Реферат: Управленческие решения

--PAGE_BREAK--5. Соответствие полномочиям ЛПР, что является необходимым условием директивности принятого решения. Этот момент достаточно важен еще и потому, что, принимая решение, руководитель берет на себя ответственность за его последствия. С одной стороны, превышение полномочий создает предпосылку невыполнения решения. С другой стороны, руководитель не должен принимать решения, входящие в компетенцию нижестоящих менеджеров, поскольку это приводит к снижению инициативности подчиненных.
6. Непротиворечивость и согласованность с принципами менеджмента и ранее принятыми решениями, поскольку ни одно решение не реализуется изолировано, а дополняет другие решения.
7. Экономичность и эффективность. Требование эффективности заключается в обеспечении достижения намеченных целей. При этом важно, чтобы цель была достигнута при минимальных издержках, что делает решение экономичным.
1.4 Решение как мыслительный процесс
При рассмотрении управленческого решения как мыслительного процесса необходимо выделить основные характеристики мышления, к которым относятся [10]:
     ü  глубина мышления, характеризующая умение видеть не лежащие на поверхности причинно-следственные связи;
     ü  широта мышления, характеризующая умение видеть многообразие происходящих в организации и за ее пределами явлений в их взаимосвязи, не увлекаясь рассмотрением какой-то одной проблемы;
     ü  гибкость мышления, характеризующая умение отступать от привычных, стереотипных решений, не позволять устоявшимся традициям управлять своим поведением;
     ü  быстрота мышления, характеризующая временем, проходящим от момента возникновения проблемы до момента принятия индивидуального решения.
Сами решения, с точки зрения мыслительной деятельности, можно разделить на [11] (см. рис. 1.4):
     ü  интуитивные решения;
     ü  решения, основанные на суждениях;
     ü  рациональные решения.
Интуитивные решения — это выбор, сделанный только на ощущениитого, что он правилен. В этом случае лицо, принимающее решение не взвешивает сознательно все “за” и “против”, а зачастую даже не пытается сознательно анализировать ситуацию. 80% [11] менеджеров высшего звена утверждают, что при решении серьезных проблем полагаются в основном на неформализованную информацию и интуицию. Но при этом следует учитывать, что верные интуитивные решения зачастую принимаются менеджерами, имеющими богатый опыт практической работы, т.е. базой интуиции являются неосознанно накопленные и обработанные большие объемы информации.

<img width=«607» height=«232» src=«dopb327577.zip» v:shapes="_x0000_s1113 _x0000_s1119 _x0000_s1118 _x0000_s1117 _x0000_s1116 _x0000_s1114 _x0000_s1115 _x0000_s1128 _x0000_s1127 _x0000_s1126 _x0000_s1130 _x0000_s1129 _x0000_s1124 _x0000_s1125 _x0000_s1123 _x0000_s1120 _x0000_s1122 _x0000_s1121">  

Рис. 1.4. Классификация решений с точки зрения мыслительных процессов
Решения, основанные на суждениях, представляют собой осознанный выбор, подкрепленный знаниями и опытом. В этом случае человек сознательно сопоставляет настоящую ситуацию с аналогичными ситуациями в прошлом, пытается спрогнозировать последствия принимаемого решения и зачастую выбирает ту альтернативу, которая принесла успех в прошлом, или схожую с ней.
В управленческой деятельности такие решения имеют большое значение, поскольку руководителю часто приходится сталкиваться с похожими друг на друга ситуациями. Именно по этой причине при приеме на работу большое внимание уделяется предшествующему опыту кандидатов. Решения, основанные на суждениях, имеют два безусловных достоинства:
1) для их принятия необходима только голова руководителя и, соответственно, они являются дешевыми и не требуют больших временных затрат;
2) руководитель оказывается в состоянии, в отличии от интуитивного решения, объяснить почему принимается именно данное решение, т.е. здесь еще присутствует момент обучения персонала.
Вместе с тем, решения, основанные на суждениях, имеют три очевидных недостатка.
1. Они основаны на здравом смысле руководителя. И здесь важно определить само понятие здравого смысла. Дело в том, что в сознании любого человека, в том числе и руководителя, формируется определенная модель, как всего окружающего мира, так и отдельных его составляющих. Человек живет и принимает решения в соответствии с этой моделью, которая может адекватно отражать окружающий мир, а может иметь с ним очень мало общего. Именно в случаи адекватности модели и мира можно говорить о наличии у человека здравого смысла. Но при этом важно еще и то, что с течением времени окружающий мир меняется и, в соответствии с ним, должна меняться его модель в голове у человека, что происходит далеко не всегда.
2. Необходимость использования предшествующего опыта делает такой способ обоснования решений неприменимым в принципиально новых ситуациях.
3. Использование предшествующего опыта может быть сконцентрировано во фразе: «Мы всегда так делали!», что смещает решение в направлениях, знакомых руководителю. Из-за чего он может упустить новую альтернативу, которая могла бы стать более эффективной, чем знакомые варианты.
В зависимости от концентрации внимания руководителя на формировании альтернатив (гипотез) или их проверке можно выделить:
     ü  уравновешенные решения, когда руководитель уделяет одинаковое внимание формированию альтернатив, оценке их позитивных и негативных последствий, осуществляет доработку альтернатив, если это необходимо, и затем приступает к реализации решения (см. рис. 1.5);

<img width=«615» height=«132» src=«dopb327578.zip» v:shapes="_x0000_s1133 _x0000_s1131 _x0000_s1132 _x0000_s1138 _x0000_s1135 _x0000_s1134 _x0000_s1137 _x0000_s1136">  

Рис. 1.5. Уравновешенные решения.
импульсивные решения, когда руководитель занимается выработкой и реализацией гипотез, мало заботясь об их проверке (см. рис. 1.6);
<img width=«615» height=«92» src=«dopb327579.zip» v:shapes="_x0000_s1144 _x0000_s1142 _x0000_s1143 _x0000_s1141 _x0000_s1139 _x0000_s1140">    

Рис. 1.6. Импульсивные решения.
     ü  инертные решения, при которых основное внимание руководителя сконцентрировано на проверке альтернатив и их доработке до момента, когда не остается сомнений в их успешной реализации (см. рис. 1.7);
     ü  рискованные решения, которые напоминают импульсивные, но отличаются от них тем, что руководитель начинает заниматься проверкой альтернатив, когда сталкивается с проблемами при реализации решений (см. рис. 1.8);
     ü  осторожные решения, отличающиеся от инертных тем, что при анализе альтернатив основное внимание руководитель уделяет возможным негативным последствиям (см. рис. 1.9).

