Реферат: Повышение эффективности оценки результатов деятельности персонала

--PAGE_BREAK--2. Методы оценки результатов деятельности персонала организации
2.1 Подходы к определению методов оценки деятельности персонала организации. Аттестация персонала
Потребности экономической деятельности предприятий последние тридцать лет свидетельствуют о поиске и эффективном внедрении методов интенсификации управленческого труда, объективной оценки трудового вклада работников в конечный результат, организации «здоровой конкуренции» между подразделениями предприятий [5; 654]. Сочетание теории и практики управления позволило разработать и внедрить в производство целый ряд оригинальных методик оценки эффективности работы персонала.

В зависимости от предмета оценки существующие методики разделяют на две основные группы: методики оценки качества труда и методики оценки результатов труда.

Учитывая, что формирование экономики в современной России охватывает период за последние двадцать лет, стоит упомянуть о тех методах, которые были использованы в советское время. Некоторые из них могут быть использованы сегодня на крупных предприятиях.

Методики оценки результатов труда ориентируют управленческий персонал на достижение конечных результатов производства – рост прибыли и доходов, снижение затрат и расхода ресурсов и другие. Последние выступают в качестве главных оценочных показателей их деятельности и создаются всем трудовым коллективом предприятия. За базисное значение оценочных показателей берется план или норма.

В 80-х гг. в Нижнем Новгороде были разработаны и внедрены методики оценки результатов деятельности работы трудового коллектива:

-          Система управления качеством работы и эффективностью (СУКРЭ);

-          Комплексная оценка управленческого труда (КОУТ);

-          Автоматизированная комплексная система оценки результатов деятельности бывшего Минприбора СССР (АККОРД) и др.

Достоинством данных методик является оценивание деятельности персонала по конечным результатам производства с ориентацией на улучшение фактических показателей. Но также есть и недостатки, прежде всего, это формирование совокупности показателей конечных результатов и их соизмерение между собой [5; 655].

В настоящее время российская экономика отошла от плановых показателей, поэтому методы, используемые в советское время, не так эффективны. Специалисты различают традиционные и нетрадиционные методы оценки деятельности персонала.

Традиционная аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и является непрерывным процессом. Процесс аттестации показан на рис. 2.
<img width=«553» height=«251» src=«ref-1_1875562058-2681.coolpic» v:shapes="_x0000_s1041 _x0000_s1042 _x0000_s1043 _x0000_s1044 _x0000_s1045 _x0000_s1046 _x0000_s1047 _x0000_s1048 _x0000_s1049 _x0000_s1050 _x0000_s1051">



Рис. 2. Процесс аттестации персонала.


В центре аттестационного процесса находитсяаттестационное собеседование- встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов его работы за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу [21; 156].

Перед собеседованием должны подготовиться и руководитель, который будет его проводить, и сотрудник, которого аттестуют. Главными элементами подготовки руководителя являются:

-          проведение взвешенной, основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана на истекший период;

-          осмысление плана развития сотрудника на следующий период;

-          продумывание детального плана проведения собеседования.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана- выработка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.

Вне зависимости от того, какой метод планирования использует компания, результатом этого этапа должен стать согласованный с руководителем план действий сотрудника на следующий аттестационный период, включающий в себя сроки и методы оценки его выполнения.

Специалисты в области управления персоналом различают методы оценки результатов труда специалистов и методы оценки результатов труда руководителей.
2.2 Методы оценки результатов труда специалистов организации
Существует несколько методов, которые позволяют оценить результативность деятельности работников организации. К основным методам можно отнести [8; 44]:

-          установление стандартов и нормативов;

-          оценка на основании письменных характеристик;

-          оценочные шкалы;

-          методы ранжирования;

-          заданное распределение;

-          управление по целям как метод оценки эффективности;

-          нетрадиционные методы оценки: «360° аттестация» и психологическое тестирование.

Установление стандартов и нормативов.При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства.

Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса:

1. Каковы реальные возможности каждого работника?

2. Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении им задания?

3.Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?


В таблице 1 представлены примеры рабочих стандартов.
Таблица 1

Образцы рабочих стандартов

Рабочие стандарты

Условия применения

Средняя производительность (дневная норма выработки) рабочей группы/бригады

Когда задания, выполняемые всеми индивидами, одинаковы или почти одинаковы

Средняя производительность труда (норма выработки) одного работника

Когда работники выполняют одни и те же задания, а оценка и усреднение

результатов всей группы громоздки

и требуют больших затрат времени

Объем выполненной работы за единицу времени

Работы, предполагающие выполнение повторяющихся заданий

Рабочие стандарты для каждого вида работ

Разовые работы, предполагающие

выполнение различных задач



Сравнение результатов деятельности работников со стандартом позволяет сравнить работников между собой, а также выявить, подходит ли работник для выполнения данных заданий или он не справляется со своей работой.

Оценка на основании письменных характеристик.Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены. Учитывая, что характеристику должен готовить непосредственный руководитель сотрудника организации, подталкивает управленческий аппарат к анализу деятельности подчиненных и выявлению факторов, которые положительно или отрицательно влияют на результаты их деятельности. В приложении 1 представлен пример стандартной формы, которая может быть использована руководителем для письменной характеристики подчиненного.

Шкалы оценки.Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.

В приложении 2 представлена примерная форма оценочной шкалы сотрудника организации, в которой применяется пятибалльная шкала.

Оценочные шкалы должны иметь следующие характеристики:

1.        Оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения должны соотноситься с содержанием и ключевыми показателями, определяющими эффективность профессиональной деятельности работников.

2.        Шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления, которые может наблюдать оценивающий.

3.        Каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю. При этом следует избегать излишне общих характеристик.

