Реферат: Развитие менеджмента в современных условиях социально-ориентированной экономики
--PAGE_BREAK--2. Эволюция теоретических взглядов на менеджментНаука об управлении получила развитие в трудах отечественных ученых — Д.М. Гвишиани, Г.Х. Попова, А.В. Попова, А.Г. Аганбегяна, А.И. Анчишкина и в трудах зарубежных авторов — А. Файоля, П. Друкера, М.Х. Мескона, И. Ансоффа и др.
В зарубежной науке управления сложились четыре важнейшие концепции, которые внесли существенный вклад в развитие современной теории и практики управления. Это концепции:
— научного управления;
— административного управления;
— управления с позиций психологии и человеческих отношений;
— управления с позиций науки о поведении.
Концепция научного управленияполучила развитие в США с начала XXв. Ее основоположником стал Ф. Тейлор (1856-1915), книгу которого «Принципы научного управления» считают началом признания менеджмента наукой и самостоятельной областью исследования [2, c.38].
Ф.Тейлор считал менеджмент истинной наукой, покоящейся на фундаменте точных законов, правил, принципов отделения планирования от фактического выполнения самой работы. Ф. Тейлор сформулировал важный вывод о том, что работа по управлению — это определенная специальность и что организация в целом выигрывает, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее все го. Его методы позволяли в несколько раз увеличить производительность, заменить квалифицированных рабочих полуквалифицированными, но строго следовавшими установленному порядку работы. Они способствовали разработке методов раздельного планирования и усилению влияния административного персонала. Ярым сторонником Тейлора был Генри Форд. Введенная на его заводах в 1914 г. конвейерная линия позволила сократить время, необходимое для сборки автомобиля с 700 ч до 93 мин.
В развитие научного менеджмента внесли значительный вклад супруги Фрэнк и Лилиан Гилбреты (1868-1924 и 1878-1972). Они полагали, что знакомство с результатами исследований времени и движения и, конечно, всем аппаратом научного менеджмента способствовало бы повышению морального духа рабочих, принесло бы им очевидные материальные выгоды и продемонстрировало бы, что руководители компании заботятся об их благосостоянии, а сами работники беспрекословно следовали бы предписанным задачам, работали бы правильным и предсказуемым образом [10, c.36].
Огромный вклад в поиск способов эффективного управления внес Макс Вебер (1864—1920), который отмечал, что бюрократические процессы вносят рутину в офисные операции, точно также как машины и механизмы в процесс производства. М. Вебер подчеркивал, что при создании структуры бюрократического управления организации для установления контроля над производственными системами применяют методы научного менеджмента, что представлялось ему идеальным средством установления дисциплины на фабрике, т. к. обе системы дополняли друг друга. М. Вебер показал, что бюрократические структуры поддерживают непрерывность существования организаций. Зафиксированные в письменном виде руководства и процедуры, обязательные для всех сотрудников, четко разделяют работника и его обязанности. Существование бюрократической организации не зависит от конкретных сотрудников, т. к. вновь принятые работники будут выполнять работу так же, как и предыдущие. М. Вебер понимал бюрократию как профессионализм в сфере управления, основанный на овладении не только необходимыми навыками, но и особого рода рациональным знанием.
Авторы концепции научного управления посвящали свои исследования в основном проблемам управления производством и, в частности, вопросам повышения эффективности производства. С экономической точки зрения, научный менеджмент был продуктом своей среды и своего времени в том смысле, что возник из настоятельной потребности промышленности в увеличении эффективности. На этом этапе первостепенную важность для индустриального общества приобрело не максимальное привлечение ресурсов, а, скорее, рациональность их использования.
Концепция административного управления направлена на разработку общих проблем и принципов управления организацией в целом. В рамках этой концепции в 20-е годы сформулировано понятие организационной структуры фирмы как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию. При этом организация рассматривалась как замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается внутрифирменной рационализацией деятельности без учета влияния внешней среды [10, c.37].
Одним из представителей этого направления был Анри Файоль (1841-1925), который рассматривал управление как совокупность принципов, правил, приемов, направленных на осуществление предпринимательской деятельности наиболее эффективно, оптимально используя ресурсы и возможности фирмы. Главный вклад Файоля в теорию управления в том, что он рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких функций, таких как планирование, организация, контроль. Ему принадлежит также разработка принципов построения структуры организации и управления производством.
Анализ организации А. Файоля типичен для классического менеджмента. В фокусе исследования находятся отдельные наемные работники, выполняющие предсказуемые и повторяющиеся задачи под жестким руководством менеджеров в производстве ли, в сфере обслуживания ли. Одним из наиболее ярких примеров эффективности данного подхода является сеть ресторанов McDonald's. В основе достижений компании — высокомеханизированная организация оказания услуг, все торговые точки, которыми часто владеют независимые предприниматели или держатели франшиз, предлагают унифицированный продукт. Используемые системы позволяют четко организовать и контролировать все детали бизнеса от производства ингредиентов поставщиками, их доставки в торговые точки, хранения до предложения готовых блюд потребителям [8, c.27].
Принципы, разработанные А. Файолем, достаточно эффективны в относительно предсказуемых, рутинных ситуациях, но чем быстрее изменяется бизнес-среда, тем более ограниченным является их применение.
Вышеназванные концепции управления можно определить как классическое направление менеджмента.
Уже в начале XXв. с критикой классического направления менеджмента, указаниями на его ограниченность выступили такие исследователи, как М. Фоллет и Э. Мейо.
Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношенийвпервые определила менеджмент как «обеспечение выполнения работ с помощью других лиц». Мэри Паркер Фоллет (1868-1933) особое внимание уделяла анализу динамики групповых процессов — совместной деятельности индивидов, направленной на разработку планов и их практическую реализацию. М. Фоллет являлась сторонницей замещения бюрократических институтов взаимосвязанными группами, в которых индивиды самостоятельно анализировали бы проблемы, принимали решения и воплощали их в жизнь.
