Реферат: Система управления персоналом организации

--PAGE_BREAK--2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ООО «Акбар»


ООО «Акбар» является юридическим лицом, имеющим субсчет в учреждении банка, отдельный баланс, печать и штампы с обозначением своего наименования и принадлежности к предприятию учредителю.

Источниками формирования имущества ООО«Акбар» являются:

— имущество, закрепленное за предприятием на праве хозяйственного ведения;

— доходы, полученные от осуществления хозяйственной деятельности;

— иные источники, не запрещенные законодательством Российской Федерации.

ООО «Акбар» создан с целью осуществления деятельности, направленной на получение прибыли для удовлетворения экономических интересов работников и интересов учредителя.

ООО «Акбар» осуществляет виды деятельности отраженные в Уставе учредителя и определенные в соответствии с общегосударственным классификатором видов экономической деятельности.

Стратегия развития ООО «Акбар» направлена на выход из экономической депрессии и создание условий для динамического развития производства, переход на самоокупаемость и самофинансирование.

Основным направлением должно стать сбалансированное пропорциональное развитие молочно-мясного скотоводства, свиноводства, зернового и кормового производства. Производственную деятельность необходимо строить на новых и передовых технологиях, росте урожайности возделываемых культур и продуктивности сельскохозяйственных животных.

Выбор молочно-мясного скотоводства, свиноводства с развитием зернового и кормового производства объясняется налаженным производственным процессом, наличием опыта и возможными перспективами отрасли.

Выполнение поставленных перед сельскохозяйственным предприятием задач в нынешних условиях невозможно без высокого уровня механизации всех технологических процессов. В то же время изношенность материально-технической базы остается высокой.

Таким образом, целесообразными являются следующие стратегические направления развития ООО «Акбар».

Рост продуктивности сельскохозяйственных животных за счет качества и необходимого количества кормов, сбалансированности рационов, улучшения условий содержания скота, оптимизации структуры и улучшения состава стада.

Общеизвестно, что основную долю выручки и прибыли с\х предприятие

получает от реализации продукции животноводства и, в первую очередь, от производства и реализации молока. Рентабельность в этом направлении достигается при численности коров дойного стада свыше 600 голов.

Крупно товарное и рентабельное товарное производство молока является тем «локомотивом», который способен вытащить все сельскохозяйственное производство филиала на рельсы устойчивого и эффективного развития.

К 2012 году уровень рентабельности животноводческого производства должен составлять свыше 40 процентов (суммарно: производство – от 20%, переработка – от 20-45%), с выходом: — по молоку на удои в 8000 кг\год и валовым производством молока — 11200 т\год; — по мясу достичь привесов в 700-750 г\сутки для телок и свыше 1000 г\сутки – для бычков.

Обеспечение высоких показателей достигается через :

— внедрение современных промышленных технологий содержания, кормления, доения коров;

— организацию системной селекционной работы с поголовьем КРС;

— создание кормовой базы, с высоким качеством кормов и их низкой себестоимостью, в объемах свыше 115% от основного запаса;

— системную работу по снижению себестоимости реализации товарной продукции по молоку и мясу;

— производство конкурентоспособной по качеству и цене, экспортоориентированной продукции, способной выйти на продовольственные рынки СНГ, ЕС, ВТО;

— достижение общего уровня рентабельности животноводческого производства не менее 40%, где на рентабельность производства сырья (молока и мяса) приходится свыше 20%, на рентабельность переработки сырья с выходом мясо-молочной продукции – 20-45%.

При этом необходимо отметить, что наблюдается отклонение темпов роста заработной платы от темпов производства, ее опережение, которые связано с не с экономическими обоснованными расчетами, а общими тенденциями в стране.
2.2 Система и структура управления персоналом на предприятии
ООО «Акбар» обладает высоким кадровым потенциалом. Предприятие отличает хорошо развитая производственная и социальная инфраструктура, высокий общеобразовательный уровень работников и сложившаяся система подготовки квалифицированных кадров, управления ими, профессионального и социального их развития.

Система управления персоналом на ООО «Акбар» обеспечивает решение следующих задач:

— привлечение человеческих ресурсов (персонала), необходимых для достижения поставленных целей;

— подготовку персонала с целью приведения его навыков и умений в соответствие с задачами ООО «Акбар» ;

— оценку участия каждого работника в достижении поставленных целей;

— компенсацию в виде вознаграждения за труд затрат времени, энергии, интеллекта, которые несет персонал, работая над достижением целей предприятия

— и способствует обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития ООО «Акбар» на основе регулирования отношений между нанимателем и персоналом в рамках стратегии бизнеса.

Система управления персоналом предусматривает организацию работы по следующим направлениям:

— разработка кадровой политики исходя из стратегии развития предприятия;

— организация труда и определение ответственности и полномочий персонала;

— подготовка и оценка персонала;

— управление трудовой мотивацией;

— создание условий труда, обеспечение соблюдения требований в области эргономики, технической эстетики, техники безопасности и охраны труда и окружающей среды;

— социальное обслуживание персонала, обеспечение функционирования социальной инфраструктуры;

— информирование и воспитание персонала;

— анализ и регулирование трудовых отношений.

