Реферат: Системы организации и управления 2

--PAGE_BREAK--Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.
1.2.3. Линейно — функциональная организационная структура
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно — функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими — либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной .
1.2.4. Линейно — штабная структура:
Достоинства линейно — штабной структуры:
более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
некоторая разгрузка высших руководителей;
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
при наделении функциональных подразделений правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно — штабной структуры:
недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
тенденции к чрезмерной централизации управления;
Вывод: линейно — штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.
1.2.5. Дивизионная структура управления
Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.
В дивизиональных структурах часть или даже все «штабные» функции (финансовое управление, учет, планирование) передаются производственным звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство, и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.
Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:
по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) — продуктовая специализация;
по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация;
по обслуживаемым территориям — региональная специализация.
Преимущества дивизионной структуры:
она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно — штабной;
более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения — 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании — 5 и более;
разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре, возможно, воплотить большую часть идей современной философии качества.
1.2.6. Органический тип структур управления
Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов. Создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий, и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка.
Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия.
1.2.7. Бригадная (кросс — функциональная) структура управления
Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам).
Принципы бригадной структуры управления:
автономная работа рабочих групп (бригад);
самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.
В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения (Приложение 3 Рис.1, Приложение 3а, рис 1 ), так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением — административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс — функциональной.
Бригадными организационными структурами называются системы управления, при которых функциональные подразделения как таковые отсутствуют. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.
Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:
сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
возможность применения эффективных методов планирования и управления;
сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:
усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
сложность в координации работ отдельных бригад;
высокая квалификация и ответственность персонала;
высокие требования к коммуникациям.
Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это — один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.
1.2.8. Проектная структура управления
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.
Преимущества структуры управления по проектам:
высокая гибкость;
сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки структуры управления по проектам:
Очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
дробление ресурсов между проектами;
сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
усложнение процесса развития организации как единого целого.
Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.
1.2.9. Матричная (программно — целевая) структура управления
Матричная структура (Приложение 4) управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, — руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений — отделов, служб).
Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров.
Преимущества матричной структуры:
лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо — «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур:
трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота».
1.3. Тенденции эволюции организационных структур.
В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:
Сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;
Уменьшение числа уровней управления;
Групповая организация труда, как основа новой структуры управления;
Ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;
Создание условий для гибкой комплектации продукции;
Минимизация запасов;
Быстрая реакция на изменения;
Гибко переналаживаемое оборудование;
Высокая производительность и низкие затраты;
Безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.
Опытные менеджеры знают, как должны выглядеть структура, процессы и культура организаций, и четко представляют свои цели.
Множество комплексных факторов и параметров составляет оптимальную организационную структуру. Ключевыми решениями модели являются: разделение труда, управляемость, распределение контроля и делегирование полномочий. Они отражают взаимодействие этих факторов между средой и менеджерами. Именно поэтому ключевые решения являются сложными, и менеджеры не имеют возможности сконструировать наилучшую структуру. Оптимальная модель зависит от взаимодействия факторов размеров организации среды и менеджмента.
Обычно механистические организации более формализованы, централизованы и специализированы, чем органические. Они так же менее дифференцированы и обеспечивают интеграцию через иерархию, правила, процедуры и планирование. Органические организации, однако, достигают интеграции более сложными методами, включая пограничные роли, группы заказов, комитеты и другие формы совместной деятельности. Несмотря на специфическую конфигурацию организации и стратегию интеграции, цель организационной модели состоит в направлении поведения индивидов и групп с целью повышения результативности организации.
Таким образом, принятие организационного решения играет ключевую роль в модели организации. Стратегии, которые были успешными в прошлом, становятся неэффективными в свете международной конкуренции, изменений технологий и изменения форм промышленного развития. Так же, как организация экспериментирует с новыми стратегиями, они будут расширять эксперименты с новыми организационными моделями. Эти модели будут больше похожи на органические модели, чем на механистические, и будут порождать многие характеристики сетевых организаций.
Так что можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.
2. Исследование ООО «МТМ-Сибирь»
2.1 Характеристика организации
Общество с ограниченной ответственностью «МТМ-Сибирь» было основано в начале 1996 г. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.
Форма собственности – частная. Уставной капитал – 100 000 рублей.
Высшим органом управления ООО «МТМ-Сибирь» является генеральный директор, он же учредитель. Общее руководство деятельностью Общества, а так же руководство текущей деятельностью осуществляется генеральным директором..
Основная цель деятельности ООО «МТМ-Сибирь» – получение прибыли, для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы его участников.
Компания арендует: офисное помещение площадью 80 кв.м., помещение под склад – 160 кв. м., помещение под цех – 200 кв.м. Для удобства обслуживания оптовых покупателей офис и складские помещения расположены на пл.К.Маркса. Расположение склада и офиса в одном месте позволяет клиентам быстро оформить заказ и получить товар.
Основной деятельностью ООО «МТМ-Сибирь» является производство бытовой химии и парфюмерии( шампунь, пена для ванн, соль для ванн, жидкость для мытья посуды, оттеночная пена для волос). Прочие виды деятельности: бартерные сделки, оптовая торговля, торговля в розницу через сеть небольших магазинов и временных торговых точек.
Деятельность предприятия зависит от многих факторов. Например, от таких как поставщиков сырья, наличие и потребность в трудовых ресурсах, государственные законы, наличие потребителей. Все это можно назвать средой прямого воздействия на предприятие, которую можно представить следующим образом:
 
