Реферат: Система аттестации персонала на предприятии МСУ ДО Радуга

--PAGE_BREAK--Аттестационные комиссии по окончании аттестации подводят итоги и представляют руководителю предприятия отчет с анализом расстановки трудовой активности аттестованных кадров. Выводы и предложения по дальнейшему совершенствованию работы с кадрами и организации проведения аттестации. Важно, чтобы аттестация работников проходила в доброжелательной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обеспечении объективности оценки.
Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определенные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.
Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков.

Таблица 1
К Т О
К О Г Д А
плюсы
минусы
Непосредственный руководитель
Подходит в любых случаях.
Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево.
Работник и так общается с руководителем постоянно. Субъективизм. Учет преимущественно целей подразделения, а не организации.
Руководитель руководителя
Два способа — участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется, когда необходимо сравнивать деятельность в разных подразделениях.
«Честная игра». Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей. Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством.
Требует больше затрат и времени.
Представитель службы персонала
Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Например, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой, или при командной работе. Идеально при оценке психол. климата.
Подходит, когда нет другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы.
Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала.
Самооценка
Сотрудник сам себя оценивает. Используется при сравнении различных аспектов своей собственной деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы.
Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью.
Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки и неадекватного восприятия.
Оценка равными (коллегами)
Используется не очень часто из-за психологических проблем. Если используется, оценка осуществляется группой, результаты осредняются.
У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые выполняют работу.
Коллеги могут не захотеть оценивать работу друг друга (воспринимается как «донос»).
Оценка подчиненными
Используется редко.
Показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности. Может использоваться для планирования карьеры или корректировки деятельности оцениваемого.
Подчиненные знают не все аспекты работы руководителя. Руководители могут возражать против оценки из-за боязни подрыва авторитета. Подчиненные опасаются, что их оценки идентифицируют и последуют репрессии.
Центр оценки (ассесмент)
Оцениваются преимущественно руководители.
Позволяет учитывать больше факторов, чем при сравнении со стандартами выполнения работы. Очень хорошо для решения о продвижении.
Дорого. Не всегда в компании есть специалисты должной квалификации (предполагается участие нескольких «оценщиков»). Привлечение внешних консультантов.
1.3 Методы и критерии оценки при аттестации персонала
Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.
Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необходимо сформировать соответствующие качественные критерии [13, с.46].
По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:
-знание производства — его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;
-знание экономики — методов планирования, экономического анализа;
-умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;
-наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;
-способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;
-умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;
-способность и умение поддерживать дисциплину, отстаивать интересы дела;
-умение целесообразно планировать работу аппарата управления;
-распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;
-координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;
-умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;
-умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным;
-конкретность и четкость в решении оперативных вопросов, повседневных дел;
-учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;
-стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;
-устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных [12, с.91].
В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как: [5, с.258]
-честность, справедливость,
-умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными,
-выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах,
-целеустремленность,
-принципиальность,
-решительность в принятии управленческих решений, а также настойчивость и энергичность в их реализации,
-умение отстоять свое мнение,
-самокритичность в оценках своих действий и поступков,
-умение выслушивать советы подчиненных,
-правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы,
-умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено,
-умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия, а также умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных [14, с.56].
Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов: [15, с.30]
1. установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;
2. выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;
3. обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
4. вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;
5. обсудить оценку с работником;
6. принять решение и задокументировать оценку.
В ниже приведенной таблице указаны наиболее распространенные методы оценки персонала.
Таблица 2. Методы оценки персонала
Название метода
Краткое описание метода
Результат
Источниковедческий (биографический)
Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика.
Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера.
Интервьюирование (собеседование)
Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке.
Вопросник с ответами.
Анкетирование (самооценка)
Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.
Анкета «вакансия»
Социологический опрос
Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого работника (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности
Анкета социологической оценки, диаграмма качеств
Наблюдение
Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня
Отчет о наблюдении
Тестирование
Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей». Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:
— квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;
— психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;
— физиологические, выявляющие физиологические особенности человека. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.