4.        Показатели шкалы должны быть сбалансированы и не смещаться к одному полюсу. Например, «очень хорошо», «хорошо», «средне», «ниже среднего» и «плохо».

5.        Используемые шкалы должны охватывать весь спектр возможных показателей эффективности.

Методы ранжирования.Для руководителя важно не только сравнить результат деятельности подчиненного со стандартом, но и провести сравнение работников друг с другом. Это можно сделать, используя методы ранжирования.

Существует несколько разновидностей ранжирования:

-     прямое ранжирование;

-     чередующееся ранжирование;

-     парное сравнение.

Прямое ранжирование. Прямое ранжирование требует от человека, который производит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т.п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший — низший.

Чередующееся ранжирование применяется следующим способом: составляется список всех сотрудников, которых нужно проранжировать, и выписываются отдельно те же фамилии, но уже в определенном порядке: от самого ценного (вверху) до самого худшего (внизу).

Парные сравнения. При использовании парных сравнений составляется список подчиненных и далее происходит сравнение каждого из подчиненных по конкретным признакам. Первый по списку сравнивается со вторым, потом с третьим, четвертым и т.д. Напротив фамилии того подчиненного, который лучше выполняет те или иные функции, ставится «+». Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, — как наименее эффективный.

Данный метод является наиболее громоздким, так как при большом количестве подчиненных сравнения их между собой увеличивается в геометрической прогрессии.

Метод заданного распределения. Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения. Для оценки подчиненных по методу заданного распределения оценивающему необходимо определить характеристики и параметры распределения и вписать в соответствующие клетки таблицы фамилии сотрудников, соответствующих, по его мнению, заданным параметрам (табл. 2).
Таблица 2

Пример использования метода заданного распределения

Характеристика распределения

Заданное распределение

Фамилии

сотрудников

Выдающиеся результаты

5%



Высокие результаты

10%



Средние результаты

70%



Результаты ниже среднего

10%



Неприемлемые результаты

5%





Недостатком данного метода является то, что он сам по себе может оказаться ошибочным. К примеру, если в компании все сотрудники хорошо справляются со своими обязанностями, то определение тех или других подчиненных к категории «плохие работники» окажется надуманным, а потому неверным.

Управление по целям.Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод Управления посредством установки целей (английская аббревиатура МВО от ManagementbyObjectives) [21; 154].

Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.

Основными элементами управления по целям являются:

-     постановка целей;

-     планирование работы;

-     текущий контроль;

-     оценка достигнутых результатов и подведение итогов.

В приложении 3 представлена таблица с описанием основных элементов управления по целям.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах и всего личного плана сотрудника (набора целей).

Достоинствами метода постановки целей является:

1. Участие сотрудника в определении ключевых целей, что значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию.

2. Диалог с сотрудником — повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.

Но также есть и недостатки данного метода. Основным можно назвать то, что оценивается не полный комплекс работы подчиненного, а только степень выполнения им каких-либо заданий.

Нетрадиционные методы оценки результатов деятельности специалистов.Как было указано выше, каждый метод имеет какие-то недостатки. Поэтому за последние 15 лет стали появляться другие, нетрадиционные методы оценки деятельности персонала. К основным можно отнести метод «360° аттестация» и психологические методы оценки.

При методе «360° аттестация» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Суть этого метода четко отражена в его названии, а именно- получение всесторонней оценки сотрудника.

Психологические методы оценкиявляются разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения.
2.3 Методы оценки результатов деятельности руководителей организации
Общая методология оценки работы руководителей исходит из того, что их труд оценивается, в первую очередь, по результатам работы подчиненным им подразделений. Конкретный набор критериев (показателей) такого рода оценки достаточно разнообразен и зависит от должности руководителя, характера деятельности подразделения (производственное подразделение, функциональный отдел, проектные работы и т.п.). Так, в качестве основных показателей, характеризующих результаты производственной деятельности подразделения, могут быть рекомендованы [9; 247]:

— выполнение планового задания по объему и важнейшей номенклатуре;

— производительность труда;

— качество продукции (выполненных работ).

Основной целью оценки руководителей является поиск путей повышения эффективности работы подразделений и организации в целом. Эта цель может быть достигнута только в том случае, если, с одной стороны, каждый руководитель будет максимально полно использовать все возможности, открывающиеся перед ним и перед его подразделением (организацией), а с другой стороны, если руководящие должности будут занимать самые достойные, самые способные, самые знающие люди [8; 88].

Поскольку работа руководителя предполагает решение большого количества задач (работа с людьми, эффективное использование материальных ресурсов, планирование, высокая личная организованностью др.), то становится очевидно, что за успешной управленческой деятельностью стоит значительный набор самых разных характеристик и умений, оценка которых предполагает использование разных методов. Комплексный подход к оценке работы руководителей предполагает, что результаты, полученные в ходе использования какого-то одного метода, если они не подкреплены информацией от применения других методов, могут быть односторонними, неполными. Использование таких однобоких результатов при принятии, например, решений о кадровых назначениях, может привести к серьезным ошибкам.

Среди наиболее часто используемых методов оценки руководителей можно выделить следующие:

-          оценка показателей работы подразделения;

-          экспертные оценки;

-          психологическое тестирование;

-          проведение специализированных семинаров;

-          ежегодная оценка рабочих показателей;

-          центры оценки.

Оценка показателей работы подразделения. Подведение итогов работы подразделения, возглавляемого оцениваемым руководителем за определенный период времени (месяц, квартал, год), дает хорошую возможность для оценки его управленческой деятельности. Краткий отчет о работе за прошедший период является основой для планирования на будущее. Руководители в этом случае лучше понимают предъявляемые к ним требования, а также то, что они должны делать, чтобы достичь более высоких результатов.