Среди наших поставщиков – крупные московские и предприятия и филиал французского холдинга.
География продаж ООО «МТМ-Сибирь» распространяется на всю территорию РФ и стран СНГ. Большинство клиентов расположено в крупных индустриальных городах и областных центрах.
Многие из наших поставщиков, так же являются и нашими клиентами. С ними заключается договор о бартерной сделке. Это позволяет без использования денежных средств осуществлять прямой обмен товарами. Товар поступающий по бартеру реализуется оптом с центрального склада, а также через собственную сеть розничных магазинов.
Технологический процесс производства, например, шампуней включает следующие операции:
приемка сырья и материалов;
подогрев воды;
смешивание компонентов;
остывание и отстаивание;
разлив;
прикручивание пробки;
наклеивание этикетки;
упаковка и маркировка;
хранение и транспортирование.
Рис.1 Анализ продаж

               
2.2. Анализ и совершенствование системы организации и управления
2.2.1. Производственная структура
Производственная структура предприятия – состав отделов, служб, их размещение и взаимосвязь, которые обеспечивают рациональное выполнение производственного процесса.
Производственная структура предприятия – безцеховая, т.к. применяется простой производственный процесс. Основой построения такой структуры является производственный участок. Участки бывают:
основные, вырабатывающие продукцию;
вспомогательные (энергетические, ремонтные, инструментальные и др.), обеспечивающие бесперебойную и эффективную работу основного производства;
обслуживающие участки, выполняющие операции по транспортировке и хранению материально-технических ресурсов и готовой продукции.
Участком называется организационно и технологически обособленное звено предприятие, выполняющее основную работу производственного процесса.
К основным участкам относятся:
участок замесов, участок разлива, участок наклеивания этикеток и прикручивания пробок, участок упаковки.
 
Замесочная
               

Наклеивание этикетки, прикручивание пробки
РРис. 2. Производственная структура ООО «МТМ-Сибирь».
К обслуживающим подразделениям относятся:
сырьевой склад, обеспечивает сохранность материалов на предтехнологической стадии;
склад готовых изделий обеспечивает сохранность готовой продукции на предпродажной стадии;
транспортная группа обеспечивает доставку сырья и готовой продукции;
лаборатория осуществляет контроль качества сырья и готовой продукции.
2.2.2. Структура управления предприятием
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Элементами структуры являются отдельные работники и службы аппарата управления; отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые могут носить линейный и функциональный характер.
Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.
Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Преимущества линейно-функциональной системы управления:
Во-первых, она обеспечивает быстрое осуществление действий по распоряжениям, указаниям, дающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, чему способствует иерархичность такой структуры управления.
               