В соответствии с организационной структурой процесса и в зависимости от направлений работы в процессе участвуют: заместитель директора по персоналу и социальному развитию, отдел кадров, бухгалтерия, и начальники структурных подразделений и служб.

Общее руководство и координацию процесса осуществляют директор и заместитель директора по персоналу и социальному развитию.

Планирование процесса управления персоналом проводится в соответствии со стратегией развития предприятия и действующей кадровой политикой по следующим направлениям:

— текущее и перспективное планирование потребности в квалифицированных рабочих кадрах с указанием источников их обеспечения по профессиям и специальностям (осуществляет отдел кадров).

— текущее, годовое и перспективное планирование подготовки и повышения квалификации рабочих кадров, повышения квалификации руководящих работников и специалистов с необходимыми обоснованиями и расчетами (осуществляет начальник отдела кадров);

— разработка годовых и перспективных планов комплектования завода кадрами с учетом изменения состава работающих в связи с внедрением новой техники и технологий, а также пуском новых производственных объектов (осуществляет начальник отдела кадров совместно с руководителями подразделений);

— планирование работы с резервом кадров (осуществляется начальником отдела кадров совместно с руководителями структурных подразделений);

-планирование социального развития и обеспечения по направлениям: работа с молодежью, жилищное хозяйство, социальная поддержка, информационно-воспитательная работа, культурно-массовая и оздоровительная работа и др.

По данным статистической и текущей внутренней отчетности численный и профессиональный состав кадров по всем категориям работающих сформирован с учетом количества рабочих мест, характера зоны обслуживания, принятых технологических решений, уровня автоматизации и механизации производственных процессов, продолжительности рабочего дня и других показателей. Комплектование ведется в соответствии со штатным расписанием.

Динамика изменения состава и структуры численности персонала на ООО «Акбар» представлена в таблице 1.




Таблица 1 — Динамика изменения структуры и состава численности персонала ООО «Акбар»

№ п/п

Показатели

2006

2007

2008

Темп прироста 2007 г. к 2006 г.

Темп прироста 2008 г. к 2007 г.

А

1

2

3

4

5

1

Среднесписочная численность

всего персонала, чел.

106

108

114

+6,9

+20,2

2

Рабочих, чел.

70

73

78

+21,4

+22,4

3

Удельный вес рабочих в общем количестве персонала, %

76,9

74,5

73,5

-3,4

-1,0

4

Служащих, чел.

22

17

24

+45,0

+28,3

5

Удельный вес служащих в общем количестве персонала, %

23,1

25,5

26,5

+3,4

+0,95

6

Специалистов, чел.

14

14

12

+53,0

+33,8

7

Удельный вес специалитов в общем количестве персонала, %

52,0

53,0

54,8

+2,8

+1,8



По состоянию на 01.01.2007г. в ООО «Акбар» работало 69 женщины. К 2009 г. их количество увеличилось незначительно (+4,4%), а вот доля их в структуре персонала уменьшилась на 3,3% и составляет теперь 28,3%. В первую очередь это связано с большой долей мужчин в числе принимаемых на работу новых работников – операторы т/у, машинисты, слесари, а также комплектованием рабочих мест, традиционно ранее занимаемых женщинами — аппаратчик воздухоразделения, оператор по сборке и очистке конденсата, товарный оператор, наполнитель баллонов, преимущественно мужчинами. На четверть уменьшилась и доля женщин, находящихся в отпуске по уходу за ребенком, – с 4,1% от списочной численности женщин в 2006 г. до 2,8% в 2008 г. Сократился и срок нахождения женщин в этом отпуске: в среднем он теперь не превышает 1 г. и 7 мес. Основная причина – материальная: заработок женщины, работающей на ООО «Акбар», как правило, превышает заработок ее мужа, если он работает на другом предприятии или в другой организации города. Если же оба супруга работают на ООО «Акбар», стремление женщины выйти на работу «досрочно» также продиктовано материальным интересами, как правило они связаны с необходимостью оплачивать снимаемое жилье или выплачивать кредиты.

Доля женщин среди руководителей и специалистов за последние пять лет изменилась, но не существенно: в числе руководителей она уменьшилась на 1,8% и составляет теперь 23,9%, в числе специалистов, наоборот, увеличилась на 1,6% и составляет 55,4%.

Возрастной состав с 2006 г. также заметно изменился. Средний возраст работников ООО «Акбар» в 2006 г. составлял 42,7 г. По состоянию на 01.01.2009 г. он составляет 39,3 л. Омоложение персонала – одно из направлений кадровой политики предприятия. Он ведется за счет подготовки кадров для новых технологических объектов, а именно группового обучения молодых людей в возрасте до 30 л., увеличения числа принимаемых на работу молодых специалистов. Ежегодно от 65% до 83% принимаемых на работу – люди в возрасте до 30 л. Их доля в структуре персонала составляет 23%, темп роста по сравнении с 2006 г. составил 34,5%. Увеличилась доля молодых людей в составе рабочих(+5,5%), в составе руководителей и специалистов она уменьшилась на 0,86% и 1,88% соответственно. 21,4% работников составляют люди в возрасте 32-39 л. Между тем, наибольшая категория – в возрасте от 40 до 49 л. – 29,3%. Большая доля – 20,5% — работников старше 50 л.

