Реферат: Мотивация и стимулирование труда персонала на предприятии на примере ФГОУ ВПО Чувашский Государ

--PAGE_BREAK-- -    проанализировать систему мотивации и симулирования труда персонала в ЧГУ им. И.Н. Ульянова. 1. Теоретические аспекты мотивации и стимулирования труда персонала. 1.1. Сущность мотивации и теории мотивации.
В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Под мотивами понимают активные движущие силы, определяющие поведение людей. Поведение человека всегда мотивировано. Это может быть упорная работа, с воодушевлением и энтузиазмом, а может быть уклонение от нее «в знак протеста». Поведение может иметь любые другие формы проявления, однако всегда следует искать мотив поведения. Мотивировать сотрудников – значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе труда.

Теперь рассмотрим основные задачи мотивации труда персонала [1, с. 135]:

·     формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

·     обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

·     формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

·     процесса мотивации в организациях;

·     индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними;

·     изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

 Для решения данных задач применяются различные методы мотивации, сущность которых рассмотрим ниже.

Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго. Его основой служила: мысль о том, что ты можешь достичь или страх перед неприятностями в случае не достижения цели. Постепенно этот метод трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.

 С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. С точки зрения психологии, мотивация– это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью, это внутреннее состояние, которое энергезирует, направляет и поддерживает поведение человека [2, с. 55].

Методы мотивации можно классифицировать на: 
1) экономические (прямые) — повременная и сдельная оплата труда; премии за качественные и количественные показатели труда; участие в доходах предприятия; оплата обучения и др.; 
2) экономические (непрямые) — предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания, питания на предприятии; 
3) неденежные — повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др. 

В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. Такие методы мотивации базируются на изучении потребностей человека.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей, потребностей.

Потребность — это испытываемая человеком нехватка чего-либо, находящегося вне его, необходимого для поддержания нормальной жизнедеятельности.


Потребности — это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека.

Существуют несколько основных теорий мотивации:

   1. Теория мотивации по А. Маслоу.Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

·     физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

·     потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира.

·     социальные потребности — необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

·     потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,

·     потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей [3, с. 104].

Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

В этой теории долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

   2. Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. Согласно этой теории структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег. [4, с. 107].

Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

    3. Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

 Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением [5, с. 45]:

·     руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

·     сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

·     сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

·     сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

   4. Теория справедливости.Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

 Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники.

   5. Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Существуют три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение адекватно с затраченными усилиями. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. [6, с. 99]

1.2. Виды и формы мотивации.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

Наиболее распространенными являются следующие виды мотивации труда персонала:

— Повышение разнообразия умений и навыков.

— Повышение целостности работы.

— Повышение важности работы.

— Увеличение автономии.

— Усиление обратной связи.

Опишем каждый из них.

   Повышение разнообразия умений и навыков.Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей. [7, с. 87]

   Повышение целостности работы.Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

   Повышение важности работы.Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

   Увеличение автономии.Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект — концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение.

   Усиление обратной связи.Обратная связь бывает внутренней — то есть идущей от самой работы и внешней — в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи — постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ — введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

  Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима  и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона. [8, с. 124]

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

        Основными формами мотивации работников предприятия являются: 

1. Заработная плата, как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия. 

2. Система внутрифирменных льгот работникам: эффективное премирование, доплаты за стаж, страхование здоровья работников за счет предприятия, предоставление беспроцентных ссуд, оплата расходов на проезд к месту работы и обратно, льготное питание в рабочей столовой, продажа продукции своим работникам по себестоимости или со скидкой; увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные успехи в работе; более ранний выход на пенсию, предоставление права выхода на работу в более удобное для работников время и т.д. 

3. Мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника. 

4. Устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе. 

5. Моральное поощрение работников. 

6. Повышение квалификации и продвижение работников по службе. 

1.3 Влияние мотивации на производительность труда и на текучесть кадров.