<img width=«615» height=«190» src=«dopb327580.zip» v:shapes="_x0000_s1146 _x0000_s1149 _x0000_s1147 _x0000_s1148 _x0000_s1154 _x0000_s1151 _x0000_s1150 _x0000_s1153 _x0000_s1152 _x0000_s1155">  

Рис. 1.7. Инертные решения.
<img width=«615» height=«136» src=«dopb327581.zip» v:shapes="_x0000_s1161 _x0000_s1159 _x0000_s1160 _x0000_s1166 _x0000_s1158 _x0000_s1156 _x0000_s1157 _x0000_s1163 _x0000_s1162 _x0000_s1165 _x0000_s1164">  

Рис. 1.8. Рискованные решения.
<img width=«615» height=«221» src=«dopb327582.zip» v:shapes="_x0000_s1167 _x0000_s1170 _x0000_s1168 _x0000_s1169 _x0000_s1175 _x0000_s1172 _x0000_s1171 _x0000_s1174 _x0000_s1173 _x0000_s1176">  

Рис. 1.9. Осторожные решения.
Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса и объективных, в той или иной степени формализованных, методов. При этом важно отметить, что чем сложнее и масштабнее принимаемое решение, и чем для большего числа людей важны его последствия, тем важнее становятся его научная обоснованность и тем менее допустимы при его принятии чисто волевые моменты.
Контрольные вопросы.
1.                Что такое цель?
под целью понимается идеальное представление о желаемом состоянии объекта управления или результата деятельности
Что такое проблема?
проблемаможет возникать в двух случаях:
во-первых, при отклонении хода процесса достижения цели от запланированного, т.е. проблема – это отклонение от нормы;
во-вторых, при возникновении не учтенных ранее возможностей достижения цели, т.е. проблема – это предоставляющаяся возможность.
2.                Что такое альтернатива?
Наиболее рациональным решением A* является альтернатива, которую выбирает диктатор из множества A
3.                Что такое решение?
Управленческое решение это протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и правовой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий.
4.                Чем управленческие решения отличаются от всех остальных?
руководитель всегда несет моральную, а довольно часто и материальную ответственность за результаты принимаемых решений.
5.                По каким критериям можно классифицировать управленческие решения?
6.                Какие решения принимаются в условиях определенности, стохастической определенности, неопределенности?
7.                В чем разница между творческими и нетворческими решениями?
8.                Какие решения можно выделить по виду лица, принимающего решение (ЛПР)?
9.                Какие требования предъявляются к управленческим решениям?
10.           Чем определяется своевременность принятия решения?
11.           Почему управленческие решения должны соответствовать полномочиям ЛПР?
12.           Какие решения относятся к интуитивным?
13.           Какие решения относятся к рациональным?

2. Принятие решения
2.1 Процесс принятия решения
Рассматривая управленческое решение, как протекающий во времени процесс, в нем можно выделять три основных этапа [6, 9] (см. рис. 2.1):
     ü  подготовка решения,
     ü  формирование решения,
     ü  реализация решения.
Каждый из этих этапов представляет собой последовательность процедур, а каждая процедура — последовательность операций.
<img width=«581» height=«244» src=«dopb327583.zip» v:shapes="_x0000_s1190 _x0000_s1184 _x0000_s1180 _x0000_s1177 _x0000_s1183 _x0000_s1187 _x0000_s1189 _x0000_s1193 _x0000_s1191 _x0000_s1194 _x0000_s1178 _x0000_s1188 _x0000_s1186 _x0000_s1185 _x0000_s1195 _x0000_s1182 _x0000_s1192 _x0000_s1197 _x0000_s1179 _x0000_s1181">    

Рис. 2.1. Этапы управленческого решения.
2.2 Этап подготовки решения
Этап подготовки решения включает в себя следующие процедуры (см. рис. 2.2):
     ü  выявление сущности проблемы,
     ü  определение целей разрешения проблемы,
     ü  формирование критериев принятия решения,
     ü  определение перечня альтернатив.
<img width=«600» height=«482» src=«dopb327584.zip» v:shapes="_x0000_s1205 _x0000_s1199 _x0000_s1198 _x0000_s1202 _x0000_s1208 _x0000_s1214 _x0000_s1209 _x0000_s1206 _x0000_s1207 _x0000_s1217 _x0000_s1201 _x0000_s1218 _x0000_s1222 _x0000_s1200 _x0000_s1215 _x0000_s1219 _x0000_s1220 _x0000_s1221 _x0000_s1216 _x0000_s1211 _x0000_s1210 _x0000_s1212 _x0000_s1213 _x0000_s1203 _x0000_s1204">  

Рис. 2.2. Этап «Подготовка решения».
Привыявлении сущности проблемы происходит
     ü     оценка времени, отпущенного на принятие решения Т, исходя из требования своевременности;
     ü     определение ресурсов, необходимых для принятия решения R могут включать логическое мышление и интуицию только ЛПР или большого коллектива специалистов с проведением экспериментов, моделирования и расчетов на ЭВМ;
     ü     описание проблемной ситуации Sна естественном языке и ее анализ, при этом необходимо стремится к компактности изложения.
Привыявлении сущности проблемы выполняются следующие операции.
1. Определение объективности существования проблемы и установление того, что проблема рассматривается на соответствующем уровне компетенции.
2. Определение степени новизны проблемной ситуации. Это необходимо для выявления возможности использования предшествующего опыта и имеющихся в наличии у ЛПР методов выработки обоснования решений.
3. Выяснение причин возникновения проблемы. Для этого проводится анализ внешней и внутренней среды организации. Это можно сделать как формальными, так и неформальными методами, краткая характеристика которых приведена при рассмотрении функции анализа. При сборе информации, необходимой для такого анализа, следует учитывать два момента:
а) ее увеличение не обязательно ведет к повышению качества решения, поэтому очень важно уметь из всей информационной совокупности выделить релевантную, т.е. относящуюся непосредственно к рассматриваемой проблеме информацию;
б) руководитель может получать недостоверную информацию, особенно в тех случаях, когда используются неформальные методы ее сбора, поскольку люди, сознательно или нет, могут выдавать желаемое за действительное.
Исследования показывают [16], что только в 66% сообщений об изменениях объекта управления содержится проблемная информация. Из всего множества проблем руководитель реагирует только на 85% из них, 9% проблем руководитель просто не узнает, т.е. не оценивает ситуацию как проблемную, а еще 6% он забывает, поскольку откладывает их решение на потом.
    продолжение
--PAGE_BREAK--4. Выявление взаимосвязей рассматриваемой проблемы с другими проблемами. Это необходимо для установления причинно-следственных связей между проблемами, поскольку в социально-экономических системах практически не бывает локальных проблем. Достаточно важными здесь являются два аспекта:
·        определение приоритетности рассматриваемой проблемы и возможности ее разрешения за счет разрешения иных проблем;
·        принятие и реализация одного многоцелевого решения зачастую требует меньшего расхода ресурсов, чем принятие и реализация нескольких одноцелевых решений.
При анализе проблемы определенную помощь может оказать поиск ответа на следующие вопросы [5].
В чем состоит проблема?
Какие …
·        спорные вопросы лежат в ее основе?
·        мнения, предубеждения или пришедшие извне понятия повлияли (влияют) на мое восприятие этой проблемы?
·        возможности я, вероятно, упустил из виду?
·        новые проблемы могут возникнуть, если я попытаюсь решить данную проблему?
·        способы описания этой проблемы могли бы помочь мне уяснить, в чем именно она заключается?
Чтослучиться, если я не буду обращать ни малейшего внимания на эту проблему?
Когда …
·        возникла проблема?
·        она обычно обостряется?
·        она становится незаметной?
·        начнут ощущаться последствия этой проблемы?
·        эту проблему обязательно нужно будет решить?
Кто …
·        создал проблему?
·        страдает от нерешенной проблемы в наибольшей степени?
·        стремится поддерживать существование проблемы?
·        заинтересован в разрешении проблемы?
·        поможет мне разрешить проблему?
Как обычно проявляется проблема?
Каким образом …
·        я мог бы получить о проблеме более полную информацию?
·        можно по-другому взглянуть на эту проблему?
·        можно изменить проблему?
·        я смогу убедиться, что проблема решена?
С чего началась проблема?
Где
·        проявляется проблема?
·        еще существуют аналогичные проблемы?
Почему …
·        возникла проблема?
·        решение проблемы столь важно для меня?
·        эту проблему должен решать именно я?
Если информация о проблемной ситуации неполна и (или) недостоверна, то необходимо сформулировать множество гипотетических ситуаций (версий или гипотез) S= (S1, …,Sn), доопределяющих проблемную ситуацию S0. Если же информация о проблемной ситуации полна и достоверна, то формулировать гипотетические ситуации нет необходимости. Формулируемые гипотезы должны удовлетворять следующим критериям:
1)                альтернативность гипотез;
2)                полнота группы гипотез, т.е. сформулированные гипотезы должны охватывать все возможные ситуации; если назвать все возможные ситуации сложно, а порой и вообще невозможно, то наряду с формулировкой конкретных ситуаций называют еще «другие возможные ситуации»
Для оценки гипотетических ситуаций используется показатель «вероятность ситуации» pj, который определяет вероятность наступления ситуации Sj. При этом
<imagedata src=«102194.files/image038.png» o: chromakey=«white»><img width=«77» height=«52» src=«dopb327585.zip» v:shapes="_x0000_i1046">
Для определения величин pj может использоваться два способа.
А. Использование статистических данных о появлении сформулированных ситуаций в прошлом. В этом случае  QUOTE <imagedata src=«102194.files/image040.png» o: chromakey=«white»><img width=«59» height=«33» src=«dopb327586.zip» v:shapes="_x0000_i1047"> <imagedata src=«102194.files/image040.png» o: chromakey=«white»><img width=«59» height=«33» src=«dopb327586.zip» v:shapes="_x0000_i1048">, где n – общее количество наблюдаемых ситуаций в прошлом, nj – количество случаев, в которых наблюдалась ситуация Sj.
Б. Если статистические данные отсутствуют, то в качестве оценок используются субъективные вероятности, т.е. мнения ЛПР о возможных шансах появлениях ситуаций. Эти мнения основываются на понимании ЛПР объективных причинно-следственных связей между ситуациями и условиями их появления
Определение субъективных вероятностей может произведено путем непосредственной оценки или с помощью метода парных сравнений. Суть данного метода заключается в создании матрицы парных сравнений. Каждый ее элемент определяется соотношением
Тогда вероятность наступления ситуации Sj определяется соотношением
<imagedata src=«102194.files/image042.png» o: chromakey=«white»><img width=«116» height=«48» src=«dopb327587.zip» v:shapes="_x0000_i1049">

