Реферат: Розробка системи менеджменту в організації Авторемонтне мале приватне підприємство Автошлях

--PAGE_BREAK--Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності

Для прогнозування перважно використовують якісні формальні методи, а саме: різних видів індивідуальних оцінок, та метод опитування клієнтів.Також використовують неформальні методи прогнозування на основі словесної та письмової інформації..

Етап 7. Виконання розрахунків, обгрунтувань, проектних рішень.

Створюємо спеціальнийи комітет з працівників бухгалтерії, відділу МТП, та зовнішніх спеціалістів.

Етап 8. Формування варіантів стратегій

Диверсифікація;

-Регіоналізація;

-Організаційні перетворення

Етап 9. Вибір стратегії.

1)                Стратегія організацічйних перетворень забезпечить ефективну роботу організації.

2)                Стратегія регіоналізації врахує потреби споживачів .

3)                Стратегія диверсифікації врахує вплив факторів внутрішнього і зовнішнього

серидовища.

Етап 10.Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим критеріям

Стратегія диверсифікації найбільше відповідає місії і цілям, оскільки планує розпочати діяльність у інших сферах. Стратегія диверсифікації врахує вплив факторів внутрішнього і зовнішнього серидовища.

Логічним продовженням стратегічного планування в ПП «Автошлях» є тактичне планування, тобто планування реалізація стратегія поточне та оперативне планування.

Схематична модель поточного планування в ПП «Автошлях» наведено в додатку Б

Розглянемо ретельніше зміст кожного з етапів поточного планування

Етап 1.Інформаційне забезпечення поточного планування

Для реалізації поточного планування виникає необхідність в інформації про диверсифікаційні та ринкові можливості підприємства, його конкурентоспроможність, фінанси-господарський стан підприємства, яка отримується з внутрішніх та зовнішніх джерел та обробляється відповідними підрозділами та відповідальними особами.

Етап 2.Оцінювання та аналіз сильних і слабких сторін організації

Сильні позиції: ПП «Автошлях» має позитивний імідж у споживачів. Також підприємство намагається володіти найбільш повною і достовірною інформацією про новітні досягнення НТП.

Слабкі позиції: використання застарілого рухомого складу.

Етап 3.Вибір та формування планових параметрів

Економічні показники: зростання прибутку, зменшення собівартості тощо.

Технологічні показники: збільшення витрат на іновації, оновлення рухомого складу.

Соціальні показники: збільшення середнього заробітку .

Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів

Обмежений ріст. При виборі даної альтернативи організація буде розвиватись, хоча й повільно. При цьому перед органі-зацією будуть поставлені досяжні цілі.

Ріст.Ця стратегічна альтернатива була б найбільш прийнятною для підприємства. Але зовнішнє середовище не сприяє її реалізації. При виборі цієї стратегії перед організацією постануть недосяжні цілі.

Скорочення. Цю стратегію найлегше реалізувати, але вона не відповідає місії організації.

Поєднаня попередніх варіантів.Скорочуються менш рентабельні напрямки діяльності підприємства, а вивільнені кошти вкласти у розвиток більш прибуткових та конкурентних напрямків

Етап 5Бюджетне планвання

Бюджет-оперативний фінансовий план, який відображає надходження та використання коштів для забезпечення функціонування організації. Формування бюджету здійснюється розрахунком доходної і роздільної частини, а саме прибутків і витрат товариства. В основі грошових надходжень до бюджету лежать кошти, отримані від реалізації продукції. — застосування системи показників: використовується собівартість, рентабельність, прибутковість.

Етап 6.Вибір адміністративних важелів досягнення планових параметрів

Політика- надання якісних та безпечнихм послуг

Процедурами є наприклад зміст інструкцій з експлуатації техніки

Етап 7. Формування поточного плану .

Поточний план передбачає узагальнення розроблених на попередніх етапах показників заходів та бюджету:

-                     перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприємства.

-                     Перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, економічні ефекти та ефективність від впровадження планових заходів;

-                     Бюджет організації.

Етап 8.Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності).

На підприємстві розробляються різні графіки роботи і економії витрат матеріалів, часу, економії енергії і трудових ресурсів, та інших виробничих показників, що впливають на собівартість продукції, таким чином і на збут і на прибуток фірми.
Таблиця 4

Види та характеристика центрів відповідальності

Види центрів відповідальності

Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів відповідальності

Функціональна характеристика центрів відповідальності

Участь у реалізації заходів щодо досягнення планових показників на засадах бюджету

Центри вартості

Бухгалтерія, відділ маркетингу і інші відділи, що підпорядковуються певним органам.

Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість.Вони належать до моделі вхід-вихід, оскільки можливо підрахувати усі затрати на їх діяльність та отримані результати у натуральних та кількісних показниках.

-розширення сфери обслуговування;

— удосконалення обладнання.

Центри видатків

Господарський відділ, відділ постачання, тощо.

Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями. Методи обліку та аналізу дозволяють установити за короткий термін залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращенням загальних результатів.

Удосконалення технології роботи підрозділів, і удосконалення обладнання.

Центри інвестицій

Директор, головний бухгалтер, заступник директора з виробництва і іші заступники.

Це керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість вкладених активів.

-залучення інвестицій для реалізації проектів;

— впровадження інтегрованих управлінських систем.



2.2 Організування
Фактична та раціональна структура управління ТзОВ наведено в додатку В.
Таблиця 5

Фактична(раціональна) чисельність і функції посадових осіб в ТзОВ «Автошлях»

Посади працівників

Чисельність чол.

Функції(види діяльності працівників)

Відповідальність і повноваження

Факт.,

Рац.,

1

2

3

4

5

 Директор

1

1

Визначає стратегію, тактику та політику організації, координує та скеровує діяльність працівників, приймає рішення та видає накази щодо діяльності підприємства

Несе відповідальність перед Зборами Учасників за результати роботи підприємства, розвиток та ефективність діяльності тощо.

Заступник з економічних питань

1

1

Керує центром технічного обслуовування, відділом наукової організації праці, бухгалтерією

Відповідає за чітку працю цих трьох відділів

Центер технічного обслуговування

3

3

Приймання та ведення документації яка стосується споживачів.

Відповідає за чіткість роботи

Майстерня № 1

21

20

Проведення техогляду, фарбування та шпаклювання автомобілів, геометрія коліс.

Сумлінне і якісне виконання своєї роботи.

Майстерня №2

24

24

Проведення кузовних та зварювальних робіт, електро роботи

Cумлінне і якісне виконання своєї роботи.

Заступник з маркетингу



1

Організовує маркетингові та рекламні заходи.

Відповідальний за виробничі підрозділи, керівництво процесами оцінки якості товарів; його повноваженнями є використання ресурсів підприємства, спрямування зусиль підлеглих для реалізації поставлених завдань.

Відділ реклами



6

Здійснюють маркетингові заходи для створення гнучкої системи виробничо-господарської діяльності підприємства.

Відповідальні за реалізацію маркетингових заходів; їх повноваженнями є внесення пропозицій у створення системи маркетингових досліджень, опрацювання документації підприємства



2.3 Мотивування
Коротку характеристика змістових та професійних теорій мотивування й обґрунтування можливості

Їх застосування у ПП «Автошлях» наведено в табл.5


Таблиця 6

Застосування теорії мотивування у ПП «Автошлях»

Теорі
ї
мотиву
вання

Короткий зміст та особливості застусування

Обгрунтування можливості застосування в організації

Елементи системи матеріального стимулювання праці, в яких знаходить відображення теорія

1

2

3

4

Змістові теорії (відображають зміст потреб та їх ієрархію)

Теорія потреб

М.Туган-Барановського

1.Виділяються фізіологічні, статеві, симптоматичні, альтруїстичні

Потреби і потреби практичного характеру.

2.Особливе значення відіграє приналежність до народностей, моральні і релігійні погляди

Цю теорію можна застосовувати в організації тому, що в кожної людини існують потреби в їжі, одежі та ін.

Організація забезпечує своїх співпрацівників тими потребами яких вони потребують, а саме в їжі, одежі та ін., через зарплату, премії, надбавки.

Теорія потреб

А.Маслоу

1 Потреби діляться на первинні і вторинні

2 Поведінка людей визначається потребами нижнього порядку.

3 Після задоволення певних потреб їх мотивуюча дія припиняється

Дана теорія застосовується в організації для задоволення первинних потреб, а потім вторинних. Задоволення первинних потреб буде здійснюватись за рахунок зарплати. Вторинні потреби будуть виражатись у винагородах і рості самоповаги за досягнення успіху.