Психологический портрет
Экспертные оценки
Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального и реального работника
Модель рабочего места
Критический инцидент
Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения и т.д.)
Отчет об инциденте и поведении человека
Деловая игра
Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.
Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей
Анализ конкретных ситуаций
Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада
Доклад с альтернативами решения ситуации
Ранжирование
Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)
Ранжированный список работников (кандидатов)
Программированный контроль
Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов
Карта программированного контроля, оценка знаний и умений
1.4 Выводы по главе 1
Аттестация – традиционный метод оценки персонала, при котором руководитель периодически оценивает эффективность выполнения должностных обязанностей с помощью стандартных критериев [16, с.225]. Посредством этой формы оценки определяют соответствие (или несоответствие) работника должности [10, с.83].
Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на:
1) мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте;
2) более глубокое понимание руководителями значения и ценности работников, на принятие обоснованных решений в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников;
3) разработку новых методов эффективного управления, в целом – на усовершенствование системы кадровой политики организации, на устранение имеющихся проблем. Т. е. проведение аттестации приносит пользу и организации, и руководителям, и работникам.
Как только организация достигла того уровня развития, когда проведение аттестации ставится на повестку дня, следует в соответствии с поставленными целями определить свои возможности и приступить к выбору метода.

Глава 2. Оценка системы аттестации персонала на МСУ ДО «Радуга»
2.1 Краткая характеристика системы управления персоналом
Муниципальное спортивное учреждение дополнительного образования «Радуга» находится на ул. Фрунзе, 96. Основными задачами организации являются:
а) создание условий для занятий физической культурой и спортом;
б) развитие физических способностей человека;
в) поднятие человека на более высокий уровень духовного развития (работа в команде, привить уважение к старшему поколению);
г) создание условий, гарантирующих охрану и укрепление здоровья спортсменов и иных лиц, участвующих в спортивных соревнованиях и тренировочном процессе;
д) обеспечение спортсменов и тренеров наиболее комфортными условиями для тренировок;
е) содействие в достижении высоких спортивных результатов.
Организация при выполнении основных задач, осуществляет следующие виды деятельности:
а) учебно-тренировочную, соревновательную, физкультурно-оздоровительную и воспитательную деятельность;
б) содержание здания и внутренних помещений организации;
в) обеспечение инвентарем и оборудованием;
г) формирование у детей и подростков потребности в здоровом образе жизни;
д) помощь в воспитании и развитии личности, воспитание ответственности и открытие возможности профессионального самоопределения в соответствии с собственными индивидуальными способностями;
е) применение в организации нормативов и стандартов по охране труда.
Списочная численность на начало года (1.01.09) = 31 человек, списочная численность на дату проверки (01.07.09) = 30 человека. Таким образом, списочная численность уменьшалась на 1 сотрудника.
С начала года в организации было принято 2 человека: 1 – временно проходил практику, 1 – перевелся из другой организации.
Уволено – 3: из них 1 – по причине сокращения штата, 2- по собственному желанию.
Уровень текучести кадров определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников организации за определенный период:
    продолжение
--PAGE_BREAK--Кт = Рв / Р • 100,
где: Кт — коэффициент текучести;
Рв — численность работников, уволенных по причинам текучести;
Р — среднесписочная численность работающих.
Таким образом, Кт = 3\32*100 = 9%. То есть, текучесть кадров в 9% считается приемлемой для данной организации. МСУ ДО «Радуга» способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.
Всего на предприятии работают 30 человек.
Из них:
До 30 лет – 9 чел. (30%)
От 30 до 40 лет – 6 чел. (20%)
От 40 до 50 лет – 7 чел. (23,3%)
Больше 50 лет – 8 чел. (26,7%)
По данным видно, что все 4 возрастные категории практически уравновешены, с небольшим преобладанием двух возрастных категорий – до 30 лет и старше 50. Таким образом, организации занимается подготовкой спортсменов в течение многих лет с практически неизменным составом — что указывает на стабильность ее работы. За все годы работы глава организации не сменился. Ей управляет 62-летний руководитель, директор учреждения. Возрастная категория до 30 лет — молодые специалисты, занимаются непосредственно подготовкой молодых спортсменов.
