Реферат: Планування реалізації стратегії у ресторані Декаданс Хаус та заходи щодо підвищення йо

--PAGE_BREAK--












Рис. 1.3 — Принципова схема врахування залежних і незалежних факторів
4 етап.Визначення цілей діяльності організації.


Сформульована місія організації визначає її особливий шлях в бізнесі, напрямок, у якому вона буде рухатися. Зовнішній та внутрішній аналіз показують, з чим організація може зустрітися у дорозі: що буде допомагати, а що перешкоджати її діяльності. Проте, необхідно ще знати, до якого конкретно «пункту» прямує організація і коли, у які терміни вона туди дістанеться. Аби знайти відповіді на ці запитання і визначаються цілі діяльності організації.

В процесі розробки стратегії цілі організації звичайно формулюються у таких термінах:

— прибутковість (може відбиватися за допомогою різних показників: обсяги прибутку; прибуток на інвестований капітал; прибуток до обсягу продажу тощо);

— продуктивність (витрати на виробництво одиниці продукції; продуктивність праці тощо);

— продукція (зміни номенклатури та асортименту; впровадження нових видів продукції тощо);

— ринок (обсяги продукту; частка ринку, яка належить фірмі тощо);

— виробничі потужності;

— персонал (зменшення плинності кадрів; підвищення рівня кваліфікації; покращення умов праці тощо).

Результативність встановлення цілей діяльності організації залежить від того:

— наскільки правильно сформульовані цілі;

— як широко про них інформований персонал організації;

— як стимулюється їх досягнення.

5 етап. Аналіз стратегічних альтернатив та вибір стратегії.

Для досягнення однієї і тієї ж самої мети можна застосувати різні способи. Тому виникають два запитання:

1. За допомогою яких способів може бути досягнута мета?

2. Який з цих способів є найкращим?

Відповідаючи на ці запитання керівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та вибирає з-поміж них найбільш прийнятний варіант. При цьому організація цілеспрямовано орієнтується на використання власних переваг.


1.4 Розробка стратегій
Існує, як було сказано вище, три рівні стратегій: загальнокорпоративний, стратегія бізнесу та функціональний. Розробка кожної з них має свої особливості.

Розробка загальнокорпоративної стратегії

При обгрунтуванні цієї стратегії найчастіше спираються на класифікацію стратегій за цілями. Відповідно до цього критерію розрізняють (табл.1.2):

— стратегію зростання;

— стратегію стабільності;

— реструктивну стратегію;

— комбіновану стратегію.

Стратегія зростання– може здійснюватися кількома способами, тобто існують різні стратегічні варіанти росту.

Стратегія стабільності– цю стратегію застосовують організації, які задоволені своїм попереднім курсом дій та бажають залишити існуючий стан.

Реструктивна стратегія– використовується у випадках, коли організація залишає певні ринки, або перепрофілює виробництво. В межах реструктивної стратегії існує декілька варіантів.

В діяльності великих корпорацій стратегії зростання, стабільності та реструктуризації змінюють одна одну або використовуються у комплексі. Виникає четвертий вид стратегій – комбінована стратегія.




Таблиця 1.2 — Типи та види загальнокорпоративної стратегії

Типи загальнокорпоративних

стратегій


Варіанти загальнокорпоративної

стратегії різних типів


1. Стратегія зростання

1.1. За напрямками зростання розрізняють:

а) Стратегію експансії:

— захоплення ринку;

— розвиток ринку;

— розвиток виробництва

б) Стратегію диверсифікації:

— горизонтальна;

— вертикальна;

— центрована (споріднена);

— неспоріднена;

— конгломератна

в) Стратегію інтеграції:

— вертикальна інтеграція;

— горизонтальна інтеграція;

— інтеграція “вперед”;

— інтеграція “назад”;


1.2. За методами зростання розрізняють:

а) стратегію внутрішнього росту;

б) стратегію зовнішнього росту


1.3. За темпами зростання розрізняють:

а) офензивну (наступальну) стратегію;

б) дефензивну (оборонну) стратегію


2. Стратегія стабільності


3. Реструктивна стратегія

3.1. Стратегія ліквідації

3.2. Стратегія відсікання зайвого

3.3. Стратегія переорієнтації

3.4. Стратегія створення “стратегічних коаліцій”

4. Комбінована стратегія



Методи вибору загальнокорпоративної стратегії

На практиці існує декілька методів вибору загальнокорпоративної стратегії. В основу багатьох з них покладено метод “пакетного менеджменту”. Сутність методу полягає в тому, що групи (або пакети) продукції організації розподіляються відповідно до їх рейтингу за двома критеріями:

1) темпи зростання ринку,

2) частка участі продукції фірми у ринку.

На рис. 1.4 зображені позиції чотирьох груп продукції фірми (A, B, C, D) відповідно до сформульованих критеріїв.
<img width=«502» height=«292» src=«ref-1_1722579265-12008.coolpic» v:shapes="_x0000_i1027">

Рис. 1.4 — Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії (Метод пакетного менеджменту)
Як бачимо з рис. 1.4, групи продукції А і D навряд чи будуть демонструвати в майбутньому зростання, скоріше буде спостерігатися падіння обсягів їх виробництва. Групи продукції В і С потенційно мають сильні позиції. Тут можна очікувати значного приросту. Проте бажане зростання вимагатиме значних капіталовкладень, особливо група В. Позиції продукції А і В щодо конкурентів слабкі, а у С і D, навпаки, – сильні.

Враховуючи, що завоювання більшого сектору ринку спричиняє зменшення собівартості одиниці продукції за рахунок обсягів виробництва, можна говорити про високий прибуток груп продукції С і D. Особливо прибутковим може бути сектор D, оскільки сюди не робляться додаткові капіталовкладення під майбутнє зростання.

Отже, як логічні стратегії для фірми, яка випускає групи продукції від А до D, можна було би запропонувати наступні:

1) реструктивна стратегія для А;

2) стратегія зростання для С;

3) стратегія стабільності для D;

4) стратегія зростання (або реструктивна стратегія) для В.

Матриця BCG.