Рис. 3. Организационная структура ООО «МТМ-Сибирь»
Во-вторых, она предполагает формирование функциональных подразделений на основе их оптимизации. Каждый из них выполняет строго определенные функции, а вместе — весь комплекс функций, обеспечивающих бесперебойную работу производства.
В-третьих разделение труда между функциональными подразделениями облегчают работу по повышению деловой квалификации, способствует общему расширению знаний в рамках каждого функционального подразделения в ходе постепенного накопления опыта.
В-четвертых, происходит быстрое осуществление действий по принимаемым распоряжениям, спускаемым «сверху вниз», и быстрее реализовывается обратная связь.
В-пятых, создается возможность для быстрого маневрирования производственными, трудовыми и материальными ресурсами, исходя из задач руководителей верхнего уровня.
Недостатками такой системы управления являются:
отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.
чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления. 
Генеральному директору в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отдел логистики, финансовый отдел и т.д.). Эти подразделения проводят свои решения через генерального директора, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Функциональные службы (финансовый отдел, отдел логистики) освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, вопросов учета и др.
Функции управления – комплекс необходимых, повторяющихся управленческих работ, объединенных единством содержания и целевой направленности. Функции управления характеризуют определенную сферу управленческой деятельности, осуществляемую на всех уровнях управления предприятием. Различают основные и конкретные функции управления.
Основные функции – это весь комплекс обязательных работ, который подлежит неукоснительному выполнению в процессе реализации конкретной функции управления в определенной последовательности: прогнозирование, организация, планирование, мотивация, контроль, учет анализ, подготовка и принятие управленческих решений.
Конкретные функции управления как более обособленные, самостоятельные области профессиональной деятельности применительно к новым условиям хозяйствования занимают ключевые позиции. Именно на основе анализа конкретных функций формируют структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, разрабатывают системы информации, организации делопроизводства.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Конкретные функции управления позволят четко определить, что, кому и когда делать. Выполнение конкретных функций в комплексе составляет процесс управления организацией (предприятием).
Генеральный директор имеет право без доверенности представительствовать от имени Общества, представлять интересы Общества во всех российских и иностранных учреждениях, заключать трудовые договора с работниками Общества, выдавать доверенности, издавать приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками Общества. Генеральный директор руководит предприятием в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местными бюджетами, государственными внебюджетными, социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, а также хозяйственных и трудовых договоров. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, выплату заработной платы в установленные сроки. Поручает ведение отдельных направлений деятельности другим лицам. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей, использовании правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности. Защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.
Финансовый директор организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции и получения максимальной прибыли. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств. Определяет источники производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Осуществляет инвестиционную политику и управление активами предприятия, определяет оптимальную их структуру, подготавливает предложения по замене, ликвидации активов, следит за портфелем ценных бумаг. Проводит анализ и оценку эффективности финансовых вложений. Организует разработку нормативов оборотных средств и мероприятий по ускорению их оборачиваемости. Анализирует финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Осуществляет контроль за выполнением финансового плана и бюджета, плана реализации продукции, плана по прибыли и другим финансовым показателям, правильным расходованием денежных средств.
Отдел бухгалтерии состоит из четырех человек: главный бухгалтер, бухгалтер, кассир.
Главный бухгалтер обеспечивает контроль за отражением на счетах бухгалтерского учета всех осуществленных хозяйственных операций, предоставление оперативной информации о финансовом состоянии объединения, составление в установленные сроки бухгалтерской отчетности и проведение экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности объединения. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно финансовому директору. Занимается подачей необходимой отчетности в налоговые органы, отделы статистики и прочие внебюджетные фонды.
Бухгалтер материальной группы непосредственно подчиняется главному бухгалтеру и выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, товарно-материальных запасов, затрат на производство, реализацию продукции, результатов финансово — хозяйственной деятельности, и т.п.). Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливает к счетной обработке.
Бухгалтер расчетной группы производит начисление и перечисление налогов в бюджет и внебюджетные фонды, средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы персонала и других выплат и платежей. Подготавливает данные по соответствующим участкам учета для составления отчетности, следит за сохранностью бухгалтерских документов, оформляет их в соответствии с установленным порядком для передачи в архив. Ведет расчеты с поставщиками и заказчиками, а также за предоставленные услуги.
Кассир находится в подчинении у финансового и директора и осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность. Оформляет документы и получает в соответствии с установленным порядком денежные средства и ценные бумаги в учреждениях банка для выплаты заработной платы, премий, оплаты командировочных и других расходов. Ведет на основе приходных и расходных документов кассовую книгу. Сверяет фактическое наличие денежных сумм и ценных бумаг с книжным остатком. Составляет кассовую отчетность.
Начальник отдела логистики осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения товара, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания. Осуществляет контроль за материально-техническим обеспечением организации, финансовыми и экономическими показателями деятельности организации, организует работу складского хозяйства, создает условия для надлежащего хранения и сохранности товара, обеспечивает рациональное использование всех видов транспорта, совершенствование погрузочно-разгрузочных работ, принимает меры к максимальному оснащению этой службы необходимыми механизмами и приспособлениями.
Транспортный отдел осуществляет доставку сырья и товара, обеспечивает их надлежащую сохранность при перевозке.
Склад обеспечивает хранение, складирование и отпуск товарно-материальных ценностей, организацию погрузочно-разгрузочных работ.
Отдел закупок и бартерных сделок организует бесперебойное обеспечение предприятия сырьем и материальными ресурсами, заключает договора с поставщиками.
Коммерческий директор осуществляет руководство сбыта продукции на рынке и по договорам поставки, ускорение оборачиваемости оборотных средств. Организует участие подчиненных ему сотрудников: в составлении перспективных и текущих планов реализации товара, в определении долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия, в разработке стандартов по материально-техническому обеспечению качества товара, организации хранения и транспортирования товара, сбыту товар. Принимает меры по своевременному заключению договоров с поставщиками и потребителями товара, расширению прямых и длительных связей, обеспечивает выполнение договорных обязательств по поставкам товара (по количеству, номенклатуре, ассортименту, качеству, срокам и другим условиям поставок). Осуществляет контроль за выполнением плана реализации продукции, за правильным расходованием оборотных средств, прекращением продажи продукции, не имеющей сбыта.
Торговый отдел осуществляет сбыт продукции, подготавливает договора с клиентами, подготавливает отчеты по продажам. Сотрудники отдела принимают участие в выставках и ярмарках.
Отдел маркетинга осуществляет изучение рынка и прогнозирует его развитие, анализирует и разрабатывает наиболее эффективные методы продаж и рекламы, определяет конкурентоспособность продукции, организует рекламу в средствах массовой информации, организует и проводит выставки, ярмарки, презентации.
Начальник по производству бытовой химии организовывает сам процесс, осуществляет контроль за качеством и обеспечивает сохранность продукции на стадии производства, занимается подбором персонала для цеха, обеспечивает необходимые условия труда. Налаживает и поддерживает связи с санэпидемстанцией, пожарной охраной, администрацией Новосибирской области и прочими проверяюще-контролирующими органами.
Начальник розничной сети курирует деятельность магазинов, занимается подбором продавцов-кассиров, обеспечивает необходимыми разрешениями, торговыми талонами, свидетельствами и прочей документацией, обязательной для осуществления деятельности. Налаживает и поддерживает связи с санэпидемстанцией, пожарной охраной, администрацией области и прочими проверяюще-контролирующими органами.
Институциональному уровню соответствует руководители высшего звена (генеральный директор, финансовый и коммерческие директора). Эти руководители отвечают за принятие важнейших решений для предприятия. Они формулируют цели, разрабатывают долгосрочные программы для предприятия. Занимаются управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует данная организация.
Управленческому уровню соответствуют руководители среднего звена – начальники отделов. Они занимаются координированием и согласованием работ своих подразделений. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения в виде конкретных заданий низовым руководителям.
Состав и количество органов управления создавались, исходя из целей и задач управления, определения круга управленческих функций, установления состава подразделений и распределения функций и объема работ по подразделениям.
Численность работников предприятия устанавливается при составлении штатного расписания. Штатное расписание составляется в соответствии с организационной структурой предприятия. При этом учитываются содержание и объемы работ, квалификация специалистов.
Табл.1. Штатное расписание.

