Реферат: Этический менеджмент предприятия

--PAGE_BREAK--2.Анализ деятельности сети ресторанов «Любо»


2.1 Организационно-правовое положение предприятия ООО «Любо»
ООО «Любо» — самая крупнейшая и быстро развивающаяся компания ресторанного бизнеса на юге России, не имеющая особой конкуренции со стороны других компаний, развивающихся в тех же направлениях. Общество с ограниченной ответственностью «Любо»является учреждённое в соответствии с законодательством хозяйственное общество.

Общество с ограниченной ответственностью «Любо», в дальнейшем именуемое «Общество», является самостоятельным юридическим лицом и действует на основании настоящего Устава ( Приложение 1) и законодательства РФ. Полное форменное название: Общество с ограниченной ответственностью «Любо». Сокращённое фирменное название: ООО «Любо». Место нахождение общества: 350059 Россия, г.Краснодар, 3-й Тихорецкий проезд, 19а. Общество учреждено на неограниченный срок (Приложение А).

Общество является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей предпринимательской деятельности извлечение прибыли. Предметом деятельности Общества являются:

-организация общественного питания;

-производство продуктов питания;

-осуществление иных видов деятельности и оказание других услуг населению, предприятиям, организациям в различных областях хозяйственной и производственной деятельности, не запрещённых и не противоречащих действующему законодательству. Общество самостоятельно отвечает по своим обязательствам. Общество несёт ответственность по своим обязательствам в пределах имущества находящегося в его собственности, стоимость которого отражена в бухгалтерском балансе Общества. Имущество участников Общества обособлено от имущества Общества. Общество не отвечает по обязательствам своих участников. Участники общества не отвечают по его обязательствам и не несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, только в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставно капитале Общества. Участники общества не полностью оплатившие доли. Несут солидарную ответственность по обязательствам Общества в пределах стоимости неоплаченной части принадлежащих им долей в уставном капитале Общества. Общество не отвечает по обязательствам Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальные образования не отвечают по обязательствам общества (Приложение 1). Всю свою продукцию ООО «Любо» изготавливает самостоятельно, для этого были открыты кондитерский и мясной цех.

1 апреля 2001 года в Краснодаре открылся первый ресторан ООО «Любо» — это место, которое создано для почитателей традиций национальной русской кухни с присущим ей изобилием и богатством вкуса. Здесь всегда можно отлично отдохнуть в живописной обстановке, наполненной выразительными деталями и яркими образами русского быта. В ноябре 2003 года открылся собственный цех, который под маркой «Любо» выпускает более 30 наименований кондитерских изделий, а так же изготавливает торты на заказ любой сложности. Начало 2004 года – день рождения первой кофейни ООО «Любо-Cafe». «Правильный кофе» – это не просто слова, это философия заведения. Здесь гости могут выпить чашечку профессионально приготовленного кофе, множество напитков на основе кофе и шоколада, насладиться изысканными сортами чая и попробовать пирожные от кондитеров «Любо». Те, кто любит хороший табак, в кофейне могут покурить кальян и воспользоваться сигарной картой. 23 августа 2003 года – день открытия первого ресторана быстрого питания ООО «Любо». Это направление вобрало в себя все плюсы быстрого обслуживания фаст-фудов, сохранив при этом атмосферу уюта и отменное качество по-домашнему вкусной пищи. В июле 2005 года была открыта кондитерская лавка «Любо», где можно попробовать, купить или заказать любой торт, даже эксклюзивный по дизайну клиента. Здесь представлены изделия собственного кондитерского цеха, созданные по особой технологии с использованием только высококачественных и низкокалорийных продуктов. Любителям кофе и чая представлен широкий ассортимент кофейных напитков и чайной карты, которые можно купить на развес или взять чашечку ароматного кофе с собой. С декабря 2006 года компания ООО «Любо» открыла новое направление ресторанного бизнеса – кейтеринг – «Ресторан на колесах „Пиръ“. Организация корпоративных праздников и частных вечеринок, праздничные фуршеты в стенах офиса или кофе-брейки в рамках престижного семинара, барбекю на природе, коктейль или барное обслуживание – все это поможет провести на высоком уровне „Ресторан на колёсах “Пиръ» в рамках каждого мероприятия, при любом бюджете и количестве приглашенных. В сентябре 2007 ООО «Любо» порадовало открытием первой кофейни ООО «Любо-cafe» в г.Геленджик. Уютную кофейню на самом берегу моря по достоинству оценили местные жители и, конечно же, гости этого милого курортного города. С целью повышения эффективности управления и оптимизации бизнес-процессов в 2004 году была образована управляющая компания сети ресторанов ООО «Любо», в которую входят финансовая служба, служба персонала, служба снабжения, транспортный отдел, а также отделы маркетинга, информационно-технического обеспечения, производственный отдел, юридический отдел, служба безопасности и т.д. Главной особенностью «Любо» является то, что компания развивает несколько концепций и брендов.

На сегодня в компанию входят:

-9 кофеен ООО «Любо-Cafe» — 3 кофейни находятся в отдельно стоящих зданиях, а 4 кофейни располагаются в крупных торгово-развлекательных комплексах, 1 кофейня в г. Новороссийск, 1 кофейня в г.Геленджик.

-3 классических ресторана традиционной русской кухни «Любо-Дорого»,

-5 ресторанов самообслуживания ООО «Любо» в крупных торгово-развлекательных центрах;

-4 кондитерские лавки «Любо»;

-один ресторан итальянской кухни ООО «Аморе Чао», шеф-повар которого итальянец, как никто знающий все секреты итальянской кухни.

— итальянское кафе ООО «Нонна Миа».