Она разделяла положение о том, что организации должны оптимизировать объемы производства, но критиковала пропагандируемые сторонниками научного менеджмента методы повышения производительности, основанные на жестком разделении труда. Для достижения эффективных результатов руководители должны не манипулировать подчиненными, а обучать их использованию своих творческих возможностей.
Э. Мэйо стремился идентифицировать социальные и психологические факторы, воздействующие на процесс труда. В 1924 г. на заводе WesternElectricCompanyв г. Хоутор не были проведены исследования, направленные на выявление влияния изменения определенных факторов внешней среды на объемы производства. Результаты показали, что увеличение производительности труда связано не с физическими условиями, а с изменением социальной ситуации, в которой работали группы [10, c.38].
Участвующие в эксперименте рабочие постоянно ощущали свою «избранность»: менеджеры интересовались их мнением об организации труда, занимались с ними, обращали на них внимание, работники имели возможность повлиять на некоторые стороны работы. Исследования Э. Мэйо привлекли внимание ученых к существовавшим параллельно созданной менеджментом формальной организации «неуставным» группам.
Концепция человеческих отношений, в которой подчеркивается огромная роль в процессе труда социальных факторов, внесла значительный вклад в наши знания о процессе управления. Руководители должны обращать пристальное внимание на человеческую сторону организации. Если бы они проявляли хотя бы некоторый интерес к благо состоянию работников, это привело бы к повышению эффективности труда. В рассматриваемой концепции руководитель промышленного предприятия выполняет две главные функции: экономическую и социальную. Первая нацелена на максимизацию прибыли, вторая — на создание и стабилизацию эффективно работающих коллективов и групп [13, c.41].
Концепция управления с позиций науки о поведении получила развитие в 60-е годы. Ее основное кредо — повышение эффективности организации в результате повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Отсюда — исследование различных аспектов социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания труда и качества трудовой жизни. Основной целью этой концепции является стремление оказать помощь работнику в создании своих собственных возможностей на основе применения положений поведенческих наук к построению и управлению организациями.
Исследования, проведенные американским психологом А. Маслоу, показали, что мотивами поступков людей являются не экономические силы, а различные потребности, которые не могут быть удовлетворены в денежном выражении. Поведение работников определяется комплексом факторов, круг которых отнюдь не ограничивается финансовыми стимулами (Ф. Тейлор) и социальными потребностями (Э. Мэйо). В трудах таких авторов, как К. Альдерфср, Д. Макгрегор и М. Маккоби, предлагаются различные методы интеграции человеческих потребностей с выражаемыми менеджментом потребностями организации. Вышеупомянутые ученые склоняются к выводу о том, что, когда возможности рабочих ограничиваются требованием безоговорочного выполнения инструкций менеджмента, это приводит к возникновению чувства неудовлетворенности, большинство работников склонны к расширению сфер ответственности. Данное положение обусловило интерес исследователей к возможностям изменений характера труда, позволяющим стимулировать возможности индивида к самоконтролю, творчеству и развитию личности [7, c.45].
Главная цель школ человеческих отношений и науки о поведении в управлении заключалась в вы теснении жестко формализованных, деперсонализированных отношений на производстве. Впервые признание получил личностный фактор организации, а также было уделено внимание и вопросам косвенного влияния неформальных отношений на экономические показатели фирм и предприятий.
Менеджмент как наука управления разрабатывает средства и методы, которые способствовали бы наиболее эффективному достижению целей организации, повышению производительности труда и рентабельности производства исходя из сложившихся условий во внутренней и внешней среде. Отсюда появление и развитие в современных условиях новых подходов к управлению, ориентированных на решение проблем управления в крупных промышленных фирмах, международных по сфере деятельности — транснациональных корпорациях.
Кроме вышеизложенного, в современном менеджменте выделяют несколько подходов в управлении.
Процессный подход в управлении.
Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется и в настоящее время. Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как не зависимые друг от друга. Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.
Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».
Процесс управления, в современном понимании, состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что крайне существенно для успеха организации [6, c.36].
По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:
1. Где мы находимся в настоящее время? Реальное положение организации по всем направлениям.
2. Куда мы хотим двигаться?
3. Как мы собираемся сделать это?
Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.
Организовать — значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению.
Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле их потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.
Контроль — это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов — это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, — стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации [11, c.25].
Коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами. Принятие решения — это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация. Коммуникация — это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.
Системный подход в управлении.
Система — это набор устремленных к достижению общей цели и функционирующих как единое целое взаимосвязанных элементов или частей. Под теорией систем понимают развивающуюся в рамках гуманистического менеджмента концепцию, в которой организации рассматриваются как открытые системы, характеризующиеся энтропией, синергизмом и взаимозависимостью подсистем. Элементами таких систем являются:
Входящие ресурсы — это материалы, финансы, люди, информация и другие ресурсы, используемые в производстве товаров и услуг.
Процесс трансформации — использование менеджментом организации производственных технологий для превращения входящих ресурсов в выход.
Выход — готовые товары и услуги.
Обратная связь — это информация о полученных организацией результатах, во многом определяющая последующий выбор входящих ресурсов.
Внешняя среда организации – социальные, политические и экономические силы [13, c.29].
Энтропия — универсальное свойство всех систем, отражающее их тенденцию к постепенному «истощению» и смерти. Понятие синергизма означает, что система как единое целое дает больший выход, чем каждый ее элемент по отдельности. Понятие подсистем применяется в отношении частей единой системы, функционирование которых зависит друг от друга, когда изменение какого-то одного элемента организации неизбежно затрагивает и другие.