Принцип матричної техніки покладено в основу багатьох конкретних методів вибору загальнокорпоративної стратегії, зокрема, в основу побудови старої та нової матрицї BCG (Бостонської консультативної групи).
BCG з метою ідентифікації тих видів продукції, які мають високий потенціал і тих, які виснажують ресурси організації запропонувала ідею використання матриці розмірністю 2 на 2. Їх матриця “частка – зростання” наведена на рисунку 5.
<img width=«583» height=«293» src=«ref-1_1722591273-15912.coolpic» v:shapes="_x0000_i1028">

Рис. 1.5 — Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії (Матриця BCG)
«Дійні корови» – продукти цієї категорії приносять найбільший прибуток, але їх перспективи майбутнього зростання обмежені.

«Зірки»– ці продукти також приносять прибуток, але вони знаходяться у швидкозростаючому ринку і є там домінуючими.

«Знаки запитання»– це спекулятивні продукти, виробництво яких ризиковано, вони прибуткові, але займають малу частку ринку.

«Собаки» – категорія продуктів, які не приносять прибутку та не обіцяють покращення ситуації.

Згідно з цими визначеннями необхідно:

1) доїти «корів» так довго, як це можливо, обмежувати будь-які нові інвестиції у «корови». Використовувати прибуток, який вони приносять для фінансування більш перспективних продуктів;

2) «зірки» є такими перспективними продуктами. Високі інвестиції у «зірки» принесуть значні дивіденди. «Зірки» у перспективі перейдуть у категорію «дійних корів» тоді, коли дозріє їх ринок та впадуть темпи його зростання;

3) найбільш важке рішення стосується «знаків запитання». Одні товари з цієї категорії можуть не розвиватися, тоді як інші можуть перетворитися у «зірки». Тому «знаки запитання» називають ризикованими продуктами;

4) «собаки» – не є стратегічною проблемою. Вони мають бути зменьшені та ліквідовані при першій ліпшій нагоді.

Матриця BCG є інструментом для позиціювання товарів та балансування їх набору в компанії.

Нова матриця BCG.

Нова версія матриці BCG грунтується на трьох передбаченнях:

1) компанія, яка досягла конкурентних переваг буде прибутковою;

2) кількість шляхів досягнення конкурентної переваги та потенційний розмір переваги змінюється в залежності від галузі;

3) розвиток галузі змінює природу та значущість цих переваг.

Ключеві характеристики галузі можуть бути визначені:

— за допомогою оцінки кількості шляхів досягнення переваги;

— за допомогою оцінки величини (розмірів) цієї переваги;

За допомогою зазначених критеріїв була побудована матриця (рис. 1.6).


<img width=«612» height=«247» src=«ref-1_1722607185-5667.coolpic» v:shapes="_x0000_i1029">

Рис. 1.6 — Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії (Нова матриця BCG)
Традиційна галузь– ці галузі мають обмежену кількість шляхів досягнення переваги та будь-яка перевага у цій галузі буде незначною, наприклад сталеварне виробництво, пивоваріння тощо.

Об’ємна галузь– ці галузі звичайно мають обмежену кількість шляхів досягнення переваги, але вони роблять цю перевагу дуже значною, завдяки масовому типу виробництва (компанія BIC).

Спеціалізована галузь– фірми у такій галузі обирають свою нішу на ринку та спеціалізуються у цій ніші (автомобілебудівні компанії).

Фрагментарна галузь– у цій галузі існує багато шляхів виділитися, але не існує такої переваги, яку не можуть скопіювати конкуренти.

BCG було зроблено такі висновки:

— Традиційні галузі пропонують обмежену кількість можливостей. Тому менеджмент має шукати будь-які засоби зменшення витрат та економії готівки.

— В об’ємних галузях, які надають значну перевагу, необхідно якомога ширше її використовувати. Менеджмент має агресивно управляти конкуренцією, намагаючись знизити її інтенсивність. Фірми, які мають малу частку ринку повинні думати про вихід з галузі або шукати нові шляхи виділитися у цій галузі.

— Якщо фірма находиться у спеціалізованій галузі, необхідно шукати можливості запобігання конкуренції, створюючи перевагу, яку важко досягти конкурентам. При цьому необхідно постійно спостерігати за змінами у природі конкуренції у цій галузі.

— У фрагментарній галузі менеджмент має виважено підходити до нових інвестицій, прискорювати їх окупність, підтримуючи свою позицію. Необхідно бути надзвичайно обережним у питаннях розширення бізнесу.

Методи вибору стратегій бізнесу

Кількість стратегій бізнесу з яких організація може зробити вибір, практично не обмежена. Проте, більшість стратегій бізнесу можна згрупувати, якщо взяти за основу одну з наступних типових стратегій, запропонованих М.Портером:

1) стратегія контролю за витратами;

2) стратегія диференціації;

3) стратегія фокусування.

Стратегія контролю за витратамигрунтується на зменшенні власних витрат на виробництво продукції проти витрат конкурентів. Якщо організація має нижчі витрати на виготовлення одиниці продукції, вона може забезпечити необхідний для свого виживання рівень прибутків, навіть, коли ціни у неї нижчі за ціни конкурентів. Ті ж самі низькі ціни можуть одночасно слугувати бар’єром для появи нових конкурентів.

Існує багато практичних засобів побудови стратегії контролю за витратами, головними серед яких є:

— збільшення обсягів виробництва;

— зменшення накладних витрат;

— впровадження нового устаткування;

— використання більш дешевих матеріально-сировинних ресурсів;

— застосування нових технологій тощо.

У кожному конкретному випадку організація вибирає той шлях, який забезпечує реалізацію її переваг. При цьому слід зауважити, що стратегії контролю за витратами можуть спрацьовувати:

1) коли покупці чутливі до зміни цін на продукцію організації;

2) коли конкуруючі фірми продають такі ж самі товари, що і дана організація;

3) коли організація має реальні можливості регулювати обсяги продажу та масштаби виробництва.

Вибір стратегії контролю за витратами має і певні небезпеки. Найчастіше організації помиляються переоцінивши свої можливості управляти витратами.