Вывод: в МСУ ДО «Радуга» хорошо обеспечено молодыми специалистами, что дает перспективу развития. Карьерный рост обеспечивает будущее организации, подготавливает специалистов, способных в дальнейшем стабильно руководить организацией.
Из 30 человек высшее образование имеют 15 чел (50%), в т.ч. неоконченное высшее образование – 2 чел. (6,6%). Среднее профессиональное образование — 10 чел. (33,5%), в т.ч. среднее техническое образование – 2 чел. (6,6%), среднее специальное – 1 человек (3,3%).
Рис.1 Кадровый состав МСУ ДО «Радуга» по образовательной структуре, %
<shapetype id="_x0000_t75" coordsize=«21600,21600» o:spt=«75» o:divferrelative=«t» path=«m@4@5l@4@11@9@11@9@5xe» filled=«f» stroked=«f»><path o:extrusionok=«f» gradientshapeok=«t» o:connecttype=«rect»><lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id="_x0000_i1025" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«125247.files/image001.emz» o:><lock v:ext=«edit» aspectratio=«f»><img border=«0» width=«347» height=«161» src=«dopb353434.zip» v:shapes="_x0000_i1025">\s
По данным видно, что 50% членов организации имеют высшее образование, из них – руководители, специалисты; 6,6% приходится на долю неоконченного высшего образования – молодые специалисты, инструктора; среднее профессиональное образование составляет 33,5% рабочих; на долю среднего специального и среднего технического образования приходится соответственно 3,3% и 6,6%.
Таким образом, данные образовательной номенклатуры говорят о высоком уровне культуры, что очень важно для любой организации, о высокой производительности труда, компетентности членов организации.
В МСУ ДО «Радуга» из 30 человек должность руководителей занимают 6,6% (2 чел.), 12 человек (40%) – служащие, 16 – рабочие (53,4%). Рабочие должности составляют больший процент, чем должности руководителей и служащих, это говорит о функциональности, содержательности организации.
Данное предприятие является малой организацией, не имеющей филиалов. Поэтому в МСУ ДО «Радуга» существует потребность только в 1 инженере по спортивным сооружениям (наблюдение за техническим состоянием здания) и 4 техниках.
Рис. 2 Организационная структура МСУ ДО «Радуга»
<lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><diagram v:ext=«edit» dgmstyle=«15» dgmscalex=«29588» dgmscaley=«129533» dgmfontsize=«5» constrainbounds=«0,0,0,0» autoformat=«t» autolayout=«f»><relationtable v:ext=«edit»><rel v:ext=«edit» idsrc="#_s1044" iddest="#_s1044"><rel v:ext=«edit» idsrc="#_s1045" iddest="#_s1044" idcntr="#_s1043"><rel v:ext=«edit» idsrc="#_s1046" iddest="#_s1044" idcntr="#_s1042"><rel v:ext=«edit» idsrc="#_s1047" iddest="#_s1044" idcntr="#_s1041"><rel v:ext=«edit» idsrc="#_s1048" iddest="#_s1045" idcntr="#_s1040"><rel v:ext=«edit» idsrc="#_s1049" iddest="#_s1046" idcntr="#_s1039"><rel v:ext=«edit» idsrc="#_s1050" iddest="#_s1047" idcntr="#_s1038"><rel v:ext=«edit» idsrc="#_s1051" iddest="#_s1047" idcntr="#_s1037"><rel v:ext=«edit» idsrc="#_s1052" iddest="#_s1047" idcntr="#_s1036"><rel v:ext=«edit» idsrc="#_s1064" iddest="#_s1047" idcntr="#_s1028"><rel v:ext=«edit» idsrc="#_s1053" iddest="#_s1050" idcntr="#_s1035"><rel