Экспертные оценкииспользуются в практике оценки управленческого труда достаточно давно. Еще в СССР для этих целей были разработаны и широко использовались методики экспертных оценок, когда руководителей оценивает одновременно несколько экспертов: три вышестоящих руководителя, три руководителя его уровня (коллеги) и три его подчиненных. При этом для соблюдения конфиденциальности методика предполагала кодирование не только фамилий экспертов, но и фамилии оцениваемого руководителя. В приложении 4 представлена примерная оценочная форма для оценки работы руководителей. В качестве экспертов могут выступать вышестоящие руководители, коллеги и подчиненные.

Психологическое тестирование.Как вспомогательное средство при оценке работы руководителей могут использоваться и психологические тесты. Они призваны оценивать личностные характеристики, особенности стиля управления, уровень и особенности интеллекта, особенности мотивации, внимания, темперамента, коммуникативных способностей и др. Тесты позволяют выявить людей с определенными интеллектуальными, личностными или психофизиологическими особенностями. Однако такие тесты не могут дать точную картину зависимости результативности работы руководителей от психологических особенностей личности, поэтому роль тестов за последние 20-30 лет снижается.

Проведение специализированных семинаров.В ряде случаев для определения управленческого потенциала руководителей могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты. Для организации это хорошая возможность совместить обучение с оценкой потенциала своих работников. Одной из важнейших целей таких семинаров является выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет рассматривать их в качестве кандидатов для включения в кадровый резерв или для занятия должностей более высокого уровня. Для подготовки и проведения семинаров обычно пользуются услугами внешних организаций, имеющих достаточный опыт такой работы.

Ежегодная оценка работы руководителей и специалистов.Проводимая во многих организациях аттестация руководителей и специалистов, к сожалению, не всегда позволяет успешно решать задачи повышения эффективности работы руководящего состава. Организация получает неизмеримо больше пользы, если итогом оценки работы руководителей и специалистов будет не только заключение об их соответствии или несоответствии занимаемой должности, но и ежегодное решение задач:

-          формирование (или уточнение состава) кадрового резерва;

-          определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении квалификации (с учетом стратегии и целей предприятия);

-          разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей предприятия;

-          выработка рекомендаций для высшего руководства относительно того, как можно наилучшим образом использовать данного руководителя или специалиста.

Центры оценки.Они призваны помочь организациям в отборе работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях. Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества.

В основе технологии центров оценки лежат следующие принципы [18; 328]:

1) моделирование ключевых моментов деятельности;

2) разработка системы критериев оценки специально для каждой программы в соответствии со спецификой деятельности, а не стандартного набора профессионально важных качеств;

3) испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями (в каждом упражнении оценивается несколько критериев и каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях);

4) оценка производится не только специалистами, но также специально подготовленными наблюдателями — сотрудниками той же организации, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как, например, культура и философия организации;

5)оценка каждого участника ЦО несколькими наблюдателями и каждым наблюдателем нескольких участников позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня достоверности результатов;

6) оценка реального поведения, а не гипотезы о его причинах, выявление и описание качественных характеристик, особенностей индивидуального стиля деятельности оцениваемых, что позволяет оценивать не только актуальное, но и прогнозное состояние испытуемых.

В заключение следует добавить, что процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступныи понятны не узкому кругу специалистов, но и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым. В то же время проведение оценочных мероприятий должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.




    продолжение
--PAGE_BREAK--3. Повышение эффективности оценки результатов деятельности персонала на примере ООО ТД «Росвесталко»
3.1 Краткая характеристика и структура ООО ТД «Росвесталко»
Калининградский ликероводочный завод был образован 10 октября <metricconverter productid=«1946 г» w:st=«on»>1946 г. на базе старого немецкого спиртопроизводящего завода. Поначалу работал только один цех, водка разливалась вручную. В 1955 году рядом был построен новый завод, произошло объединение двух территорий под тем же наименованием «Калининградский ликероводочный завод». Увеличилась мощность, и продукция завода стала продаваться на Север, в Псковскую, Московскую области. С 1963 года завод выпускает продукцию на экспорт.

В <metricconverter productid=«1992 г» w:st=«on»>1992 г., в соответствии с Законом о приватизации, Калининградский ликероводочный завод был преобразован в АООТ «РОСВЕСТАЛКО». В <metricconverter productid=«1998 г» w:st=«on»>1998 г. предприятие было переименовано в ОАО «СПИ-РВВК».

Сегодня «СПИ-РВВК» (в группу компаний которой входит ТД «Росвесталко») производит широкий ассортимент продукции. Среди выпускаемых водок такие марки, как «Кремлевская», «Казначейская», «Калининградская», «Великое Посольство Люкс», «Тамбовский Волк», «Дюны». Продукция предприятия поставляется в США, Канаду, Англию, Германию, Грецию, Испанию, Японию, ЮАР.

В <metricconverter productid=«2003 г» w:st=«on»>2003 г. завод прошел международную сертификацию качества по стандарту ИСО-9001-2000.

Сеть розничной торговли группы SPI – важнейшее слагаемое успеха компании. Она позволяет СПИ входить в прямой контакт с тысячами потребителей. Работа персонала магазина тесно связана с работой отдела маркетинга, который отвечает за организацию промо-акций и дегустаций продукции. Это обеспечивает обратную связь с покупателями, способствует увеличению продаж и успешному выводу на рынок новой продукции.

Компания «Росвесталко» отвечает за розничную продажу спиртных напитков СПИ-ВВВК.

