которые были тут же сданы в аренду, что благоприятно повлияло на финансовое состояние «Стройгаз» (появился дополнительный источник финансирования) и необходимость в сокращении отпала сама собой.

В течение весны 2006 г. на предприятии назревал конфликт между взаимозависимыми подразделениями – складом и мастерскими по поводу некорректности составления и выполнения заявок на запчасти. Руководство ООО «Стройгаз» сумело разрешить проблему, введя новую должность менеджера по снабжению, координирующего нормы запасов, сроки подачи и выполнения заявок. Этот работник осуществлял связь между отделом складом и производством. Установление общеорганизационных комплексных целей – структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов.

Между отдельной личностью и группой также может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, при обсуждении на ежеквартальном собрании возможности увеличения объема продаж, большинство сотрудников считало, что этого можно добиться путем снижения цены. А главный бухгалтер убеждал, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли. Хотя мнение главного бухгалтера, отличное от мнения группы, говорит о том, что она принимает к сердцу интересы предприятия, ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

При исследовании социально-психологического климата (СПК) предприятия ООО «Стройгаз» были получены следующие результаты:

Все сотрудники работают не меньше 3 лет на предприятии. Анализируя поведение испытуемых, их фразы, обращённые друг к другу, можно сказать, что данные о стадиях развития коллектива достоверны и сомнения не вызывают. Известно, что конфликтные ситуации имеют место в неразвитых коллективах и с интенсивным размахом могут усугубляться, не находя разрешения и не допуская компромиссов. Огромную роль в разрешении конфликтов, конечно же, играют лидеры, как формальные, так и неформальные, пользующиеся авторитетом у своих сослуживцев.

Подразделения оценивали СПК в коллективе. Эти оценки показывают, что атмосфера здесь хорошая и стабильная, хотя и не отличная. Но ни один трудовой коллектив не может похвастаться отличным СПК – такая ситуация может быть только в идеале. Проведённое исследование доказало, что в хорошо развитом коллективе число конфликтных ситуаций снижается до минимума, а если таковые всё таки возникают, то группа обладает достаточно большим потенциалом для возможности быстрого и эффективного урегулирования конфликтных ситуаций. Уровень конфликтности и жизнеспособности в коллективе во многом зависит от стадии его развития, баланса межличностных отношений и деловой активности, стиля руководства им и степени удовлетворённости занимаемой деятельностью и служебными обязанностями каждого члена группы. Эти данные во многом подтверждаются и адекватной самооценкой большинства обследованных сотрудников ООО «Стройгаз».

В управлении персоналом ООО «Стройгаз» применяются следующие группы методов.

1. Административно- организационные методы управления:

— регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

— использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия;

— стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации праздников для сотрудников и их детей.

2. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда; использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда;

3. Социально-психологические методы управления:

— развитие у сотрудников чувства принадлежности к предприятию: формирование стандартов обслуживания, обеспечение сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

— стимулирование на основе выражения общественного признания (доски почета, награды, вымпелы, публичные поощрения);

— оптимизация рабочих мест, создание комнат отдыха;

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с Трудовым Кодексом РФ предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «Стройгаз», утверждаемым приказом директора.

Анализ деятельности предприятия показывает, что в ООО «Стройгаз» недостаточно внимание уделяется изысканию внутрипроизводственных резервов стимулирования трудовой активности работников. Реализация некоторых управленческих мер гасит заинтересованность в полном использовании резервов работников в повышении эффективности труда. Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда касаются:

Во-первых, слабой роли первичных трудовых коллективов, цехов и участков в повышении эффективности труда: инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, материальных ресурсов. Во-вторых, оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.
4.3 Причины и формы сопротивления стратегическим изменениям, методы их преодоления на предприятии ООО «Стройгаз»
4.3.1 Причины и формы сопротивления стратегическим изменениям

Люди в организации (по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию.

Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов и норм. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление изменениям со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной силой, сдерживающей развитие организации. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.

Наиболее легко преодолеть сопротивление стратегическим изменениям в организациях, имеющих иерархическую линейную структуру и, как следствие, культуру бюрократического типа. Такие организации представляют собой очень формализованное место работы. Тем, что делают люди, в подобных организациях управляют разработанные процедуры. К таким организациям относятся правительственные органы, многие крупные фирмы. Как правило, для таких организаций критически важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика, для нее свойственны жесткое разделение функций, повиновение приказам, централизация власти. Такого рода бюрократические организации могут обладать достаточными средствами преодоления сопротивления стратегическим изменениям, чтобы вообще не обращать на эту проблему внимания: при линейной иерархической структуре любое распоряжение свыше воспринимается как прямое указание и не обсуждается.

Однако такого рода ситуации скорее исключение, чем правило. Поэтому в большинстве организаций, независимо от их размера, приходится принимать меры и учитывать последствия сопротивлений и пути их нейтрализации для того, чтобы изменения были эффективными.

Американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер предложили систематизацию причин сопротивления, позволяющую в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям, и выявить причины этого сопротивления:

1. Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации: люди, вследствие своей человеческой природы, ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение, вследствие его универсальности и естественности, не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не было осуществлено.

2. Неправильное понимание целей стратегии обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Часто причиной здесь является отсутствие достаточной информированности относительно целей и путей реализации стратегии. Эта ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка.

3. Различная оценка последствий осуществления стратегии связана с различным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии как для организации, так и для отдельных групп, сложившихся внутри нее. При этом «стратеги» часто ошибочно считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в преимуществах как для организации, так и для каждого служащего реализации избранной стратегии.
    продолжение
--PAGE_BREAK--