Например [7], проблемная ситуация S0заключается в том, что на рейсовом самолете обнаружено письмо, в котором неизвестный требует изменить курс самолета и посадить его в иностранном аэропорту. При невыполнении этого требования неизвестное лицо угрожает уничтожением самолета, в котором находится более 100 пассажиров. Бортпроводница передала письмо командиру корабля, который сообщил его содержание на землю для принятия решения.
Решение должно принять руководство на земле. Время, которым оно располагает для принятия решения, равно 20-30 минутам. Единственным ресурсом, который можно привлечь для принятия решения, является логическое мышление ЛПР. Учитывая ограниченность времени и привлекаемых ресурсов, не имеет смысла глубоко прорабатывать и детализировать множество гипотетических ситуаций, доопределяющих исходную проблемную ситуацию. Можно сформулировать только две гипотезы и и определить субъективные вероятности их появления:
S1 — покушение на фактический угон самолета;        p1=0,8;
S2 — мнимый угон самолета;                              p2=0,2.
Процедура формирования множества целей C=(С1, С2, …, Сk), преследуемых при принятии решения, требует неформального творческого подхода. При выполнении этой процедуры должны быть сформулированы не только главные цели, но и возможные побочные цели, которые желательно достигнуть при реализации решения. Для обеспечения системности целесообразно формулировать цели экономического, технического, инновационного, социального, экологического и другого характера.
Характеристиками множества целей являются коэффициенты относительной важности. Обычно они представляют собой числа от пуля до единицы, сумма которых для всех сформулированных целей равна единице. Пусть множество целей C=(С1, С2, …, Сk) характеризуется коэффициентами важности β1, β2, …, βk. Тогда