Организационная структура управляющей компании и отдельных подразделений — линейно-функциональная(рис. 1, 2).Она основана на сочетании линейной и функциональной форм. Данный подход обеспечивает качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб. Структура управления линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем. Что линейный       руководитель устанавливает очерёдность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечение наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем. Всё это позволило аппарату линейно-функционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной формой управления. Однако, с развитием производства и кооперации труда в управлении, с появлением новых проблем, требующих более творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры: отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели; постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определённых знаний. Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов. Следовательно, при решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной.
2.2 Основные экономические показатели ООО «Любо»
Невозможно оценить деятельность предприятия без оценки его экономических показателей: выручки, себестоимости, валовой прибыли, прибыли (убыток)от продаж. Все данные взяты из бухгалтерского баланса и отчёта о прибылях и убытках за 2007-2009 гг. ( Приложение 2). С помощью таблицы 1 рассмотрим основные экономические показатели за 2007-2009 года.
Таблица 1 – Основные экономические показатели деятельности ООО «Любо» за 2007 – 2009 гг.

Показатели

 Годы

Абсолютное отклонение

Темп

изменения, %

2007

2008

2009

2007/2009

2007/2009

 А

 1

 2

 3

 4

 5

1.Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.

5521

12276

10936

5415

 198

2.Себестоимость про-данных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.

4538

10046

8633

4095

 190



4.Валовая прибыль, тыс. руб.

 983

 2230

 2303

 1320

 234

5.Уровень валовой прибыли, %

17,8

18,1

21

 3,2





6.Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб.

617

1411

726

 109

 117

7.Уровень расходов, %

11,1

11,4

6,63

-4,47



8.Прибыль (убыток)от продаж, тыс. руб.

366

819

1577

1211

 430

9.Уровень прибыли от продаж, %

6,62

6,67

14,4

 7,78



10.Прочие доходы, тыс. руб.



 4

848

 848



11.Прочие расходы, тыс. руб.

158

379

1496

1338

 94

12.Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.

208

444

929

 721



 446

13.Уровень прибыли до налогообложения, %

3,7

3,6



8,4

 4,7



14.Налог на прибыль, тыс. руб.

91

128

163

 72

 179

15.Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. руб.

117

316



766

 649

 554


16.Уровень чистой прибыли, %

2,1

2,5

 7

 4,9





Из таблицы видно:

-Выручка от продажи товаров в 2009 году выросла на 5415 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом. Это связано с увеличением подразделений.

-Себестоимость проданных товаров в 2009 году, выросла на 4095 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом в связи с инфляцией, а так же с увеличением количества закупаемого товара.

-Валовая прибыль в 2009 году увеличилась на 1320 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом, т.к. произошло расширение предприятия и, следовательно, увеличилось количество предлагаемых товаров.

-Уровень прибыли от продаж в 2009 году увеличился в 4 раз по отношению к 2007 году.

Динамика основных экономических показателей ООО «Любо» в 2007-2009гг., % представлена на рисунке 3.




<img width=«570» height=«489» src=«ref-1_1267396364-21914.coolpic» v:shapes=«Объект_x0020_4»>

Рисунок 3 — Динамика основных экономических показателей ООО «Любо» в 2007 – 2009 гг., %
Из диаграммы видно, что предприятие с 2007 года успешно развивается и к 2009 году увеличило чистую прибыль в 3 раз по отношению к 2007 году. Показатели эффективности использования материально-технической базы рассмотрим с помощью таблицы 2.






Таблица 2 – Анализ эффективности использования материально-технической базы ООО «Любо» за 2007 – 2009 гг.

 Показатели

 Годы

Абсо- лютное отклонение

Темп

изменения, %

2007

2008

2009

2007/2009

2007 /2009

 А

 1

 2

 3

 4

 5

1.Выручка от продажи товаров, работ, услуг, тыс. руб.

5521

12276

10936

5415

 198

2. Среднегодовая численность работников, чел.

200

400

600

 400

 300

3.Количество подразделений

 5

 7

 9

 4

180

4.Прибыль от продаж, тыс. руб.

366

819

1577

1211

 430

5. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.

471

726

1113

 642

 236

6.Фондоотдача, тыс. руб.

11,7

16,9

 9,8

 -1,9

 84

7. Фондоемкость, тыс. руб.

0,08

0,05

0,10

 0,02

 125

8.Рентабельность основных фондов тыс., руб.

0,7

1,1

 1,4

 0,7



9. Фондовооруженность труда, тыс. руб.

2,355

1,815

1,855

 -0,5

 78

10. Фондообеспеченность, тыс. руб.

94,2

103,7

123,6

 29,4

 131



Из таблицы видно, что среднегодовая стоимость основных фондов в 2009 году увеличилась на 600 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом за счёт приобретения оборудования. Соотношение выручки от продаж товаров к среднегодовой стоимости основных фондов в 2009 году уменьшилось на 16% по сравнению с 2007 годом в виду увеличения основных фондов.

Рентабельность предприятия рассмотрим с помощью таблицы 3.




Таблица 3 – Показатели рентабельности ООО «Любо» за 2007 — 2009 гг.

 Показатели

 Годы

Абсолютное

отклонение

Темп

изменения, %

2007

2008

2009

2007 /2009

2007 /2009

А

 1

 2

 3

 4

5

1.Выручка от продажи товаров, услуг, тыс. руб.

 521

12276

0936

 5415

 198

2.Чистая прибыль, тыс. руб.

 29

 193

 291

 162

 225

3.Рентабельность продаж, %

 0,4

 1,5

 2,6

 2,2



4.Себестоимость реализованных товаров, услуг, тыс. руб.

 538

0046

 633

 4095

 190

5.Рентабельность к расходам, %

2,8

1,9

3,3

 0,5



6.Оборотные средства, тыс. руб.