Система матеріального стимулювання для задоволення первинних потреб включає розподіл зарплати через оцінку кількості та якості праці. Вона базується на винагородах, доплатах.

Теорія потреб

Д.Мак-Клелланда

1 Три потреби, які мотивують людину: влада, успіх, причетність

2 Увага на потреби високого порядку, оскільки потреби нижчого порядку вже задоволені

Цю теорію в організація доцільно застосувати тоді, коли керуюча система уже забезпечила н достатньому рівні задоволення первинних потреб,і увага вже акцентується на вторинних потреб.

Організація надає своїм працівникам можливість бути причетними до справ її, забезпечує постійний розвиток на службі, а отже в успіху і владі.

Теорія потеб Ф.Герцберга

1 Виділяються гігієнічні і мотиваційні фактори.

2 Гігієничні фактори(нижній порядок) не дають зявитись незадоволенню роботою.

3 Мотиваційні(вищий порядок)впливають на поведінку

Дану теорію можна застосувати на ПП «Автошлях» до усіх без винятків працівників, оскільки кожен працівник для належного виконання ним своєї роботи повинен працювати у відповідних умовах, а для підвищення продуктивності його праці.

Мотиваційні фактори у вигляді матеріальних стимулів формують у працівників мотиви щодо виконання певного обсягу конкретних робіт для одночасного досягнення як організаційних, так і особистих цуілей

Теорія потреб

К.Альдерфера

1 Основнима групами, які мотивують людину вважаться потреби існування, зв’язку, зростання.

Необхідність її застосування випливає з того, що наявність прямого та зворотнього руху в задоволенні потреб створює ширші можливості для стимулювання працівників в організації

Для забезпечення ефективної дії в організації цієї теорії використовують такий принцип матеріального стимулювання як забезпе-чення зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності внробничо-господарської діяльності.

Теорія потреб

Д.Мак-Грегора

1 Теорія «Х» передбачає, що працівники схильні уникати роботи та відповідальності, тому для їх стимулювання необхідно використовувати контроль та погрози.

2 Теорія «У» апелює до потреб вищого порядку: потреби у причетності, мати високі цілі,автономіїі самовираження

3 Працівники більш схильні до теорії «У», але організаційні умови та поведінка менеджерів зумовлює вибір ними теорії «Х».

Дана теорія не знаходить відображення в управлінні організацією.



Теорія потреб

У.Оучі


1 Теорія «Z» визначає, що основою успіху працівників є віра в загальні цілі.

2 Вагомими стимулами є довірчі взаємини та взаємопідтримка, повна узгодженість дій.

Доцільно застосування в організаціях, у яких первинні потреби працівників уже задоволені на належному рівні, при цьому існують чітко визначення організаційні цілі, культивується корпаративний дух, заохочується взаємодопомога та взаємопідтримка.

Тут вагому роль відіграє система матеріального стимулювання за досягнення конкретних результатів відповідно до установлених цілей, тобто акцентує увагу на відрядній, комісійних формах оплати праці, установлені доплати та премії, тощо.

Процес
ійні теорії(
в
ідображають процес менеджменту)

Теорія очікувань
В.Врума

Базується на очікувані появи якоїсь події. Виділяють такі очікування:

— по відношенню до ”затрат-результатів”

— по відношенню до “результатів-винагород”

— по відношенню до цінності заохочення або винагороди

Дана теорія застосовується в організації і виявляється через очікування працівників на винагороду, заміну, на виконану роботу.

 

Система матеріального стимулювання праці базується на зовнішніх винагородах, які дає робота. Це зарплата, на яку очікує працівник в обмін за виконану роботу, премія яка може виступати елементом очікування.

Теорія справедливості

С.Адамса

Констатує, що люди об¢єктивно визначають співвідношення отриманої винагороди до вкладених зусиль і потім співставляють його з винагородою інших людей, які виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння виявляє дисбаланс і несправедливість, то у людини виникає психологічна напруга.

Застосовується в організації і виявляється через справедливий розподіл заробітної плати між працівниками в залежності від стажу роботи, кваліфікації працівника і якості його роботи.

Система матеріального стимулювання праці в якій відображена дана теорія полягає в тому, щоб справедливо розподілити заробітну плату між працівниками в74 залежності від кількості та якості їх праці, кваліфікації та інших критеріїв.

Теорія партисипативного управління

Залучення працівників до управління організацією.