Стратегія диференціації– спрямована на те, аби поставляти на ринок товари або послуги, які за своїми якостями більш привабливі для споживачів проти продукції конкурентів. Вибір стратегії диференціації зумовлюють різні фактори, але ключовим є наявність у товару або послуги унікальної властивості, яка і приваблює споживача. Наприклад, унікальними властивостями можуть бути:

— висока якість продукції;

— розгалужена система філіалів для надання послуг;

— принципова новизна продукції;

— імідж фірми тощо.

Диференціація– надійна стратегія. Проте, аби зробити її успішною необхідно вміти донести до споживача цінність унікальної властивості даної продукції. Не слід також забувати про те, що витрати на створення унікальної властивості товару можуть підняти ціни на нього так високо, що він стане неконкурентоспроможним на ринку.

В основустратегії фокусування покладено ідею про те, що будь-який ринок складається з відносно відокремлених часток або сегментів. Кожний сегмент ринку ставить специфічні вимоги до продукції або послуги. Якщо фірма здатна забезпечити виробництво продукції або надання послуг, які відповідають цим вимогам та зробить це краще від конкурентів, тоді вона здатна збільшити частку своєї участі на ринку.

Розробка стратегії фокусування здійснюється у такій послідовності:

1. Вибір одного або кількох сегментів ринку. При цьому організація може цілеспрямовано орієнтуватися:

— або на певну групу;

— або на специфічний географічний ринок ;

— або на обмежену частину асортименту продукції;

2. Ідентифікація специфічних потреб, побажань та інтересів споживачів у цьому сегменті ринку.

3. Пошук кращих за конкурентів способів задоволення цих специфічних потреб споживачів. Зробити це можна:

— або шляхом контролю за витратами,

— або шляхом диференціації.

Отже, в стратегії фокусування існує два варіанти: фокус витрат та фокус диференціації, які обмежені одним або кількома вузькими сегментами ринку (рис. 1.7).
<img width=«585» height=«324» src=«ref-1_1722612852-25881.coolpic» v:shapes="_x0000_i1030">

Рис. 1.7 — Типові стратегії бізнесу за класифікацією М. Портера


Стратегія фокусування широко розповсюджена в бізнесі індивідуальних підприємців, які не мають достатньо ресурсів аби охопити ринок в цілому.

Жодна з зазначених типових стратегій бізнесу не має абсолютних переваг проти інших. Усі вони широко використовуються на практиці.

В цілому ефективна стратегія повинна:

1) орієнтуватися на конкретних споживачів, їх потреби, запити, інтереси;

2) віддзеркалювати набор сильних сторін фірми, які у сукупності і створюють її конкурентні переваги;

3) містити перелік конкретних задач, які б дозволяли організації реально реалізувати свої конкурентні переваги, тобто обслуговувати споживачів краще проти конкурентів;

4) містити у собі заходи, які б дозволяли долати слабкості фірми та загрози із зовнішнього середовища.
1.5 Надання стратегії конкретної форми
Стратегічне планування має сенс лише тоді, коли воно реалізується. На заключному етапі стратегічного планування організація втілює сформульовану стратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки системи:

1) тактичних планів

2) одноразових планів

3) планів, що повторюються

Плани впровадження стратегії наведені у таблиці 1.3.


Таблиця 1.3 — Плани впровадження стратегії

Типи планів

Основні цілі планів

Форми планів

Тактичні плани

Систематичне впровадження організаційних стратегічних планів

Різноманітні

Одноразові плани

Визначення курсу дій, які, звичайно, не повторюються у майбутньому

Програми

Проекти

Бюджети

Плани, що повторюються

Визначення курсу дій, які, звичайно, повторюються через певні проміжки часу

Політика Стандартні операційні процедури

Правила
    продолжение
--PAGE_BREAK--


Тактичні плани– короткострокові плани, які у сукупності забезпечують реалізацію стратегічних планів.

Одноразові плани:

а) програми – це плани, які охоплюють достатньо велику кількість дій, які не повторюються у майбутньому (програма впровадження нової продукції, розробки нової технології, створення нових виробничих потужностей);

б) проекти – це плани, які за своєю сутністю схожі на програми, але відрізняються від них за своєю широтою та складністю. Звичайно, проекти є часткою (складовою частиною) більш широкої програми;

в)бюджети – це плани, у яких здійснюється розподіл ресурсів поміж окремими видами діяльності та підрозділами організації.

Плани, що повторюються:

а) політика – це загальне керівництво для дій та прийняття рішень, це своєрідний «кодекс законів організації», який визначає, у якому напрямку слід діяти. Політика пояснює, яким чином мають досягатися цілі, вона встановлює дороговкази, на які слід орієнтувати дії організації. Політика дозволяє уникнути короткозорих рішень, які випливають з вимог даного моменту;

б) стандартні операційні процедури (СОП) показують, які конкретні дії має здійснити виконавець за певних обставин. Вони докладно розписують, як слід виконувати певний вид діяльності. Головне в них – хронологічна послідовність дій, які вимагаються. СОП є скоріше орієнтирами для дій, ніж для мислення. На практиці СОП – це випробовані способи дій у тій або іншій ситуації, які часто повторюються;

в)правила – це найбільш вузька форма планів, що повторюються. Вони являють собою опис змісту дій, які вимагаються від виконавця. Сутність будь-якого правила полягає у тому, що воно вказує: слід чи не слід виконувати певні дії.

СОП та правила дуже схожі. Вони слугують замінниками прийняття рішень. Але СОП, звичайно, описують послідовність дій, тоді як правила – сконцентровані на самих діях. Правила та СОП за своєю природою розраховані на придушення мислення. Отже, їх використовують лише тоді, коли не потрібно аби співробітники в організації діяли самостійно.




Розділ 2. Аналіз стану проблеми за темою курсової роботи у ЗРГ «Декаданс Хаус»



2.1 Техніко-економічна характеристика ресторану «Декаданс Хаус»
Об’єктом аналізу обираємо ресторан «Декаданс Хаус», що знаходиться в за адресою м. Київ, вул. Шота Руставелы, 16. За якістю послуг, що пропонуються, рівнем та умовами обслуговування цей ресторан відноситься до классу люкс. Режим роботи: з 11.00 до останнього клієнта.