741

6005

5949

 4202

 34

7.Рентабельность оборотных средств, %

7,4

3,2

4,8

 -2,6



8.Собственный капитал, тыс. руб.

396

3176

3574

 2178

 256

9.Рентабельность собственного капитала, %

9,2

 6

8,1

 -1,1



10.Совокупный капитал, тыс. руб.

5951

21404

23199

 7248

 145

11.Рентабельность совокупного капитала, тыс. руб.

0,8

0,9

1,2

 0,4





Из таблицы видно, что рентабельность оборотного капитала в 2009 году уменьшилась по сравнению с 2007 годом на 2,6%, что показывает уменьшение использования оборотного капитала предприятия.

Анализ основных экономических показателей предприятия за 2007-2009 гг. показал, что данное предприятие является успешно развивающим.
2.3 Анализ кадрового потенциала
От обеспеченности предприятия персоналом и эффективности его использования зависят объём и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, механизмов, машин и как результат – объём производства продукции, её себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Рассмотрим численность и состав основных категорий работников ООО « Любо» за 2007-2009 гг. с помощью табл.4




Таблица 4 – Численность и состав основных категорий работников ООО «Любо» за 2007 – 2009 годы.

 Категории

 работников

 Годы

 Абсолютное

 отклонение

2007

2008

2009

2007/

2008

чел.

2008 /

2009

чел.

Чел.

Уд. вес, %

Чел.

Уд. вес, %

Чел.

Уд. вес, %

А

1

2

3

4

5

6

7

8

Управленческий персонал(руко-водители выс-шего звена)

5

2,6

12

3,4

30

5,4

7

18

Производственный персонал

Администратор-20

Повар-35

Бармен-30

Официант-40

Тех.служащая-15

Кассир-10

Итого: 150 чел.

150

78,9

280

80

450

81,8

130

170

Специалисты и линейные руководители

35

18,4

58

16,5

70

2,7

23

-3,8

Всего:

90

00,0

50

00,0

550

00,0

160

184,2



Из таблицы видно, что количество персонала увеличивается с каждым годом, как результат увеличения производственной мощности.

Рассмотрим списочную и штатную численность персонала с помощью диаграммы.




<img width=«515» height=«216» src=«ref-1_1267418278-11577.coolpic» v:shapes="_x0000_i1026">


Рисунок 4. Списочная и штатная численность персонала ООО « Любо» за 2007-2009 гг.
Для характеристики движения персонала рассчитаем и проанализируем следующие показатели: рассмотрим движение персонала за 2009 (Приложение 5) год и рассчитаем коэффициент оборота по приёму работников и коэффициент оборота по выбытию.
Кпр=473/50=9,46

Кв=391/50=7,82
Рассмотрим наши расчёты в виде диаграммы на рисунке 5.

<img width=«492» height=«230» src=«ref-1_1267429855-10205.coolpic» v:shapes=«Диаграмма_x0020_6»>

Рисунок 5.Движение персонала по принятым и уволенным в ООО «Любо», 2009г.




Из расчётов видно, что уволившихся сотрудников меньше, чем принятых на работу. Из диаграммы видно, что штат предприятия укомплектован не полностью. При детальном анализе вакантных должностей выяснилось, что вакантными остаются места с низким уровнем заработной платы. Попросту люди не идут на низкооплачиваемые работы. Вакантными остаются в основном профессии рабочих специальностей. Структуру численности персонала рассмотрим с помощью рисунка 6.
 <img width=«522» height=«189» src=«ref-1_1267440060-6919.coolpic» v:shapes=«Объект_x0020_1»>

Рисунок 6.Структура численности персонала в зависимости от срока работы ООО «Любо», 2009 г.
На рисунке 6 отображена структура численности персонала ООО «Любо» в зависимости от срока работы. К временным работникам (40%) относятся люди, замещающие работников, находящихся в декретном отпуске или в отпуске по уходу за ребенком или это должности с тяжелым физическим трудом.

Структуру численности по половой принадлежности рассмотрим с помощью диаграммы.



    продолжение
--PAGE_BREAK--<img width=«468» height=«164» src=«ref-1_1267446979-5330.coolpic» v:shapes=«Объект_x0020_5»> Рисунок 7. Структура численности работников по полу ООО «Любо»,2009г. Из диаграммы видно, что 70% работников составляют женщины. Это обусловлено спецификой работы, т.к.женщины более выносливые и монотонную работу легче переносят. Структура численности работников по образованию представлена в виде диаграммы.
<img width=«506» height=«155» src=«ref-1_1267452309-5926.coolpic» v:shapes=«Объект_x0020_6»>

Рисунок 8. Структура численности работников по образованию ООО «Любо», 2009 г.
Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей.

В ООО «Любо» персонал делится на следующие категории: руководители высшего звена, производственный персонал, специалисты и линейные руководители. Их количество в процентах изображено на рис.9.