Застосовується у підприємствах де використовується демократичний стиль керівництва.

Передбачає надання матеріальних стимулів за колективні успіхи.

Теорія резутальтивної валентності Дж.Аткінсона

1 Стверджує, що будь-яка людина прагне досягнути успіху, самоствердитись, реалізувати власний потенціал.

2 Мотивація діяльності залежить від прагнення індивіда досягнути успіху чи уникнути негативної оцінки

Передбачає вивчення прагнень працівників досягнути успіху чи уникнути невдач, диференціацію їх на групи відповідно до виявлених прагнень та орієнтацію на індивідуальні характеристики щодо формування необхідних мотивів

Для того, щоб повністю реалізувати здібності працівників необхідно забезпечити у ПП «Автошлях»можливість підвищення заробітної плати за виконання престижних робіт, що викликатиме в індивіда бажання досягнути успіху і, відповідно, принесуть успіху організації.

Теорія Портера і Лоулера

1 Комплексна теорія, яка включає елементи теорії очікуваня і теорії справедливості.

2 Передбачає задоволення чи незадоволення працівника внаслідок отриманої винагороди за рівень досягнутих результатів при виконанні конкретних завдань, який у свою чергу визначається затраченими зисилями, здібностями характером та оцінкою ролі працівника.

Теорію доцільно застосувати у ПП «Автошлях» оскільки вона є комплексною і враховує значний перелік чиників, що визначають рівень затрачених працівником зусиль, досягнення певних результатів та отримання задоволення від наданих винагород

У цій теорії обґрунтовується необхідність застосування усіх елементів матеріального стимулювання праці для задоволення потреб працівників, збільшення їх віддачі та отримання бажаного рівня резутальтивності.

Теорія морального стимулювання

Орієнтується на задоволення потреб вищого порядку(визнання, причетності, поваги).Базується на використанні моральних стимулів.

Доцільно застосовувати у кожній організації, але обов’язково як додаток до матеріального стимулювання.

Не передбачає

Теорія матеріального стимулювання

Передбачає формування та використання систем матеріальних стимулів та розподіл заробітної плати. Є найдієвішою з позицією мотивування.

Є обов’язковою для застосування у будь-якій організації.

Надання премій, добавок, надбавок.



Результат розрахунків заробітної плати працівників ПП «Автошлях» за фактичної організаційної 3структури управління та з врахуванням очікуваних організаційних змін наведено у табл… 6 і 7 відповідно
Таблиця 7

Результат розрахунків фактичної заробітної плати працівників ТзОВ«Автошлях»

Посадові

особи

Чисельність

чол.

Посадо-

вий

оклад грн.



Надбавки, доплати

Премії

Величина

місячної заробітної

плати

грн..

Характер

Величина

грн.(%)

Характер

Величина

грн.(%)

1

2

3

4

5

6

7

8

 Директор

1

1800

За успішне керівництво

180

За пропозиції

180

2160

Заступник з економічних питань

1

1350

за ненормований робочий день

135

за ефективне управління

135

1620

Центер технічного обслуговування

3

1450

За успішне керівництво

145

За пропозиції

    

     145

1740

Майстерня № 1

21

1400

За шкідливу роботу для здоров’я

130

За тепміновість у роботі

100

1630

Майстерня №2

24

1400

За шкідливу роботу для здоров’я

1300

За тепміновість у роботі

100

1630

Середня величина заробітної плати 1647

Фонд заробітної плати 82350
Таблиця 8

Результат розрахунків раціональної заробітної плати працівників ТзОВ «Автошлях»

Посадові

особи

Чисельність

чол.

Посадо-

вий

оклад грн.



Надбавки, доплати

Премії

Величина

місячної заробітної

плати

грн..