В Калининграде в настоящий момент существует два магазина, осуществляющих розничную продажу и дистрибуцию продукции СПИ-РВВК. В них представлен весь ассортимент продукции, выпускаемый СПИ-РВВК, а также другие слабоалкогольные напитки, безалкогольные напитки, сигареты, кондитерские изделия.

Общая численность персонала ТД «Росвесталко» — 50 человек.

Во главе Торгового Дома стоит исполнительный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, действует от имени фирмы, представляет её интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками организации. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность фирмы, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении директора находятся:

1. главный бухгалтер

2. финансовый директор

3. начальник общего отдела

4. заведующий складом

Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у главного бухгалтера находится бухгалтер-кассир. Он выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

Далее в подчинении директора стоит финансовый директор. Он ведет переговоры с поставщиками, заключает договора, организовывает выставки, презентации. Финансовому директору подчиняются менеджеры по продажам, задача которых состоит в консультировании клиентов по продукции, поиске новых клиентов, организации доставки товара заказчикам, составлении планов маршрутов для водителей-экспедиторов.

Заведующий складом состоит в подчинении исполнительного директора и руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей, следит за отпуском готовой продукции со склада и приёмом сырья на склад.

Торговые представители подчиняются менеджерам. По запросу выезжают к клиенту с образцами и прайс-листами, демонстрируют товар.

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет своими прямыми подчинёнными, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных. Организационная структура ООО ТД «Росвесталко» линейная. Она имеет ряд достоинств:

-     четкая система взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

-     быстрота реакции в ответ на прямые указания;

-     личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия.

Есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю, его перегрузка. Отсутствие сплочённости коллектива, и как следствие, менее эффективная работа, замедленное решение возникающих проблем.

В приложении 5 представлена схема структуры ООО ТД «Росвесталко».
3.2 Методы, используемые в ООО ТД «Росвесталко» для оценки результатов работы персонала
ООО «Росвесталко» — это торговая организация, поэтому результаты деятельности работников отражаются, прежде всего, на объеме выручки. Основными действующими лицами в данной организации являются продавцы, которые осуществляют непосредственную связь с клиентом. А основная деятельность происходит в магазинах Торгового Дома: на ул. Клинической и ул. Пролетарской.

Учитывая линейную систему построения персонала, главная ответственность за объем продаж лежит на директорах магазинов, а за общий объем прибыли за определенный период отвечает исполнительный директор ООО ТД «Росвесталко».

Основными показателями результатов работы персонала организации являются плановые бухгалтерские отчеты, которые составляются за месяц, квартал, год. В этих отчетах можно проследить изменения прибыли и убытков за определенный период, а также выявить причину увеличения/ уменьшения прибыли. К примеру, если поднялась цена на какой-то товар, то увеличение прибыли может быть связано именно с этим, а не с качественной работой персонала. И наоборот, если никаких изменений в цене товара не было, не было специальных рекламных акций, а количество продаж увеличилось, то это свидетельствует о хорошей работе, которую проделали сотрудники магазина.

Помимо бухгалтерской отчетности, которая показывает лишь одну сторону работы организации, один раз в год проводится аттестация персонала. Учитывая, что ОО ТД «Росвесталко» является дочерней организацией ОАО «СПИ РВВК», то решение об аттестации принимается руководством главной компании. Генеральный директор ОАО «СПИ РВВК» внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров компании и высококвалифицированных специалистов.

Аттестация работников проходит в три этапа:

1. Подготовка к проведению аттестации.

2. Проведение аттестации.

3. Подведение итогов аттестации.

Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику.

На этапе подготовки к проведению аттестации в ТД «Росвесталко» на первый план выходят следующие задачи:

-          разработка плана проведения аттестации;

-          выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;

-          подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию;

-          составление списка работников, подлежащих аттестации;

-          подготовка графика проведения аттестации;

-          оповещение работников о сроках проведения аттестации;

-          подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для аттестации.

На практике на каждого сотрудника компании им самим, его непосредственным руководителем и руководителем смежной службы (или коллегой) составляется форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на другую работу (Приложения 6, 7, 8, 9).

Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

-          соответствует занимаемой должности;

-          соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

-          не соответствует занимаемой должности.

Следует отметить, что данная система несовершенна. Во-первых, данная аттестация проводится в письменной форме, аттестационная комиссия не проводит устного собеседования с сотрудниками, в ходе которого можно выявить отношение к своей работе, психологические особенности личности, эмоциональную устойчивость и стремления каждого аттестуемого. Вторым недостатком является отношение самих руководителей к проводимой работе. Это скорее формальная, чем реальная оценка деятельности персонала. Часто данные формы заполняются быстро, руководители не заинтересованы в плохих оценках своих подчиненных, поэтому чаще всего весь персонал оценивается на оценку «хорошо» и «отлично». Следующий недостаток системы оценки на ООО «Росвесталко» — отсутствие научно-методического обеспечения оценки:

-          в организации на сегодняшний день практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;

-          мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;

-          выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен;

-          анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в ОАО ТД «Росвесталко» не проводится;

-          разработка должностных инструкций ведется формально;

-          анализ закрепляемости и успешности новых работников осуществляется несистематически.

Таким образом, в данной торговой организации прослеживается необходимость совершенствования методов оценки результатов деятельности персонала.
3.3 Пути повышения эффективности методов оценки результатов деятельности персонала в ООО ТД «Росвесталко»
ООО ТД «Росвесталко» — торговая организация, поэтому эффективность работы персонала всегда отражаются на товарообороте. Вопрос о причинах низких продаж всегда связан с вопросом: «Какие проблемы есть в работе персонала?» и «Как правильно оценить работу сотрудников торговой компании?». Получив такую оценку, можно составить представление о текущем положении дел в торговой компании, найти эффективные способы решения существующих проблем. Исчерпывающий ответ даст комплексная система оценки торгового персонала, то есть всесторонняя проверка знаний, умений и навыков. Для этого нужно организовать в компании своего рода «диагностический центр», предлагающий на выходе рекомендации по улучшению работы сотрудников, занятых в системе сбыта.