<img width=«569» height=«184» src=«ref-1_1267458235-7535.coolpic» v:shapes=«Объект_x0020_10»> Рисунок 9. Структура численности работников по занимаемой должности ООО «Любо», 2009г. Из диаграммы видно, что 67% — это производственный персонал. Т.к. количественная потребность в производственном персонале на предприятиях общественного питания всегда превышает численность управленческого состава. Это обусловлено высокими трудозатратами для удовлетворения потребностей потребителей и поточным характером производства. Анализ кадрового потенциала показал, что предприятие обеспечено персоналом по количественным и качественным показателям в полной мере. Эффективность использования персонала высокая. В настоящее время происходит активное развитие бизнеса компании, идет формирование штата сотрудников. В целом, на предприятиях сети «Любо» работает уже более 400 человек. В июне 2006 года стартовала программа «Любо Качество», задачей которой является устранение слабых мест в работе заведений. Эта программа включает в себя внутренние проверки комиссией, а также программу «Тайный гость», позволяющую оценить стандарты обслуживания, профессиональный уровень персонала, общее впечатление от посещения заведения. В 2006 году сетью ресторанов ООО «Любо» организован отдел обучения, работа которого направлена на подготовку и повышение квалификации всего персонала. Учебный центр адаптирует к работе в компании новых сотрудников, занимается обучением официантов, администраторов. При подготовке персонала учебным центром особое внимание уделяется единым стандартам и качеству обслуживания. ООО «Любо» предоставляет своим сотрудникам возможность бесплатного профессионального обучения, за счет компании, возможность карьерного роста. Компания предлагает своим сотрудникам большой пакет компенсаций и льгот. Например: бесплатное питание, единовременные выплаты работникам (по случаям семейных событий), оплата использования личного автомобиля и мобильной связи, бонусы по итогам работы за год, а также корпоративные праздники и мероприятия. Привлечение персонала проводится по средством СМИ, интернет, объявлений на подразделениях, в общественном транспорте, в меню, совсем недавно реклама была запущенна и на радио. В компании действует Положение о мотивации сотрудников Сети ресторанов «Любо». Настоящее Положение было введено в целях повышения эффективности работы подразделений и конкретных работников посредством повышения материальной заинтересованности и не материальной мотивации сотрудников Сети ресторанов «Любо». В целях повышения лояльности сотрудников на предприятии приняты следующие виды нематериальной мотивации. Формирование кадрового резерва предприятия: отбор, обучение и продвижение наиболее перспективных и ценных сотрудников. Корпоративная сотовая связь. Компенсация расходов на сотовую связь в 100% объеме осуществляется работником, занимаемым следующие должности: «директор», «коммерческий директор», «финансовый директор», «директор по персоналу», «главный бухгалтер», «директор по производству», «начальник юридического отдела». Поздравления с Днями рождения сотрудников, стаж работы на предприятии которых не менее 1 года. В качестве подарка, предприятие предоставляет торт и корпоративную открытку. Предоставление служебного автомобиля с оплатой ГСМ для сотрудников, занимаемых следующие должности: «директор», «коммерческий директор», «директор по персоналу», «начальник юридического отдела», «начальник АХО». Льготное корпоративное питание для сотрудников предприятия. Предоставление возможности приобретения билетов бизнес-класса при служебных командировках для работников, занимаемых следующие должности: «директор», «коммерческий директор». Компания предоставляет следующие услуги для работающего персонала: -направление на обучение наиболее перспективных сотрудников.
-организация праздников для детей сотрудников предприятия.

-выпуск корпоративной газеты. (Приложение 3)

-организация соревнований.

-организация доски почета наиболее отличившихся сотрудников с вручением грамот и благодарственных писем

-предоставление бесплатных путевок в санатории и дома отдыха для детей сотрудников.

-организация творческих конкурсов и конкурсов на лучшие идеи по новым проектам.

-разработка и запуск внутрикорпоративного сайта компании.

-стимулирование привлечения персонала по рекомендации сотрудников компании: программа «Приведи друга».

-организация благодарственных ужинов с руководителями и генеральным директором для лучших сотрудников компании.

-дисконтные программы и выдача корпоративных дисконтных карт для работников предприятия.

-компания обеспечивает работников форменной одеждой согласно «Правилам выдачи спецодежды и форменной одежды в сети ресторанов «Любо».






3.Пути повышения этики менеджмента на предприятии ООО «Любо»
3.1 Анализ состояния этики менеджмента на предприятии ООО «Любо»
В ООО «Любо» действует дисциплинарная политика (приложение 4). Дисциплинарная политика – это документ, описывающий базовые требования к поведению сотрудника со стороны компании. В течение рабочего дня, или находясь в помещении Компании в нерабочее время, все сотрудники компании должны соблюдать дисциплинарные правила. Их нарушения влияют на работу сотрудников и имидж компании в глазах её Гостей и партнеров. Дисциплинарная политика определяет стандарты допустимого поведения, ожидаемого от сотрудников, а так же обозначает последствия их нарушения. Особенным образом выделяются нарушения дисциплины, категорически не совпадающие с идеологией компании. При возникновении такого рода событий, компания расторгает взаимоотношения с сотрудником, а в отдельных случаях может выступить инициатором возбуждения Уголовного дела. К нарушениям такого рода относятся:

1. Хищение материальных ценностей и имущества (компании, гостей, коллег); 2. Грубое нарушение кассовой дисциплины:

— приготовление блюд и напитков без сервис-чека;

— не пробитие пречека и фискального чека, с последующим озвучиванием гостю суммы чека;

— не вынос фискального чека при расчете гостя;

— не отданная сдача гостям;

— использование бонусной карты «Любо-Гость» в личных целях;

— использование карты менеджера в личных корыстных целях.

3. Хамство по отношению к гостям (нецензурная брань, неприличные жесты по отношению к гостям, резкие высказывания о внешнем виде, поведении, физических недостатках гостей…); 4. Отсутствие на рабочем месте без уважительной причины и предупреждения, а так же без предоставления справки, подтверждающей отсутствие данного сотрудника на рабочем месте в течение 4 часов, и/или полной смены, независимо от её продолжительности, согласно графику выхода на работу; 5. Употребление на рабочем месте в рабочее время алкогольных и наркотических средств; 6. Нахождение на рабочем месте в рабочее время в состоянии алкогольного и/или наркотического опьянения; 7. Деяния преступного характера на рабочем месте, влекущее за собой уголовную ответственность. Остальные виды дисциплинарных нарушений не влекут за собой немедленного расторжения взаимоотношений с сотрудником, а возникновение подобных ситуаций попадает под действие дисциплинарных процедур, изложенных ниже. К нарушениям подобного рода относятся:

-излишки / недостача при снятии кассы более 10 рублей;