Текучесть кадров — большая проблема для бизнеса. Только сотрудник начал стабильно показывать высокие результаты, как его заявление об уходе оказывается на столе генерального директора. Компания инвестировала в обучение специалиста немалые деньги, а отдачу от вложений получит другая организация. В такой ситуации неутешительно звучит и известная всем фраза — «незаменимых людей нет». Ведь каждый руководитель знает, что на практике незаменимые люди есть!

Как же удержать талантливых, результативных, опытных сотрудников? Общего ответа на этот вопрос не существует, но есть ряд подходов к разработке эффективной системы мотивации.

В последнее время в процветающих компаниях все чаще используется маркетинговый подход к управлению персоналом. Его суть в том, что ценный сотрудник во многом похож на клиента. Поэтому чтобы привлечь специалиста, удержать его, а также мотивировать на поведение, необходимое компании (то есть на выполнение своих обязанностей с высокой отдачей), руководителю необходимо четко понимать, каковы потребности сотрудника, и уметь гибко реагировать на их изменения, своевременно корректируя систему мотивации.

В связи с этим руководитель должен грамотно использовать два ключевых инструмента мотивирования сотрудников: материальное (зарплата, социальный пакет и др.) и нематериальное (карьерное и профессиональное развитие, корпоративную культуру, и пр.).

Последствием недооценки «мотивационной» проблемы, как правило, является повышенная текучесть кадров, что может негативно сказаться на репутации компании, снижении качества работы, ухудшении психологического климата в коллективе.

Чтобы контролировать текучесть кадров и понять, как удержать лучших сотрудников, необходимо разобраться в причинах, по которым люди уходят с работы. Здесь может быть широкий спектр мотивов. Однако, как следует из опыта, основная причина — недовольство работников своим положением. Обычно под этим понимается неудовлетворенность заработной платой, условиями и организацией труда, климатом в организации, отсутствие удовлетворения от выполняемой работы и т. д.

Однако удовлетворенность трудом у работников должна быть не максимальной, а оптимальной. Для целей повышения эффективности труда определенный уровень неудовлетворенности у работников (особенно в области содержания работы) должен присутствовать.

     Одними из основных причин текучести кадров являются причины: недовольство сотрудников материальным поощрением (заработной платой); отсутствие служебного роста, повышения квалификации; большая интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой нагрузки между работниками и по количеству времени.

В связи с текучестью кадров, появляются проблемы связанные с перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников; снижением производительности труда у работников, стоящих перед увольнением, с невысоким уровнем производительности труда вновь принятых работников; затратами на организацию подбора новых работников; потерями от брака в работе вновь принятых работников. [9, с. 168]

На основании изложенных выше заключений, можно сделать вывод, что в организацию с такими проблемами нужно вводить систему мотиваций. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура.

 Существует перечень стимулирующих средств, внедрение которых положительно влияет на трудовую мотивацию персонала. К ним относятся: адекватное вознаграждение за работу с затраченным усилием, перечень медицинского обслуживания, карьерный рост сотрудников, четкие права и обязанности сотрудников, система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, жесткие внешние команды и внутренняя культура, строгий распорядок дня и денежные вознаграждения за сверхурочные часы. [10, с. 248]

Снизить уровень текучести кадров можно путем совершенствования системы мотивации сотрудников, улучшения условий труда и организационными методами. Первое, с чего рекомендуется начать — это провести мониторинг уровня заработной платы в регионе для работников данной специальности и, по возможности, привести заработную плату на предприятии в соответствие с общим уровнем. Возможные затраты при этом окупятся тем, что не придется тратить время и деньги на подбор нового персонала.

На мой взгляд, персонал поддержит усилия руководства, направленные на развитие компании, если при этом будут учтены интересы работников, связанные с профессиональным ростом, повышением уровня доходов и гарантией стабильности и защищенности. В этом случае изменения в кадровой политике следовало бы проводить под лозунгами: «Мы все — одна большая семья», «Вместе мы делаем одно дело и вместе добьемся успеха», «Мы заботимся о компании — компания заботится о нас».