Определение потребности в кадрах на предприятии осуществляется отделом кадров в соответствии с программой технического развития ООО «Акбар», штатным расписанием, типовой номенклатурой должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием, материалами по анализу состояния расстановки кадров по службам, прогнозом выбытия персонала и в соответствии с положениями:

— «Положение об отделе кадров»;

— «Положение о порядке формирования и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности»;

Ответственные за производственное обучение цехов и подразделений на основании потребности в кадрах определенной профессии и квалификации, составляют заявки на обучение кадров, утверждаемые начальниками подразделений, руководствуясь:

— «Типовым положением о непрерывном профессиональном обучении»;

— «Положением об учебно-курсовом комбинате;

-«Перечнем профессий рабочих, по которым осуществляется подготовка (переподготовка) в ООО «Акбар».

Обеспеченность кадрами на протяжении всех анализируемых лет составляла не менее 98%. Каждый последующий год начинался на предприятии при полном отсутствии вакансий. 100%-ая укомплектованность объясняется высоким уровнем заработной платы в ООО «Акбар», стабильностью её выплаты, высоким уровнем социальной защищённости членов коллектива, наличием перспектив улучшения жилищных условий и отсутствием возможности альтернативного трудоустройства в городе и регионе на другие предприятия.

Данные таблицы 2, характеризующие движение кадров в 2001-2008 гг., позволяют говорить о чрезмерной стабильности коллектива. Коэффициент общего оборота кадров с 2002 г. уменьшился в 2,1 раза. Увольняется работников значительно меньше, чем принимается, следовательно, движение идёт главным образом за счёт комплектования новых рабочи. до 4,42 в 2008 г., тогда как для равномерного естественного и своевременного обновления любого коллектива такого масштаба он должен составлять не менее 4-4,5.



    продолжение
--PAGE_BREAK--Таблица 2 — Движение кадров на ООО «Акбар» за 2002-2008 гг.
№ п/п

Показатели

Годы

Темп прироста 2006 г. к 2007 г.

Темп прироста 2007 г. к 2008 г.

2006

2007

2008

А

1

2

3

4

5

1

Среднесписочная численность, чел.

106

108

114

+21,4

+22,4

2

Кол-во уволенных работников, чел

7

7

4

-

-48,2

3

Кол-во принятых работников, чел.

5

7

3

+40,0

-57,2

4

Коэффициент общего оборота кадров

(П.2+П.3)*100/П.1

17,6

12,3

4,8

-

-

5

Коэффициент оборота по выбытию

П.2*100/П.1

7,23

4,42

1,89

-

-

6

Коэффициент оборота по приёму

П.3*100/П.1

10,4

7,9

2,9

-

-

7

Коэффициент текучести кадров

П.2 (по собст.желанию)*100/П.1

7,23

4,42

1,89

-

-



При этом средний возраст работников предприятия составляет 39 л… Более 30% персонала отработали на этом предприятии больше 25 л., 13% — более 30.Всё это свидетельствует о прогрессирующем застое и старении коллектива. Однако уровень получаемой зарплаты настолько несопоставим с уровнем пенсий, что эти меры можно отнести не к стимулирующим, а к защищающим. Искусственное увеличение движения кадров за счёт перевода части работников на контрактную форму найма также не может в полной мере обеспечить необходимое обновление коллектива.
2.3 Кадровая политика и подготовка кадров на предприятии
Кадровая политика ООО «Акбар» формируется и осуществляется с целью управления персоналом и создания условий для его развития с учетом реальных потребностей производства. Она направлена на кадровое обеспечение предприятия на всех уровнях производства и управления, подготовку и переподготовку персонала, его подбор и расстановку, формирование и подготовку резерва, мотивацию на повышение эффективности труда, информационно-воспитательную и идеологическую работу в коллективах, а также управление процессом обеспечения жизнедеятельности работников и решение их социальных вопросов. Строится она с учетом стратегии развития производства, требований, предъявляемых к персоналу, и требований самого персонала.

В формировании кадровой политики в тесном взаимодействии с профсоюзными организациями непосредственно участвуют директор, заместитель директора по персоналу и социальному развитию совместно с руководителями таких структурных подразделений, как отдел кадров, отдел социального развития, отдел охраны труда, отдел организации труда и заработной платы, информационно-издательский центр, санаторий-профилакторий «Озеро Медвежье», Дворец культуры, хозяйственный цех, жилищно-коммунальное хозяйство, спортивно-технических клуб «Старт», а также в той или иной степени руководители всех уровней управления.