Декаданс, як культурний напрям, прийнято за концепцію. Чуттєвість і жага задоволень, прагнення до прекрасного і принципова безтурботність, гумор і парадоксальність – все це взято декадентами за абсолют, і де в чому вони мають рацію. Бо без цього колообігу світ утратив би багато яскравих фарб. Вплив французького декадансу кінця XIX століття простежується в інтер'єрі, кухні й атмосфері ресторану «Декаданс Хауз».

Інтер'єр закладу, мов у дзеркалі, відбиває декадентський «коктейль» вишуканості, розкошів і парадоксальності. Ніби подорожуєш зачарованою казковою країною, де на кожному кроці виникають несподівані та принадні обриси. Широкий простір барної зони переходить до завулків VIP-залів, веселощі танцювального майданчику – у розслабленість диванних зон і солідність бібліотечних стелажів.

Усім править Його Величність Комфорт. Заради нього до декадентського стилю додали елементи хай-теку. Новоприбулий гість потрапляє до великого залу з багатими дзеркалами і дивовижними прикрасами. Коли знято зовнішні рами, він перетворюється на ресторанну терасу, найбільшу в місті. Танцпол насичений електронікою і ультрамодними світловими рішеннями. А в диванній зоні – царство солодких розкошів. Тут добре розслабитися за кальяном і відволіктися від буденних турбот. Два розкішно оздоблені VIP-зали дозволять усамітнитися для важливих переговорів чи затишного банкету.

Cosmo World Cuisine – таку назву має кулінарний стиль «Декаданс Хауза». На службу насолоді поставлені вишуканість, оригінальність подачі та делікатний смак страв. У кухні присутні французькі й італійські тенденції, авторський стиль і ф‘южн. Домашня паста, різотто, дивовижні соуси на сицилійських травах, осетрина, дорада, фуа-гра, ікра і устриці поєднуються з вишуканими винами. На варті інтересів гурманів чатує талановитий шеф-кухар.

Бар по праву можна назвати «зоряним», він вирізняється божевільної енергетикою. Відомі бармени здивують новим поглядом на класичні коктейлі, несподіваним оформленням і непередбачуваною подачею. Вибір алкоголю тут один із кращих в Україні, причому досягають цього завдяки якості та рідкісності напоїв.

Так повелося із відкриття: це модне місце і сюди ходять відомі люди. Проте в «Декаданс Хауз» раді кожному, хто любить красу і задоволення, хто не цурається гумору і вільного мислення. Той, хто здатний уповні насолоджуватися комфортом, музикою та гарною кухнею – своя людина в «Декадансі». Напевно, це місце люблять насамперед за те, що кожен гість мимоволі забуває проблеми та заворушення і легко віддається розкішному і витонченому відпочинку. Жодних турбот, жодних тривог про майбутнє. «Смак Справжнього… все і зараз!» – такий у закладі девіз.

Ресторан «Декаданс Хаус» є організаційно-правовою формою підприємства — товариством з обмеженою відповідальністю. Дане товариство є юридичною особою, яка має право на володіння, використання та розпорядження коштами юридичного фонду. Підприємство створене і діє згідно з Господарським кодексом України, Законами України «Про власність», «Про господарські товариства», «Про зовнішньоекономічну діяльність» та іншими законодавчими актами України, а також Статутом та Установчим договором.

Товариство має право здійснювати наступні види діяльності:

·          займатися підприємницькою діяльністю з метою отримання прибутку;

·          організацію харчування та відпочинку;

·          надання послуг при проведенні урочистих подій.
Система управління в закладі лінійно-функціональна (рис. 2.1).

<img width=«631» height=«205» src=«ref-1_1722638733-3623.coolpic» v:shapes="_x0000_s1047 _x0000_s1057 _x0000_s1056 _x0000_s1055 _x0000_s1054 _x0000_s1053 _x0000_s1052 _x0000_s1051 _x0000_s1050 _x0000_s1049 _x0000_s1048">



Рис. 2.1 — Організаційна структура ресторану «Декаданс Хаус»
Предметом діяльності ресторану «Декаданс Хаус» є:

-          виробнича діяльність по випуску продукції, кулінарних і кондитерських виробів;

-          реалізація продукції власного виробництва і купівельних товарів;

-          надання послуг при проведенні святкових заходів;

-          організація виставок, конкурсів, аукціонів;

-          підготовка кваліфікованих кадрів ;

-          здійснення фінансово-кредитних операцій;

-          інвестиційна діяльність.

Основним завданням ресторану «Декаданс Хаус» є постійне вдосконалення роботи виробництва і обслуговуючого персоналу, досягнення високого рівня якості страв, їх оформлення і постійне підвищення якості обслуговування.

У функції ресторану «Декаданс Хаус» входить забезпечення якісного виготовлення страв і високого рівня обслуговування, а також до функцій служби ресторанного господарства входить: розробка та впровадження фірмових страв, забезпечення персоналу фірмовим одягом, бланками меню, буклетами, візитними картками, запрошеннями, тощо, посудом, інвентарем, приборами, столовою білизною, необхідним обладнанням та меблями.

Найважливішою умовою безперебійної роботи закладу є забезпечення продовольчими товарами і сировиною у відповідності з попитом клієнтів, раціональними нормами харчування, планом товарообороту продукції, а також складеною виробничою програмою. Постачання сировиною і товаром готелю «Декаданс Хаус» планується після розробки плану товарообороту і звороту по продукції власного виробництва в наступному порядку:

·          визначення потреби в сировині і товарі на основі виробничої програми і у відповідності з планом звороту по реалізації закупних товарів;

·          розрахунок розміру товарних запасів сировини і товару; планування надходження сировини і товару на основі продуктового балансу.

Ресторан «Декаданс Хаус» має підписані певні договори з спеціалізованими підприємствами про закупівлю тої чи іншої групи продуктів – це дає можливість закладу бути впевненому у завтрашньому дні. Необхідно відмітити, що угоди укладаються після тендеру: так, переважно, кожен рік створюється тендерна комісія у складі юриста, бухгалтера, директора, яка на підставі маркетингових досліджень вибирає найкращі пропозиції на ринку.