-употребление на рабочем месте нецензурных выражений по отношению к коллегам;

-опоздание на рабочее место более чем на 1 минуту без уважительной причины и оправдательного документа;

-неоднократное нарушение при выполнении своих должностных обязанностей;

-порча имущества компании;

-курение в рабочее время и на территории предприятия (не в специально отведенных местах) без разрешения непосредственного руководителя;

-разговоры по мобильному телефону на личные темы на рабочем месте;

-принятие пищи / напитков на предприятии в рабочее время без разрешения непосредственного руководителя;

-общение по личным вопросам с посторонними лицами в рабочее время и на рабочем месте;

-посещение сотрудником предприятия, в котором он работает, в нерабочее время в качестве гостя, кроме позиции управляющего;

-оформление заказа гостя без мягкого чека кассиром (со слов официанта);

-не соблюдение санитарных норм;

-нарушение технологии приготовления блюд и напитков.

В компании приняты 5 стадий дисциплинарных процедур для дисциплинарных нарушений, не влекущих расторжения взаимоотношений с компанией. Каждое из описанных выше нарушений переводит дисциплинарный процесс на следующую стадию. Если сотрудник «доходит» до пятой стадии дисциплинарного процесса, компания прекращает трудовые отношения с ним. Срок давности по каждому нарушению – 12 месяцев. Это означает, что при каждом новом дисциплинарном нарушении, зафиксированном у сотрудника, при вынесении стадии процесса учитываются только те дисциплинарные нарушения, которые произошли за последние 365 дней. Для укрепления корпоративной культуры на предприятии ООО «Любо» действуют следующие принципы:

— снятие отчужденности между «цехом» и «офисом» за счет проведения стажировок новых сотрудников «офиса» на производстве (например, проектировщики перед тем, как работать за компьютером и проектировать изделия, могут один месяц отработать в цеху на всех участках производства, естественно, с сохранением оговоренного оклада по месту основной работы);

 -удержание работников из «золотого фонда» Компании — социальные льготы, оплата стажа работы в Компании, моральная мотивация (признание заслуг со стороны Компании), — все эти меры должны быть направлены на сохранение тех 20% сотрудников, от которых зависит 80% результата деятельности Компании;

  — формирование принципов классического патернализма (идеологии «общего дела») и пропаганда инновационных подходов в работе;

  — привлечение ключевых сотрудников к разработке стратегической программы развития ООО «Любо»;

-периодическое проведение общих собраний коллектива, где необходимо разъяснять и информировать коллектив о текущем состоянии дел в ООО «Любо», о перспективах развития ООО «Любо», о целях и задачах, о планах, в том числе по социальным вопросам. В таких собраниях обязательно должен принимать участие Генеральный директор, как первый и наиболее авторитетный руководитель ООО «Любо»;

— формирование правил делового поведения и отношения к работе, создание Корпоративного кодекса, в котором были бы закреплены правила поведения в Компании по отношению к клиентам, к коллегам, к руководителям, к подчиненным, закреплены правила отношения к работе и выполняемым заданиям;

— демонстрация постоянной заботы Компании о бытовых условиях труда как в цеху, так и в офисе (сделать душ в цеху, закупить специальные наушники, снижающие уровень воспринимаемого шума при работе, решить вопрос о помещении для обеда в офисе, поздравлять сотрудников с днями рождений с вручением от администрации небольшого подарка или премии ко дню рождения, начать разработку и внедрение системы социальных льгот, которая бы стимулировала стаж работы в Компании, лояльность и патриотизм к Компании, осуществлять постоянный мониторинг удовлетворенности работников бытовыми условиями на работе);

— планирование и проведение общекорпоративных мероприятий («цех» совместно с «офисом» — праздники, награждения, совместный досуг по интересам, спортивные и туристические мероприятия). Для анализа этики менеджмента ООО «Любо» было проведено анкетирование персонала (таблица 5)




Таблица 5 -Приоритетность трудовых ценностей

Цех ( производственный персонал)

Процент выбравших

Офис (руководители высшего звена, линейные руководители)

Процент выбравших

Профессиональный рост и развитие:перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры

59,1%

Высокая заработная плата

80%

Гарантия стабильности:постоянной занятости, социальной защищенности и уверенности в будущем.

54,5%

Содержание работы:важная, осмысленная, содержательная и интересная работа, которую я выполняю

60%

Высокая заработная плата

50%

Гарантия стабильности:постоянной занятости, социальной защищенности и уверенности в будущем. Социальные льготы: развитая система социальных льгот, пособий и поддержки со стороны компании. Профессиональный рост и развитие: перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры. Самостоятельность в работе: возможность самому определять методы и способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на их выполнении

40%

Хорошие условия труда:близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и Т.Д.

45,5%

Содержание работы:важная, осмысленная, содержательная и интересная работа, которую я выполняю Самостоятельность в работе: возможность самому определять методы и способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на их выполнении

22,7%

Социальные контакты:хорошие отношения с начальством и коллегами, возможность дружеского общения. Социальные льготы: развитая система социальных льгот, пособий и поддержки со стороны компании

18,2%

Хорошие условия труда:близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и т.д. Социальные контакты: хорошие отношения с начальством и коллегами, возможность дружеского общения. Признание со стороны коллег: Признание моих успехов и достижений в работе со стороны коллег и руководства

0%

Признание со стороны коллег:Признание моих успехов и достижений в работе со стороны коллег и руководства

4,5%



    продолжение
--PAGE_BREAK--Следовательно превалирующим показателем значимости труда, а так же состояния этических взаимоотношений является: профессиональный рост и развитие, гарантия стабильности – у производственного персонала, и высокая заработная плата и содержание работы – у офисных сотрудников (руководители высшего звена + линейные руководители). Факторы удовлетворённости трудом рассмотрим с помощью рисунка 10.