v:ext=«edit» idsrc="#_s1054" iddest="#_s1050" idcntr="#_s1034"><rel v:ext=«edit» idsrc="#_s1055" iddest="#_s1050" idcntr="#_s1033"><rel v:ext=«edit» idsrc="#_s1056" iddest="#_s1050" idcntr="#_s1032"><rel v:ext=«edit» idsrc="#_s1059" iddest="#_s1050" idcntr="#_s1031"><rel v:ext=«edit» idsrc="#_s1060" iddest="#_s1050" idcntr="#_s1030"><rel v:ext=«edit» idsrc="#_s1061" iddest="#_s1050" idcntr="#_s1029"><shape id="_x0000_s1027" type="#_x0000_t75" o:divferrelative=«f»><fill o:detectmouseclick=«t»><path o:extrusionok=«t» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» text=«t»><shapetype id="_x0000_t36" coordsize=«21600,21600» o:spt=«36» o:oned=«t» adj=«10800,10800,10800» path=«m,l@0,0@0@1@2@1@2,21600,21600,21600e» filled=«f»><path arrowok=«t» fillok=«f» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» shapetype=«t»><shape id="_s1028" o:spid="_x0000_s1028" type="#_x0000_t36" o:connectortype=«elbow» adj=«23653,10573,23947» strokecolor=«gray» strokeweight=«2.25pt»><shapetype id="_x0000_t34" coordsize=«21600,21600» o:spt=«34» o:oned=«t» adj=«10800» path=«m,l@0,0@0,21600,21600,21600e» filled=«f»><path arrowok=«t» fillok=«f» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» shapetype=«t»><shape id="_s1029" o:spid="_x0000_s1029" type="#_x0000_t34" o:connectortype=«elbow» adj="-3641,198504000,-104055" strokecolor=«gray» strokeweight=«2.25pt»><shapetype id="_x0000_t32" coordsize=«21600,21600» o:spt=«32» o:oned=«t» path=«m,l21600,21600e» filled=«f»><path arrowok=«t» fillok=«f» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» shapetype=«t»><shape id="_s1030" o:spid="_x0000_s1030" type="#_x0000_t32" o:connectortype=«elbow» adj="-203090,-1,-203090" strokecolor=«gray» strokeweight=«2.25pt»><shapetype id="_x0000_t33" coordsize=«21600,21600» o:spt=«33» o:oned=«t» path=«m,l21600,r,21600e» filled=«f»><path arrowok=«t» fillok=«f» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» shapetype=«t»><shape id="_s1031" o:spid="_x0000_s1031" type="#_x0000_t33" o:connectortype=«elbow» adj="-52523,-243448,-52523" strokecolor=«gray» strokeweight=«2.25pt»><shape id="_s1032" o:spid="_x0000_s1032" type="#_x0000_t32" o:connectortype=«elbow» adj="-104722,-1,-104722" strokecolor=«gray» strokeweight=«2.25pt»><shapetype id="_x0000_t35" coordsize=«21600,21600» o:spt=«35» o:oned=«t» adj=«10800,10800» path=«m,l@0,0@0@1,21600@1,21600,21600e» filled=«f»><path arrowok=«t» fillok=«f» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» shapetype=«t»><shape id="_s1033" o:spid="_x0000_s1033" type="#_x0000_t35" o:connectortype=«elbow» adj="-669,14639,2305" strokecolor=«gray» strokeweight=«2.25pt»><shape id="_s1034" o:spid="_x0000_s1034" type="#_x0000_t34" o:connectortype=«elbow» adj=«4537,-187920000,-164936» strokecolor=«gray» strokeweight=«2.25pt»><shape id="_s1035" o:spid="_x0000_s1035" type="#_x0000_t34" o:connectortype=«elbow» adj=«4972,-186300000,-180755» strokecolor=«gray» strokeweight=«2.25pt»><shape id="_s1036" o:spid="_x0000_s1036" type="#_x0000_t34" o:connectortype=«elbow» adj=«7406,49210,-433399» strokecolor=«gray» strokeweight=«2.25pt»><shape