<imagedata src=«102194.files/image044.png» o: chromakey=«white»><img width=«73» height=«51» src=«dopb327588.zip» v:shapes="_x0000_i1050">
Отношение βi/βj показывает, во сколько раз цель Ciважнее целиCj.
Измерение коэффициентов важности целей может производиться так же, как оценка вероятности гипотетических ситуаций.
Вернувшись к примеру с угоном самолета, можно сформулировать следующие цели разрешения данной ситуации:
С1 — сохранить жизнь людей и технику;
С2 — предотвратить угон самолета;
С3 — выявить лиц, причастных к созданию ситуации;
С4 — обеспечить нераспространение информации о проблемной ситуации Sдо момента ее разрешения.
Коэффициенты важности целей можно определить следующим образом:
β1=0,5, β2,=0,2, β3=0,2, β4=0,1
Читатели могут придать коэффициентам другие значения, исходя из своих представлений о приоритетности целей разрешения проблемной ситуации.
Процедура формирование критериев принятия решения и возможных ограничений необходима потому, что действительность, с которой сталкивается руководитель, всегда накладывает некоторые ограничения на его деятельность. Во-первых, для реализации любого решения необходимы ресурсы, которых у организации может и не быть. Поэтому определение множества ограничений G=(G1, G2, ….Gl) должно основываться на учете финансовых, материальных, правовых и других возможностей. Во-вторых, внешняя среда, в которой функционирует организация, всегда сужает пространство возможных альтернатив. Например, посредством законов или принятых норм обращения с персоналом. В-третьих, еще до выработки альтернатив руководителю необходимо определить те стандарты, по которым он в дальнейшем будет оценивать альтернативы. Эти стандарты называются критериями принятия решения или показателями эффективности. Важным моментом является то, что эти критерии не должны меняться при принятии решения (выборе единственной альтернативы).
По этим причинам вырабатываемые альтернативы должны быть реалистичны, т.е. должны удовлетворять существующим ограничениям и стандартам. Желательно, чтобы некоторые критерии принятия решения имели численное выражение в той форме, в которой сформулирована конечная цель. Если, например, целью является рост прибыли, то и критерии принятия решения должны иметь денежное выражение. Значительно сложнее оценить альтернативы по качественным критериям, восприятие которых субъективно.
Если решение многокритериальное, как это и бывает в большинстве случаев, то необходимо проводить ранжирование критериев, т.е. для каждого из них должна быть определена его важность. Пример ранжирования критериев оценки автомобиля при его покупке разными покупателями представлен в табл. 2.1, а оценка критериев, которыми разные руководители руководствуются при отборе персонала – в табл. 2.2.
Таблица 2.1
Ранжирование критериев оценки автомобиля при его покупке
Критерии
Покупатель 1
Покупатель 2
Покупатель 3
Надежность
9
10
9
Имидж
10
3
2
Вернувшись к ситуации с угнанным самолетом, необходимо отметить, что естественными ограничениями в этой ситуации являются:
     ü     технологические характеристики самолета, в частности его устойчивость, способность сохранять управляемость и не быть разгерметизированным при взрыве на борту;
     ü     компетенции экипажа по поведению в создавшейся ситуации;
     ü     психология возможного террориста;
     ü     существующие взаимоотношения со страной, в которую хотят улететь люди, захватившие самолет, и др.
Ранжирование критериев оценки работников
Критерии
Руководитель 1
Руководитель 2
Руководитель 3
Личная преданность
10
1
6
Профессионализм
6
10
4
Определение перечня альтернатив. В идеальном случае, чем больше альтернатив будет известно руководителю, тем выше у него шансы принять более эффективное решение. Но, вместе с тем,
·        во-первых, на разработку большого количества альтернатив требуется больше времени и других ресурсов,
·        во-вторых, большое количество альтернатив может привести к путанице.
Поэтому при разработке альтернатив, необходимо учитывать следующие аспекты.
1. Количество вырабатываемых альтернатив должно быть соизмеримо со временем, в течении которого действует решение. Если в оперативном управлении время действия решений — часы или сутки, то в стратегическом – годы. Поэтому количество стратегических альтернатив должно быть больше количества альтернатив оперативного решения.
2. Важно соотношение получаемого эффекта от реализации решения и затратами на его выработку. Здесь имеет место правило 80%. Его суть заключается в следующем. Если человек рассыпал стопку из 100 однокопеечных монет, то 80 монет он соберет довольно быстро. На поиск каждой из оставшихся монет у него будет уходить все больше времени. Затем наступит момент, когда поиск монет станет невыгоден, т.к. выполняя другую работу за то же время можно заработать больше. При принятии решений имеет место тот же эффект. Не стоит затрачивать 100 рублей на выработку альтернативы, эффективность которой будет превышать эффективность известной альтернативы на 10 рублей.
3. Отделение генерации идей от их оценки. Выработка новых идей – это расходящийся процесс, в ходе которого человек стремится создать как можно большее их количество. А оценка – процесс сходящийся, в ходе которого человек, используя какой-либо критерий, стремится из множества идей выбрать одну (см. рис. 2.3). Делать и то и другое одновременно просто невозможно. Поэтому приступать к оценке идей можно только после того, как набрано необходимое их количество.
<img width=«618» height=«154» src=«dopb327589.zip» v:shapes="_x0000_s1232 _x0000_s1245 _x0000_s1223 _x0000_s1228 _x0000_s1225 _x0000_s1224 _x0000_s1231 _x0000_s1230 _x0000_s1229 _x0000_s1244 _x0000_s1243 _x0000_s1258 _x0000_s1242 _x0000_s1241 _x0000_s1240 _x0000_s1239 _x0000_s1238 _x0000_s1237 _x0000_s1236 _x0000_s1248 _x0000_s1227 _x0000_s1226 _x0000_s1235 _x0000_s1234 _x0000_s1233 _x0000_s1247 _x0000_s1246 _x0000_s1257 _x0000_s1256 _x0000_s1255 _x0000_s1254 _x0000_s1253 _x0000_s1252 _x0000_s1251 _x0000_s1250 _x0000_s1249">  

Рис. 2.3. Процесс выработки и оценки идей.
В ситуации с угнанным самолетом возможными альтернативами могут быть:
A1 — продолжить рейс, приняв меры к уменьшению последствий возможного взрыва (снизить высоту и разгерметизпровать салон);
A2 — продолжать рейс и установить контакт о ликом (лицами), создавшими ситуацию S0, объяснив ему (им), что для полета в зарубежный аэропорт не хватит топлива;
A3 – сымитировать на борту аварийную ситуацию и совершить посадку на ближайшем аэродроме;
A4 — выполнить ультиматум террористов.
Читатель может дополнить или изменить список альтернатив по своему усмотрению.
2.3 Этап формирования решения
Этап формирования решения включает в себя следующие процедуры (см. рис. 2.4):
·        оценка альтернатив,
·        экспериментальная проверка альтернатив,
·        выбор единственной альтернативы.
При выполнении процедуры «Оценка альтернатив» определяются достоинства и недостатки каждой идеи по заданным критериям принятия решения. Определенными затруднениями, которые могут возникнуть при выполнении этой процедуры, являются:
1) недостаточность критериев оценки для выбора единственной альтернативы, т.е. находится несколько альтернатив, удовлетворяющих заданным критериям;
2) имеющиеся альтернативы мало сравнимы между собой.
В процедуре оценки альтернатив можно выделить следующие операции.
1. Оценка вероятности реализации альтернативных вариантов решения. Это зачастую является решающим фактором при отборе альтернатив, при этом следует учитывать, что на возможность реализации решения влияют как объективные, так и субъективные факторы, поэтому говорят именно о вероятности реализации.

<img width=«622» height=«518» src=«dopb327590.zip» v:shapes="_x0000_s1270 _x0000_s1275 _x0000_s1279 _x0000_s1273 _x0000_s1262 _x0000_s1260 _x0000_s1263 _x0000_s1271 _x0000_s1269 _x0000_s1280 _x0000_s1277 _x0000_s1264 _x0000_s1261 _x0000_s1259 _x0000_s1265 _x0000_s1267 _x0000_s1266 _x0000_s1268 _x0000_s1272 _x0000_s1276 _x0000_s1274 _x0000_s1278">  