Наименование отдела              

Занимаемая должность           

Заработная плата т.р.

Количество человек   

Итого по отделу

               

Генеральный директор            

20          

1            

20

               

Коммерческий директор        

12          

1            

12

               

Финансовый директор              

15          

1            

15

               

Главный бухгалтер      

10          

1            

10

               

Бухгалтер расч. группы            

6            

1            

6
Бухгалтерия    

Бухгалтер мат. Группы              

6            

1            

6

               

Кассир

4            

1            

4
Транспортный отдел  

Водители          

5            

4            

20
Склад  

Кладовщики-грузчики               

4            

2            

8

               

Экспедиторы  

4,5         

2            

9
Отдел закупок               

Начальник отдела логистики 

8            

1            

8

                                                              

                                                              

                                                              
Торговый отдел,
Отдел маркетинга       

Менеджеры по сбыту, рекламе, маркетингу              

5            

2            

10

                                                              
Производство

Начальник производства         

10          

1            

10

               

Уборщики        

2            

2            

4

               

Замесчики        

6            

2            

12

               

Рабочие            

3,5         

20          

70
Розничная сеть              

Начальник отдела       

9            

1            

9

               

Продавцы-кассиры     

1,7         

16          

27,2
Итого                                  

60          

260
Численность ОСУ         

6 чел.  