Фактори, що впливають на вибір постачальника:

·        якість;


·        ціна;


·        асортимент;


·        наявність сертифіката якості;


·        досвід роботи на ринку постачальника;


·        потужність постачальника;


·        довгостроковість контракту;


·        швидкість виконання замовлення в різних ситуаціях;


·        конкурентоспроможність сировини;


·        власний чи орендований транспортний засіб.


Основними постачальниками досліджуваного ресторану є: ТОВ «Чайна країна» (чай, кава), Агропромгрупа «Пан Курчак», Київський м'ясокомбінат (м’ясо та птиця, ковбасні вироби і копченості), ТОВ «Ян Дженерал» (риба та морепродукти), Київський хлібокомбінат (хлібобулочні вироби), Київський завод шампанських вин, ПП «Преміум вин», АП «Одесвинпром» (вино-горілчані вироби), ТМ «Славутич», АТ «Оболонь», «Heineken», ТОВ «Дари природи», АТ «Мегамаркет» (фрукти, овочі, спеції, бакалія тощо).

Орієнтовними споживачами в досліджуваному закладі ресторанного господарства є мешканці району, працівники офісів, закладів торгівлі, туристи та ін. Контингент потенційних споживачів наводимо у таблиці 2.1.


Таблиця 2.1 — Контингент потенційних споживачів

Організація, установа

Режим роботи

Кількість працюючих, осіб

Питома вага споживачів, що користуються послугами закладів ресторанного господарства,%

Кількість потенційних споживачів, осіб

1

2

3

4

5

Фінансові установи

9.00 – 18.00

400

60

240

Навчальні заклади

8.00 – 20.00

350

30

105

Київська природоохоронна прокуратура

9.00 – 18.00

130

35

46

ЗАТ Концерн Укравтопром

8.00 – 19.00

200

50

100

ЗАТ «Германюс Телеком Україна»

9.00 – 18.00

140

55

77

Національний науково-дослідний реставраційний центр

9.00 – 18.00

70

30

21

Державне казначейство України

9.00 — 17.00

60

55

33

Державна наукова медична бібліотека

9.00 – 18.00

40

25

10

ТОВ «Віра Тур»

9.00 – 18.00

24

60

15

Всеукраїнське спеціалізоване видавництво «Либідь»

9.00 – 19.00

80

40

32

Київський музей російського мистецтва

10.00 – 18.00

55

35

20

Заклади торгівлі

9.00 – 21.00

60

70

42

Адвокатські і нотаріальні контори

9.00 – 19.00

65

65

43

Мешканці району



6000

45

2700

ВСЬОГО







3745
    продолжение
--PAGE_BREAK--


Конкурентами ресторану «Вулик» є кафе, ресторани, бари, що знаходяться поблизу. Основні з них наведені у таблиці 2.2.


Таблиця 2.2 – Головні конкуренти ресторану «Вулик»

Діючі заклади ресторанного господарства

Адреса

Кількість місць

Режим роботи

1

2

3

4

Арт-кафе «Дім Бергоньє»

Вул. Пушкінська, 17

150

9.00 – 23.00

Бар «Бабай»

Вул. Пушкінська, 25

50

цілодобово

Кав’ярня «Alma Mater»

Вул. Терещенківська,21

50

11.00 – 23.00

Ресторан «Талген»

Вул. Велика Васильківська, 32

180

цілодобово

Ресторан «Пузата хата»

Вул. Велика Васильківська, 40

300

8.00 – 23.00

Кав’ярня «Шоколадниця»

Вул. Велика Васильківська, 48

40

10.00 – 22.00

Суши-бар «Пухнастий»

Вул. Велика Васильківська, 23

60

11.00 – 4.00

Ресторан «Рішельє»

120

цілодобово

Ресторан «Сейф»

200

10.00 – 6.00

Ресторан «Кураж»

Вул. Велика Васильківська, 19

250

12.00 – 1.00

Кафе «Кофе тайм»

Вул. Велика Васильківська, 17

30

10.00 – 22.00

Ресторан швидкого харчування «Макдональдс»

Вул. Велика Васильківська, 22

100

цілодобово

Паб «Bierstube»

Вул. Велика Васильківська, 20

80

8.00 – 24.00

Бар «У Еріка»



50

8.00 – 24.00

Ресторан «Милий августин»

Вул. Велика Васильківська, 18

60

12.00 – 23.00

Паб «Підкова»



60

12.00 – 2.00

Ресторан «Корчма»

Вул. Велика Васильківська, 14

200

11.00 – 23.00

Кафе-кондитерська

«Волконський»

Бульвар Тараса Шевченка, 5-7/29

70

8.00 – 23.00

Ресторан «Імперія»



150

10.00 – 24.00

Піцерія «Лола-піца»

Вул. Льва Толстого, 5

50

10.00 – 22.00

ПШО «Містер Снек»

Вул. Льва Толстого, 1

25

8.00 – 6.00

Кав’ярня «Кафка»

Вул. Велика Васильківська, 5

40

9.00 – 23.00

Кафе «Еspressamente»

Вул. Велика Васильківська, 3

50

10.00 – 23.00

Кафе «Чаплін»

Вул. Горького/Антоновича, 10

40

11.00 – 22.00

Ресторан «Тіфлис»

Вул. Шота Руставелі, 22А

100

11.00 – 24.00

Ресторан «Первак»

Вул. Рогнідинська, 2

150

11.00 – 24.00

ВСЬОГО



2935





Основні показники фінансово-господарської діяльності ресторану„Декаданс Хаус”

Основні показники фінансово-господарської діяльності ресторану „Декаданс Хаус” наведені в табл. 2.3.


Таблиця 2.3 — Основні показники фінансово-господарської діяльності ресторану „Декаданс Хаус” тис. грн.

№

Показник

Період

Зміни за звітний

період 2006/2007

 
2006 р.

2007 р.

2008 р.