Эффекты взаимосвязанной трансформации возникают при изменениях физического характера, вроде необходимости нанимать новых людей или менять технологию при покупке новых машин и оборудования, а также при изменениях одной из управленческих функций. Системный подход — это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих — это способ мышления по отношению к организации и управлению
Ситуационный подход в управлении.
Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация – конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно [7, c.46].
Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс.
Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.
Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции.
Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.
Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени зиждется на третьем шаге, определяющем переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации [6, c.37].
продолжение
--PAGE_BREAK--3. Современная система взглядов на менеджмент
Современная система взглядов на менеджмент в Республике Беларусь представлена системным подходом, который предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких, как люди, структура, задачи и технологии, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Организация должна удовлетворять потребности внешней среды, что позволяет получать поддерживающие организацию ресурсы. Задачей менеджмента является поддержание этих связей. Обратная связь относится к информации о работе системы. Еще одна основная идея системного подхода — понятие подсистем, или системных уровней.
Одна из разновидностей теории систем — концепция социотехнической системы. Основной вклад в ее разработку внесли в 1950-е годы Эрик Тристи Кен Бэмфорт. Проведенные ими исследования подтверди ли правильность представления рабочей системы как сочетания материальной технологии (инструментов, станков, методов) и социальной организации (людей, отношений, конституциональных установок). Другими словами, организация есть единство технической и социальной подсистем. Социальная система охватывает человеческие стороны бизнеса; техническая система связана с машинной и информационной системами и используемыми организацией вещественными средствами труда. Так как каждая из них воздействует на другие подсистемы, гармоничное их функционирование предполагает комплексное управление.
Общий смысл теории систем состоит в том, что при разработке любого вида систем следует учитывать взаимозависимость между различными их элементами [13, c.31].
Дальнейшее развитие подхода к организациям как к открытым системам — модель ситуационного менеджмента. Большой вклад в ее создание внесли Дж. Вудворд, Т. Берне, П. Лоуренс, Дж. Лорш. Ситуационный подход предполагает, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, то не существует и единого лучшего способа управления организацией. Самым эффективным в конкретной ситуации становится метод, наиболее соответствующий данной ситуации. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, поскольку содержит конкретные рекомендации по применению научных положений к практике управления в зависимости от сложившейся ситуации и условий. Под ситуацией понимается конкретный набор обстоятельств, которые оказывают воздействие на функционирование организации в данное время. Используя ситуационный подход, управляющие могут понять, какие методы и средства будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.
Современный этап в развитии общества в Республике Беларусь характеризуется изменением парадигмы управления и переходом к социальному менеджменту, основными принципами которого являются:
— отказ от управленческого рационализма классических школ;
— инновационность как важнейший критерий профессионализма менеджера;
— признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед отдельными людьми, работающими в организации;
— отношение к людям как ключевому и неисчерпаемому ресурсу организации. Социальный менеджмент ориентируется на новую социальную группу в организациях — когнитариат, мощь которого основывается на знании и использовании интеллекта, а не мускульной силы. Теперь это необходимо, т. к. новые информационные и другие высокие технологии могут осваиваться только когнитариатом, поэтому так важно наращивание этого золотого фонда организации:
— формирование организационной культуры («философия фирмы»), обеспечивающей удовлетворение потребностей высших уровней и лояльность персонала, способствующей достижению результата;
— формирование эффективных коммуникаций;
— обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах, предполагающее переход от системы распределения к системе вознаграждения и другие формы гармонизации интересов;
— соучастие (или партнерство), т. е. непосредственное участие в работе групп и каждого члена организации на всех этапах: от выработки миссии организации, постановки целей для группы до личных целей. Основу стратегий вовлеченности персонала сегодня составляют новые подходы к соучастию работников в подготовке и принятии хозяйственных решений на микроуровне;
— отказ от приростного и формирование предпринимательского типа организационного поведения. Это означает развитие интрапренерства, высвобождение творческой предпринимательской активности на внутрифирменном уровне;
— технологизация менеджмента как фактор эффективности управления и инновационное средство мотивации персонала к саморазвитию;
— самоменеджмент руководителя. Умение менеджера дать оценку своим управленческим качествам, результатам работы, выявить ограничения и слабости в своей деятельности, работать над собой в целях поиска резервов и постоянного совершенствования также является важным поведенческим ресурсом повышения эффективности управления [6, c.39].
Таким образом, на современном этапе развития науки в Республике Беларусь просматриваются три наиболее интересные тенденции. Первая из них связана с некоторым возвратом к прошлому — осознанием значения материальной, технологической базы современного производства и оказания ус луг. Это вызвано не только применением компьютеров в управлении, но и вообще усилением влияния технического прогресса на достижение целей организации, повышением роли производительности и качества для победы в конкуренции. Управленческая мысль снова вступает в период некоторого усиления в ней «технократизма» на новой, более глубокой и здоровой основе.
Однако параллельно с этим, наблюдается и вторая тенденция, касающаяся уже социальных, поведенческих аспектов, это усиление внимания не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления, участия рядовых работников в прибылях, в осуществлении управленческих функций, в собственности.
Наконец, третья особенность современной управленческой мысли — усиление международного характера управления. Интернационализация управления ставит очень много новых вопросов перед управленческой наукой. Важнейшие из них — что есть общее и особенное в управлении, какие закономерности, формы, методы управления являются универсальными, а какие действуют в диапазоне конкретных условий разных стран, как наилучшим образом выполнять функции управления во внешнеэкономической деятельности, в чем состоят особенности национального стиля в управлении, в организационном поведении, насколько эти особенности важны для достижения желаемых результатов, как иностранцам быстрее приспособиться к национальной местной среде.
4. Основные направления социальной ориентации современного менеджмента
Представленный круг проблем социальной экономики в Республике Беларусь позволяет определить следующие направления деятельности менеджмента в социальной сфере.