Прежде чем проводить оценку торгового персонала, нужно в обязательном порядке провести опрос руководства компании — это важнейшее условие успеха всего мероприятия. Необходимо знать, какой видят роль продавцов, менеджеров и торговых представителей руководители верхнего эшелона.

Опросный лист для менеджеров составляется так, чтобы можно было для каждой позиции четко определить:

Сотрудник компании — кто он? (Образование, черты характера, внешний вид, возраст и т. д.)

-     Какое место отводится ему в компании?

-     Какие задачи он призван решать?

-     Каковы критерии оценки эффективности его работы?

-     Для чего нужно проводить оценку его деятельности?

-     Сколько времени отводится на такую оценку?

-     Как часто она должна проводиться?

Получив ответы руководителей компании, можно составить на их основе портрет «идеального торгового работника» и разработать план по оценке этой категории персонала. Далее необходимо решить следующие задачи:

-          оценить состав сотрудников: определить уровень развития значимых профессиональных и личностных качеств; выяснить, как их профессиональный уровень воспринимается клиентом;

-          отследить динамику изменения профессиональных качеств сотрудников за определенный период времени;

-          выявить пики и спады эффективности в их деятельности;

-          провести кадровое планирование: сформировать кадровый резерв, составить план отпусков, определить потребность в обучении, необходимость замен;

-          наладить обратную связь с сотрудниками;

-          сформировать у работников максимально полное понимание своей профессиональной деятельности, помочь им понять свои сильные и слабые стороны;

-          повысить мотивацию: предложить систему стимулов к выполнению поставленных перед ними задач, в случае необходимости — подобрать индивидуальный набор стимулов.

При планировании и проведении комплексной системы оценки торгового персонала используются разные способы, которые можно условно разделить на открытые и неявные [15].

К открытым способам относятся аттестация, метод «360° аттестация», экзамен, оценочное собеседование, ролевая игра, оценка со стороны клиентов, центр оценки, самооценка сотрудника, рейтинг.

К неявным способам относится популярная методика «таинственный покупатель», которая позволяет диагностировать качество обслуживания, профессиональные знания продавцов, их умение работать с конфликтными покупателями, справляться с возражениями клиентов и стрессом. Ее можно использовать в магазинах «Росвесталко» для того, чтобы оценить:

-          коммуникативные навыки (вежливость, умение поддержать разговор, способность увлеченным рассказом о товаре стимулировать интерес покупателя);

-          знание товара;

-          артистичность.

Анализ результатов «посещения таинственного покупателя» целесообразно строить по методу критических инцидентов:

-     Как состоялся первый контакт между продавцом и клиентом?

-     Предлагал ли продавец товар и каким образом?

-     Каковы результаты диалога продавца с клиентом?

-     Как поведение продавца повлияло на выбор клиента?

-     Какие выводы сделал продавец после общения с клиентом?

-     Какие действия продавец предпримет в будущем в аналогичной ситуации?

В таблице 3 представлена рекомендуемая периодичность мероприятий комплексной системы оценки торгового персонала.


Таблица 3

Базовая система мероприятий по оценке торгового персонала



№

п/п

Вид мероприятия

Рекомендуемая периодичность

1

Оценочное собеседование

Еженедельно

2

Кейсы

Два раза в месяц

3

Рейтинг

Ежемесячно

4

«Таинственный покупатель»

Два раза в год

5

Оценка со стороны клиентов

Два раза в год

6

Аттестация

Один раз в год



Важно, чтобы результаты оценки торговых работников фиксировались в форме, удобной для обработки и дальнейшего использования данных. На каждого сотрудника целесообразно завести и регулярно заполнять карточку оценки компетентности, образец которой приведен в Приложении 10 .

Заполнение карточки оценки компетентности — обязанность непосредственного руководителя исследуемой компании, так как именно он выполняет основные обязанности по кадровой работе.

При периодически проводимой комплексной оценке торгового персонала ООО ТД «Росвесталко», безусловно, повысится эффективность оценки результатов деятельности персонала, а вслед за этим и товарооборот компании.


Заключение
Оценка работы персонала – важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собойцеленаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Анализ действующей схемы оценки персонала в ООО ТД «Росвесталко» показал, что применяемые традиционные методы оказываются слишком ригидными и неэффективными, т.к. они не учитывают необходимости оценки не только результатов труда, но и потенциала работника. Кроме того, подобные методы оценки не могут оценивать те качества, которые требуются от работников современных организаций: креативность, инициативность, стрессоустойчивость, гибкость и т.п.

На основе проведенного анализа были разработаны мероприятия по внедрению в ООО ТД «Росвесталко» инновационных методов аттестации и оценки персонала. К числу таких методов относят оценка по целям (MBO), метод «360° аттестация», тестирование, деловые игры, методика «таинственный покупатель», AssessmentCenter(Центр оценки) и другие.

В данной курсовой работе описывалась возможность применения методики «таинственный покупатель» и метод «360° аттестация».

При использовании метода «360° аттестация» нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега). Он позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.

Второй метод – «таинственный покупатель» — наоборот, позволяет сделать оценку со стороны клиента, выявить все достоинства и недостатка в обслуживании, что очень важно для торгово-розничного предприятия.