Основными направлениями деятельности в области кадровой политики в настоящее время являются:

— комплектование высококвалифицированными кадрами, имеющими необходимый уровень квалификации и образования;

— совершенствование подбора кадров на основе применения конкурсного отбора;

— повышение образовательного и квалификационного уровня персонала;

— омоложение коллектива;

— формирование и выполнение конкретных социальных программ коллектива, направленных на обеспечение наиболее важных потребностей персонала – охрану труда и оздоровление, обеспечение жильем, создание условий для профессионального развития;

— оказание адресной помощи отдельным категориям работников.

Кадровая политика проводится на принципах социального партнерства, самостоятельности, единства принципов и творческого подхода. Содержание кадровой политики можно определить исходя из конкретных мероприятий, проводимых на заводе в сфере управления персоналом и социального развития, локальных нормативных актов. К службам и структурным подразделениям, которые созданы и функционируют с целью осуществления кадровой и социальной политики, относятся ОК, ОПК, ООТиЗ, ООТ, бухгалтерия, ОСР, ИИЦ, ДК, ЖКХ, СП «Озеро Медвежье», СТК «Старт», хозяйственный цех, зубопротезный кабинет.

Основными документами на ООО «Акбар», в которых определены ответственность, полномочия и трудовые обязанности персонала, являются локальные документы организационного, организационно-методического характера, регламентирующие процесс, а именно: положения, инструкции, приказы и распоряжения, штатное расписание, правила, коллективный договор и трудовой договор (контракт), заключенный с работником.

Выполнение функций управления персоналом в структурных подразделениях регламентируется положениями о соответствующих подразделениях, утверждаемыми директором. Положение определяет назначение и место подразделения, его структуру, основные функции и задачи, взаимодействие с другими структурными подразделениями, отделами, службами, права и ответственность руководителя. Ряд положений регламентирует выполнение отдельных функций по управлению персоналом.

Обязанности и полномочия каждого работника определяются должностными инструкциями или инструкциями по рабочему месту, а также приказами по основной деятельности и по личному составу, издаваемыми в соответствии с «Положением о порядке подготовки и подписания приказов по личному составу ООО «Акбар»», и условиями заключенного с ним трудового договора (контракта). С 01.01.2004 г. все трудовые договора (контракты) оформляются в письменной форме. Проект договора готовит инспектор по кадрам ОК.

Делегирование отдельных полномочий, находящихся в компетенции директора, осуществляется путем назначения уполномоченных должностных лиц и оформляется приказом.

Основным документом, регулирующим вопросы соблюдения трудовой дисциплины, являются «Правила внутреннего трудового распорядка», утвержденные директором по согласованию с профсоюзами.

Ряд обязанностей и полномочий персонала определены коллективным договором.

Для постоянного совершенствования организации, нормирования труда и управления производством предназначен ООТиЗ, выполняющий такие задачи и функции как:

  — совершенствование методов организации труда и управления производством;

— контроль деятельности структурных подразделений в области организации труда;

— контроль соблюдения структурными подразделениями штатной дисциплины и при необходимости пересмотр штатного расписания и др.

Перечень должностей и профессий, численность работников соответствующих категорий и квалификации (штатные единицы) по каждой должности и профессии, размеры должностных окладов и тарифных ставок, количество и размер надбавок отражаются в штатном расписании. Штатное расписание разрабатывается ООТиЗ исходя из потребностей производства, планов развития и реконструкции предприятия и утверждается директором.

Комплектование цехов и отделов завода квалифицированным персоналом в соответствии с потребностями производства обеспечивает ОК за счет организационных источников поступления кадров: производственно-технических училищ, техникумов, институтов, а также за счет числа работающих, поступающих на предприятие по вольному найму на конкурсной основе в соответствии с положением «О порядке приема на работу», «О расстановке кадров и переводе на другую работу».

Процесс подбора кадров осуществляется в несколько этапов: анализ потребности в кадрах, определение требований к кандидатам, поиск, отбор, согласование и утверждение трудового договора с кандидатом.

Приему на работу предшествует отбор кадров, включающий в себя следующие этапы: предварительную отборочную беседу (проводят начальник ОК и начальники структурных подразделений, отделов и служб); внесение сведений о претенденте в базу данных о желающих трудоустроиться в ООО «Акбар» или сменить работу (производит инспектор по кадрам на основании заявления и автобиографической анкеты установленного образца, заполненных претендентом); отбор из базы данных (осуществляет инспектор по кадрам ОК совместно с начальником ОК и руководителем структурного подразделения, в штат которого производится отбор); беседа по найму (как правило, проводят начальник ОК и руководитель структурного подразделения, в штат которого подбирается работник); тестирование (проводит инспектор по кадрам с помощью разработанных и рекомендованных к практическому применению тестов по направлению начальника ОК и только с согласия кандидата); проверка рекомендаций и послужного списка (проводят работники ОК и АО); медицинский осмотр; принятие решения о трудоустройстве конкретного кандидата (производит генеральный директор завода).

В соответствии с резолюцией директора ОК выдает принимаемому на работу направление на инструктаж. После прохождения инструктажа и ознакомления с условиями труда, инспектор по кадрам ОК готовит проект трудового договора. Срок трудового договора определяется генеральным директором завода.