id="_s1037" o:spid="_x0000_s1037" type="#_x0000_t34" o:connectortype=«elbow» adj=«7935,122991,-378397» strokecolor=«gray» strokeweight=«2.25pt»><shape id="_s1038" o:spid="_x0000_s1038" type="#_x0000_t34" o:connectortype=«elbow» adj=«7935,-121854,-283445» strokecolor=«gray» strokeweight=«2.25pt»><shape id="_s1039" o:spid="_x0000_s1039" type="#_x0000_t35" o:connectortype=«elbow» adj=«21623,19359,78518» strokecolor=«gray» strokeweight=«2.25pt»><shape id="_s1040" o:spid="_x0000_s1040" type="#_x0000_t32" o:connectortype=«elbow» adj="-182719,-1,-182719" strokecolor=«gray» strokeweight=«2.25pt»><shape id="_s1041" o:spid="_x0000_s1041" type="#_x0000_t34" o:connectortype=«elbow» adj=«4645,68280,-193858» strokecolor=«gray» strokeweight=«2.25pt»><shape id="_s1042" o:spid="_x0000_s1042" type="#_x0000_t34" o:connectortype=«elbow» adj=«3731,-50668,-85861» strokecolor=«gray» strokeweight=«2.25pt»><shape id="_s1043" o:spid="_x0000_s1043" type="#_x0000_t34" o:connectortype=«elbow» adj=«3731,-24046,-40858» strokecolor=«gray» strokeweight=«2.25pt»><rect id="_s1044" o:spid="_x0000_s1044" o:dgmlayout=«0» o:dgmnodekind=«1» o:dgmlayoutmru=«0» fillcolor="#bbe0e3" strokecolor="#099"><fill v:ext=«view» type=«gradientCenter»><rect id="_s1045" o:spid="_x0000_s1045" o:dgmlayout=«0» o:dgmnodekind=«0» fillcolor="#bbe0e3" strokecolor="#9c0"><fill v:ext=«view» type=«gradientCenter»><rect id="_s1046" o:spid="_x0000_s1046" o:dgmlayout=«1» o:dgmnodekind=«0» o:dgmlayoutmru=«1» fillcolor="#bbe0e3" strokecolor="#9c0"><fill v:ext=«view» type=«gradientCenter»><rect id="_s1047" o:spid="_x0000_s1047" o:dgmlayout=«0» o:dgmnodekind=«0» fillcolor="#bbe0e3" strokecolor="#9c0"><fill v:ext=«view» type=«gradientCenter»><rect id="_s1048" o:spid="_x0000_s1048" o:dgmlayout=«2» o:dgmnodekind=«0»><fill v:ext=«view» type=«gradientCenter»><rect id="_s1049" o:spid="_x0000_s1049" o:dgmlayout=«1» o:dgmnodekind=«0»><fill v:ext=«view» type=«gradientCenter»><rect id="_s1050" o:spid="_x0000_s1050" o:dgmlayout=«2» o:dgmnodekind=«0»><fill v:ext=«view» type=«gradientCenter»><rect id="_s1051" o:spid="_x0000_s1051" o:dgmlayout=«2» o:dgmnodekind=«0»><fill v:ext=«view» type=«gradientCenter»><rect id="_s1052" o:spid="_x0000_s1052" o:dgmlayout=«2» o:dgmnodekind=«0»><fill v:ext=«view» type=«gradientCenter»><rect id="_s1053" o:spid="_x0000_s1053" o:dgmlayout=«2» o:dgmnodekind=«0»><fill v:ext=«view» type=«gradientCenter»><rect id="_s1054" o:spid="_x0000_s1054" o:dgmlayout=«2» o:dgmnodekind=«0»><fill v:ext=«view» type=«gradientCenter»><rect id="_s1055" o:spid="_x0000_s1055" o:dgmlayout=«2» o:dgmnodekind=«0»><fill v:ext=«view» type=«gradientCenter»><rect id="_s1056" o:spid="_x0000_s1056" o:dgmlayout=«2» o:dgmnodekind=«0»><fill v:ext=«view» type=«gradientCenter»><shape id="_x0000_s1057" type="#_x0000_t34" o:connectortype=«elbow» adj="-12545,-199908000,-238572" strokecolor=«gray» strokeweight=«2.25pt»><shape id="_x0000_s1058" type="#_x0000_t32" o:connectortype=«elbow» adj="-104722,-1,-104722" strokecolor=«gray» strokeweight=«2.25pt»><rect id="_s1059" o:spid="_x0000_s1059" o:dgmlayout=«2» o:dgmnodekind=«0»><fill v:ext=«view» type=«gradientCenter»><rect id="_s1060" o:spid="_x0000_s1060" o:dgmlayout=«2» o:dgmnodekind=«0»><fill