Таким образом, возвращаясь к вопросу о том, как удержать талантливых, результативных, опытных сотрудников, можно прийти к общему выводу, что это дело, по сути, бесполезное и малоэффективное. Если вашего специалиста переманили конкуренты — то надо задуматься, а почему он ушел от вас, кто виноват и как так получилось, что вы не заметили причин зарождения такого кардинального поступка. Причин увольнений много...

На первый взгляд фигурирует в них низкая заработная плата. Однако низкая заработная плата — это показатель неэффективности компании как таковой, а это уже отдельный разговор. Деньги, несомненно, один из важных стимулов, особенно в наше время. Но делать ставку только на них — большая ошибка. Деньги сами по себе не самоцель в жизни.

Первостепенным, как нам кажется, является создание хороших условий труда и взаимоотношений в коллективе. Только «патриотичные» (по отношению к компании, коллективу, продукции, которую выпускает фирма) сотрудники станут залогом успеха любого бизнеса. А когда труд и общение сами по себе приносят счастье, удовольствие, радость, а зарплата обеспечивает достойное проживание, думается, тогда исчезнет такое понятие, как «текучесть кадров».

  Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что в любой организации необходима разработка и внедрение системы мотивации труда персонала, для того что бы предприятие работало эффективнее и отдача от сотрудников была выше, а не несло убытки, связанные с оттоком неудовлетворенных специалистов. В противном случае произойдет спад эффективности и производительности предприятия.
2.Мотивация и стимулирование персонала в ФГОУ ВПО «ЧГУ им. И.Н. Ульянова».

2.1.Характеристика деятельности ФГОУ ВПО «ЧГУ им. И.Н. Ульянова».

Чувашский государственный университет является одним из ведущих высших учебных заведений России, научно-образовательным и культурным центром Приволжского федерального округа Российской Федерации, имеет высокий рейтинговый показатель среди национальных университетов. Университет активно участвует в процессах модернизации системы образования, в частности, – в эксперименте по введению единых государственных экзаменов (ЕГЭ).

Миссия ЧГУ: Продолжая государственную и просветительскую миссию выдающихся педагогов просветителей, Чувашский государственный университет  видим свое предназначение во всемерном развитии в высшей школе современного непрерывного образования, науки, образовательных и наукоемких технологий, в подготовке конкурентоспособных специалистов и научно-педагогических кадров новой формации. Многогранная деятельность университета нацелена на укрепление духовного и физического здоровья людей, реализации их естественных прав и свобод, в превращении Чувашской Республики в один из самых образованных, духовно и нравственно богатых регионов России.
    продолжение
--PAGE_BREAK--ЦЕЛИ в области качества:
1.     Создание в многопрофильном университете целостной инновационной образовательной среды, интегрирующей власть, гражданское общество, образование, науку и производство, ориентированной на удовлетворение запросов личности, общества и государства во всех формах и уровнях образования, обеспечение кадровых и научно-технических потребностей региона для его динамичного развития в интересах сохранения единого социокультурного пространства страны.

2.     Завоевание позиции лидера Российского высшего образования по подготовке высококвалифицированных специалистов;

3.     Устойчивое развитие университета как научного центра с мощными научными  школами;

4.     Увеличение числа профессоров университета с мировым именем по ведущим инновационным направлениям научных исследований.

5.     Подготовка высококвалифицированных специалистов, удовлетворяющих запросы личности, общества, государства и работодателя.