Трудовой договор (контракт) заключается в письменной форме по установленному образцу, составляется в двух экземплярах и подписывается сторонами: один экземпляр передается работнику, другой хранится в ОК.

Оформление приема на работу (трудовой договор, приказ) в обязательном порядке согласовывается с ОК, начальником структурного подразделения, ОПК, ООТиЗ, главным бухгалтером (при приеме на работу, предусматривающую материальную ответственность), юрисконсультом ДПО.

Ведение документации по приему и учет вновь принятых на работу осуществляется инспектором по кадрам ОК.

В процессе социальной адаптации новые работники получают исчерпывающую информацию о работе, о требованиях, предъявляемых к ее выполнению, о ценностях принятых ООО «Акбар», о системе материального и морального поощрения за труд (беседы проводят руководитель структурного подразделения и начальник ОК), проходят инструктаж по технике безопасности и соблюдению пропускного режима, знакомятся с условиями оплаты труда, правилами внутреннего трудового распорядка, коллективным договором, политикой в области качества, условиями страхования дополнительной пенсии, наличием профсоюзных организаций.

ОК осуществляет расстановку персонала на основе научных принципов (профессиональные и деловые качества, преемственность), обеспечивающих повышение эффективности и качества труда.

Перевод работников ООО «Акбар» на другую постоянную работу производится только с согласия работника. Предложение о переводе на другую работу (должность) может исходить как от руководителя структурного подразделения, начальника ОК, главного специалиста, так и от самого работника.

Процедура подбора кандидатуры на замещение вакансии аналогична приему на работу в части проведения бесед по найму, тестирования, проверки рекомендаций и послужного списка. Перевод на другую работу оформляется приказом генерального директора (на должности руководителей, специалистов и служащих) или заместителя генерального директора по персоналу и социальному развитию (рабочих).

Перевод рабочих из одного цеха в другой производится по согласованию руководителей структурных подразделений, ОК и по разрешению заместителя генерального директора по персоналу и социальному развитию.

Инспектор по кадрам ОК производит в день перевода на другую работу выписку из приказа о переводе, с которой работник направляется в цех.

Увольнение по инициативе работника производится по его письменному заявлению, поданному на имя генерального директора.

При увольнении работников ОК издает приказ. При этом причина увольнения указывается в соответствии с формулировками трудового законодательства, делаются ссылки на соответствующую статью и пункт Трудового кодекса. В день увольнения работнику выдается трудовая книжка с записью об увольнении.

С целью обеспечения системы информации данными о персонале на ООО «Акбар», ведется статистика человеческих ресурсов. Она представлена данными о численном и качественном составе персонала, его производительности, затратах на рабочую силу, динамике рабочей силы, профессиональном обучении и др.

На предприятии организовываются следующие виды обучения рабочих: подготовка, переподготовка, обучение рабочих вторым (смежным) профессиям, повышение квалификации рабочих (далее все это – подготовка кадров).

Главными задачами, которые стоят перед непрерывным профессиональным обучением рабочих, являются:

— получение рабочими профессиональных знаний;

— подготовка рабочих высокой квалификации; опережающий характер профессионального обучения, учитывающий характер развития предприятия;

— образование резерва рабочих необходимой квалификации.

Число работников с высшим образованием за период с 2005 г. увеличилось на 8,2% и составляет по состоянию на 01.01.2009 г. 97 человек (88,9% от списочной численности), со средним специальным – уменьшилась на 4,8%, со средним и профессионально-техническим – на 2,5%. Как видно из таблицы 3, увеличение числа работников с высшим образованием идет преимущественно среди рабочих и руководителей.        76,7% рабочих имеют 4-8 квалификационные разряды. Среди наиболее многочисленной категории высококвалифицированных рабочих – имеющих 5 и 6 разряды большую долю составляют операторы технологических установок и электромонтеры по ремонту и обслуживанию электрооборудования, на втором месте – операторы ЭВМ и слесари по ремонту технологических установок, на третьем – прибористы и стрелки. Наиболее квалифицированная часть рабочих (5-8 разряды) старше 40 лет. Их доля составляет от 35,3% до 54%.
    продолжение
--PAGE_BREAK--
Таблица 3 — Образовательный уровень работников ООО «Акбар»,(%)
№

п/п

Образование

Начальники

секторов

Специалисты

Рабочие

2006

2008

Темп

роста

2006

2008

Темп

роста

2006

2008

Темп

роста

А

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

Высшее

60,5

71,2

+10,7

70,8

70,9

+0,1

3,0

13,5

+10,5

2

Среднее специальное

29,2

20,2

-9,0

24,9

21,5

-3,4

13,2

21,9

+8,7

3

Среднее и профессионально-техническое

10,3

8,5

-1,8

4,3

7,6

+3,3

83,1

63,1

-20,0

4

Базовое













0,7

1,5

+0,8



В 2006 году в вузах по заочной форме обучалось 6 человек, работающих на этом предприятии, в 2008 г. – 15. Цифры в данном случае говорят сами за себя. Начиная с 2006 г. существенно активизировалась работа по подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности и по привлечению на работу на ООО «Акбар» молодых специалистов – выпускников вузов. В текущем году на работу их было принято 26 чел. (практически во все структурные подразделения завода – технологи, механики, электрики, программисты, экономисты). Для сравнения: в 2006 г. коллектив завода пополнился 5 молодыми специалистами, в 2007 году – 14,

Периодичность обучения рабочих на курсах повышения квалификации установлена не реже одного раза в пять лет; для профессий рабочих, обслуживающих производства и объекты, подготовка по которым допускается при наличии лицензии – не реже одного раза в три года.