1. Борьба с бедностью, социальная поддержка и защита населения:
— актуализация потребительской корзины;
— обеспечение адресной направленности социальной помощи;
— постепенный и взвешенный пересмотр и отмена льгот с введением адекватных компенсационных механизмов для малоимущих и наиболее уязвимых слоев населения;
— социальное обслуживание инвалидов, престарелых граждан и социально уязвимых слоев населения;
— расширение рынка и повышение качества социальных услуг;
— управление развитием жилищно-коммунального хозяйства с учетом социальной защиты малоимущих граждан;
— привлечение инвестиций и повышение эффективности жилищного строительства;
— поэтапное реформирование пенсионной системы на накопитель ной основе с оценкой долгосрочной сбалансированности ресурсов и обязательств системы.
2. Обеспечение здорового образа жизни населения в Республике Беларусь:
— обеспечение устойчивого превышения рождаемости над смертностью, роста продолжительности жизни населения и увеличения его трудоспособного возраста;
— обеспечение государственного санитарно-эпидемиологического надзора, гигиенической и эпидемиологической экспертизы, мониторинга здоровья и среды обитания человека;
— развитие конкурентоспособной фармацевтической промышленности;
— развитие рекреационного, спортивного и туристического бизнеса, пропаганда здорового образа жизни.
3. Развитие экономики знаний:
— инвестиции в развитие человеческого потенциала;
— прогнозирование ожидаемых выгод от вложения капитала в образование и профессиональную подготовку с применением методов прогрессивного дисконтирования.
4. Обеспечение продуктивной занятости и жизни людей за счет трудовых доходов в Республике Беларусь:
— активная политика на рынках труда путем преобразования статуса безработных в резерв рабочей силы и балансирования спроса и предложения трудовых ресурсов;
— сохранение и создание вакантных рабочих мест (в том числе для инвалидов) за счет обучения и переобучения работников, развития самозанятости, регулирования рабочего времени и миграционных процессов;
— балансирование уровня занятости с повышением эффективности и оплаты труда работника [5, c.117].
В социальной сфере объектом воздействия занятых в ней работни ков является сам человек — потребитель услуг, работ или продуктов, его физическое здоровье (в системах здравоохранения, физической культуры и спорта), умственные и эстетические возможности (в системах образования, науки, искусства, культуры), а также информация о ходе социальных и трудовых процессов.
Доля работников умственного труда (научных работников, врачей, преподавателей, творческих работников) в указанных системах достигает 75—80%, тогда как в системах социального обслуживания населения — 15—20%.
Труд работников интеллектуальной сферы в значительно меньшей степени, чем труд работников материального производства и сферы обслуживания, поддается регламентации и типизации.
В структуре себестоимости различных социально-культурных отраслей в Республике Беларусь преобладающее место в системе бюджетных организаций (школ, научных и лечебных учреждений, высших учебных заведений и т.д.) занимает доля расходов на оплату труда — от 50 до 80%. В современных условиях по мере оснащения этих отраслей компьютерной и телекоммуникационной техникой можно ожидать некоторого снижения доли оплаты труда, однако она всегда будет превышать долю оплаты труда в производстве материальной продукции, а также в отраслях социального обслуживания.
Характеру труда в нематериальном производстве соответствует и квалификационная структура занятого персонала. Специалисты (работники, имеющие высшее и среднее специальное образование, занятые на соответствующих должностях) составляют более 1/3 всего персонала социально-культурных отраслей. Доля этих работников в 2—3 раза превышает соответствующий показатель в отраслях материального производства.
Отмечается также характерное для социально-культурных отраслей преобладание труда женщин преимущественно предпенсионного возраста. В последние годы доля женщин среди врачей достигла 68%, а среди учителей дневных общеобразовательных школ — 72%. Между тем интересы общества требуют привлечения большего числа мужчин на педагогическую работу, повышения доли мужчин в здравоохранении, а также в вузах и НИИ. Все отрасли социально-культурной сферы нуждаются в притоке способных молодых руководителей (менеджеров) и специалистов.
Приоритетное значение в социальной сфере имеют задачи накопления средств с применением страховых принципов. Так, система социального страхования охватывает широкий спектр услуг по предоставлению пособий по временной нетрудоспособности, материнству (в связи с рождением ребенка и уходу за ним), связанных с производственными травмами (компенсационные выплаты и реабилитационное лечение), а также путевок для профилактического лечения в санаторно-курортных учреждениях и т.д.[1, c.246].
Рассмотрим особенности менеджмента в современных условиях Республики Беларусь на примере ООО «Ламбер Люкс».
Общество с ограниченной ответственностью «Ламбер Люкс» зарегистрировано решением Минского горисполкома от 03.11.2006 г. №1955 в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за №190664216.
Предприятие расположено по адресу: г.Минск, ул. Карвата, 4 – 5а.
Основной целью общества является извлечение прибыли.
ООО «Ламбер Люкс» осуществляет следующие виды деятельности:
— 02012 Лесозаготовки;
— 20101 Распиловка и строгание древесины;
— 20102 Антисептирование древесины;
— 20200 Производство шпона, фанеры, плит и панелей;
На все лицензируемые виды деятельности предприятие имеет необходимые лицензии.
Предприятие оснащено современным высокотехнологичным производственным оборудованием, которое обеспечивает высокое качество и точность обработки древесины.
На протяжении всего цикла производства осуществляется строгий контроль – заготовка и отбор древесины, обработка древесины, производство и сушка обрезной и половой доски. Производимая продукция — половая доска и обрезная доска — соответствуют ГОСТ.
Основной продукцией предприятия является:
Доска необрезная — доска с неопиленными или частично опиленными кромками. Широко используется в таких работах, где не предъявляются жесткие требования к внешнему виду конструкций. Необрезная доска подходит для изготовления различных настилов, обрешетки и обшивки крыш, сооружения элементов несущих конструкций.