    Университет включает в себя 25 факультетов: чувашской филологии и культуры; журналистики; иностранных языков; географический; исторический; математический; филологический; физико-технический; химико-фармацевтический; экономический; экономики и менеджмента; управления и психологии; юридический; права, управления и повышения квалификации; лечебный; педиатрический; стоматологический; электроэнергетический; электротехнический; информатики и вычислительной техники; дизайна и компьютерных технологий; радиотехники и электроники; строительный; машиностроительный; искусств. В ЧГУ осуществляется подготовка высококвалифицированных кадров по 56 специальностям, 5 направлениям магистратуры, 13 направлениям бакалавриата, 14 направлениям подготовки дипломированных специалистов, 43 специальностям аспирантуры и 8 докторантуры. В университете обучаются более 20000 студентов. В общей сложности университет объединяет около 25000 преподавателей, сотрудников, студентов, аспирантов и ординаторов. В ЧГУ трудятся около 140 профессоров, докторов наук и более 500 доцентов, кандидатов наук.В университете действует Центр нанотехнологий Чувашской Республики, созданный в рамках реализации Республиканской комплексной программы инновационного развития Чувашской Республики на 2006-2010 годы на базе лабораторий физико-технического, химико-фармацевтического и машиностроительного факультетов ЧувГУ для организации взаимодействия в области нанотехнологий ученых и специалистов вузов, НИИ, предприятий и организаций Чувашской Республики. Большое внимание в университете уделяется совершенствованию учебного процесса в соответствии с потребностями рыночной экономики и основными тенденциями развития науки и техники. Делается акцент на развитие студенческого самоуправления, инициативу и самостоятельность студенческих организаций, совершенствование учебно-воспитательного процесса, развитие творческих способностей будущих специалистов путем формирования исследовательских умений как в рамках традиционного учебного процесса, так и модернизации методики проведения занятий, использования новых информационных технологий. В учебный процесс внедряются инновационные формы проведения занятий. Это проблемные лекции с элементами опорных конспектов, использование на лекциях компьютерной, кино-видеотехники, деловые и ролевые игры, проблемно-логические задания-семинары, диспуты, дебаты, «круглые столы», клинические конференции, метод «мозговой атаки» и др. За последние годы в соответствии с требованиями государственных образовательных стандартов составлены новые учебные планы по всем специальностям и направлениям.

Для лучших студентов учреждено более 58 именных и персональных стипендий. В распоряжение преподавателей, студентов и аспирантов предоставлен книжный фонд, насчитывающий более 1,5 млн. экземпляров. С 1998 года функционирует центр Интернет. В состав центра входят восемь классов открытого доступа к сети Интернет, в которых одновременно могут работать 92 пользователя. Ежедневно классы открытого доступа посещают более 600 пользователей. Кроме того, к сети ИНТЕРНЕТ подключены кафедры университета.

В распоряжении преподавателей, студентов, аспирантов и других обучающихся прекрасные читальные залы учебной, научной и периодической литературы, расположенные в отдельном девятиэтажном библиотечном корпусе. Издательская база университета, как отметила комиссия Минобразования России, является уникальной для вузов РФ. Типография ЧГУ оснащена современной полиграфической техникой, на которой печатается учебная, научная и методическая литература.

Чувашский государственный университет реализует федеральные законы в области образования и строит свою работу в соответствии с положениями Национальной доктрины развития образования в Российской Федерации, Федеральной программы развития образования на 2001—2005 годы.

Руководствуясь указанными законами и документами федерального уровня, университет ведет целенаправленную работу по совершенствованию научно-образовательной деятельности и организационной структуры.

Общее руководство университетом осуществляет выборный представительный орган — Ученый совет университета, возглавляемый ректором. (С11.12.2009 ректором был избран профессор–математик, проректор по учебной работе ЧГУ Всеволод Георгиевич Агаков, Лев Пантелеймонович  Кураков в настоящее время является президентом ЧГУ).  Ученый совет решает стратегические вопросы планирования научной и учебной деятельности, развития международных связей, утверждает структуру и бюджет университета, представляет к присвоению ученых званий профессора и доцента, избирает директоров институтов, деканов факультетов, заведующих кафедрами, рассматривает планы социально-экономического развития университета. Чувашский государственный университет им. И.Н. Ульянова вместе со своими структурными подразделениями, расположенными на всей территории нашей республики, представляет собой формирующийся университетский комплекс, вся деятельность которого направлена на достижение благородной цели — превратить Чувашскую Республику в один из наиболее образованных, духовно-нравственно богатых регионов России.