Установлены следующие виды учебных занятий: лекции, теоретические консультации, практические занятия, самостоятельная работа, производственное обучение.

Заявки на обучение составляются организаторами производственного обучения структурных подразделений на основании потребности в кадрах определенной квалификации согласно типовому Положению о непрерывном профессиональном обучении, Положению об отделе по подготовке кадров.

Совместно с организаторами производственного обучения начальник ОПК производит предварительное комплектование учебных групп; подбор преподавателей и инструкторов производственного обучения из состава специалистов и квалифицированных рабочих предприятия. Списки преподавателей теоретического обучения и инструкторов производственного обучения ежегодно утверждаются главным инженером. Непосредственно перед обучением инженер по подготовке кадров производит окончательное комплектование учебных групп.

Теоретическое обучение осуществляется в учебных группах численностью 10-30 человек или индивидуально. Производственное обучение рабочих осуществляется индивидуально или в группах 2-11 человек на рабочих местах предприятия под руководством квалифицированных рабочих-инструкторов производственного обучения и на учебном полигоне. Обучение на учебном полигоне проходят рабочие согласно перечню профессий, утвержденному главным инженером.

Комплектование учебных групп, подбор преподавателей и инструкторов производственного обучения из состава специалистов и квалифицированных рабочих ведут организаторы производственного обучения подразделений завода совместно с ОПК. Списки преподавателей теоретического обучения и инструкторов производственного обучения ежегодно утверждаются главным инженером.

Теоретические занятия и производственное обучение при индивидуальной форме обучения проводятся в пределах рабочего времени. Обучение рабочих на курсах повышения квалификации проводится с отрывом и без отрыва от производства в зависимости от возможностей предприятия. Организационные мероприятия, тема, план, программа, продолжительность обучения, преподаватели, время, место, начало и конец занятий определяются распоряжением главного инженера, если речь идет о внутреннем обучении работников на базе ОПК. Если обучение ведется вне предприятия или структурного подразделения – приказом генерального директора завода. Подготовка по всем видам обучения проводится согласно типовым, а также разрабатываемым на предприятии учебно-тематическим планам и программам обучения. Разработкой программ занимается ОПК совместно с квалифицированными специалистами предприятия. Основным документом учета выполнения учебных планов и программ, посещаемости занятий при курсовой подготовке является журнал теоретического обучения. Журнал ведется преподавателями, работающими в группе. В журнале преподавателем проставляются: дата проведения занятий, краткое содержание занятий, количество затраченных часов, оценки текущей успеваемости, отмечается посещаемость занятий.

При индивидуальной форме обучения преподавателем заполняется карточка учета теоретических консультаций, в которой проставляются дата проведения консультаций, краткое содержание, оценка.

В процессе производственного обучения обучающийся под руководством инструктора ведет дневник производственного обучения, где учитываются все выполняемые работы, согласно программе обучения, оценка их качества. Проставляются даты проведения занятий.

От учебных заведений и институтов повышения квалификации в ОПК поступают планы и предложения по повышению квалификации специалистов. Начальник ОПК рассылает эти планы и предложения руководителям соответствующих служб на рассмотрение.

Руководители служб в соответствии с «Положением о непрерывном профессиональном обучении руководящих работников и специалистов», «Положением о порядке формирования и подготовке резерва» и потребностями производства определяют необходимость повышения квалификации специалистов по той или иной тематике и передают предложения в ОПК. После согласования заявок у главного инженера начальник ОПК составляет план повышения квалификации специалистов. План утверждается главным инженером.

Виды и формы повышения квалификации руководящих работников и специалистов определены «Положением о непрерывном профессиональном обучении руководящих работников и специалистов».

Организация обучения (составление заявок, приказов, подписываемых генеральным директором завода, оформление командировок, оплаты) производится начальником ОПК.

После обучения специалисты сдают зачет (экзамен) или проходят собеседование в вузе и получают документ о повышении квалификации. Данные о повышении квалификации, обучении в области качества и области экологии с указанием даты обучения заносятся в карточку учета обучения работника завода.

Для удовлетворения потребности предприятия в руководящих кадрах различных уровней на заводе создается резерв кадров. Создание резерва кадров и его подготовка осуществляются в соответствии с «Положением о порядке формирования и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности».