v:ext=«view» type=«gradientCenter»><rect id="_s1061" o:spid="_x0000_s1061" o:dgmlayout=«2» o:dgmnodekind=«0»><fill v:ext=«view» type=«gradientCenter»><shape id="_x0000_s1062" type="#_x0000_t32" o:connectortype=«elbow» adj="-104722,-1,-104722" strokecolor=«gray» strokeweight=«2.25pt»><shape id="_x0000_s1063" type="#_x0000_t32" o:connectortype=«elbow» adj="-104722,-1,-104722" strokecolor=«gray» strokeweight=«2.25pt»><rect id="_s1064" o:spid="_x0000_s1064" o:dgmlayout=«2» o:dgmnodekind=«0»><fill v:ext=«view» type=«gradientCenter»><shape id="_x0000_s1065" type="#_x0000_t32" o:connectortype=«elbow» adj="-640942,-1,-640942" strokecolor=«gray» strokeweight=«2.25pt»><img width=«545» height=«516» src=«dopb353435.zip» alt=«Организационная диаграмма» v:shapes="_x0000_s1026 _x0000_s1027 _s1028 _s1029 _s1030 _s1031 _s1032 _s1033 _s1034 _s1035 _s1036 _s1037 _s1038 _s1039 _s1040 _s1041 _s1042 _s1043 _s1044 _s1045 _s1046 _s1047 _s1048 _s1049 _s1050 _s1051 _s1052 _s1053 _s1054 _s1055 _s1056 _x0000_s1057 _x0000_s1058 _s1059 _s1060 _s1061 _x0000_s1062 _x0000_s1063 _s1064 _x0000_s1065">
МСУ ДО «Радуга» имеет линейно-функциональную структуру управления, состоящую из:
— линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
— специализированных обслуживающих функциональных подразделений.
Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.
Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:
— быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;
— рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
— стабильность полномочий и ответственности за персоналом;
— единство и четкость распорядительства;
— оперативное принятие и выполнение решений;
— личная ответственность руководителя за результаты деятельности;
— профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.
Недостатки структуры:
каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

2.2 Оценка системы аттестации персонала на предприятии
Для получения объективной информации об уровне профессиональной подготовки, результативности деятельности сотрудников, а также для решения вопроса о присвоении работнику квалификационного разряда проводится их аттестация.
Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются Постановлением об аттестации, Положением об аттестации и приложениями к нему.
Аттестация на предприятии призвана способствовать совершенствованию деятельности по повышению квалификации и расстановке кадров, определения уровня профессиональной подготовки и степени соответствия занимаемой должности.
Один раз в год в МСУ ДО «Радуга» проводится аттестация: для инструкторов один раз в пять лет по спортивной части. Все аттестовываются один раз в 3 года: управляющий состав (пожарная безопасность, план эвакуации). Проводятся курсы по повышению квалификации для инструкторов в Центре повышения квалификации в Новосибирском государственном педагогическом университете один раз в пять лет.
Весь персонал вовремя проходит аттестацию благодаря финансированию со стороны Управления физической культуры и спорта. Так как организация является малой по масштабам, текучесть кадров соответственно низкая, поэтому квалификация сотрудников соответствует требованиям.