<img width=«500» height=«411» src=«ref-1_1267465770-17792.coolpic» alt=«o1_grafik» v:shapes=«Рисунок_x0020_1»> 

Рисунок 10. Факторы удовлетворенности трудом ООО «Любо», 2009г.
Из рисунка видно, что важность работы доминирует как у офисных сотрудников (руководители высшего звена + линейные руководители), так и у производственного персонала. Отношения в коллективе ценятся больше на производственных предприятиях, т.к. там конечный результат труда тесно связывает все профессии, они зависят друг от друга. Рассмотрим трудовые ценности-мотиваторы с помощью рисунка 11.




<img width=«445» height=«404» src=«ref-1_1267483562-31629.coolpic» alt=«o1_grafik2» v:shapes=«Рисунок_x0020_2»>

Рисунок 11. Трудовые ценности-мотиваторы ООО «Любо», 2009г.
Из рисунка 11 видно, что у офисных сотрудников (руководители высшего звена + линейные руководители) главным мотиватором является заработная плата, а у цеха (производственный персонал) – профессиональный рост и развитие.

Анализ этики менеджмента на предприятии ООО «Любо» показал, что морально психологический климат коллектива хороший. Исследования показали, что приоритетность трудовых ценностей в связи с иерархией должностей является различной. Так, например, профессиональный рост и развитие для производственного персонала является превалирующим показателем-59,1%. А у офисных сотрудников этот фактор набрал 40%. Отношения в труде и хорошие условия труда производственным персоналом ценится гораздо выше-45%, а у офисных сотрудников-27%. Превалирующим показателем для офисных сотрудников является заработная плата -80%, на втором месте показатель важности выполняемой работы-40%.




3.2 Разработка системы адаптации в ООО «Любо»
Анализ движения персонала показал, что коэффициент оборота по выбытию персонала = 7,82%. Из них 4% уходят на стадии адаптации. Из анализа видно, что без четко прописанной адаптации, такая большая компания как «Любо» просто не сможет существовать в современном изобилии различных компаний, работающих в данной сфере. Низкий уровень адаптации персонала приводит к излишним затратам на набор, подбор и обучение новых сотрудников, отсутствие постоянной команды, необходимой для достижения максимальной производительности и качества труда, может повлечь за собой порчу имиджа компании. После нескольких, проведенных нами наблюдений (в качестве анкетирования) удалось сформулировать причины низкого уровня адаптации персонала:

1) шаги, прописанные в стандартах, были слишком общими: руководителям (в частности управляющим подразделений) необходимо было самим их детализировать, выдумывать, формулировать, что при дефиците времени часто не выполнялось;

2) не было активного, системного внедрения, то есть можно было ненадлежащее исполнить свои обязанности;

3) не было контроля за реализацией программы.

Поэтому обязательным и основным моментом в системе будет наставничество, которое отсутствовало до этого момента и оставалось без внимания. К вновь принятому сотруднику прикрепляется опытный сотрудник компании, который научит новичка качественно выполнять свою работу. В этом случае есть надежда, что молодые люди научатся не бояться поражения, философски оценивать происходящее и чутко относиться к людям и интуитивно понимать их .

Но для наиболее эффективного решения данной задачи понадобиться внедрение нескольких постоянно проводимых мероприятий. Система адаптации будет разработана индивидуально для ООО «Любо» и будет включать в себя несколько мероприятий. Они будут помогать сотруднику:

— подробнее ознакомиться с деятельностью предприятия; — понять организационную и структуру принятия решений принятую в компании; — понять суть работы, и что от него требуется; — быстрее обучится не обходимым для работы дополнительным навыкам; — быстрее установить отношения с коллегами; — найти своё место в команде. В систему адаптации персонала будет входить: — welcome-тренинг для новых сотрудников; — система наставничества; — программа адаптации; — план адаптации для разных категорий должностей; — книга сотрудника; — система оценки по результатам адаптационных мероприятий.      Welcome-тренинг для новых сотрудников — позволит погрузить новых сотрудников в корпоративную культуру компании, презентовать им сильные стороны компании как работодателя, с первых дней работы в организации сформировать лояльность сотрудников, обеспечить понимание ими целей и ценностей компании.          Система наставничества – обеспечит быструю и технологичную передачу стандартов работы, знаний и навыков от опытных сотрудников к новичкам без отрыва от производства. Эта система хорошо зарекомендовала себя, именно поэтому, при разработке, мы ей уделим наибольшее количество времени. Порядок работы наставников закрепляется в Положении о наставничестве.

Программа адаптации будет описывать цели, задачи, сроки, обозначит ответственных за адаптацию сотрудников лиц. Установит последовательность действий для достижения поставленных целей и укажет, какими знаниями, умениями, компетенциями, навыками должен обладать новый сотрудник и какие результаты он должен показать по окончании периода адаптации.      Планы адаптации будут разрабатываться, для линейных руководителей, руководителей высшего звена, ключевых специалистов. Индивидуальный план адаптации будет включать специализированные мероприятия, стажировки и другие мероприятия, позволяющие новому сотруднику быстро и наилучшим образом войти в курс дел и освоить информацию, необходимую ему для принятия решений. Индивидуальный план адаптации будет разработан с точностью до 1 дня.