Доска обрезная не содержит коры на боковых кромках, а потому более востребованная на рынке строительных материалов. Область ее применения гораздо шире, чем у необрезной доски. Доска обрезная пригодна как для внешних, так и для внутренних работ. Идеально подходит для изготовления полов.
Брус — это опиленное с четырех сторон бревно. Является наиболее подходящим материалом для строительства деревянных домов, в том числе для изготовления лестниц, окон и других элементов домов из дерева. Дома из бруса дешевле, чем из бревна и возводятся достаточно быстро.
Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.1.
<img width=«600» height=«264» src=«ref-1_1587363226-4929.coolpic» v:shapes="_x0000_s1026 _x0000_s1027 _x0000_s1028 _x0000_s1029 _x0000_s1030 _x0000_s1031 _x0000_s1032 _x0000_s1033 _x0000_s1034 _x0000_s1035 _x0000_s1036 _x0000_s1037 _x0000_s1038 _x0000_s1039 _x0000_s1040 _x0000_s1041 _x0000_s1042 _x0000_s1043 _x0000_s1044 _x0000_s1045 _x0000_s1046 _x0000_s1047 _x0000_s1048 _x0000_s1049 _x0000_s1050 _x0000_s1051 _x0000_s1052 _x0000_s1053">
Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «Ламбер Люкс»
Данная организационная структура больше всего подходит к линейно-функциональному типу, который чаще всего встречается на малых и средних предприятиях. Это обусловлено тем, что при малом числе сотрудников нет необходимости создавать дополнительные уровни управления.
В отличие от чисто линейной, линейно-функциональная структура значительно облегчает работу руководителя, так как у него имеются заместители и практически ему нужно работать только с ними, а не со всем коллективом исполнителей индивидуально.
Каждый из заместителей по функциональным направлениям обязан компетентно решать возникающие производственные задачи, и имеет право принимать самостоятельные решения в пределах своих полномочий. Функциональную структуру управления часто называют традиционной или классической, так как она применяется уже многие годы и ее особенности более глубоко исследованы.
Рассмотрим основные финансовые показатели деятельности ООО «Ламбер Люкс».
Таблица 2.1. Основные финансовые показатели деятельности ООО «Ламбер Люкс», млн. руб.
Показатель
2008
2009
Абсолютное отклонение
Темп роста
Выручка от реализации продукции
30862
39669
+8807
128,5
Себестоимость реализованных услуг
25366
32292
+6926
127,3
Коммерческие расходы
5195
7029
+1834
135,3
Прибыль от реализации
301
348
+47
115,6
Сальдо от операционных доходов (расходов)
234
374
+140
159,8
Сальдо по внереализационным операциям
-5
-50
-45
-
Прибыль за отчётный период
530
672
+142
126,7
Налоги, производимые из прибыли
248
271
+23
109,2
Чистая прибыль
282
401
+119
142,1
Средняя стоимость основных фондов
6859
7916
+1057
115,4
Эффективность использования основных фондов (по формуле 1.2)
4,50
5,01
+0,51
111,3
Среднесписочная численность персонала
42
46
+4
109,5
Эффективность деятельности персонала (по формуле 1.4)
734,8
862,4
+127,6
117,4
Анализ источников формирования финансового результата показывает, что прибыль от реализации продукции выросла с 301 млн. руб. в 2008 году до 348 млн. руб. в 2009 году, темп роста составил 115,6%. На данный показатель повлиял более высокий рост прибыли от реализации по сравнению с себестоимостью реализованных услуг и коммерческих расходов.
В 2009 г. положительное сальдо от операционных доходов и расходов составило 347 млн. руб., сальдо по внереализационным операциям уменьшилось с -5 млн. руб. до -50 млн. руб.
Балансовая прибыль за отчётный период увеличилась с 530 млн. руб. до 672 млн. руб.
Эффективность использования основных фондов и эффективность деятельности персонала в 2009 году повысилась.
Таким образом, ООО «Ламбер Люкс» ведёт эффективную хозяйственную деятельность.
Проведем анализ социальной эффективности менеджмента в ООО «Ламбер Люкс».
Численность персонала предприятия составляет 46 человек.
Численность, состав и образовательный уровень работников ООО «Ламбер Люкс» представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2. Численность, состав и образовательный уровень работников ООО «Ламбер Люкс» в 2009 году
Наименование показателя
Списочная численность работников
В том числе
Рабочие
В т.ч. женщины
Руководители
Специалисты
другие служащие
Всего работников
46
3
3
2
38
3
в том числе имеют образование:
высшее
5
2
1
2
2
среднее специальное
7
1
2
1
3
профессионально-техническое
27
1
26
1
общее среднее
3
3
Работники имеют возраст, лет
18-24
6
1
1
4
25-29
6
1
5
30
4
1
1
2
2
31
2
2
32-39
9
1
8
1
40-49
14
1
13
50-54
5
1
4
55-59
Из работников женщины
3
2
1
Анализируя профессиональный уровень кадров, следует отметить, что на данный момент на предприятии 64% сотрудников имеет профессионально-техническое образование, если обратится к таблице 2.1., то видно, что большинство из них являются рабочими (26 человек), и 1 человек из служащих. 17% работников имеют среднее специальное образование, высшее образование имеют 12% сотрудников (из них 1 человек – специалист, 2 – руководители, 2 – рабочие), остальные 7% персонала (рабочие) имеют общее среднее образование. Структура распределения работников предприятия по уровню образования представлена на рис. 2.2.
<img width=«558» height=«175» src=«ref-1_1587368155-2403.coolpic» v:shapes="_x0000_s1054">
Рисунок 2.2.Структура распределения работников ООО «Ламбер Люкс» по уровню образования
<img width=«491» height=«168» src=«ref-1_1587370558-3231.coolpic» v:shapes="_x0000_s1055">
Рисунок 2.3. Возрастной состав работниковООО «Ламбер Люкс»
Как видно из рис. 2.3, возраст большинства сотрудников предприятия колеблется от 40 до 49 лет – 30%. (32-39 лет – 20%, 25-29 лет – 13%, и 18-24 лет – 13% работников). 11% сотрудников в возрасте 50-54 года.