Числ.ОСУ          

10%      
ФОТ ОСУ, руб   

74 т.р.  

ФОТ ОСУ            

 28 %    
Уровень образования работников ООО «МТМ-Сибирь» достаточно высокий. Почти все руководители, начальники отделов, бухгалтеры, и менеджеры имеют высшее образование. Рабочие, грузчики, водители имеют высшее, среднетехническое и среднее образование. Это можно увидеть из таблицы «Уровень образования работников ООО «МТМ-Сибирь».

Категория работников              

Всего чел.         

8-10 классов    

Средне техническое  

Высшее             

Спец. Курсы
Руководители

6                            

1            

5            

3
Служащие        

6                            

3            

3            
Рабочие            

48          

12          

28          

8            
Табл.2. Уровень образования работников ООО «МТМ-Сибирь»
Оплата у всех работников повременная за исключением продавцов и рабочих на производстве. В таких отделах как бухгалтерия, отдел маркетинга установлена фиксированная оплата труда с установлением месячного должностного оклада. В отделе закупок так же применяется фиксированная оплата труда. Для транспортного отдела и склада применяется повременная оплата труда с установлением месячного должностного оклада. Сотрудникам производства и продавцам-кассирам введена заработная плата сдельная.
Самый большой оклад у генерального директора предприятия, так как он несет ответственность за деятельность предприятия и финансово-хозяйственные результаты его деятельности.
У руководящих работников заработная плата зависит от масштаба и сложности руководства, степени ответственности и самостоятельности за принятие решений.
2.2.3. Организация и управление основными технологическими процессами и производством в целом
Как уже отмечалось ООО «МТМ-Сибирь» является торгово-производственной фирмой. Один из видов деятельности фирмы – торговля. Торговля относится к сфере услуг. Одна из наиболее важных отличительных черт сферы услуг заключается в характере проектирования этих услуг. Сфера услуг имеет ряд важных с точки зрения управления операциями характеристик. Во-первых, потребитель присутствует в производственном процессе, т.е. имеется более тесный контакт с потребителем. Во-вторых, в сфере услуг требуется более высокая степень индивидуализации продукта в соответствии с требованиями потребителя. В-третьих, работы в сфере услуг более трудоемки, чем в промышленности. Эти три особенности делают управление операциями в сфере услуг более трудным делом с точки зрения обеспечения эффективности.
Система проектирования предоставления услуг ООО «МТМ-Сибирь» учитывает ряд важных факторов:
месторасположение складов и офисов, обусловлено удобством подъезда для клиентов фирмы;
работники должны владеть хорошими навыками общения с потребителями;
определение и измерение качества работ может оказаться затруднительным;
производственные мощности рассчитываются по «пиковому» спросу со стороны потребителей, а не по среднему уровню спроса;
эффективность работы служащего тяжело поддается измерению, поскольку низкая производительность может быть обусловлена отсутствием спроса со стороны потребителей, а не плохой работой служащего.
Организацию основных технологических процессов на ООО «МТМ-Сибирь» можно охарактеризовать как пооперационно-функциональную. При пооперационной функциональной планировке производственные ресурсы группируют по признаку выполняемой работы. Каждый отдел на предприятии выполняет свою работу.
Рассмотрим организацию процесса продаж на ООО «МТМ-Сибирь», а так же взаимодействие отдела продаж с другими отделами предприятия.
Любая торговая операция начинается с заключения договора купли-продажи с клиентом. Менеджер по продажам обсуждает с клиентом номенклатуру товара, цены, способ доставки товара – все эти и другие параметры отражаются в договоре, а также в приложениях, спецификациях, дополнениях или других документах, сопровождающих договор. После заключения договора клиенту выписываются накладная в 3-х экземплярах, счета-фактуры и выдаются сертификаты на купленную продукцию. Один экземпляр счета-фактуры и накладной менеджер передает в бухгалтерию предприятия. После оформления документов клиент направляется на погрузку.
Если договор не предусматривают отсрочку платежа, товар клиенту отпускается при поступлении денежных средств на расчетный счет предприятия или при оплате за наличный расчет через кассу предприятия. Информацию о поступлении денежных средств менеджер получает у бухгалтера предприятия.
Так же в должностные обязанности менеджера входят поиск потенциальных клиентов. На эту операцию менеджеру отводится время в течение рабочего дня. В конце каждого месяца менеджер сверяет остатки товара по складу с начальником склада и готовит отчет по складу и продажам, который подает начальнику отдела.