2.2. Система мотивации и стимулирования в ЧГУ им. И.Н.Ульянова.

    Модернизация отечественного высшего образования происходит на фоне интенсивных социально-политических преобразований в стране, связанных с перераспределением полномочий между федеральным центром и регионами. Это отражается в появлении такой тенденции, как регионализация образования, под которой понимается активное развитие региональной системы образовательных учреждений всех уровней, функции которой ориентированы на удовлетворение потребностей населения в образовании с учетом географической, экономической и социокультурной специфики региона. На примере ЧГУ рассмотрены проблемы развития образования, управления образованием, проблемы мотивации и демотивации профессиональной деятельности персонала вуза, качества подготовки специалистов, кадрового обеспечения вузов, финансирования вузов.

В России демографическая ситуация характеризуется сочетанием ряда негативных тенденций и отрицательно сказывается на формировании собственных трудовых ресурсов, рост которых в последние три года не значителен. Неблагоприятная финансово-экономическая ситуация в Чувашской Республике и в России   напрямую отражается на уровне доходов населения, занятого в сфере образования. Низкий уровень оплаты труда в отрасли делает ее не привлекательной для молодежи и ведет к падению престижа профессии преподавателя, с одной стороны, а с другой – приводит к необходимости выявлять и применять в практике управления профессиональные мотиваторы, активно развивать различные формы стимулирования труда в системе высшего образования. Происходит реорганизация образовательных учреждений по пути повышения аккредитационного статуса – от института к академии и университету (за последние годы число университетов увеличилось). Большая часть вузов, ориентируясь на запросы образовательного рынка и социально-экономическое развитие республики, развивает подготовку специалистов гуманитарного и социально-экономического профиля: доля студентов, обучающихся по таким отраслевым группам, как экономика, право, образование, культура, выросла с 30 % в 2001 г. до 48 % в 2009 г.

Мониторинг кадровой ситуации и динамики кадрового потенциала высшей школы  позволяет выявить проблемы в кадровом обеспечении вузов:

1.     недостаток кадров высшей квалификации, приводящий к снижению качества образовательного процесса;

2.     неспособность существующей системы воспроизводства научно-педагогических кадров удовлетворить потребности вузов в кадрах высшей квалификации;

3.     низкая оплата труда работников высшего образования в регионе приводит к падению престижа профессии преподавателя вуза, негативно отражается на менталитете работников высшей школы, что проявляется в так называемом «скрытом» оттоке кадров.

Рассмотренные проблемы имеют различную степень выраженности и по-разному решаются. В университете стратегическим направлением кадровой работы выбрано управление мотивацией персонала вуза, внедрение современного мотивационного менеджмента. Повысить эффективность деятельности персонала вуза можно за счет максимально полной реализации трудового потенциала сотрудников. В этом случае необходимо учитывать как объективные характеристики — содержание, специфику и условия труда, так и личностные особенности работников — ценности, установки, интересы, потребности, мотивы. В основе профессиональной деятельности преподавателя вуза лежит сочетание мотивов — общетрудовых, педагогических и специфических для высшей школы. Для разработки системы управления мотивацией и эффективного стимулирования преподавательского труда необходимо выявить структуру мотивов профессиональной деятельности преподавателей и охарактеризовать мотивационный климат вуза в целом.