Основными задачами аттестации являются:
формирование высокопрофессионального кадрового состава;
определение уровня профессиональной подготовки и степени соответствия работников должностям;
стимулирование профессионального роста персонала;
выявление перспектив использования профессиональных способностей кадров;
Как было сказано, аттестация проводится один раз в три года. Для проведения аттестации формируется аттестационная комиссия. В состав аттестационной комиссии входят председатель комиссии, заместитель председателя, секретарь и члены комиссии [7, с.73].
В результате аттестации аттестационная комиссия дает служащему одну из следующих оценок:
соответствует занимаемой должности;
соответствует должности при условии выполнения рекомендаций комиссии;
не соответствует занимаемой должности.
Руководитель структурного подразделения вправе на основании рекомендаций аттестационной комиссии и с соблюдением действующего законодательства принять решение:
о повышении служащего в должности;
о поощрении работника;
об установлении, изменении или отмене надбавки к должностному окладу;
о понижении в должности или освобождении занимаемой должности.
Был проведен опрос о необходимости проведения аттестации, состоящий из 3 вопросов:
1.Какова основная цель аттестации?
2.Какими методиками проводится аттестация?
3.Как вы относитесь к аттестации?
Из 15 опрошенных 13,3% составили руководители, выделяющие цель аттестации в 2х аспектах: необходимость для работодателя и значимость для работника. Для работодателя выделили следующие цели:
1.Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета с соответствующими материальными последствиями для работников:
— изменение заработной платы;
— изменение системы стимулирования;
2.Принятие решений, связанных с развитием организации (реструктуризация, региональное развитие):
— получение обратной связи;
— выявление потенциала;
— информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;
— развитие карьеры;
— корректировка планов организации;
3.Приятние решений, связанных с оценкой текущей деятельности всей организации и выявлением рабочих проблем (по результатам оценки прошлой деятельности работников, достижения ими результатов, потребности в обучении)
Для работника цели аттестации:
— поощрение правильного поведения и корректировка неправильного;
-удовлетворение любопытства работников по поводу того, насколько хорошо они работают;
— возможность заявить о себе;
В конечном итоге обобщенная постоянная цель аттестации (86,7%) – повышение эффективности организации в целом посредством повышения квалификации ее работников. В любом случае, аттестацию нужно рассматривать как мероприятие, которое должно принести пользу всем участникам, а не как форму служебного контроля или дисциплинарную проверку работников (что, к сожалению, бывает очень часто).

Рис.2 Необходимость проведения аттестации
<shape id="_x0000_i1026" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«125247.files/image004.emz» o:><img border=«0» width=«413» height=«164» src=«dopb353436.zip» v:shapes="_x0000_i1026">\s
На второй вопрос ответ был однозначным: опрошенные выделили профессиональные тесты, анкеты, собеседования. Отношение к аттестации выглядело следующим образом: 20% боялись аттестации; 80% отнеслись положительно с пояснением, что в организации руководители информируют сотрудников о целях оценки, всегда дают обратную связь по результатам, премируют и планируют карьерный рост сотрудников, показавших отличные результаты.
Рис.3 Отношение к аттестации
<shape id="_x0000_i1027" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«125247.files/image006.emz» o:><img border=«0» width=«313» height=«181» src=«dopb353437.zip» v:shapes="_x0000_i1027">\s

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы аттестации персонала на предприятии МСУ ДО «Радуга»
3.1 Основные проблемы и мероприятия по оптимизации аттестации
Основные проблемы аттестации:
Несовершенство законодательства. Нечеткое определение в законодательстве необходимости аттестации приводит к тому, что каждый (это относится и к организациям, и к руководителям, и к работникам) понимает назначение и цели аттестации по–разному.
Некомпетентность руководителей и работников кадровых служб. В настоящее время зачастую руководителям и специалистам предприятий различных форм собственности недостает компетентности, управленческой культуры, психологической устойчивости, умения работать в кризисных и экстремальных ситуациях. Сформировавшиеся в прежних условиях управления и хозяйствования традиции, знания и опыт значительной части руководителей и специалистов стали существенным тормозом экономических и организационных нововведений.