Таким образом, работа с персоналом на ООО «Акбар» ведется по следующим направлениям:

— профотбор и профподготовка персонала, социальная адаптация новых работников;

— формирование и подготовка резерва руководящих кадров;

— охрана труда, обеспечение необходимых условий для работы и отдыха на производстве;

— повышение качества трудовой жизни, социальная защита работников, членов их семей, пенсионеров предприятия;

— организация в коллективе информационно-воспитательной работы, спортивно-оздоровительной, культурно-просветительской работы и досуга;

— повышение мотивации труда путем совершенствования оплаты труда, материального и морального поощрения;

— обеспечение надлежащего уровня соблюдения трудовой дисциплины и др.

Вместе с тем, назрела объективная необходимость скорректировать работу по развитию персонала, а именно:

— ввести в практику разработку и планирование карьеры (должностного роста) специалистов);

— пересмотреть систему работы с резервом кадров с целью повышения эффективности его подготовки и создания резерва на максимальное количество должностей;

— ввести контроль своевременного повышения специалистами своей квалификации;

— разработать комплекс мероприятий по расширению рационализаторского движения, активизации научно-технического творчества среди молодежи;

— разработать методические материалы и пособия для преподавателей, инструкторов, организаторов производственного обучения;

— расширить практику применения тестов при проверке знаний персонала;

— ввести в практику стажировку на вышестоящих должностях;

— с целью обеспечения непрерывного обучения специалистов и руководителей активнее применять формы послевузовского обучения.

3 Направления совершенствования системы управления персоналом
Основными направлениями, способствующими совершенствованию управления персоналом ООО «Акбар» можно назвать следующие:

1) Повышение профессионализма в управлении. Нужно вести работу по повышению квалификации работников, направленную на более эффективное использование способностей работников ООО «Акбар».

2) Применение современных технологий управления. Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

Результаты профессионального обучения для ООО «Акбар», в свою очередь, могут быть выражены в виде:

  — роста прибыли;

  — роста объемов продаж;

  — роста производительности труда работников;

  — увеличения потенциала сотрудников и всего предприятия в целом;

  — снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия и т.д.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Совершенствование организации и условий труда на ООО «Акбар» предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации [9, c.63].

Необходимо стремится также ликвидировать совместительство, если это причиняет вред ООО «Акбар». Но при этом необходимо учитывать то, что совместительство может быть связано с неудобном режимом работы или низкой зарплатой.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников ООО «Акбар»: сокращении специального дорогого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежания несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение на ООО «Акбар». [9, c.42].

Вместе с тем, создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе, в частности как внутри, так и между подразделениями, позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности ООО «Акбар» через информацию от сотрудников.

Кроме того, необходимым условием успешного совершенствования организации подготовки рабочих кадров ООО «Акбар» является совершенствование учебных планов. Они должны отвечать следующим требованиям:

1) последовательности. Учебный план должен содержать перечень учебных предметов, подлежащих изучению в строгой последовательности от теоретического к практическому обучению; в нем следует определить учебное время по каждому разделу;

2) конкретности по профессиям. В учебном плане отражаются основные цели и задачи обучения в соответствии с требованиями тарифно-квалификационного справочника, чтобы учебный план и программы обеспечивали постепенный рост квалификации рабочего по каждой специальности;

3) рациональности. В соответствии с уровнем подготовки обучающихся учебные планы должны содействовать расширению круга знаний обучающихся, стимулировать их стремление к рационализации труда для достижения повышенных технико-экономических показателей.

Главной причиной слабого обучения кадров непосредственно на производстве по теории и практике является недостаточность времени для изучения предметов. Поэтому следует увеличить срок обучения работников непосредственно ООО «Акбар», в ходе практической деятельности и реализации работниками своих знаний на практике. Предполагается, что на теоретическую часть нужно отводить не менее 50% общего времени обучения, что дает возможность подготовить рабочих высокой квалификации.

Важное значение при подготовке кадров на ООО «Акбар» будут иметь организация оценки знаний и навыков обучающихся.

Уделяя должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, следует помнить, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теоретических лекций [3, c.281].

Кроме того, чтобы создать на предприятии систему, позволяющую эффективно использовать потенциал каждого сотрудника и повысить его квалификацию необходимо предусмотреть должность менеджера по персоналу (на полставки), который будет подчинятся директору.

На менеджера по персоналу возлагаются следующие функции:

1) организация работы по формированию, использованию и развитию персонала;

2) участие в формировании кадровой политики организации, планировании социального развития;

3) организация обучения персонала, повышения квалификации сотрудников;

4) контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с персоналом;

5) оказание методической помощи и консультационных услуг руководителям подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом;

6) ведение кадровой документации.

Для выполнения возложенных на него функций менеджер по персоналу осуществляет следующие обязанности:

1) организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников;

2) обеспечивает укомплектование организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации;

3) определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами;

4) организует подбор кадров, проводит собеседование с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений с целью комплектования штата работников;

5) организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры;

6) обеспечивает доведение информации по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников;

7) организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей;

8) совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников;

9) разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного уровня;

10) консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом;

11. принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешения трудовых споров и конфликтов;

12) организует составление и оформление трудовых договоров (контрактов), ведение личных дел работников и другой кадровой документации.