Рис. 2.4. Этап «Формирование решения».
2. Описание преимуществ и недостатков альтернативных вариантов решения с учетом
·        степени достижения поставленной цели,
·        удовлетворения сформулированным ограничениям,
·        вероятности реализации,
    продолжение
--PAGE_BREAK--·        ожидаемых прямых и косвенных последствий;
3. Сравнительная оценка вариантов решения, проводимая на основе относительной ценности решений, которая может выражаться
·        в порядковой форме, когда сравнение двух альтернатив проводится по шкале “лучше-хуже”, “более важно — менее важно” и т.д.,
·        в количественной форме, когда сравнение двух альтернатив проводится сопоставлением количественных показателей.
Процедура экспериментальной проверки альтернатив всегда желательна, но проводится в том случае, если она возможна. Очевидно, что, принимая решение о запуске в производство нового автомобиля, необходимо удостовериться в его качестве путем экспериментов с опытной моделью. Но такие эксперименты стоят дорого и требуют больших временных затрат, поэтому лишено смысла экспериментально проверять каждое незначительное нововведение в конструкции автомобиля.
Вместе с тем существует масса ситуаций, когда принимаются миллионные решения без экспериментальной проверки. Наиболее наглядным примером такого рода является строительство новых предприятий.
Выбор единственной альтернативыпо своей сутиявляется непосредственным принятием решения. Если проблема правильно определена и хорошо структурирована, а альтернативные решения тщательно оценены, то принятие решения не представляет каких либо трудностей.
Однако, если проблема сложна и информация в большой мере субъективна, то возрастает роль здравого смысла, опыта и смелости руководителя. Одним из методов, помогающих руководителю выбрать единственную альтернативу, является ранжирование, которое представляет собой процесс упорядочения альтернатив (или других объектов) в порядке предпочтений руководителя или привлекаемых для этого специалистов (экспертов). Выделяют попарное и последовательное ранжирование.
Суть последовательного ранжирования заключается в установлении отношений предпочтения между альтернативами. В зависимости от вида отношений возможны следующие варианты упорядочения альтернатив.
1. Если среди альтернатив нет одинаковых по сравниваемым показателям, т.е. нет эквивалентных, то можно говорить, что между ними существует отношение строгого порядка. Обозначается как <shape id="_x0000_i1051" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«102194.files/image048.wmz» o:><img width=«53» height=«24» src=«dopb327591.zip» v:shapes="_x0000_i1051"> или <shape id="_x0000_i1052" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«102194.files/image050.wmz» o:><img width=«53» height=«24» src=«dopb327592.zip» v:shapes="_x0000_i1052">. В результате сравнения всех альтернатив по отношению строгого порядка составляется упорядоченная последовательность <shape id="_x0000_i1053" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«102194.files/image052.wmz» o:><img width=«115» height=«21» src=«dopb327593.zip» v:shapes="_x0000_i1053">, где альтернатива с первым номером является наиболее предпочтительной из всей совокупности, альтернатива со вторым номером менее предпочтительной, чем первая, но предпочтительнее остальных и т.д.
В практике чаще всего применяется числовое представление последовательности в виде натуральных чисел:
r1 = f(А1) = 1; r2 = f(А2) = 2; ...rn = f(Аn) = n
или наоборот
r1 = f(А1) =n; r2 = f(А2) = n-1; ...rn = f(Аn) = 1.
Числа r1 ,r2...,rn называются рангами.
2. Если, по мнению ЛПР, среди альтернатив есть эквивалентные, то упорядоченная последовательность имеет вид:
<shape id="_x0000_i1054" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«102194.files/image054.wmz» o:><img width=«261» height=«21» src=«dopb327594.zip» v:shapes="_x0000_i1054">.
Альтернативы А3,, А4, А5 эквивалентны между собой, а альтернативы Аn-1, Аn — между собой. В данном случае числовое представление для рангов эквивалентных альтернатив определяется одинаковым, равным среднему арифметическому значению рангов присваиваемых одинаковым объектам. Такие ранги называют связанными рангами. Пусть, например, в нашей последовательности при n=10 ранги альтернатив А3, А4, А5 будут r3=r4=r5=(3+4+5+)/3=4, а r9=r10=(9+10)/2= 9,5, т.е. связанные ранги могут оказаться нецелыми числами.
Удобство использования связанных рангов заключается в том, что сумма рангов и объектов равна сумме натуральных чисел от единицы до n. При этом любые комбинации связанных рангов не изменяют эту сумму.
Достоинством последовательного ранжирования как метода является простота осуществления процедур. Недостатком ранжирования является сложность упорядочения белее 7-8 альтернатив и практическая невозможность работать более чем с 15-тю альтернативами. Если число альтернатив столь велико, то используется метод попарного ранжирования.
Суть попарного ранжирования может быть представлена в виде следующего алгоритмы.
1. Каждая альтернатива последовательно сравнивается со всеми остальными. Результатом сравнения двух альтернатив Ai и Ajявляется одно из трех отношений предпочтения:
<shape id="_x0000_i1055" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«102194.files/image048.wmz» o:><img width=«53» height=«24» src=«dopb327591.zip» v:shapes="_x0000_i1055">, Ai<shape id="_x0000_i1056" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«102194.files/image056.wmz» o:><img width=«15» height=«11» src=«dopb327595.zip» v:shapes="_x0000_i1056">Aj, или <shape id="_x0000_i1057" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«102194.files/image050.wmz» o:><img width=«53» height=«24» src=«dopb327592.zip» v:shapes="_x0000_i1057">.
2. В зависимости от результатов сравнения определяются величины
<shape id="_x0000_i1058" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«102194.files/image058.wmz» o:><img width=«161» height=«51» src=«dopb327596.zip» v:shapes="_x0000_i1058">,i,j=<shape id="_x0000_i1059" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«102194.files/image060.wmz» o:><img width=«25» height=«24» src=«dopb327597.zip» v:shapes="_x0000_i1059">
3. Полученные величины aij заносятся в таблицу, аналогичную таблице 2.3.
Таблица 2.3.
Пример попарного сравнения четырех альтернатив.
4. Выбор альтернативы с наибольшим рангом. В примере это альтернатива А3.
Задача принятия решения многократно усложняется, если проблемная ситуация доопределяется несколькими гипотетическими ситуациями и решение является многоцелевым.
Пусть сформулировано конечное число гипотез, целей и альтернатив. Пусть определены предпочтения ЛПР в отношении альтернатив по каждой цели и гипотетической ситуации. Эти предпочтения отражаются в виде таблицы 2.4.
Таблица 2.4.
Предпочтения ЛПР при конечном числе гипотез, целей и альтернатив
В этой таблице:
fhij — оценка предпочтения альтернативы Aiпо цели Chв ситуации Sj;
pj — вероятность появления ситуации Sj;
βh — важности цели Ch.
Оценку альтернатив можно проводить по следующему алгоритму.
1. Осуществляется свертка предпочтений по ситуациям в отдельности для каждой цели. Для этого внутри каждой цели выполняются следующие действия:
а) на основании рангов альтернатив fhij в каждой ситуации Sj.(столбцы в таблице 2.4) строятся матрицы парных сравнений, которые можно представить либо в виде таблицы (см. табл. 2.5), либо непосредственно в виде матрицы:

<imagedata src=«102194.files/image062.png» o: chromakey=«white»><img width=«233» height=«74» src=«dopb327598.zip» v:shapes="_x0000_i1060">
где  QUOTE <imagedata src=«102194.files/image064.png» o: chromakey=«white»><img width=«165» height=«50» src=«dopb327599.zip» v:shapes="_x0000_i1061"> <imagedata src=«102194.files/image064.png» o: chromakey=«white»><img width=«165» height=«50» src=«dopb327599.zip» v:shapes="_x0000_i1062">
б) каждая матрица парных сравнений умножается на вероятность соответствующей ситуации pj, в результате появляются матрицы ChSjpj:
<imagedata src=«102194.files/image066.png» o: chromakey=«white»><img width=«263» height=«74» src=«dopb327600.zip» v:shapes="_x0000_i1063">
где  QUOTE <imagedata src=«102194.files/image068.png» o: chromakey=«white»><img width=«135» height=«19» src=«dopb327601.zip» v:shapes="_x0000_i1064"> <imagedata src=«102194.files/image068.png» o: chromakey=«white»><img width=«135» height=«19» src=«dopb327601.zip» v:shapes="_x0000_i1065">
Таблица 2.5.
Матрица парных сравнений рангов альтернатив fhij в ситуации Sj при достижении цели Ch
в) складываются все матрицы парных сравнений (поэлементно), касающиеся цели Ch, полученные в пункте (б), в результате получаются матрицы:
<imagedata src=«102194.files/image070.png» o: chromakey=«white»><img width=«200» height=«61» src=«dopb327602.zip» v:shapes="_x0000_i1066">