На предприятии из 46 работников работает всего 3 женщины, это обусловлено спецификой предприятия.
Основным показателем, характеризующим производительность труда, является выручка от реализации услуг, приходящаяся на 1 работающего. С помощью данных «Отчёта о прибылях и убытках» найдём динамику производительности труда и её влияние на изменение выручки от реализации услуг.
Данные для расчёта влияния трудовых факторов на товарооборот предприятия представлены в табл. 2.3.
Таблица 2.3. Трудовые факторы, влияющие на выручку организации
Показатели
2008
2009
Абсолютное отклонение
Выручка от реализации, млн. руб. N
30862
39669
+8807
Среднесписочная численность, чел. R
42
46
+4
Средняя за период выработка одного работника, млн. руб. D
734,8
862,4
127,6
Чтобы выразить зависимость выручки от реализации от названных факторов, используем и преобразуем формулу производительности труда:
N= R*D
Влияние изменения численности на изменение выручки от реализации находим с помощью произведения:
ΔNR= ΔR*D
где ΔNR— изменение выручки от реализации под влиянием изменения численности работников;
ΔR— абсолютное изменение численности работников в отчет ном периоде по сравнению с базисным периодом;
D0 — производительность труда за базисный период.
ΔNR= 4 х 734,8 = 2939,2 млн. руб.
Влияние изменения производительности труда на изменение выручки от реализации находим с помощью выражения:
ΔND= R1*ΔD
гдеΔND– изменение выручки от реализации под влиянием изменения производительности труда,
R1— среднесписочная численность работников за отчетный период;
ΔD— абсолютное изменение производительноститруда
ΔND= 46 х 127,6 = 5869,6 млн. руб.
Расчет показывает, что в результате увеличения численности работников на 4 чел. выручка возросла на 2939,2 млн. руб. Ещё одним положительным фактором оказалась выработка, её рост на 127,6 млн. руб./чел. привел к существенному увеличению выручки на 5869,6 млн. руб., поэтому руководству организации следует прежде всего стремиться к увеличению производительности труда работников.
Важной частью анализа трудовых ресурсов является анализ использования рабочего времени.
Рассмотрим использование рабочего времени на предприятии.
Таблица 2.4. Использование рабочего времени на предприятии
Показатели
2008 год
2009 год
Отклонение +/-
План
Факт
От 2008 года
От плана
Среднегодовая численность рабочих, чел.
42
44
46
+4
+2
Отработано за год одним рабочим: дней (Д)
225
225
215
-10
-10
часов (Ч)
1778
1789
1688
-90
-101
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч
7,90
7,95
7,85
-0,05
-0,10
Фонд рабочего времени (Т), ч
74676
78716
77648
2972
-1068
В том числе отработано сверхурочно, ч
1610
-
1495
-115
+1495
Как видно из таблицы фактический фонд рабочего времени меньше планового на 1068 ч. Предприятие использует производственный персонал недостаточно полно. Одним рабочим отработано в среднем по 215 дней вместо 225 дней, в связи с чем целодневные сверхплановые потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех рабочих – 460 дней или 3657 ч. (460 * 7,95).
Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,1 ч, а за отработанное время (дни) всеми рабочими – 1879 ч. (0,1*215*46) Общие потери рабочего времени составили 4646 ч. [((77648: 46) – (78716: 44))*46]. Фактически они еще выше в связи с тем, что фактический фонд отработанного времени включены сверхурочные часы (+1495 ч). С их учетом общие потери рабочего времени составят 6141 ч. (4646 + 1495), или 7,9% (6141: 77648 * 100).
Для выявления причин образования целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени анализируются данные фактического и планового баланса рабочего времени. Эти причины могут быть вызваны дополнительными отпусками с разрешения администрациями, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу. Для анализа используем табл. 2.5.
Таблица 2.5. Анализ использования фонда рабочего времени
Показатели
На одного рабочего
Отклонения от плана +/-
План
Факт
На одного рабочего
На всех рабочих
Календарное количество дней
365
365
-
-
В том числе:
праздничные и выходные дни
110
110
-
-
Номинальный фонд рабочего времени, дней
255
255
-
Неявки на работу, дней
35
45
+10
460
в том числе:
Ежегодные отпуска
21
21
-
-
Отпуска по учебе
1
2
+1
46
Отпуска по беременности и родам
3
2
-1
-46
Дополнительные отпуска с разрешения администрации
4
6
+2
92
Болезни
6
11,8
+5,8
266
Прогулы
-5
0,2
+0,2
9
Простои
-
2
+2
92
Явочный фонд рабочего времени, дней
225
215
-10
-460
Продолжительность рабочей смены, ч
8
8
-
-
Бюджет рабочего времени, ч
1800
1720
-80
-3680
Предпраздничные сокращенные дни, ч
1
1
+0,4
18
Льготное время подросткам, ч
2
2,4
+30,6
1408
Внутрисменные простои
-
30,6
-111
-5106
Полезный фонд рабочего времени, ч
1797
1686
-
-
Средняя продолжительность рабочей смены, ч
7,95
7,85
-0,1
-18
Сверхурочно отработанное время, ч
-
7,12
+7,12
328
Непроизводительные затраты рабочего времени, ч
-
7,0
+7,0
322
Из таблицы видно, что большая часть потерь 3413 ч. [(92 + 9 + 92) * 7,95 + 1879] – вызвана предоставлением отпусков с разрешения администрации, прогулами, простоями, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Их сокращение равнозначно высвобождению 2 работников (3413:1797).
Рассмотрим показатели заработной платы ООО «Ламбер Люкс».