Характер

Величина

грн.(%)

Характер

Величина

грн.(%)

1

2

3

4

5

6

7

8

 Директор

1

 2100

За успішне керівництво

210

За пропозиції

210

2520

Заступник з економічних питань



1



1400

за ненормований робочий день



140

за ефективне управління



140



1680

Центер технічного обслуговування



3



1550

За успішне керівництво



155

За пропозиції



155

    

 1860 

Майстерня № 1

20

1700

За шкідливу роботу для здоров’я

120

За тепміновість у роботі

139

1959

Майстерня №2

25

1700

За шкідливу роботу для здоров’я

120

За тепміновість у роботі

139

1959

Заступник з маркетингу

1

1400

За успішне керівництво

140

за ефективне управління

140

1680

Відділ реклами

5

1500

за ненормований робочий день



150

За пропозиції

150

1800



Середня величина заробітної плати 1975

Фонд заробітної плати108625


2.4 Контрулювання
Використання відповідних видів контролю за ознакою етапів здійснення виробничої діяльності, характеристику процесу їх реалізації, характеристику впливу контролю на працівників подано у табл.8




--PAGE_BREAK--Таблиця 10
Виявлені в процесі контролю недоліки,

відхилення та збої

Прийняття відповідних управлінських рішень в керуючій системі з метою усунення недоліків, відхилень, збоїв

Оцінка впливу регулювання на посадових осіб та підрозділи організації

Людські

Фінансові

Матеріальні

Інформаційні

Технологічні





Попередній контроль

 Було виявлено потребу у кількох висококваліфікованих працівниках.

 Було виявлено потребу у збільшенні коштів на закупівлю матеріалів.

-------

 Було виявлено брак інформації про збут нового товару.

 Виявлено потреба у 5 нових верстатах.

1) приймається

рішення про пошук кількох висококваліфікованих працівників;

2) приймається рішення про перерозподіл бюджету;

3) приймається рішення про збір додаткової інформації про конкурентів;

4) приймається рішення про купівлю 5 нових верстатів.

 Позитивно впливає і на посадових осіб, і на підрозділи організації, оскільки допомогло усунути недоліки на початковій стадії.

Поточний контроль

Було виявлено рішення кількох ви-сококваліфі-кованих спеціалістів про вихід на пенсію.

------

Виявлено перевитрати матеріалів через несправність техніки.

Недостатня поінформованість працівників, щодо подібних підприємств.

Декілька комп’ютерів не підлягають ремонту.

 1) приймається рішення про узгодження із новими працівниками умов трудових контрактів;

 2) приймається рішення про використання нових джерел для збору інформації про конкурентів;

3) приймається рішення про ремонт усієї несправної техніки;

4) приймається рішення про оцінку комп’ютерів для здачі на металобрухт.

Через недбальство працівників певна посадова особа може постраждати, але вплив в цілому є позитивним.

Заключний контроль

Вихід на пенсію кількох висококваліфікованих спеціалістів.

Було виявлено підвищення попиту на послуги підприємства.

Було виявлено недостатність певних матеріалів.

Недостатня поінформованість про потреби клієнтів.

-------

1)  приймається рішення про підписання контракту з новими працівниками;

2)  приймається рішення про закуплю необхідних матеріалів ;

3)  приймається рішення про проведення маркетингових досліджень;

4)  приймається рішення про стимулювання працівників.

Вплив на всіх працівників підприємства є позитивним, бо це дає можливість уникнути подібних недоліків, відхилень чи збоїв у майбутньому.




Розіл 3 ВИКОРИСТАННЯ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ В ОРГАНІЗАЦІЇ
Таблиця 11

Застосування методів менеджменту в ТзОВ «Атошлях»

Групи методів

Види методів

Приклади використання конкретних методів в організації

Характеристика взаємозв’язку функцій з методами менеджменту в організації

Характеристика механізмів взаємодії різних методів менеджменту в організації

Економічні

Економічні плани

Підприємство розробляєдовго -, середньо — та короткострокові плани діяльності.

планування

Економічні плани взаємодіють з економічними стимулами, бюджетом, організаційними та розпорядчими способами впливу.

Економічні стимули

За певні досягнення працівників, їм надаються премії, надбавки, доплати тощо.

контролювання, мотивування

Взаємодіють з адміністративними методами менеджменту, бюджетом та соціально-психологічними методами менеджменту.

Бюджет

Щорічно бухгалтерія розробляє бюджет організації і погоджує його з директором

планування, контролювання, регулювання, мотивування

Взаємодіють з економічними стимулами, з соціальними планами.

Адміністративні

Організаційні способи впливу

Прийняття статуту підприємства на загальних зборах акціонерів

організування,

контролювання

Взаємодіють з розпорядчими та дисциплінарними способами впливу.

Розпорядчі способи впливу

Розпорядження директора про нарахування премій працівникам

організування, мотивування, контролювання, регулювання

Взаємодіють з економічними, адміністративними та соціально-психологічними методами.