где  QUOTE <imagedata src=«102194.files/image072.png» o: chromakey=«white»><img width=«117» height=«54» src=«dopb327603.zip» v:shapes="_x0000_i1067"> <imagedata src=«102194.files/image072.png» o: chromakey=«white»><img width=«117» height=«54» src=«dopb327603.zip» v:shapes="_x0000_i1068">.
Полученная матрица может быть представлена и в виде таблицы (см. табл. 2.6)
Таблица 2.6.
Матрица для оценки альтернатив при достижении цели Ch
г) строится обобщенная матрица оценки альтернатив для достижения цели Ch:
<imagedata src=«102194.files/image074.png» o: chromakey=«white»><img width=«197» height=«74» src=«dopb327604.zip» v:shapes="_x0000_i1069">
где  QUOTE <imagedata src=«102194.files/image076.png» o: chromakey=«white»><img width=«151» height=«41» src=«dopb327605.zip» v:shapes="_x0000_i1070"> <imagedata src=«102194.files/image076.png» o: chromakey=«white»><img width=«151» height=«41» src=«dopb327605.zip» v:shapes="_x0000_i1071">.
и соответствующий вектор:
<imagedata src=«102194.files/image078.png» o: chromakey=«white»><img width=«95» height=«74» src=«dopb327606.zip» v:shapes="_x0000_i1072">
где  QUOTE <imagedata src=«102194.files/image080.png» o: chromakey=«white»><img width=«99» height=«49» src=«dopb327607.zip» v:shapes="_x0000_i1073"> <imagedata src=«102194.files/image080.png» o: chromakey=«white»><img width=«99» height=«49» src=«dopb327607.zip» v:shapes="_x0000_i1074">

Эта матрица и вектор могут быть представлены в виде таблицы (см. табл. 2.7.
Таблица 2.7.
Матрица оценки альтернатив при достижении цели Ch
2. На основании векторов  QUOTE <imagedata src=«102194.files/image088.png» o: chromakey=«white»><img width=«97» height=«74» src=«dopb327611.zip» v:shapes="_x0000_i1078"> <imagedata src=«102194.files/image088.png» o: chromakey=«white»><img width=«97» height=«74» src=«dopb327611.zip» v:shapes="_x0000_i1079"> составляется таблица для оценки применяемости альтернатив A1, A2, …, Am при достижении целей C1, C2, …, Ck(см. табл. 2.8).
Таблица 2.8.
Матрица для оценки альтернатив при достижении целей
3. Осуществляется свертка оценок альтернатив по целям. Для этого выполняются действия, аналогичные тем, которые представлены в позициях (а), … (г) пункта 1.
 QUOTE <imagedata src=«102194.files/image108.png» o: chromakey=«white»><img width=«76» height=«75» src=«dopb327621.zip» v:shapes="_x0000_i1089"> <imagedata src=«102194.files/image108.png» o: chromakey=«white»><img width=«46» height=«46» src=«dopb327622.zip» v:shapes="_x0000_i1090">.

Тогда выбор альтернатив происходит по величине оценок oi – более предпочтительной является альтернатива, имеющая наибольшую оценку.
Для определения оценок и выбора альтернатив в ситуации с угоном самолета построим таблицу, аналогичную таблице 2.4. (см. табл. 2.9).
Таблица 2.9.
Предпочтения ЛПР в ситуации угона самолета
C1
C2
C3
C4
S1
S2
S1
S2
S1
S2
S1
S2
A1
2
4
4
4
2
4
2
3
A2
2
2
3
4
4
3
3
3
A3
2
2
2
2
1
1
3
2
A4
4
1
1
1
3
1
4
1
0,8
0,2
0,8
0,2
0,8
0,2
0,8
0,2
0,5
0,2
0,2
0,1
Читатель может расставить свои оценки предпочтений.
Затем выполним следующие операции.
1. Построим таблицы парных сравнений:
Таблица 2.10.
Парные сравнения для ситуации S1 при достижении цели C1, наиболее предпочтительной является альтернатива А4, а остальные альтернативы равносильны.
2.4 Этап реализации решения
Для разрешения проблемы решение должно быть не только принято, но и реализовано. Этап реализации решения включает в себя процедуры (см. рис. 2.5):
·        организация исполнения решения,
·        контроль исполнения решения,
·        анализ исполнения решения.
Организация исполнениярешения должна удовлетворять двум основным требованиям:
1) возможность своевременного обнаружения и нейтрализации помех, возникающих под воздействием внешней среды и из-за несогласованности действий исполнителей;
2) возможность корректировки решения, если в ходе его реализации возникают непредвиденные обстоятельства.
<img width=«614» height=«413» src=«dopb327623.zip» v:shapes="_x0000_s1281 _x0000_s1298 _x0000_s1295 _x0000_s1302 _x0000_s1304 _x0000_s1282 _x0000_s1283 _x0000_s1287 _x0000_s1286 _x0000_s1285 _x0000_s1297 _x0000_s1301 _x0000_s1284 _x0000_s1288 _x0000_s1291 _x0000_s1293 _x0000_s1290 _x0000_s1289 _x0000_s1294 _x0000_s1292 _x0000_s1296 _x0000_s1299 _x0000_s1303 _x0000_s1300">  