Книга сотрудника – будет содержать информацию о компании, необходимую при выходе на работу: история компании, руководство, месторасположение офисов, подразделений, правила работы компании, основные положения кадровой и социальной политики. Система оценки по результатам адаптационных мероприятий, будет совпадать с окончанием испытательного срока нового сотрудника. Результатом разработки системы оценки станет возможность обоснованного принятия решения о продолжении работы с новым сотрудником, понимание, насколько полно новый сотрудник владеет требуемыми на данном месте работы компетенциями, знаниями, умениями, навыками, какие он демонстрирует личностно-деловые качества, каков его потенциал развития. Адаптация сотрудника — процесс длительный. Его продолжительность будет зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия управляющими и начальниками отдела. Он будет длится около трех месяцев. В течение этого времени наставники осуществляют контроль за адаптацией каждого сотрудника. Будут проводиться ежедневные неформальные беседы, в ходе которых будет ясно, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта. С целью получения информации о том, насколько успешно будет овладевать сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе — наставник будет проводить беседы с управляющим или специалистом по работе с персоналом. В случае обнаружения каких-то проблем принимаются необходимые меры. Контроль за работой будет осуществляться в форме еженедельных отчетов новых сотрудников перед специалистом по работе с персоналом. Каждый наставник будет отражать информацию о проделанной за неделю работе. Специалист по работе с персоналом будет знакомиться с отчетом, давать комментарий (оценку), ставить подпись. Отчет будет сдаваться директору по персоналу, при этом будут обсуждаться результаты работы, делаться выводы, оказываться необходимая помощь в решении возникших проблем. Такая форма отчетности будет действовать на протяжении всего периода адаптации.

Одним из эффективных способов обратной связи будет являться проводимые директором по персоналу круглые столы. В период адаптации каждый сотрудник дважды будет становиться их участником: после окончания обучения на первой ступени и по истечении трехмесячного срока работы в компании. На круглом столе очень важно будет создать доверительную обстановку, в которой каждый участник сможет откровенно высказать свое мнение по вопросам организации работы. Обсуждаться будут возникшие проблемы, и намечаться пути их решения, вноситься предложения по улучшению условий работы. Будет происходить обмен мнениями, проводится анкетирование, позволяющее оценить уровень социально-психологической адаптации. Подобные мероприятия очень полезны, так как дают возможность каждому сотруднику быть услышанными и почувствовать свою значимость.

После проведения круглого стола директор по персоналу вместе с начальником отдела обучения будет анализировать его результаты. Знакомить с анализом управляющих подразделений и специалистов по работе с персоналом на общем собрании, где будет составляться план мероприятий для устранения факторов, мешающих успешной адаптации. В результате постоянных и систематических контактов специалиста по работе с персоналом и нового сотрудника, его наставник и члены группы будут делать выводы об успешной адаптации по определенным показателям:

— работа для сотрудника станет привычной, т. е. не вызывает чувства напряжения, страха, неуверенности;

— будет получен необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы;

— поведение будет соответствовать установленным требованиям;

— у нового сотрудника будет выражено желание совершенствоваться в профессии, и он свяжет свое будущее с данной работой;

— успех в работе будет проецироваться на ощущение жизненного успеха;

— будут установлены дружеские связи с некоторыми членами коллектива и ровные отношения с группой.

По окончании периода адаптации сотруднику будет предлагаться анкета (Приложение 6), после её заполнения будет ясно, насколько адаптация прошла успешно. Разработка системы адаптации персонала в компании будет помогать понять новым сотрудникам требования, которые к ним предъявляет компания, и быстрее выйти на требуемый уровень продуктивности. Для компании система адаптации значительно снизит текучесть персонала на испытательном сроке, что приведёт к сокращению затрат на подбор персонала. Затраты на предлагаемую систему адаптации составят 3 тыс.руб.(раздаточные материалы +премия наставнику). Каждый принятый сотрудник, который будет проходить предлагаемую систему адаптации, увеличит свои качественные и количественные показатели труда на 25%. Следовательно, прибыль предприятия тоже увеличится на 25%. Как видно из вышеперечисленного, наличие системы адаптации нуждается в финансировании. Финансовые средства, потраченные на это, заведомо окупятся, так как снизится уровень текучести, уровень брака, повысится количество постоянных гостей, сроки выхода на средний уровень выполнения норм на подразделениях, снизятся числа нарушений трудовойдисциплины и т.п.






Заключение
Проанализировав финансовую деятельность предприятия ООО «Любо» можно сделать вывод о том, что предприятие является успешным, прибыльным и в будущем планирует развиваться. В работе попытались наиболее полно и всесторонне раскрыть деятельность предприятия ООО «Любо», выделить недостатки организации и предложить варианты к её совершенствованию. Разработали и попытались обосновать предложения по внедрению системы адаптации персонала с экономической оценки.

Наличие тенденций указанных в главе 1 говорит о высоком уровне развития этики менеджмента, общей культуры управления в деятельности предприятия. Концепцию управления персоналом в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием .

Анализ основных экономических показателей ООО «Любо», а также анализ кадрового предприятия ООО «Любо» в главе 2, данное предприятие является успешно развивающимся. Для этого после анализа деятельности предприятия необходимо внести некоторые изменения. Существующая система управления должна претерпеть изменения в некоторых направлениях. Для этого необходимо решить некоторые вопросы: небольшая текучесть персонала; отсутствие качественного выполнения услуг в связи с отсутствием мотивации персонала; повышение этики менеджмента; отсутствие высококвалифицированных работников (низкое качество работы); внедрение предлагаемой системы адаптации. Все выявленные недостатки актуальны при действии предприятия на рынке предоставления товаров, но из выявленных недостатков можно выделить основную проблему, которая имеет большое влияние на деятельность организации на рынке предоставления услуг. Этой проблемой является отсутствие системы адаптации персонала.

В третьей главе мы рассмотрели состояние этики менеджмента на предприятии ООО «Любо» и разработали систему адаптации персонала сделав упор на наставничество. Разработка системы адаптации персонала в компании будет помогать понять новым сотрудникам требования, которые к ним предъявляет компания, и быстрее выйти на требуемый уровень продуктивности. Для компании система адаптации значительно снизит текучесть персонала на испытательном сроке, что приведёт к сокращению затрат на подбор персонала.