Данные о динамике заработной платы представлена в табл. 2.6.
Таблица 2.6. Показатели по труду и заработной плате ООО «Ламбер Люкс»
Показатели
2008
2009
Абс. отклон.
Темп
роста
Среднесписочная численность работников
42
46
4
109,5
Фонд заработной платы работников списочного состава, млн. руб.
26,964
34,316
7,352
127,3
Среднемесячная заработная плата, млн. руб.
0,642
0,746
0,104
116,2
Как видно из табл. 2.6, за 2008 года среднесписочная численность работников ООО «Ламбер Люкс» выросла на 4 чел. или на 9,5%. Среднемесячная заработная плата в 2008 году составила 642 тыс. руб., а в 2009 – 746 тыс. руб., увеличившись по сравнению с 2008 годом на 16,2%.
В таблице 2.7 представлена информация о текучести кадров на предприятии в 2009 году.
Таблица 2.7. Текучесть кадров на предприятии в 2009 году
Количество принятых работников на работу, чел.
8
Количество уволенных по различных причинам, чел.
4
Среднесписочная численность работников, чел.
46
Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих коэффициентов.
Коэффициент выбытия кадров Кв.к.определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Ру.в. к средней численности работников за тот же период Р.
продолжение
--PAGE_BREAK--<img width=«165» height=«26» src=«ref-1_1587373789-574.coolpic» v:shapes="_x0000_i1025">
Вычислим коэффициент выбытия за 2009 год. Он составил:
Квк = 4 / 46 *100% = 8,7%.
Коэффициент приема кадров Кп.к.определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рп.к. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р.
<img width=«167» height=«21» src=«ref-1_1587374363-500.coolpic» v:shapes="_x0000_i1026">
Коэффициент приема кадров за 2009 год составил: Кпк = 8 / 46 *100% = 17,4%.То есть можно сказать, что предприятие в настоящее время считает нужным набирать большое число новых работников для восполнения прежней численности персонала.
Коэффициент стабильности кадров Кс.к.рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.
<img width=«213» height=«21» src=«ref-1_1587374863-370.coolpic» v:shapes="_x0000_i1027">
где Ру.в. – численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;
Р – среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному;
Рп – численность вновь принятых за отчетный период работников.
Коэффициент стабильности составил:
Кск = (1 – 4 / (42 + 8)) *100% = 92%.
Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации управления предприятия, так как в идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%.
Кроме того, можно определить общий коэффициент оборота кадров (Ко).
<img width=«141» height=«41» src=«ref-1_1587375233-351.coolpic» v:shapes="_x0000_i1028">
гдеЧп — принятые работники;
Чу – уволенные работники;
Чс – среднесписочная численность работников.
Таким образом, основой управления персоналом является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия.
Применив описанные выше формулы, можно рассчитать показатель текучести кадров ООО «Лабмер Люкс»за 2009 год.
Итак, общий коэффициент оборота кадров составил:
Ко = 12 / 46 * 100% = 26%.
То есть, можно сказать, что общее движение кадров не очень быстрое, всего 26%.
Уровень текучести кадров составил:
ТК = 4 / 46 * 100% = 8,7%
Если принять за предельную норму текучести 50%, то в сравнении, показатель 8,7% достаточно низок.
Следует отметить, что на анализируемом предприятии наблюдается повышение численности работников на 4 человека, то есть, уволившихся меньше (4 чел.), чем вновь прибывших (8 чел.).
Для оценки социальной эффективности менеджмент было проведено анкетирование сотрудников ООО «Ламбер Люкс» цель, которого выяснить, как сотрудники относится к своей организации, удовлетворены ли трудом, каков социально-психологический климат, стиль руководства, мотивация труда.
Рассмотрим результаты анкетирования (табл. 2.8, 2.9). Анкеты заполнили 15 респондентов.
Таблица 2.8. Результаты анкетирования сотрудников ООО «Ламбер Люкс»
Распределение ответов респондентов
человек
в %
1. Удовлетворенность организацией, в которой работаешь:
а) устраивает все;
б) удовлетворен (а), но не полностью
в) не удовлетворен (а)
г) ничего не устраивает
4
8
2
1
26,7
53,3
13,3
6,7
2. Надежность рабочего места:
а) уверен (а) в завтрашнем дне
б) чувствую какую-то неуверенность
в) работаю в страхе
11
4
73,3
26,7
3. Верность предприятию:
а) могу пожертвовать выходным, если попросят
б) мне безразлично, что там происходит
в) всегда сделаю все, что в моих силах
7
3
5
46,6
20,0
33,4
4. Что является наиболее важным для Вас в работе на предприятии:
а) заработная плата
б) работа
в) коллектив
г) все вышеперечисленное
д) свой вариант
3
1
2
8
1
20,0
6,7
13,3
53,3
6,7
5. Что могло бы послужить причиной Вашего добровольного увольнения:
а) заработная плата
б) руководитель
в) отношения в коллективе
г) месторасположения
д) свой вариант
3
2
6
1
3
20,0
13,3
40,0
6,7
20,0
6. Требование к качеству выполняемой работы:
а) никто ничего не требует, вот и не стараюсь
б) добровольно стараюсь выполнять работу качественно
в) требуют качественной работы
3
8
4
20,0
53,3
26,7
7. Контакт с сотрудниками:
а) коллектив хороший, доброжелательный
б) сотрудники не устраивают, поговорить не с кем
в) никого вокруг не замечаю, прихожу только работать
13
1
1
86,6
6,7
6,7
8. Шансы роста:
а) возможно достичь большего, если приложить усилия
б) что не делай, всегда будешь на одном месте
в) я не думаю о карьере
5
4
6
33,4
26,6
40,0
9. Взаимоотношения между людьми не по поводу выполняемых заданий происходят в основном по:
а) возрасту
б) полу
в) статусу
11
4
73,3
26,7
10.Характер контактов между сотрудниками:
а) они ограничены и несущественны
б) формальны и подчиняются правилам
в) открыты и насыщены
г) Они практически отсутствуют, т.к. на них не остается времени
2
13
13,4
86,6
11.Как, по Вашему мнению, происходит самоосознание работником себя и своего