(+,-)

%

1

Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції

1613,4

2016,74

2200

183,26

9,09

2

Собівартість реалізованої продукції

1408

1760

1870

110

6,25

3

Валовий прибуток від реалізації

205,4

256,74

330

73,26

28,53

4

Адміністративні витрати

53,52

59,4

77

17,6

29,63

5

Витрати на збут

21,12

26,4

33

6,6

25,00

6

Загальна собівартість реалізованої продукції

1482,64

1845,8

1980

134,2

7,27

7

Прибуток від реалізації

130,76

170,94

220

49,06

28,70

8

Інші операційні доходи

21,12

26,4

33

6,6

25,00

9

Прибуток від операційної діяльності

151,88

197,34

253

55,66

28,21

10

Прибуток від участі в капіталі

7,04

8,8

6,6

-2,2

-25,00

 
11

Інші фінансові доходи

5,28

6,6

4,4

-2,2

-33,33

 
12

Прибуток від звичайної діяльності

164,2

212,74

264

51,26

24,10

 
13

Податок на прибуток

49,26

63,8

79,2

15,4

24,14

 
14

Чистий прибуток

114,94

148,94

184,8

35,86

24,08

      продолжение
--PAGE_BREAK--


Проаналізувавши таблицю 2.3, можна зробити висновок, що протягом 2006-2008 років показники діяльності ресторану „Декаданс Хаус” зазнали позитивних змін. Чиста виручка від реалізації зросла в 2008 році порівняно з 2006 роком на 183,26 тис. грн. (9,09%). За цей час собівартість реалізованої продукції зросла на 110 тис. грн. (6,25%). Це призвело до збільшення валового прибутку від реалізації на 73,26 тис. грн. (28,53%). Негативно вплинуло зростання рівня адміністративних витрат на 17,6 тис. грн. (29,63%) та витрат на збут 6,6 тис. грн. (25%). В результаті чого загальна собівартість реалізованої продукції зросла на 134,2 тис. грн. (7,27%).

Інші операційні доходи підприємства в 2008 році зросли на 6,6 тис. грн. Прибуток від операційної діяльності зріс на 55,66 тис. грн. (25,21%).

В 2008 році відбулося зменшення доходів від участі в капіталі та інших фінансових доходів відповідно на 2,2 тис. грн. (25%) та на 2,2 тис. грн. (33,33%).

Чистий прибуток ресторану „Декаданс Хаус” в 2008 році зріс на 35,86 тис. грн. (24,08%) порівняно з 2007 роком.

Динаміка структури основних фондів ресторану «Декаданс Хаус» показана у табл. 2.4.


Таблиця 2.4 — Динаміка структури основних фондів закладу ресторанного господарства

 Види основних фондів

Вартість, тис. грн

Питома вага, %

Відхилення, ±

2007 рік

2008 рік

2007 рік

2008 рік

По сумі, тис. грн

У структурі, %

1. Будівлі, споруди

6214

6953

24,83

25,00

739,00

10,63

2. Робочі машини та устаткування, у тому числі:

5514

5841

22,04

21,00

327,00

5,60

2.1. Холодильне обладнання

1213

1303

4,85

4,69

90,00

6,91

2.2. Механічне обладнання

1268

1290

5,07

4,64

22,00

1,71

2.3. Теплове обладнання

1654

1834

6,61

6,59

180,00

9,81

2.4. Торговельне обладнання

1103

1132

4,41

4,07

29,00

2,56

2.5. Вимірювальні прилади

276

282

1,10

1,01

6,00

2,13

3. Меблі, інше офісне обладнання

7821

8343

31,25

30,00

522,00

6,26

4. Автотранспорт

525

556

2,10

2,00

31,00

5,58

5. Комп’ютери, електронно-обчислювальні машини

2171

2781

8,68

10,00

610,00

21,93

6. Телефони

1992

2503

7,96

9,00

511,00

20,42

7. Інші основні фонди

783

834

3,13

3,00

51,00

6,12

Всього

25020

27811

100

100

2791,00

 10,04



Для забезпечення своєчасного відновлення та ефективного використання операційних позаоборотних активів підприємствавизначається необхідний рівень інтенсивності відновлення окремих груп операційних позаоборотних активів; розраховується загальний обсяг активів, що підлягають відновленню в майбутньому періоді; встановлюються основні форми та вартість відновлення різноманітних груп активів.

Забезпечення ефективного використання операційних позаоборотних активів підприємства полягає в розробці системи заходів, спрямованих на підвищення коефіцієнтів рентабельності та виробничої віддачі операційних позаоборотних активів.

Розрахунок суми амортизаційних відрахувань за основними видами основних фондів показано у табл. 2.5.


Таблиця 2.5 — Розрахунок суми амортизаційних відрахувань за основними видами основних фондів закладу ресторанного господарства

Види основних фондів

Первісна вартість, тис. грн.

Норма амортизації, %

Залишкова вартість, сума амортизації, тис. грн

1-й квартал

2-й квартал

3-й квартал

4-й квартал

Разом за рік

1. Перша група основних фондів

4443,6

2

 

 

 

 

 

Залишкова вартість на початок кварталу

 

 

4443,6

4421,38

4399,16

4376,94

4354,72

Сума амортизації

 

 

22,22

22,22

22,22

22,22

88,88

2. Друга група основних фондів

134024,9

10

 

 

 

 

 

Залишкова вартість на початок кварталу

 

 

134025

130674,28

127324

123973

120622

Сума амортизації

 

 

3350,62

3350,62

3350,62

3350,62

13402,5

3. Третя група основних фондів

85444,3

6

 

 

 

 

 

Залишкова вартість на початок кварталу

 

 

85444,3

84162,64

82881

81599,3

80317,7

Сума амортизації

 

 

1281,66

1281,66

1281,66

1281,66

5126,64

4. Четверта група основних фондів

1794,8

15

 

 

 

 

 

Залишкова вартість на початок кварталу

 

 

1794,8

1727,49

1660,18

1592,87

1525,56

Сума амортизації

 

 

67,31

67,31

67,31

67,31

269,24

Разом амортизація основних фондів

 

 

4721,81

4721,81

4721,81

4721,81

18887,2
    продолжение
--PAGE_BREAK--


Формування принципів і оптимізація структури джерел фінансування операційних позаоборотних активів. Принципово відновлення і приріст операційних позаоборотних активів можуть фінансуватися за рахунок власного капіталу, довгострокового позикового капіталу (фінансового кредиту, фінансового лізингу тощо) і за рахунок змішаного їх фінансування.