Методы исследования, такие как метод наблюдения, метод дедукции и индукции, метод сравнения и анализа и метод восхождения от абстрактного к конкретному позволили достичь необходимых результат и добиться решения поставленных задач.






Список используемой литературы
1.       Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп./ Г.А. Бондаренко.-М.: ООО «Новое Знание», 2008, 365 с.

2.       Кабушкин Н.И. Управление гостиницами и ресторанами: Учебное пособие./Н.И. Кабушкин.-Минск. БГЭУ, 2009, 416 с.

3.       Саак А.Э. Менеджмент в индустрии гостеприимства (гостиницы и рестораны): Учебное пособие./А.Э. Саак, М.В.Якименко.Санкт-Петербург, 2008, 432 с.

4.       Ботавина Р.Н. Этика менеджмента: Учебник/Р.Н. Ботавина-М.: Финансы и статистика, 2002, 234 с.

5.       Белолипецкий В.К. Этика и культура управления: Учебно-практическое пособие/В.К. Белолипецкий, Л.Г. Павлова-М.: ИЦК «МарТ», 2004,341 с.

6.       Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник/А.Я. Кибанов-М.: ИНФРА-М, 2005,304 с.

7.       Семенов А.К. Психология и этика менеджмента и бизнеса/А.К. Семенов, Е.Л.Маслова. 3-е изд. М. ИТК «Дашков и К», 2002, 271 с.




Приложение 6
Анкета адаптируемого сотрудника
__________________________________ (фамилия, инициалы)

__________________________________ (офис, менеджер)


АНКЕТА
Просим Вас выразить Ваше мнение по ряду вопросов, связанных с Вашей работой и коллективом, в котором Вы трудитесь.

Прежде чем ответить на каждый вопрос, внимательно прочитайте все имеющиеся варианты ответов на него и поставьте знак «X» против того ответа, который соответствует Вашему мнению.

Заполняйте анкету самостоятельно.

1. Нравится ли Вам Ваша работа?

Очень нравится

Пожалуй, нравится

Работа мне безразлична

Пожалуй, не нравится

Очень не нравится

2. Хотели бы Вы перейти на другую работу?

Да

Нет

Не знаю

3. Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале степень развития перечисленных ниже качеств у Вашего непосредственного руководителя (5 — качество развито очень сильно; 1 — качество совсем не развито):

Трудолюбие

Общественная активность

Профессиональные знания

Забота о людях

Требовательность

Отзывчивость

Общительность

Способность разбираться в людях

Справедливость

Доброжелательность

4. Кто из членов Вашего коллектива пользуется наибольшим уважением у товарищей? Назовите одну-две фамилии. __________________________________________________________________

5. Предположим, по каким-либо причинам Вы временно не работаете; вернулись бы Вы на свое нынешнее место работы?

Да

Нет

Не знаю

6. Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны?



Большинство членов нашего коллектива — хорошие симпатичные люди



В нашем коллективе есть всякие люди



Большинство членов нашего коллектива — люди малоприятные





8.     Считаете ли Вы, что было бы хорошо, если бы члены Вашего коллектива жили близко друг от друга?



Скорее нет, чем да



Нет, конечно



Не знаю, не задумывался об этом



Да, конечно








9.     На приведенной ниже шкале цифра «1» характеризует тот коллектив, который Вам очень нравится, «9» — тот, который вам очень не нравится. В какую клетку Вы поместите свой коллектив?



1

2

3

4

5

6

7

8

9





















9. Как Вам кажется, могли бы Вы дать достаточно полную характеристику деловых и личных качеств большинства членов коллектива?



Да

Пожалуй, да

Не знаю, не думал об этом

Пожалуй, нет

Нет

Деловые качества большинства членов коллектива











Личные качества большинства членов коллектива













10. Если бы у Вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами Вашего коллектива, то как бы вы к этому отнеслись?

Это бы меня вполне устроило

Не знаю, не задумывался над этим

Это бы меня совершенно не устроило

11. Могли бы Вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов Вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам?

Нет, не мог бы

Не могу сказать, не задумывался над этим

Да, мог бы




12. Какая атмосфера преобладает обычно в Вашем коллективе? На приведенной ниже шкале цифра «1» соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а «9» — наоборот, атмосфера взаимопонимания, взаимного уважения. В какую из клеток Вы поместили бы свой коллектив?



 1

 2

 3

 4

 5

 6

 7

 8

 9





















13. Как Вы думаете, если бы Вы вышли на пенсию или долгое время не работали по какой-либо причине, испытывали бы Вы желание встречаться с членами Вашего коллектива, отмечать с ними праздники?

Да, конечно

Скорее да, чем нет

Затрудняюсь ответить

Скорее нет, чем да

Нет, конечно

14. Насколько хорошо, по Вашему мнению, организована Ваша работа?

По-моему, наша работа организована очень хорошо

В общем, неплохо, хотя есть возможность улучшения

Трудно сказать

Работа организована неудовлетворительно, много времени расходуется впустую

По-моему, работа организована очень плохо

15. Как Вы считаете, пользуется ли Ваш руководитель влиянием на дела коллектива?

Безусловно, да

Пожалуй, да

Трудно сказать

Пожалуй, нет

Безусловно, нет




16. Укажите, пожалуйста, в какой степени Вы удовлетворены различными условиями Вашей работы?

Условия

Полностью удовлетворен

Пожалуй, удовлетворен

Трудно сказать

Пожалуй, неудовлетворен

Полностью неудовлетворен

Оснащенность рабочего места











Объем предоставленной работы











Размер заработной платы











Санитарно-гигиенические условия











Отношения с непосредственным руководителем











Возможность повышения квалификации











Разнообразие работы












    продолжение
--PAGE_BREAK--