Обобщая изложенные в курсовой работе теоретические положения и анализ практики проведения оценки персонала в ООО ТД «Росвесталко», можно сделать вывод о том, что нетрадиционные методы являются эффективными методами оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде. Т.е. это такие качества, которые сложно или невозможно оценить с помощью традиционных методов.

Однако технология оценки персонала с помощью новых методов еще недостаточно освоена российскими менеджерами, а значит, необходимо изучать зарубежный опыт, и с учетом российских особенностей переносить его на российские предприятия.


Список использованных источников и литературы
1.       Артамонова Н.В. Кадровый менеджмент: Учебно-методическое пособие/ СПбГУАП. СПб, 2003. – 124 с.

2.       Балашов. Ю.К. Оценка персонала — основа кадровой политики зарубежных фирм // Кадры предприятия. – 2003. — № 9. / Интернет-ресурсы. Режим доступа: www.kapr.ru/articles/2003/9/1793.html

3.       Балихина Н.Ю. Обучение персонала на промышленном предприятии. // Справочник по управлению персоналом. – 2002. — № 7.

4.       Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. 1-е издание. – СПб: Питер, 2003. — 256 с.

5.       Егоршин А.П. управление персоналом: учебник для вузов. – 4-е изд., испр. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 720 с.

6.       Исаев А.П. Методы оценки результатов работы и мотивация персонала. // Интернет-ресурсы. Режим доступа: www.hrm.ru/metody-ocenki-rezultatov-raboty-i-motivacija-personala

7.       Лобанов О. Оценка деятельности персонала как основа построения системы управления. / Управление персоналом. – 2001. / Интернет-ресурсы. Режим доступа: www.certifications.ru/about/estimate.php

8.       Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. Подготовка и проведение аттестации./ Изд. 2-е, перераб. и доп. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 176 с.

9.       Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. — 312 с.

10.   Методика оценки персонала, ориентированной на результат: руководители. По материалам проекта TACISпо распространению технической информации — ПРТИ. // Интернет-ресурсы. Режим доступа: www.management.com.ua/hrm/hrm004.html

11.   Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение.- Изд. 2-е, переаб. И доп. — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. – 550 с.

12.   Опыт разработки системы оценки персонала для малого и среднего бизнеса. // Интернет-ресурсы. Режим доступа: www.hr-portal.ru/article/opyt-razrabotki-sistemy-otsenki-personala-dlya-malogo-i-srednego-biznesa

13.   Папонова Н. Внедрение электронной аттестации персонала: с чего начать?// Кадры предприятия. – 2004. — №4. / Интернет-ресурсы. Режим доступа: www.kapr.ru/articles/2004/7/3546.html

14.   Реймаров Г.А., Ионов В.В., Соловьев Н.П. Комплексная оценка персонала. // Управление персоналом. – 2008. — № 7. / Интернет-ресурсы. Режим доступа: www.top-personal.ru/issue.html?1539

15.   Ржеутский С. Оценка торгового персонала. / Интернет-ресурсы. Режим доступа: www.hr-portal.ru/article/otsenka-torgovogo-personala

16.   Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 365 с.

17.   Управление персоналом, контроль результатов деятельности персонала / Интернет-ресурсы. Режим доступа: www.vashakomanda.ru/article19.htm

18.   Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.

19.   Что такое аттестация персонала? Цели, предметы и критерии оценки, результаты аттестации. / Интернет-ресурсы. Режим доступа: www.tatsel.ru/delo/attestation/chto-takoe-attestaciya/

20.   Чуменко Н.Л. Повышение эффективности использования персонала предприятия на основе организационно-кадрового аудита: автореферат дис. канд. экон. наук. – М.: Изд-во ННОУ ВПО «Московский гуманитарный университет», 2010. – 20 с.

21.   Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии «Библиотека журнала «Управление персоналом»)— М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,2002. — 368 с.

22.   Эффективный сотрудник оценивается по результатам // Управление персоналом. – 2010. — № 15. / Интернет-ресурсы. Режим доступа: www.top-personal.ru/issue.html?2509

Список источников

1.       Устав ООО ТД «Росвесталко».


Приложение 1
Пример стандартной формы для написания характеристики на подчиненного (готовится непосредственным руководителем)[1]
Руководитель подразделения ____________________________

Ф. И. О. работника ____________________________________

1. Рабочие достижения, производительность и качество труда работника

2. Профессиональные знания и навыки работника

3. Способность взаимодействовать с другими работниками

4. Сильные стороны работника

5. Слабые стороны работника

6. Необходимость дополнительного обучения, повышения квалификации

7. Рекомендации по повышению в должности или переводу на другую работу

8. Рекомендации по оплате труда

Дополнительные комментарии




Приложение 2
Оценочная форма (для оценки работы исполнителей)[2]
Инструкция для оценивающего: для оценки работы подчиненного Вам следует обвести нужную цифру в графе «Оценка» по каждому из перечисленных показателей работы, используя предлагаемую шкалу:

5 — отлично

4 -хорошо

3 — средне

2 — ниже среднего

1 — плохо

Ф.И.О. работника: _______________________

Должность: _____________________________

Подразделение: __________________________



Оцениваемые показатели работы



Оценка

Качество работы

Поддержание приемлемых стандартов качества

5 4 3 2 1

Точность и тщательность в работе

5 4 3 2 1

Обеспечение экономии материалов и забота о снижении затрат

5 4 3 2 1

Выполнение работы, не требующее переделок и исправлений.