Дисциплінарні способи впливу

Керівник виносить догану головному бухгалтеру за постійні штрафи податкової інспекції

організування, мотивування, контролювання

Взаємодіють з економічними та моральними стимулами, організаційними та розпорядчими способами впливу.

Соціально-психологічні

Соціальні плани

Для працівників забезпечуються нормальні умови праці, проводиться медичне обстеження працівників.

планування,

мотивування

Взаємодіють з економічними методами.

Моральні стимули

За вислугу років, певні заслуги перед підприємством, за ефективну роботу працівники нагороджуються листами подяки, похвальними грамотами.

мотивування, контролювання

Взаємодіють з адміністративними та економічними методами.

Методи формування колективів та соціально-психологічного клімату в колективі

Формування колективів проводиться за такими вимогами, як стаж, вік, освіта, психологічна сумісність

організування,

контролювання, регулювання

Взаємодіють з економічними стимулами, бюджетом.

Технологічні

Технологічні документи

Вказівки з використання певного обладнання та оснащення.

організування, контролювання,

регулювання

Взаємодіють з економічними планами та адміністративними методами.

Конструкторські документи

Ескізи стендів, креслення тощо.

планування, контролювання, регулювання

Взаємодіють з економічними планами та адміністративними методами.
    продолжение
--PAGE_BREAK--


Розділ 4
.
Р
ОЗРОБКА МЕТОДІВ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ

Таблиця 12

Управлінські рішення

Характеристика управлінських рішень

Приклади, які відображають характеристики управлінських рішень

Механізми забезпечення ефективності використання характеристик управлінських рішень в організації

 
 
Види управлінських рішень:

За сферою охоплення:

загальні рішення

наказ директора про перехід на 7-ми годинний робочий день

 
часткові рішення

наказ про економію матеріалів

 
 
За тривалістю дії:

перспективні рішення

рішення директора про заміну старих верстатів новими

 
 
поточні рішення

рішення начальника відділу постачання про закупівлю матеріалів при виявленні їх недостачі

 Компетентні

працівники, інформаційне забезпечення, швидкість документообігу, високий автоматизації робочих місць, трудова дисципліна, стабільність кадрів, хороші умови праці.

 
 
За рівнем прийняття:

рішення на вищому рівні управління

рішення по підписання договору з іноземним клієнтом

 
рішення на середньому рівні управління

рішення про рекламну кампанію

 
рішення на нижчому рівні управління

рішення про підвищення ефективності праці

 
За характером вирішуваних організацією завдань:

організаційні запрограмовані рішення

рішення про нарахування заробітної плати працівникам

 
 
організаційні незапрограмовані рішення

рішення про відмову купівлі партії матеріалів через недостачу коштів

 
 
компромісні рішення

рішення про відмову від рекламної кампанії і спрямування коштів на купівлю нового обладнання

 
 
За способом обґрунтування:

інтуїтивні рішення

рішення директора запросити програміста для ремонту верстатів, що вийшли з ладу

 
 
рішення, які базуються на судженнях

рішення начальника відділу постачання про купівлю додаткової кількості матеріалів на основі інформації про підвищення цін (за декілька днів) на них

 
 
раціональні рішення

рішення про комп’ютеризацію усіх відділів підприємства

 
 
За способом прийняття:

одноособові рішення

рішення директора про звільнення працівника у зв’язку з великою кількістю необґрунтованих прогулів

 
 
колегіальні рішення

пропозиція заступника з економіки про надання знижки постійним клієнтам у зв’язку зі зниженням конкурентоспроможності. Рішення приймає директор на основі інформації, отриманої від головного бухгалтера.

 
 
колективні рішення

рішення трудового колективу про затвердження статуту підприємства.

 
 
За характером:

економічні рішення

рішення головного бухгалтера про перерозподіл бюджету

 
 
технологічні рішення

рішення директора про купівлю 5 верстатів

 
 
соціально-психологічні рішення

рішення директора про надання путівок в Крим усім працівникам підприємства

 
 
адміністративні рішення

рішення директора про заміну заступника з виробництва

 
 
Умови прийняття управлінських рішень:

право прийняття

заступник з економіки має право приймати рішення щодо роботи бухгалтерії

 
 
повноваження

заступник з виробництва не має права приймати рішення про розформування відділу кадрів, таке рішення приймає лише директор

 
 