До собівартості незавершеного виробництва витрати на утримання й експлуатацію устаткування, загальновиробничі та загальногосподарські витрати включаються в тому ж порядку, як і до собівартості готових виробів.

Далі в таблиці 2.6 показано структуру поточних витрат закладу.


Таблиця 2.6 – Структура поточних витрат закладу ресторанного господарства

Калькуляційні статті витрат

Поточні витрати, тис. грн

Питома вага, %

Відхилення, ±

2007 рік

2008 рік

2007 рік

2008 рік

По сумі, тис. грн

По структурі, %

1

2

3

4

5

6

7

1. Собівартість продукції власного виробництва та закупних товарів

1104,36

1167,42

4,07

4,27

63,06

5,40

2. Витрати на оплату праці

2851,30

2979,50

10,50

10,89

128,20

4,30

3. Відрахування на соціальні заходи та медичне страхування

239,05

268,16

0,88

0,98

29,11

10,86

4. Амортизаційні відрахування

18730,33

18887,20

68,97

69,00

156,87

0,83

5. Витрати на утримання основних засобів, інших необоротних активів

245,30

144,40

0,90

0,53

-100,90

-69,88

6. Вартість витрачених малоцінних, швидкозношуваних предметів

606,25

614,58

2,23

2,25

8,33

1,36

7. Витрати на оренду основних засобів, інших необоротних активів

318,20

276,81

1,17

1,01

-41,39

-14,95

8. Податки, збори, інші передбачені законодавством обов’язкові платежі

1432,27

1651,29

5,27

6,03

219,02

13,26

9. Витрати на зберігання, підсортування, пакування та передпродажну підготовку продукції

118,73

100,23

0,44

0,37

-18,50

-18,46

10. Витрати на транспортування

747,12

719,96

2,75

2,63

-27,16

-3,77

11. Витрати на охорону ЗРГ

263,27

233,70

0,97

0,85

-29,57

-12,65

12. Інші поточні витрати діяльності

198,70

112,10

0,73

0,41

-86,60

-77,25

13. Фінансові витрати

303,43

216,40

1,12

0,79

-87,03

-40,22

14. Разом поточні витрати

27158,31

27371,75

100,00

100,00

213,44

0,78



Групування витрат за економічним змістом здійснюється незалежно від форми використання у виробництві того або іншого виду продукції і місця здійснення цих витрат. Це групування застосовується при складанні кошторису витрат на виробництво всієї продукції, що випускається. Складання кошторису необхідне для того, щоб не тільки знати величину собівартості, але і планувати зниження собівартості по елементах витрат. Кошторис потрібен також для складання матеріальних балансів, нормування оборотних коштів, розробки фінансових планів тощо.

Розрахунок собівартості реалізованої продукції закладу ресторанного господарства показано в табл. 2.7.


Таблиця 2.7 — Розрахунок собівартості реалізованої продукції закладу ресторанного господарства на плановий рік

Формування результатів діяльності закладу показано у табл. 2.8.


Таблиця 2.8 — Формування результатів діяльності закладу ресторанного господарства




2.2 Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища ресторану «Декаданс Хаус»
Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія усіх без виключення організацій можлива тільки у тому випадку, якщо середовище допускає його здійснення. Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили. Вона містить в собі той потенціал, який дає можливість організації функціонувати, а, отже, існувати і виживати в певному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації у тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного функціонування організації.

Зовнішнє середовище є джерелом, що живить організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну із зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не безмежні і на них претендують багато інших організацій, що знаходяться в цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе отримати потрібні ресурси із зовнішнього середовища. Це може ослабити її потенціал і привести до багатьох негативних для організації наслідків. Тому необхідно забезпечити таку взаємодію організації із середовищем, яка дозволила б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі.

Для того, щоб визначити стратегію поведінки організації і провести цю стратегію в життя, керівництво закладу повинне мати поглиблене уявлення як про внутрішнє середовище організації, її потенціал і тенденції розвитку, так і про зовнішнє середовище, тенденції її розвитку і місце, яке займає в ній організація. При цьому і внутрішнє середовище, і зовнішнє оточення вивчаються в першу чергу для того, щоб розкрити ті загрози і можливості, які організація повинна враховувати при визначенні своїх цілей і при їх досягненнях.

Аналіз зовнішнього середовища

Зовнішнє середовище розглядається як сукупність двох відносно самостійних підсистем: макросередовище і безпосереднього середовища.

Макросередовище створює загальні умови середовища знаходження організації. В більшості випадків макросередовище не носить специфічного характеру по відношенню до окремо взятої організації. Проте міра впливу стану макросередовища на різні організації різна. Це пов'язано як з відмінностями в сферах діяльності організацій, так і з відмінностями у внутрішньому потенціалі організацій.

Вивчення економічної складової макросередовища дозволяє зрозуміти те, як формуються і розподіляються ресурси. Воно припускає аналіз таких характеристик, як величина валового національного продукту, темп інфляції, рівень безробіття, процентна ставка, продуктивність праці, норми оподаткування, платіжний баланс, норма накопичення і тому подібне. При вивченні економічної складової необхідно звертати увагу на такі чинники, як загальний рівень економічного розвитку, природні ресурси, що добуваються; клімат, тип і рівень розвиненості конкурентних стосунків, структура населення, рівень вченості робочої сили і величина заробітної плати.

Аналіз правового регулювання, що припускає вивчення законів і інших нормативних актів, що встановлюють правові норми і рамки стосунків, дає ресторану можливість визначити для себе допустимі межі дій у взаєминах з іншими суб'єктами права і прийнятні методи відстоювання своїх інтересів. Вивчення правового регулювання не повинне зводитися тільки до вивчення змісту правових актів. Важливо звертати увагу на такі аспекти правового середовища, як дієвість правової системи, традиції в цій області, що склалися, і процесуальна сторона практичної реалізації законодавства.