5 4 3 2 1

Производительность труда

Поддержание стабильного и приемлемого уровня производительности (производственных показателей)

5 4 3 2 1

Выполнение порученной работы в установленные сроки

5 4 3 2 1

При необходимости ускорение темпа работ, позволяющее уложиться в намеченные сроки

5 4 3 2 1

Эффективная работа при неожиданных увеличениях рабочей нагрузки

5 4 3 2 1

Выявление проблем и обнаружение неполадок

Выяснение причин возникновения проблем на уровне отдельных блоков или системы в целом

5 4 3 2 1

Знание потенциальных ошибок или возможных трудностей при работе в данной области

5 4 3 2 1

Обнаружение ошибок в документах или выявление причин неисправностей в работе оборудования

5 4 3 2 1

Профилактика причин, вызывающих неполадки при эксплуатации оборудования или трудности в работе

5 4 3 2 1

Безопасность труда и правильная эксплуатация

оборудования и инструментов

Обеспечение безопасности путем надлежащей эксплуатации

оборудования и поддержания порядка на рабочем месте

5 4 3 2 1

Следование инструкциям и правилам в работе с оборудованием и инструментами

5 4 3 2 1

Осведомленность о потенциальных источниках опасности при эксплуатации оборудования и инструментов

5 4 3 2 1

Поддержание инструментов и оборудования в рабочем состоянии, бережное отношение к ним

5 4 3 2 1

Работа с документами

Точность при ведении рабочей документации, баз данных, их своевременное обновление

5 4 3 2 1

Соблюдение установленных сроков при работе с документами и при подготовке отчетов

5 4 3 2 1

Следование установленным правилам при подготовке и оформлении отчетов, документов

5 4 3 2 1

Своевременная регистрация входящих и исходящих документов

5 4 3 2 1

Сотрудничество

Взаимодействие с другими работниками для решения задач, стоящих перед подразделением и организацией в целом

5 4 3 2 1

Планирование и организация собственной работы с учетом целей и задач, решаемых другими работниками подразделения

5 4 3 2 1

Активное участие в делах подразделения

5 4 3 2 1

Установление и поддержание хороших личных отношений с товарищами по работе, клиентами, поставщиками и др.

5 4 3 2 1

Профессиональные знания

Соответствие профессиональных знаний работника сложности и ответственности выполняемой работы

5 4 3 2 1

Знание процедур, методов, технологии, используемых в работе

5 4 3 2 1

Стремление к приобретению новых знаний, к повышению квалификации

5 4 3 2 1

Понимание целей и задач, решаемых подразделением и организацией в целом

5 4 3 2 1

Мотивация к труду

Интерес к выполняемой работе

5 4 3 2 1

Заинтересованность в том, чтобы внести вклад в достижение целей подразделения, организации

5 4 3 2 1

Напряженная работа и готовность принять на себя дополнительные обязанности.

5 4 3 2 1

Настойчивость в преодолении трудностей

5 4 3 2 1

Трудовая дисциплина

Рациональное использование рабочего времени

5 4 3 2 1

Своевременный приход на работу и уход с работы

5 4 3 2 1

Четкое и своевременное выполнение требований и распоряжений непосредственного руководителя

5 4 3 2 1

Соблюдение установленного времени для регламентированных перерывов

5 4 3 2 1



Фамилия и.о. оценивающего: _______________________

Дата: ____________________


Приложение 3
Основные элементы управления по целям[3]



Основные элементы

Содержание

Постановка целей

• Формулировка долгосрочных стратегических целей

• Формулировка конкретных задач, стоящих перед всей организацией

• Определение целей подразделения

• Определение задач каждого работника

Планирование работы

• Установление основных этапов выполнения работы

• Разработка плана конкретных действий по реализации поставленных целей

• Выявление потребности в обучении

• Ресурсное обеспечение

Текущий контроль

• Разработка и внедрение процедур контроля

• Разработка механизмов коррекции нежелательных отклонений в работе

• Установление механизма обратной связи

Оценка достигнутых результатов и подведение итогов

• Определение процедуры подведения итогов при завершении работы

• Оценка эффективности работы исполнителя

• Выявление факторов, затрудняющих выполнение работы

• Поощрение за достигнутые успехи




Приложение 4
Оценочная форма

(для оценки работы руководителей)[4]
Инструкция для оценивающего: для оценки работы руководителя следует обвести нужную цифру в графе «Оценка» для каждого из перечисленных показателей работы, используя предлагаемую шкалу:

5 — отлично

4 -хорошо

3 — средне (удовлетворительно)

2 — ниже среднего

1 — плохо

Фамилия и. о. работника: ____________________________

Должность: ________________________________________

Подразделение: _____________________________________



Оцениваемые показатели работы



Оценка

1. Планирование деятельности и распределение ресурсов

Планирование, постановка целей

5 4 3 2 1

Корректировка этих целей в случае необходимости

5 4 3 2 1

Распределение и контроль ресурсов

5 4 3 2 1

Учет всей доступной информации для своевременного принятия решения

5 4 3 2 1

2. Управление в критических ситуациях

Выявление критических ситуаций

5 4 3 2 1

Выбор курса действий при возникновении чрезвычайных ситуаций

5 4 3 2 1

Выявление отклонений в работе подчиненных, требующих немедленного вмешательства руководителя

5 4 3 2 1

Своевременное принятие решений в критических ситуациях

5 4 3 2 1

3. Работа с документами

Подготовка документов

5 4 3 2 1

Работа с документами, требующими принятия решений

5 4 3 2 1

Составление отчетов

5 4 3 2 1

Контроль и поддержание на должном уровне состояния

5 4 3 2 1

4. Делегирование

Обеспечение подчиненных четкими указаниями и разъяснениями при поручении им тех или иных заданий

5 4 3 2 1

Такое распределение поручений и заданий между подчиненными, при котором достигается максимальная экономия сил, времени, финансов и др.

5 4 3 2 1

Установление сроков выполнения порученной работы и наиболее подходящей формы контроля за ее выполнением

5 4 3 2 1

Оказание подчиненным необходимой помощи при выполнении порученной работы

5 4 3 2 1

5. Мотивация подчиненных

Использование методов материального стимулирования (доплаты, премии, льготы и др.)