обов’язковість

при звільненні одного або кількох працівників начальник цього відділу повинен прийняти рішення про знаходження заміни звільненим робітникам

 
 
компетентність

директор правильно прийняв рішення про зміну постачальника

 
 
відповідальність

якщо заступник директора з реклами прийняв помилкове рішення, то до нього можна застосувати штрафні санкції

 
 
Фактори, які впливають на процес прийняття управлінських рішень:

особисті якості менеджера

менеджер з більш високою кваліфікацією приймає компетентніші рішення ніж менеджер з нижчою кваліфікацією

 
 
поведінка менеджера

якщо менеджер попросив виконати певне рішення, то працівник виконає його якісно

 
 
середовище прийняття рішень:

визначеність

якщо начальник відділу постачання знає в якого постачальника найнижчі ціни на певні матеріали, то він вибере цього постачальника, що зменшить видатки підприємства

 
 
ризик

якщо директору не відомо, на які послуги буде великий попит, то вибрати йому допоможе прискіпливий аналіз

 
 
невизначеність

якщо директору невідомий в майбутньому попит на певні види послуг, то він вибере ті послуги, попит на які в минулому був високий



 
інформаційні обмеження

якщо начальнику відділу постачання не відомо про певний матеріал він не прийме рішення про його купівлю

 
взаємозалежність рішень

директор, приймаючи рішення про купівлю нового комп’ютера, визначає того хто на ньому буде працювати

 
очікування можливих негативних наслідків

якщо дослідження показали, що даний вид послуг не користуватиметься попитом, то рішення про його запровадження не буде прийняте

 
можливість застосування сучасних технічних засобів

якщо для створення стендів можна використати певні технічні засоби, то начальник виробничого підрозділу прийме рішення про їх використання

 
наявність ефективних комунікацій

начальник відділу постачання прийняв рішення про закупівлю нового устаткування

 
відповідність структури управління цілям та місії організації

якщо начальник певного відділу або директор приймають рішення, то вони повинні знати хто з підлеглих буде його виконувати

 
Підходи до оптимізації управлінських рішень:

науковий метод

у відділі постачання постійно збирається і аналізується інформація про ціни на певні матеріали, до цього залучають внутрішній інформаційний відділ. На основі зібраної і проаналізованої інформації приймаються рішення про купівлю певних матеріалів

 
системна орієнтація

на основі отриманої і проаналізованої інформації про попит на послуги підприємства в певних районах, приймаються рішення про проведення рекламної кампанії

моделювання

створення нової моделі упаковки цементу

 
 


Процеси вироблення управліньських рішень у ТзОВ «Автошлях» з метою подолання наявних проблем наведено в додатках Г, Д, Е.


Розділ 5 ПРОЕКТУВАННЯ КОМУНІКАЦІЙ НА ПІДПРИЄМСТВІ
Характеристика всіх видів комунікацій, опис використання інформації та пропозиції системи роботи з документами ТзОВ приводяться в табл 13
Таблиця 13

Комунікації в ТзОВ «Атошлях»

Види комунікацій

Характеристика конкретних видів комунікацій

Приклади використання інформації при різних видах комунікацій

Приклади застосування документів при здійсненні різних видів комунікацій

Зовнішні

Телефонні переговори. Звіти. Реклама. Факсимільні перекази.Пошта.Інтернет.Кур’єрська періодична та спонтанна разова преса



Вирішення адміністративних питань. Походження відряджень.Передача контрактів та фінансових документів.Прийом інформації про пропозиції на ринку автозапчастин конкурентів. Передача декларацій в податкову інспекцію.

Текуча інформація та погодження спільних дій в комерційній та кадровій політиці. Оперетивне рішення проблем техобслуговування окремих специфічних агрегатів.

Внутрішня

Телефонні переговори. Курєрська пошта.Гучномовний зв'язок.Адресна пошта.Тестування. Розмова. Розпвідь.

Передача розпоряджень та вказівок про плани робіт усунення недоліків та рекламацій.Передача документів.Розподіл замвлення серед майстрів. Контрль за виконанням.

Накази, розпорядження нормативні документи.

Технічні вимоги і інструкції для ремонту.

Видача нарядів на роботу.



Графіки діяльності комунікацій в малому підприємстві по технічному обслуговуванню та ремонту автомобілів зображаються на рис. 7, рис. 8, рис. 9і рис. 10




--PAGE_BREAK--