Несовершенство основных критериев оценки. Недостаточная направленность самой технологии оценки на решение комплекса задач, связанных с развитием персонала, и на выявление резервов использования потенциала человеческих ресурсов.
Недостаточное использование результатов аттестации.Ничто так не убивает систему оценок, как то, что ее результаты не используются. А как показывает практика, результаты аттестации сказываются лишь на весьма ограниченном числе лиц – не более 3-5 % аттестуемых [15, с.31]. Возможности аттестации используются далеко не в полной мере и это порождает следующие ниже проблемы.
Формальное отношение к аттестации аттестуемых и аттестационной комиссии.
Неэффективность аттестации.Из-за низкой эффективности и непонимания важности данного направления кадровой работы приводит к нежеланию органов местного самоуправления самостоятельно решать этот вопрос.
3.2 Предложения по устранению проблем
Во всех случаях комиссии должны руководствоваться официально принятой системой принятия кадровых решений. Т. е. необходимо, чтобы все аттестуемые были оценены едиными и общими критериями, это устранит возможность возникновения конфликтов, недомолвок и недопонимания по поводу принятого решения.
Работники кадровых служб должны приложить все усилия к тому, чтобы руководители поняли основные принципы и значимость аттестации, потому что в большой мере отношение работников к проведению аттестации зависит от мнения их руководителей.
Члены комиссии должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого сотрудника, чтобы иметь более полное представление о нем. Аттестационная комиссия, принимая решение, определенным образом ограничивает большую вероятность субъективизма оценки непосредственного руководителя.
Необходимо, чтобы и сами оцениваемые сотрудники понимали значимость аттестации, видели ее справедливость.
Требуется повысить компетентность организаторов оценки.
Нужно, чтобы работник убедился в использовании результатов проведенной аттестации, видел конкретные изменения благоприятные для его организации и улучшение своего положения. Администрация организации должна разрабатывать и проводить в жизнь мероприятия, направленные на выполнение рекомендаций аттестационной комиссии, на дальнейшее совершенствование системы повышения квалификации кадров, и более широкое использование научных методов управления и организации труда. Это устранит формальный подход с их стороны к аттестации и она больше не будет восприниматься как ненужная «прихоть» руководства.
3.3 Разработка программы аттестации персонала
Программа аттестации персонала — решение, позволяющее контролировать процесс аттестации персонала и сократить временные издержки по контролю прохождения аттестации сотрудниками предприятия, вести историю аттестации по каждому из сотрудников. Система предназначена для подготовки тестов по различным областям знаний человека, тестирования специалиста, обработки результатов тестирования и получения отчётности. Система позволяет планировать мероприятия по аттестации и выводить список работников, которым необходимо пройти аттестацию в ближайшее время.
В системе предусмотрено несколько ролей пользователя: Руководитель, Тестируемый, Оператор. Каждому пользователю присваивается свой логин и пароль, и доступ в систему осуществляется только при наличии логина и пароля.
Каждый пользователь, за исключением Оператора, имеет ограниченную область доступа и видит разделы, предназначенные только для него.
Руководитель может:
— видеть список и историю всех сеансов тестирования его подчиненных;
— просматривать результаты по любому сеансу;
— формировать и просматривать сводные отчёты в нужном руководителю разрезе;
— работать с любого рабочего места в локальной сети или с рабочего компьютера в любой точке земного шара через интернет;
— видеть планируемые мероприятия по аттестации по своему подразделению и список работников, которым необходимо пройти аттестацию в ближайшее время.
У Тестируемого следующие возможности:
— возможность тестирования с любого рабочего места в локальной сети или с рабочего компьютера в любой точке земного шара через интернет;
— возможность прервать тестирование, если это разрешено оператором, и после начать его с того места, на котором пользователь остановился, при этом все подтверждённые ранее ответы сохраняются;
    продолжение
--PAGE_BREAK--