Обобщение результатов исследования, показало, что профессиональный выбор педагогов высшей школы независимо от их возраста обусловлен, прежде всего, интересом к профессии, желанием исполнять духовную миссию («сеять разумное, доброе, вечное»), стремлением реализовать педагогическое призвание и свой потенциал. Эти мотивы проявляют свою устойчивость и в выборе в качестве места работы вуза, где создаются благоприятные условия для самореализации, и в профессиональной деятельности преподавателей. Устойчивый характер указанных мотивов, их доминирование в иерархии как мотивов выбора профессии, места работы, так и мотивов профессиональной деятельности (высокая значимость подтверждается тем, что эти мотивы указали более 50 % респондентов) позволяют включить их в мотивационное ядро структуры мотивов профессорско-преподавательского состава вуза. Наряду с данными мотивами, связанными с содержанием преподавательского труда, в мотивационное ядро вошли также мотивы, характеризующие значимость таких условий труда, как стабильность вуза и интеллектуальная среда (рис. 1).




рис.1.Структура мотивов труда персонала ЧГУ.

Тот факт, что в мотивационное ядро не вошли мотивы, являющиеся специфическими для высшей школы (мотивы научно-исследовательского труда, самообразования, общения с молодежью), может расцениваться как признак кризиса мотивации профессиональной деятельности. На кризис мотивации педагогов высшей школы указывает также крайне низкая значимость мотивов престижа преподавательского труда и удовлетворенности результатами труда.

Таким образом, в мотивационное ядро профессиональной мотивации преподавателей высшей школы вошли мотивы, в большей степени связанные с содержанием труда (стремление реализовать свое педагогическое призвание, передавать знания и опыт, самореализация в научно-педагогической деятельности) и условиями труда, специфичными для высшей школы, — желание находиться в интеллектуальной среде, работать в вузе, занимающем стабильное положение на рынке образовательных услуг, иметь возможности для карьерного продвижения. Мотивационный климат вуза — интегральная характеристика, складывающаяся из преобладающих мотивов труда, их значимости и уровня удовлетворенности. Мотивационный климат университета проявляется в преобладающем отношении сотрудников к своей профессиональной деятельности (настрое на работу, инициативности в принятии на себя дополнительных полномочий и ответственности, стремлении к улучшению качества работы) и к вузу в целом (лояльности, поддержании репутации и делового имиджа).
Рис.2. Мотивационная карта значимости и степени реализации мотивов труда сотрудников.

На рисунке 2. представлена мотивационная карта значимости и степени реализации мотивов труда сотрудников, где показана «Проблемная область», которая  представляет особую важность для работы по мотивации труда персонала, поскольку составляющие ее мотивы существенно влияют на мотивационный климат вуза, создавая поле наибольшей напряженности несоответствием между важностью мотивов и их реализацией в трудовой деятельности.

Централизованная система управления персоналом на основе системного подхода:

Будет носить плановый характер Будет соответствовать реализации общей стратегии компании Имеет практическую направленность Обуславливает рост лояльности персонала Повышает темпы роста производительности труда работников Развивает инновационный потенциал и стимулирует рост инициатив Повышает эффективность управления персоналом в целом Оптимизирует затраты и повышает контроль эффективности управления персоналом
Система мотивации и стимулирования персонала дает возможность компании максимально продуктивно организовать управление эффективностью деятельности персонала, через разработку и внедрение бизнес-процессов в области управления персоналом по следующим направлениям:
Оплата труда Порядок компенсаций Социальные гарантии и льготы Дисциплина труда (система поощрений и взысканий)
2.3. Влияние мотивации на производительность труда и на текучесть кадров в ЧГУ им. И.Н. Ульянова.

 В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны клиентов, интересная работа и внутренняя культура. Основная масса работников университета относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой (в их понимании) заработной плате. Их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ, однако в университете наблюдается повышенная текучесть кадров. Она является первым показателем, свидетельствующим о низкой эффективности действующей системы трудовой мотивации. [13, с. 234]

    В результате в организации  по-прежнему достаточно высок уровень потерь, связанных с перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников; снижением производительности труда у работников, стоящих перед увольнением, с невысоким уровнем производительности труда вновь принятых работников; затратами на организацию подбора новых работников. По общим оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы, специалистов 18–30%, управляющих 20–100%.