Эффективность введения должности менеджера по персоналу на ООО «Акбар» будет также выражаться и в удовлетворенности коллективом своей работой, снижении текучести кадров и простоев оборудования, повышении не только производительности, но и качества производимой продукции, что отразится на её сбыте. Вместе с тем, благодаря работе менеджера по персоналу руководство ООО «Акбар» сможет своевременно принимать решения по стимулированию персонала, улучшению условий работы, разрешению конфликтных ситуаций. Все это позволит многократно увеличить прибыль предприятия. Планируется, что в результате найма менеджера по персоналу прирост прибыли составит не менее 1% в год, то есть примерно 0,7 млн.руб. При этом затраты на найм менеджера по персоналу составят примерно 90 тыс.р. в год, из расчета, что зарплата составит 7 тыс.р./месяц, расходы на канцелярские принадлежности и обслуживание дополнительного рабочего места составят 600 р. При этом затраты будут включены в себестоимость работ.

Кроме того, одним из важнейших мероприятий, связанных с совершенствованием организации подготовки и повышения квалификации кадров в ООО «Акбар» является стимулирование работы в этой области, которая должна идти по следующим направлениям:

1) поиск наиболее эффективных форм материального стимулирования преподавателей, инструкторов и обучающихся;

2) осуществление всех форм морального поощрения.






Заключение
В ходе работы можно сделаны следующие выводы:

1) Современная концепция менеджмента рассматривает управление как процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций. В настоящее время значительно возрос интерес к человеку как главному фактору производства, доходов, повышению производительности груда, как ценному ресурсу организации в конкурентной борьбе. В целом концепция управления персоналом – это система взглядов на трактовку сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом и механизма ее реализации в конкретных условиях.

2) Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом и которая включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. При этом наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение методов позволяет взглянуть на совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

3) Основной потенциал любого предприятия заключен в кадрах, а правильный подбор кадров — это залог успеха предприятия. Так, отбор кадров является одной из основных задач кадровой службы, он заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям — конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Эффективная работа кадровой службы является первым шагом к успеху в управлении кадровым потенциалом на предприятии, а принятие Концепции государственной кадровой политики Республики Беларусь обеспечит соответствующий уровень знаний и условия для его повышения.

4) Изучая теоретические основы и опыт управления персонала за рубежом, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе эффективного управления персоналом и постоянного его совершенствования.

Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общую мировую интеграцию.

Однако в целом организацию систем повышения квалификации в компаниях республики пока нельзя признать сбалансированной и включенной принятой в общий управленческий процесс. В фирмах отношение к обучению кадров зачастую не отвечает целям и потребностям экономической деятельности, а осуществляется по остаточному принципу. На нынешнем этапе функционирования предприятий основное внимание уделяется приобретению сотрудниками дополнительных профессиональных, узкоспециализированных знаний. При этом заявлена потребность в обучении общим управленческим навыкам.

В результате анализа по данным второй главы можно сделать следующие выводы:

1) В управлении персоналом на ООО «Акбар» основное внимание концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы.

При этом планирование работы с персоналом на ООО «Акбар» — это процесс определения потребностей организации в кадрах, т. е. определение того, когда, где, сколько, какой квалификации, какой стоимости, какие сотрудники потребуются в будущем. Стратегическое планирование в работе с персоналом приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Его реализация осуществляется посредством оперативного планирования управляющих персоналом секретаря — референта, директора и его заместителей — самостоятельной группы лиц, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации. Задача состоит в том, чтобы кадровые службы превращались в центры по разработке и реализации стратегии организаций по труду. Это значит, они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда.

2) на ООО «Акбар» была разработана стратегия управления персоналом: определены перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.

В соответствии со стратегией управления персоналом, в краткосрочном периоде были разработаны и реализованы следующие мероприятия:

— дифференциация персонала и формирование «внутренних рынков труда» в зависимости от изменения структуры и форм занятости:

— пересмотр организации труда с акцентом на интегрированные трудовые функции и групповую работу;

-    непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала; создание комплексных систем управления качеством работы; пересмотр принципов занятости, гибкие индивидуальные формы работы;

— создание системы непрерывного образования кадров;

— ориентация системы стимулирования на предпринимательство, новаторство, участие в управленческих решениях;

— изменение стиля руководства и повышение роли «корпоративной культуры» в системе управления;

— комплексный подход к воспроизводству человеческих ресурсов в организации, закрепление и развитие ключевых кадров;

— повышение аналитической обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов.

На основании третьей главы работы можно сделать следующие предложения:

1) Основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления ООО «Акбар» являются: повышение профессионализма в управлении; применение современных технологий управления.

2) Необходимо обеспечить четкое взаимодействие между подразделениями ООО «Акбар», продолжать и дальше увеличивать штат сотрудников, в частности, ввести должность менеджера по персоналу.

3) Одним из важнейших мероприятий, связанных с совершенствованием организации подготовки и повышения квалификации кадров является стимулирование работы в этой области. При этом основным стимулирующим фактором для повышения эффективности работы персонала будет повышение зарплаты и привязка её к труду.


    продолжение
--PAGE_BREAK--