5 4 3 2 1

Использование нематериальных стимулов (похвала, благодарность, признание достижений)

5 4 3 2 1

Учет и нейтрализация факторов, негативно влияющих на мотивацию подчиненных

5 4 3 2 1

Мотивация подчиненных силой собственного примера

5 4 3 2 1

6. Обучение подчиненных

Своевременное обеспечение работников информацией, необходимой им для выполнения порученной работы

5 4 3 2 1

Обеспечение надлежащего введения в должность (адаптации) и обучения новых работников

5 4 3 2 1

Помощь работникам в освоении новых видов работ, организация обучения на рабочем месте

5 4 3 2 1

Организация обучения и повышения квалификации подчиненных

5 4 3 2 1

7. Внимание к подчиненным

Тактичность и внимательность в обращении с подчиненными, демонстрация уважения по отношению к подчиненным

5 4 3 2 1

Поддержание хороших отношений в трудовом коллективе

5 4 3 2 1

Внимание к вопросам удовлетворенности работников своей

5 4 3 2 1

Индивидуальный подход в работе с подчиненными

5 4 3 2 1

8. Коммуникация

Обмен деловой информацией с другими подразделениями

5 4 3 2 1

Доведение до работников информации, необходимой им для выполнения порученной работы

5 4 3 2 1

Взаимодействие с клиентами, поставщиками, общественностью

5 4 3 2 1

Обеспечение вышестоящих уровней управления полной, надежной и своевременной информацией

5 4 3 2 1

9. Координация, взаимодействие

с другими подразделениями организации

Ведение переговоров и сотрудничество с другими руководителями и специалистами в интересах организации

5 4 3 2 1

Координация усилий различных рабочих групп или подразделений для достижения целей организации

5 4 3 2 1

Поддержание ровных и хороших отношений с руководителями других подразделений организации

5 4 3 2 1

Оказание необходимой помощи другим подразделениям организации

5 4 3 2 1

10. Трудовая мораль

Патриотизм, преданность своей организации

5 4 3 2 1

Приверженность целям организации

5 4 3 2 1

Поддержание высоких этических стандартов в своей работе

5 4 3 2 1

Готовность брать на себя ответственность, работать с полной

5 4 3 2 1

11. Профессиональные знания

Поддержание на высоком уровне своих профессиональных знаний

5 4 3 2 1

Готовность выступать в качестве эксперта или консультанта, на чьи советы полагаются при принятии решений

5 4 3 2 1

Достаточный уровень знаний, квалификации, позволяющий правильно решать даже самые трудные проблемы

5 4 3 2 1

Осведомленность о последних достижениях в своей профессиональной области

5 4 3 2 1

12. Нововведения

Поддержка нововведений

5 4 3 2 1

Поиск новых подходов к решению старых проблем

5 4 3 2 1

Творческое отношение к порученной работе

5 4 3 2 1

Способность преодолевать сопротивление новому со стороны

5 4 3 2 1

Фамилия и.о. оценивающего: _____________________________

Дата: __________________________________________________


Приложение 5
Структура ООО ТД «Росвесталко»

<img width=«699» height=«531» src=«ref-1_1875564739-4595.coolpic» v:shapes="_x0000_s1052 _x0000_s1053 _x0000_s1054 _x0000_s1055 _x0000_s1056 _x0000_s1057 _x0000_s1058 _x0000_s1059 _x0000_s1060 _x0000_s1061 _x0000_s1062 _x0000_s1063 _x0000_s1064 _x0000_s1065 _x0000_s1066 _x0000_s1067 _x0000_s1068 _x0000_s1069 _x0000_s1070 _x0000_s1071 _x0000_s1072 _x0000_s1073 _x0000_s1074 _x0000_s1075 _x0000_s1076 _x0000_s1077 _x0000_s1078 _x0000_s1079">




Приложение 6
Форма оценки эффективности сотрудника №1

 


ФИО_________________________________________________________

Отдел________________________________________________________

Должность___________________________________________________

Основные функции ___________________________________________

Структура подчинения:

кому подчиняется сотрудник___________________________________

кто ему подчиняется________________________________________

кол-во человек в подчинении____________________________________

Дата рождения_______________________________________________

Образование:

1._________________________________________________________

(уч. заведение, год окончания, специальность)

2.____________________________________________________________

(уч. заведение, год окончания, специальность)

Повышение квалификации

______________________________________________________

Общий стаж работы __________________________________________

Стаж работы в ООО ТД «Росвесталко»___________________________

(в т.ч. в данной должности)



Должностные обязанности

Выполнение 1 2 3 4 5

Примечание

1





2





3





4





5





Средний балл





1





2





Средний балл







Качества

Оценка

1 2 3 4 5

1.     Ответственность. Своевременное, добросовестное, качественное выполнение заданий руководителя



2.     Работоспособность. Умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок.



3.     Коммуникабельность. Корректность, внимательность, гибкость в общении с коллегами и внешним окружением, умение разрешать конфликтные ситуации.



4.     Готовность к труду. Неравнодушное отношение к рабочим ситуациям, желание активно участвовать в работе и влиять на общий результат.



5.     Знание работы. Профессиональная грамотность, практические навыки, знания и информация, используемые при работе.



6.     Лидерский потенциал. Умение организовать и мотивировать работу подчиненных.



7.     Личная инициатива. Готовность и способность решать проблемы по собственной инициативе.



8.     Решительность. Способность к принятию решений и готовность отстаивать свои планы и намерения.



Средний балл


    продолжение
--PAGE_BREAK--