Проанализируем причины, вызывающие движение персонала на данном предприятии. В университете ведется статистика причин увольнения сотрудников. Случай увольнения каждого работника анализируется руководителем того отдела или подразделения, из которого уволился работник, с ним ведется подробная беседа о причинах увольнения и возможностях их устранения.

Таблица 1.

Причины текучести кадров в ЧГУ.

Причина увольнения сотрудника

Доля уволившихся (относительная важность причины), %

1. Не устраивает заработная плата

86,60

     2. Стресс

8,25

     3. Нет интереса к работе, нет смысла в работе

23,71

    4. Нет перспектив, карьерного роста

46,39

      5. Конфликты в группе

7,22

      6. Конфликты с руководителем

12,37

      7. Конфликты в семье

22,68

       8. Незнание своих обязанностей

5,15

    9. Неорганизованность работы

3,09

   10. Необходимость работать по другой специальности

18,56

    11. Перегруженность работой

25,77

     12. Недогруженность работой

1,03

     13. Не смог адаптироваться на новом месте

9,28

      14. Недовольство премиями

45,36

15. Неудобное местонахождение рабочего места.

13,40

        16. Болезни

14,43

   17. Недостаточная квалификация членов группы или руководителя

2,06

   18. Плохие условия труда или график работы

52,58

Таким образом, основными причинами увольнения работников по данным учета в компании являются:

1)     низкая заработная плата;

2)     нет перспектив, карьерного роста, профессионального развития;

3)     плохие условия труда, график работы;

4)     недовольство премиями.

     В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура. Многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ЧГУ имеют определенные недостатки. Действующая система управления мотивацией в данной организации является мало эффективной. Об этом говорит повышенный уровень текучести кадров в рассматриваемой компании.

Анализ текучести кадров на основе изучения данных об уровне текучести за несколько лет, причин увольнения показал, что основными причинами, вызывающими движение персонала на данном предприятии являются: недовольство материальным поощрением (заработной платой); отсутствие служебного роста, повышения квалификации; большая интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой нагрузки между работниками и по времени.

Таким образом, выделение руководителями некоторых недостатков системы трудовой мотивации в ЧГУ, повышенная текучесть кадров свидетельствуют о наличии проблемы мотивации труда и необходимости ее разрешения в рассматриваемой организации.
3.Пути совершенствования мотивации и стимулирования в системе управления персоналом в ФГОУ ВПО «ЧГУ им. И.Н. Ульянова».

Смысл создания мотивирующей рабочей среды состоит в том, чтобы получить максимальную отдачу от человеческого капитала организации. И психологический климат, который складывается в коллективе, и условия работы, и ее содержание, и перспективы профессионального и должностного роста, и взаимоотношения с непосредственным руководителем, и многое другое — это элементы рабочей среды. Задача руководителя — сделать ее мотивирующей, то есть повышающей уровень трудовой мотивации его подчиненных. Любой руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные выкладывались, «горели» на работе, чтобы они относились к проблемам организации как к своим собственным, чтобы бежали на работу, как на свидание с любимой… При этом многие руководители обвиняют своих подчиненных в лени, безынициативности, незаинтересованности, хотя на самом деле проблема глубже. И состоит она в том, как рабочая среда, в которой протекает профессиональная деятельность работников, влияет на их трудовую мотивацию.

Усиление мотивирующего воздействия рабочей среды предполагает целенаправленную работу по следующим направлениям:

•  Мотивация работников через организацию работ;

•  Система материального стимулирования;

•  Моральное стимулирование;

•  Мотивация через постановку целей;

•  Изменение рабочего графика;

•  Информирование работников.
    продолжение
--PAGE_BREAK--