места в организации:
а) сокрытие работником своих внутренних настроений,
б) внешнее проявления мыслей и настроений сотрудников поощряется руководством
г) независимость и творчество проявляются через сотрудничество,
д) независимость и творчество проявляются через индивидуализм
1
3
6
5
6,7
20,0
40,0
33,4
12.Существуют ли взаимоотношения между работниками во внерабочее время:
а) Практически отсутствуют
б) Работники общаются на общих мероприятиях, организованных предприятием
в) Коллектив очень дружный и многие работники общаются в свободное время
4
11
26,7
73,3
Подводя итоги анкетирования следует отметить:
— большее количество опрошенных сотрудников ООО «Ламбер Люкс» удовлетворены предприятием, но не полностью 53,3%, только 26,7% опрошенных устраивает все;
— большинство респондентов уверены в завтрашнем дне (73,3%), и есть те, кто чувствует какую-то неуверенность (26,7%), на мой взгляд это вызвано невысокой заработной платой и снижением уровня жизни;
— большинство опрошенных могут пожертвовать выходным днем, если попросят и всегда сделают все, что в их силах (80%). Это связано со спецификой деятельности организации;
— для многих опрошенных важным в своей работе является заработная плата, работа, коллектив в совокупности 53,3%;
— основными причинами (добровольного увольнения) ухода с работы для многих сотрудников являются личностные;
— многие респонденты добровольно стараются выполнять работу качественно (53,3%), но некоторые работают по требованию руководства (26,7%), т.е. внутренняя мотивация качества работы преобладает над другими критериями; и 20% считают, что никто и ничего не требует.
— позитивно оценивается тот факт, что в целом все сотрудники отметили в анкете, что коллектив хороший и доброжелательный;
— 40% опрошенных не думают о карьере, оптимистичная часть респондентов уверена (33,4%), что возможно достичь большего, если приложить усилия, но есть те, кто считает, что не делай, всегда будешь на одном месте (26,6).
— Взаимоотношения между людьми не по поводу выполняемых заданий происходят в основном по возрасту – 73,3% респондентов.
— 86,6% опрошенных отметили, что контакты между сотрудниками открыты и насыщены, только 13,4% респондентов считают, что они ограниченны и несущественны.
— Самоосознание работником себя и своего места в организации происходит посредством независимости и творчества, которые проявляются через сотрудничество – 40%, и 33,4% отметили, что независимость и творчество проявляются через индивидуализм.
— 73,3% опрошенных отметили, что коллектив очень дружный и общение сотрудников происходит также и вне рабочее время.
Таблица 2.9. Оценка респондентами лидера организации и его стиля работы
Распределение ответов
человек
человек
9. Отношение руководителя к работе предприятия:
а) безразличное
б) участливое
в) требовательное
1
10
4
6,7
66,6
26,7
10 Отношение руководителя к сотрудникам:
а) считает, что никто не умеет работать
б) доволен, может похвалить
в) по настроению
г) обычно недоволен без причины
12
3
80,0
20,0
11. Отношение руководителя к взаимосвязи заработной платы и производительности:
а) считает, что заработная плата должна быть больше
б) считает, что мы зарабатываем больше, чем получаем
в) ему все равно
6
8
1
40,0
53,3
6,7
12. Руководитель как первый человек фирмы:
а) его уважают
б) стараются встречаться как можно реже
в) не замечают
13
2
86,7
13,3
13. Руководитель как человек:
а) такой же, как и руководитель: не пользующийся уважением
б) как человек хороший, только не может правильно поставить себя
в) такого как он, уважают все
2
13
6,7
13,3
86,7
Подводя итоги анкетирования относительно оценки респондентами лидера организации и его стиля работы следует отметить:
— большинство респондентов полагают, что руководитель предприятия активно участвует в деятельности ООО «Ламбер Люкс»и требует исполнения должностных обязанностей;
— опрошенные сотрудники ООО «Ламбер Люкс»считают, что руководитель доволен и может похвалить (80%), только по настроению (20%);
— по мнению 70% опрошенных руководитель ООО «Ламбер Люкс»считает, что заработная плата должна быть больше, это свидетельствует о том, что директор готов к мотивации труда сотрудников путем премирования и т.д.
— в основном большинство сотрудников уважают своего руководителя как лидера и как человека.
Общий стиль лидерства в ООО «Ламбер Люкс»отмечен координацией, четкой организацией, а также стремлением помочь и научить, а что касается управления персоналом, то руководство предприятия придерживается политики поощрения совместной работы, единодушия и участия в принятии решений, свободы и самобытности.
Все опрошенные сотрудники ООО «Ламбер Люкс» заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Но под организационной куль турой они, как правило, понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику и про ведение совместного отдыха с руководством.
Очень примечательным является и то, что большинство работников знают мис сию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.
Таким образом, проведенное исследование позволило сделать следующие выводы. Анализ эффективности менеджмента, как экономической, так и социально подтвердил его эффективность. Экономические показатели ежегодно увеличиваются, прибыль предприятия возрастает, эффективность использования персонала также ежегодно растет, социальная удовлетворенность персонала работой на предприятии достаточно высока, социально-психологический климат в коллективе благоприятный. Недостатком системы менеджмента на предприятии является отсутствие автоматизированной системы управления различными бизнес-процессами. Все операции проводятся вручную, с использованием картотек, папок и архивов, что является упущением руководства в сегодняшний век автоматизации.
продолжение
--PAGE_BREAK--
еще рефераты
Еще работы по менеджменту