Політична складовамакросередовища повинна вивчатися в першу чергу для того, щоб мати ясне уявлення про наміри органів державної влади відносно розвитку суспільства і про засоби, за допомогою яких держава має намір проводити в життя свою політику. Вивчення політичної складової повинне концентруватися на з'ясуванні того, які програми намагаються провести в життя різні партійні структури, які групи лобіювання існують в органах державної влади, яке відношення уряду існує по відношенню до різних галузей економіки і регіонів країни, які зміни в законодавстві і правовому регулюванні можливі в результаті ухвалення нових законів і нових норм, регулюючих економічні процеси. При цьому важливо розуміти такі базові характеристики політичної підсистеми як: яка політична ідеологія визначає політику уряду, наскільки стабільний уряд, наскільки він в змозі проводити свою політику, яка міра громадського невдоволення і наскільки сильні опозиційні політичні структури, щоб, використовуючи це невдоволення, захопити владу.

Вивчення соціальної складової макросередовища спрямоване на те, щоб зрозуміти вплив на бізнес таких соціальних явищ і процесів як: відношення людей до роботи і якості життя; існуючі в суспільстві звичаї і вірування; цінності, що розділяються людьми, демографічні структури суспільства, зростання населення, рівень освіти, мобільність людей або готовність до зміни місця проживання і тому подібне. Значення соціальної складової дуже важливо, оскільки вона є всепроникною, впливаючою як на інші складові макросередовища, так і на внутрішнє середовище ресторану. Соціальні процеси змінюються відносно повільно. Проте якщо відбуваються певні соціальні зміни, то вони призводять до істотних змін в оточенні ресторану. Тому ресторан повинен серйозно відстежувати можливі соціальні зміни.

Аналіз технологічної складової дозволяє своєчасно побачити ті можливості, які розвиток науки і техніки відкриває для виробництва нової продукції, для удосконалення вироблюваної продукції і для модернізації устаткування, технології виготовлення і збуту продукції. Прогрес науки і техніки несе в собі величезні можливості і не менш величезні загрози для закладів ресторанного господарства. Багато з них не в змозі побачити нові перспективи, що відкриваються, оскільки технічні можливості для здійснення змін переважно створюються за межами галузі, в якій вони функціонують. Запізнившись з модернізацією, вони втрачають свою частку ринку, що може привести до украй негативних наслідків для них.

Для того, щоб ресторан мав змогу результативно вивчати стан складових макросередовища, його керівництву необхідно стежити за змінами, які відбуваються в зовнішньому середовищі, тобто проводити спеціальні спостереження, пов'язані з якимись особливими подіями, так і проводити регулярні (зазвичай один раз в рік) спостереження за станом важливих для ресторану зовнішніх чинників. Проведення спостережень може здійснюватися безліччю різних способів. Найбільш поширеними способами спостереження є:

— аналіз матеріалів, опублікованих в книгах, журналах і інших інформаційних виданнях;

— участь в професійних конференціях;

— аналіз досвіду діяльності ресторанів;

— вивчення думки співробітників ресторану;

— проведення внутрішньоорганізаційних зборів і обговорень.

Вивчення складових макросередовища не повинне закінчуватися тільки констатацією того, в якому стані не перебував ресторан раніше або в якому стані він перебуває зараз. Необхідно також розкривати ті тенденції, які характерні для зміни стану окремих важливих чинників, і спробувати передбачити напрям розвитку цих чинників для того, щоб передбачити, які загрози можуть чекати ресторан і які можливості можуть відкритися перед ним в майбутньому.

Система аналізу макросередовища дає необхідний ефект, якщо вона підтримується вищим керівництвом і дає йому необхідну інформацію, якщо вона тісно пов'язана з системою планування в ресторані і, нарешті, якщо робота аналітиків, що працюють в цій системі, поєднується з роботою фахівців із стратегічних питань, які в змозі простежити зв'язок між даними про стан макросередовища і стратегічними завданнями ресторану і оцінювати цю інформацію з точки зору загроз і додаткових можливостей реалізації його стратегії.

Вивчення безпосереднього оточення ресторану спрямована на аналіз стану тих складових зовнішнього середовища, з якими заклад знаходиться в безпосередній взаємодії. При цьому важливо підкреслити, що ресторан може чинити істотний вплив на характер і зміст цієї взаємодії, тим самим він може брати активну участь у формуванні додаткових можливостей і запобігати появі загроз в його подальшому існуванні.

Наприклад, аналіз споживачів як складової безпосереднього оточення ресторану дозволяє скласти профіль тих, хто споживає продукцію, що реалізовується рестораном. Вивчення споживачів дозволить організації краще зрозуміти те, який продукт в найбільшій мірі сподобається споживачам, на який об'єм продажів може розраховувати ресторан, на скільки споживачі прихильні до продукції, виготовленої ним, на скільки можна розширити круг потенційних споживачів, що чекає продукцію в майбутньому і багато що інше.

Аналіз постачальників спрямований на виявлення тих аспектів в діяльності суб'єктів, що забезпечують ресторан різною сировиною, напівфабрикатами, енергетичними і інформаційними ресурсами, фінансами і тому подібне, від яких залежать ефективність роботи закладу, собівартість і якість виготовленої ним продукції. Постачальники матеріалів і комплектуючих виробів, якщо вони мають велику силу, можуть поставити ресторан в дуже сильну залежність від себе. Тому при виборі постачальників дуже важливо глибоко і усебічно вивчати їх діяльність і їх потенціал для того, щоб зуміти побудувати такі стосунки з ними, які забезпечили б ресторану максимум сили у взаємодії з постачальниками.

Аналіз ринку робочої сили спрямований на те, щоб виявити його потенційні можливості в забезпеченні ресторану необхідними для вирішення ним своїх завдань кадрами. Керівники ресторану повинні вивчати ринок робочої сили як з точки зору наявності на ньому кадрів необхідної спеціальності і кваліфікацій, необхідного рівня освіти, необхідного віку, статі і тому подібне, так і з точки зору вартості робочої сили. Важливим напрямом вивчення ринку робочої сили є аналіз політики профспілок, що мають вплив на цьому ринку, оскільки у ряді випадків вони можуть сильно обмежувати доступ до необхідної для закладу робочої сили.

    продолжение
--PAGE_BREAK--