Рис. 2.5. Этап «Исполнение решения».
В процедуре организации исполнения решения можно выделить следующие операции:
1) структуризация целей, достижение которых необходимо для выполнения решения, и их конкретизация в технико-экономических показателях работы объекта управления (предприятия, структурного подразделения, конкретного работника);
2) разработка планов достижения целей;
3) определение исполнителей планов и закрепление за ними необходимых ресурсов,
4) доведение решения до исполнителей и определение коммуникаций между ними.
Структуризация целей и их конкретизация осуществляются по горизонтали и по вертикали. Цели высших уровней конкретизируются целями более низких уровней, которые могут рассматриваться как задачи, стоящие перед подразделениями или исполнителями. Наглядное представление системы целей может осуществляться:
во-первых, в виде графа, называемого «дерево целей», в котором цели высших уровней последовательно распадаются на цели более низких уровней;
во-вторых, в виде матрицы целей, где по столбцам и строкам перечисляются одни и те же цели, а на пересечении строк и столбцов ставится 1, если взаимосвязь имеет место, или 0, если взаимосвязь отсутствует.
При доведении решения до исполнителей необходимо соблюдать следующие условия:
1) о принятом решении и плане его реализации должны быть осведомлены все исполнители данного решения;
2) каждый исполнитель должен быть осведомлен не только о своей деятельности по реализации решения, но и том, каким образом эта деятельность согласовывается и увязывается с деятельностью других исполнителей;
3) исполнители должны знать своих руководителей при реализации данного решения и порядок рассмотрения возможных вопросов;
4) должны быть определены должностные лица в аппарате управления, которые выступают в роли своеобразных «накопителей информации» о ходе реализации решения, а каждый из исполнителей должен знать сроки и порядок предоставления этой информации;
Согласованность деятельности участников исполнения решения зависит от следующих факторов.
1. Признанием правильности (справедливости) решения теми, кого оно затрагивает. Но автоматическое признание решения бывает очень редко, даже если оно действительно хорошее. Поэтому руководителю приходится убеждать подчиненных в правильности своей точки зрения, в том, что его выбор несет благо как организации, так и каждому сотруднику.
2. Убеждением, что реализация решения будет способствовать достижению собственных целей участников исполнения. При этом шансы на благоприятную реализацию решения значительно возрастают, если подчиненные сами принимали участие в его выработке.
3. Сбалансированностью прав и обязанностей исполнителей, обеспечением их достаточной информацией. Это достигается за счет установления горизонтальных и вертикальных связей в организационной структуре управления. При этом горизонтальные связи обеспечивают согласованность действий различных, административно разобщенных подразделений, находящихся на одном уровне управления и не подчиненных друг другу. Поэтому эффективное сотрудничество здесь [2] возможно лишь на основе договорных соглашений, предусмотренных планом реализации решения и ставящих договаривающиеся стороны в отношения взаимозависимости, когда выполнение соглашений более выгодно, чем невыполнение. Вертикальные связи обеспечивают согласованность исполнителей, связанных иерархией подчинения. В этом случае баланс прав и обязанностей обеспечивается путем делегирования полномочий и наличием эффективной системы контроля.
Необходимость контроля исполнения решения обусловлена не столько безответственностью исполнителей при отсутствии контроля, сколько тем, что в процессе реализации решения могут возникать новые проблемы, требующие новых решений, а своевременное их выявление возможно только на основе эффективной системы контроля.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Сущность контроля состоит в определении фактических значений контролируемых показателей и их сравнении со значениями, предусмотренными принятым решением. Целью контроля является выяснение причин отклонений для корректировки выполняемого решения или принятия иных решений. Целесообразно накопление результатов контроля в виде информационной базы, что дает возможность учитывать выявленные недостатки при принятии других решений.
Корректировка выполняемого или принятие нового решения, отменяющего выполняемое, могут иметь как позитивные, так и негативные последствия (см. табл. 2.43). Поэтому как проведение корректировки, так и отказ от нее сопряжены для руководителя с некоторыми психологическими трудностями и требуют от него определенного мужества и гибкости.
Технология контроля исполнения решений должна быть достаточно простой, что обеспечивает ее экономичность и оперативность. В основе подавляющего большинства систем контроля, как ручных, так и автоматизированных, лежит использование карточек контроля, примерный вид которой представлен в табл. 2.44.
Таблица 2.43.
Последствия корректировки решений.
Негативные последствия
Позитивные последствия
Разлад и нервозность в работе коллектива.
Нарушение отлаженного ритма работы
Порождение сомнений в компетентности руководителя.
Избежание материальных потерь.
Доведение работы до успешного завершения, что позволяет исполнителям получить внешнее и внутреннее вознаграждение.
Работники не совершают ненужной работы.
Работа такой системы может быть описана в виде следующего алгоритма.
1. По принятому решению заполняется карточка, которая вводится в компьютер, если система автоматизирована, или помещается в картотеку, если система контроля ручная.
2. В начале каждого месяца ответственный за контроль исполнения (это может быть специальная должность или часть чьих-либо функциональных обязанностей) готовит руководителю справки
·        о результатах исполнения решений за предыдущий месяц,
·        о тех решениях, которые должны быть реализованы в наступившем месяце.
Соответствующая информация в виде напоминания направляется исполнителям, которые в течение текущего месяца должны отчитаться за выполненную работу.
Таблица 2.44.
Пример контрольной карточки исполнения решений
Сущность решения
Кем и когда принято
Срок исполнения
Ответственный исполнитель
Форма отчетности
Контрольные сроки выполнения этапов
Резолюция руководителя об исполнении
Примечания
3. После выполнения решения руководителем в соответствующей графе делается пометка, и карточка помещается в архив. Если же по каким-либо причинам решение не было выполнено, то в карточке делается соответствующая пометка и указывается номер карточки с новым решением.
Анализ выполнения заключается в оценке его последствий, в сравнении результатов с теми, которые руководитель хотел получить. Анализу должны быть подвергнуты все этапы подготовки, формирования и реализации решения, используемые при этом методы. Особое внимание должно быть уделено позитивным моментам, отмечены исполнители, достигшие успехов в работе, но при этом нельзя обходить и негативные моменты.
Анализ исполнения решения завершает управленческий цикл, но, вместе с тем, он служит началом нового цикла, поскольку разрешение одной проблемы неминуемо ведет к возникновению другой.
Контрольные вопросы.
1.                Какие процедуры выполняются на этапе подготовки решения?
2.                Какие процедуры выполняются на этапе формирования решения?
3.                Какие процедуры выполняются на этапе реализации решения?
4.                Какие операции выполняются при выявлении сущности проблемы?
5.                Какие операции выполняются при определении целей разрешения проблемы?
6.                Для чего нужна процедура формирование критериев принятия решения?
7.                К чему может привести наличие большого числа альтернатив?
8.                Почему генерация идей должна быть отделена от их оценки?
9.                Какие операции выполняются при оценке альтернатив?
10.           В каких случаях экспериментальная проверка альтернатив целесообразна?
11.           В чем сущность последовательного и попарного ранжирования?
12.           Какие операции выполняются при организации исполнения решения?
13.           Чем определяется необходимость контроля исполнения решения?
14.           Каковы могут быть позитивные и негативные последствия корректировки реализуемого решения?

Тема 3. Методы выработки и оценки альтернатив
3.1 Классификация методов выработки и оценки альтернатив
При разработке и оценке альтернатив могут использоваться различные методы, которые можно разделить на две группы [1] (см. рис. 3.1):
·        формализованные или алгоритмы,
·        неформализованные или эвристики.
Такое разделение является достаточно условным, поскольку при использовании формализованных методов всегда остается место для творчества, а в использовании эвристических методов всегда можно выделит формализованные процедуры.
<img width=«591» height=«364» src=«dopb327624.zip» v:shapes="_x0000_s1307 _x0000_s1306 _x0000_s1313 _x0000_s1312 _x0000_s1305 _x0000_s1308 _x0000_s1309 _x0000_s1311 _x0000_s1310 _x0000_s1319 _x0000_s1320 _x0000_s1325 _x0000_s1328 _x0000_s1335 _x0000_s1338 _x0000_s1324 _x0000_s1329 _x0000_s1316 _x0000_s1315 _x0000_s1331 _x0000_s1334 _x0000_s1337 _x0000_s1314 _x0000_s1318 _x0000_s1317 _x0000_s1321 _x0000_s1323 _x0000_s1322 _x0000_s1327 _x0000_s1326 _x0000_s1330 _x0000_s1333 _x0000_s1332 _x0000_s1340 _x0000_s1336 _x0000_s1339">  

Рис. 3.1. Классификация методов выработки и оценки альтернатив.