В конце каждой недели начальник отдела проводит совещания с менеджерами, на которых обсуждаются итоги недели. Так же начальник отдела может принимать участие в обсуждение условий договора, когда требуется принять ответственное решение (например, о предоставлении отсрочки платежа на большой срок). Режим работы отдела: пять рабочих дней в неделю с 9.00 до 18.00 с обеденным перерывом – 1 час.
После выписки документов клиент получает товар на складе. Товар отпускается по распоряжению начальника склада или ответственного по складу на основе выписанных документов.
Кроме отпуска товара рабочие склада выполняют следующие операции:
приемка товара от поставщиков;
складирование товара;
паллетирование товара.
В конце каждого месяца начальником склада подготавливается отчет об остатках товара на складе.
Режим работы склада определяется количеством полученных заказов.
Предприятием предоставляются клиентам транспортные услуги для перевозки товара в пределах Новосибирска и области, а иногда и по регионам РФ. Машина предоставляется по распоряжению начальника отдела логистики. По его же распоряжению осуществляется доставка товара от поставщиков, если в договоре о поставке, предусмотрен самовывоз товара. Все распоряжения по предоставлению транспорта принимаются начальником отдела логистики по заявкам отдела продаж и закупок. Так же транспортный отдел осуществляет техническую поддержу автопарка предприятия. Режим работы транспортного отдела определяется количеством полученных заказов и временем в пути. Отдел закупок производит закупку товара на основании заказов отдела продаж, отдела по производству, бухгалтерии.
Комерческий директор координирует работу менеджеров. Менеджеры согласовывают ассортимент и объемы закупаемого товара, сроки поставок и заключают договора, отслеживают правильность поставок. Продолжительность рабочей недели отдела закупок – 40 часов.
Отдел по производству бытовой химии производит продукцию на основании плана продаж торгового отдела. Начальник производства принимает решение об ежедневном объеме производства и составляет график, на основании которого отдел работает целый месяц. Отдел производства работает 5 дней в неделю с 9.00 до 18.00.
Для организации управленческого труда первостепенное значение имеет закрепление обязанностей, установление за каждым исполнителем прав, ответственности.
Руководящий состав ООО «МТМ-Сибирь» выполняет функции, связанные с организацией, планированием и управлением работой коллективом подразделений. В течение недели на фирме проводятся оперативные совещания, которые непродолжительны по времени и проводятся только с теми лицами, которые необходимы для решения рассматриваемых вопросов.
Генеральный директор предприятия проводит совещания с директорами подразделений по мере необходимости для решения конструктивных вопросов касающихся деятельности предприятия.
Каждый руководитель в своем подразделении выполняет следующие функции:
анализируют состояния дел, принимает решение по совершенствованию деятельности своего подразделения и предприятия;
планируют работу коллектива;
определяют участие подчиненных в выполнении поставленных задач и меру ответственности каждого;
контролируют ход работы;
оценивают и стимулируют деятельность работников.
Для рациональной организации труда на предприятии используются средства механизации работ и средства оргтехники. Помещения и рабочие места соответствуют санитарно-гигиеническим нормам и обеспечивают комфортные психофизиологические условия труда.
2.2.4. Информационное обеспечение систем управления
Современная динамика совершения деловых операций требует инструмента позволяющего постоянно «держать руку на пульсе» финансово-хозяйственной деятельности предприятия, в любой момент получать полную отчетность обо всех ее аспектах. На предприятии ООО «МТМ-Сибирь» для этих целей используется «Комплексная система автоматизации управления финансово-хозяйственной деятельности «1-С Предприятие». Эта система устанавливалась с учетом интересов всех подразделений предприятия прежде всего в интересах руководства, планово-экономических служб, отдела продаж, бухгалтерии, службы управления персоналом. Удовлетворение потребностей этих групп пользователей стало возможно только при комплексном подходе к построению информационной системы.
Данный подход позволил:
обеспечить полноценный поток данных между различными отделами и службами;
снять противоречия возникающие при решении задач находящихся на пересечении интересов различных служб;
легко и просто получать любую оперативную и отчетную информацию по всему набору данных.
Взаимосвязанные модули этой системы охватывают все основные процессы управления – от учета финансовых и материальных средств до управления производством, закупками и реализации продукции. Информация вводится в систему и становится доступной любому нуждающемуся в ней сотруднику (если он имеет право на получение этой информации).
    продолжение
--PAGE_BREAK--