3.2 Формализованные методы выработки и оценки альтернатив
В зависимости от полноты имеющейся информации формализованные методы разработки и оценки альтернатив подразделяются на детерминантныеи недетерминантные.
Детерминантные методы применяются в тех случаях, когда известны все условия проблемной ситуации, т.е. стоящая перед руководителем задача не имеет неопределенностей. Данные методы подразделяются на
·        прямые (или методы прямого счета), которые призваны ответить на вопрос: «Что будет, если принять какую-либо альтернативу из всего их множества?»;
·        обратные которые призваны ответить на вопрос: «Какую альтернативу из всего их множества необходимо принять для того, чтобы критерий эффективности принял свое экстремальное (минимальное или максимальное) значение?».
Используя математическую символику можно сказать, что прямые методы позволяют определить, чему будет равен показатель эффективности W при принятии некоторого решения xÎX, где X — множество альтернатив, а обратные методы позволяют найти xÎX, при котором показатель эффективности W принимает экстремальное (минимальное или максимальное) значение.
Среди обратных методов можно выделить:
·        перебор, используемый в тех случаях, когда множество альтернатив невелико, в этом случае для каждогоxÎX сначала вычисляются значения W, а затем сравниваются полученные результаты, выбирая наилучший;
·        линейные методы, когда зависимость W=W(a,x) имеет вид линейной функции, при этом а — множество условий проблемной ситуации, известных руководителю;
·        нелинейные методы, когда зависимость W=W(a,x) имеет вид нелинейной функции;
·        динамические методы, применяемые для принятия решений в многоэтапных проблемных ситуациях.
Однако, в большинстве задач, реально стоящих перед руководителями, помимо известных условий а и элементов решенияx еще присутствуют некоторые неизвестные ему факторы b. Именно для решения задач такого типа и предназначены недетерминантные методы, которые подразделяются на:
·        стохастические;
·        адаптивные;
·        компромиссные;
·        методы экспертных оценок.
При применении недетерминантных методов следует учитывать, что, поскольку критерий эффективности зависит от неизвестных параметров, то он в принципе не может быть точно вычислен. Поэтому недетерминантные методы в принципе не позволяют находить оптимальные решения. Речь может идти только о нахождении альтернатив, дающих решения в той или иной степени близких к оптимальным. Иначе можно сказать, что эти методы способны давать плохие ответы на практические вопросы в тех ситуациях, когда другие методы дают еще худшие [4].
Основным критерием выбора недетерминантных методов является природа неизвестных факторов b. Наиболее простой случай имеет место тогда, когда факторы b представляют собой случайные величины, вероятностные характеристики которых известны. При этом под вероятностными характеристиками понимаются математическое ожидание, дисперсия и закон распределения. В этом случае используются стохастические методы, которые подразделяются на стохастические методы без ограничений и на стохастические методы с ограничениями.
Наиболее простыми являются стохастические методы без ограничений, которые применяются в тех случаях, когда ситуация позволяет заменить случайные величины их математическими ожиданиями. Например, необходимо определить минимальное необходимое количество машин таксопарка, работающего по вызову. В этом случае в качестве критерия эффективности можно рассматривать математическое ожидание времени приезда по звонку клиента. Пусть оно равно 20 мин. В этом случае, с точки зрения таксопарка, ничего страшного не произойдет, если к одному клиенту машина придет через 10 мин., а к другому — через полчаса.
Совершенно иная ситуация возникает в том случае, если необходимо определить количество машин скорой помощи. Здесь уже недостаточно в качестве критерия эффективности рассматривать математическое ожидание, равного, например, 10 мин. Ведь ранний приезд к одному больному не может компенсировать 30-минутное опоздание к другому. В этом случае еще вводится ограничение, т.е. при математическом ожидании в 10 мин. наиболее позднее время приезда должно составлять, например, 20 мин. Методы, решающие такие задачи являются стохастическими методами с ограничениями.
При использовании стохастических методов необходимо иметь в виду, что они могут быть применимы только в условиях повторяющихся ситуаций. Их нельзя применять, если случай в каком-то смысле является уникальным. Не имеет смысла говорить о средней прибыльности какой-либо коммерческой операции, если в данном конкретном случае она может разорить вполне определенного человека или предприятие. Если у человека есть, например $100, то он может позволить себе вложить $10 в среднем прибыльную коммерческую операцию. Неудача в одной сделке компенсируется доходами от других. Но информации о средней прибыльности будет явно недостаточно, если ему предложат вложить $90. В этом случае неопределенность уже не носит случайного характера. При неслучайной неопределенности некоторую помощь могут оказать адаптивные и компромиссные алгоритмы.
Суть адаптивных методов [17] заключается в возможности определить те элементы рассматриваемых альтернатив, которые в течение некоторого времени могут оставаться неизменными или общими для всех альтернатив. Это делается для того, чтобы в последующем, при реализации решения целенаправленно придавать свободным элементам определенные значения, которые позволяют увеличивать эффективность решения.
Компромиссные методы обоснования решений заключаются в нахождении альтернатив не столько приводящих к оптимальному решению, сколько позволяющих удовлетворить все имеющиеся ограничения.
Метод экспертных оценок применяется в том случае, когда суждениям отдельных людей (экспертов) необходимо придать цифровое выражение.
3.3 Эвристические методы в выработке и оценке альтернатив
В настоящее время большинство решений по управлению субъектами экономических отношений принимается в условиях неопределенности. По этой причине у менеджеров существует два основных способа выработки альтернатив для разрешения сложных организационно-экономических проблем. Первый – это обращение к компетентным консультантам как внутри своей организации, так и за ее пределами, и проведение с ними мозгового штурма. Второй – это собственное творчество, превращающее управленческую деятельность в искусство.
В управленческом искусстве, как и в любом другом, можно выделить две составляющих: ремесло и вдохновение. Если ремеслу, при желании, можно научиться, то вдохновение при принятии управленческих решений может прийти только путем
во-первых, осознания руководителем необходимости совместной коллективной деятельности для достижения цели,
во-вторых, принятия им на себя ответственности за результаты этой деятельности; возможно именно этим искусство управления отличается от других видов искусств.
Синтез ремесла и вдохновения при выработке альтернатив и принятии управленческих решений находит свое выражение в эвристических методах или эвристиках. Под эвристическим методом понимается последовательность целенаправленно выполняемых процедур обработки существующей и выработки новой информации, осуществляемых для поиска новых, более рациональных альтернатив и выбора наилучших из них.
Следует учитывать, что применение одного и того же эвристического метода разными людьми при наличии одной и той же начальной информации может привести к выработке совершенно разных альтернатив и, соответственно, к принятию разных решений. Т.е. говорить об оптимальности решений в этом случае вообще не приходится. Можно лишь отметить, что в каждой, требующей творческого начала, области человеческой деятельности, например конструировании [1] и математике [13], существуют свои успешно применяемые эвристические приемы.
Свой набор эвристических методов (эвристик) для выработки альтернатив и обоснования принимаемых решений имеет каждый, творчески подходящий к делу, руководитель. Хотя далеко не каждый из них использует такие методы осознано. Примером таких методов может служить или метод гирлянд ассоциаций и метафор (см. рис. 3.2). Пополнение собственного набора эвристик происходит в случае столкновения менеджера с проблемой, которую он не в состоянии решить известными ему методами.
Сами проблемы можно разделить на три основных типа [15] (см. рис. 3.3):
·        аналитические или причинные (почему автомобиль не заводится?),
·        синтетические или проблемы мер (как я попаду на работу, если автомобиль не заводится?),
    продолжение
--PAGE_BREAK--