Реферат: Совершенствование системы мотивации в ООО Алмис
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ВЯТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Факультет управления
Кафедра Государственного и муниципального управления и менеджмента
Курсовая работа
По дисциплине «Производственный менеджмент»
на тему «Совершенствование системы мотивации в ООО «Алмис»
Выполнил: Симонов А. А.
Группа Мн 31
Руководитель: Горева Е. А.
Киров
2010
Содержание
Введение…………………………………………………………………….………....3-4
1.Теоретические аспекты совершенствования системы мотивации работников предприятия ……………………………………………………………………..5
1.1.Основные понятия системы мотивации……..………………….…….….5-6
1.2.Основные теорий мотивации ………...…………………………………6-13
1.3.Системы мотиваций………. …………..………………………………13-17
1.4. Оценка эффективности совершенствования мотивации на предприятии………………………………………………………………………...17
2. Организационно – экономическая характеристика ООО «Алмис» за 2007- 2009.…………………………………………………………………………………18
2.1.Краткая характеристика предприятия……………..…….………….18-26
2.2.Финансово — экономический анализ предприятия …………………27-33
3.Совершенствование системы мотивации ООО «Алмис»… …………….....…….…..34
3.1.Существующая система мотивации в ООО «Алмис»………………...34-35
3.2.Разработка рекомендаций по повышению системы мотивации персонала…………………………………………………………………….35-38
3.3.Эффективность предложенных мероприятий…………………………38-42
Заключение…………………………………………………………………………...43-44
Библиографический список…………………………………………………………45-46
Приложения…………………………………………………………………………..47-50
Введение
В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.
Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.
Целью данной работы является совершенствование системы мотивации. Для достижения этой цели было поставлено ряд задач:
· изучить теоретические аспекты совершенствования системы мотивации.
· проанализировать организационно – экономическую характеристику ООО «Алмис».
· предложить проект по совершенствованию системы мотивации.
Предметом исследования является совершенствование системы мотивации в организации. Объект — ООО «Алмис».
Основные методы, используемые в данной работе: статистические, аналитические, сравнительные, описательные.
Информационной базой для написания работы послужили: учебные пособия, справочная литература, научные учебники, периодические издания.
Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.
Эволюция применения различных методов мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.
В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов является нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.
Таким образом, особое внимание в работе уделяется анализу основных мотивационных моделей раскрытие их достоинств и недостатков, области применения на практике, а также рассмотрение принципов построения системы мотивации и возможностей совершенствования механизма мотивации и применяемых на практике моделей мотивации работников.
1. Теоретические аспекты совершенствования системы мотивации в ООО «Алмис»
1.1.Основные понятия системы мотивации
Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов (motif — фр. побудительная причина, повод к тому или иному действию), оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.
Система мотивации – совокупность методов стимулирования работников.
Мотивы могут быть внутренними и внешними; последние обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот — избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а, следовательно, стремлением от него избавиться. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение и он зачастую готов трудиться почти даром; в противоположном случае он согласен на все, лишь бы от этой работы избавиться.
Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества внешних и внутренних, субъективных и объективных факторов, «включаются» под влиянием стимулов (stimulus — латинский, заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных). В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды и пр. [10, С. 99].
Применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов, называется стимулированием.
Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия, в зависимости от того, как он выполняет, порученную работу. Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих при отклонении от заданных параметров, устраивающих организацию, или заслужить поощрение, он сохраняет стабильность поведения или изменяет его в требуемую сторону. [1, С. 123].
Таким образом, соотношение различных мотивов, обусловливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру, являющуюся достаточно стабильной, хотя и поддающейся целенаправленному формированию, например, в процессе воспитания. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией; должностью, ценностными ориентациями и пр.
1.2.Основные теории мотивации
Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. В основном разделяют различные теории мотивации на две категории: содержательные и процессуальные. Главное во всех этих теориях — выяснение того, удовлетворение каких именно потребностей побуждает человека к активным действиям. [5, С. 175].
Содержательные теории мотивации
В основе содержательных теорий мотивации находятся потребности человека, то есть ощущение нехватки чего-то, без чего он ощущает состояние дискомфорта, внутреннего и внешнего неравновесия, которое он желает преодолеть. Потребности могут быть врожденными, первичными (естественного происхождения) и приобретенными (социальными). При закладке основ этих теорий наибольшее значение имели работы Абрахама Маслоу, Фредрика Герцберга и Дэвида МакКлелланда и т.д. [12, С.352].
Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу.
В соответствии с этой концепцией люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Модель Маслоу имеет форму пирамиды, поскольку, чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня, удовлетворить которые можно гораздо более разнообразными способами.
К первому уровню потребностей Маслоу отнес физиологические потребности, удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание — в пище, жилье, отдыхе и пр. Для этого необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.
Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем. Они удовлетворяются с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень, которая уже позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд, а также через работу в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии. Без удовлетворения потребностей первого и второго уровня, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.
На третьем уровне Маслоу поместил социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо его участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.
Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетенции, завоевания авторитета, лидерства.
Наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения, стоящих перед ним задач.
Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Но Маслоу не учитывал, что удовлетворенные потребности вновь возникают. И еще одним недостатком в теории Маслоу является то, что совсем не обязательно следовать одной группе потребностей другим. [11, С. 105].
Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.
Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, стремящееся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление, очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.
Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Мотивация на основания потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.
МакКлелланд трактовал потребности более широко, чем Маслоу, например: термин власть он не сводил к административной функции, рассматривал ее как лидерство. [6, С. 327].
Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является двухфакторная модель Ф. Герцберга, разработанная им во второй половине 1950-х гг. Автор показал, что мотивацией на практике служат не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Исходя из своей модели, Герцберг разбил потребности на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т.п.). Герцберг показал, что присутствие мотивационных факторов оказывает значительное стимулирующее воздействие на результативность труда, но при удовлетворении соответствующих потребностей это воздействие исчезает. В то же время отсутствие удовлетворения этих потребностей демотивирующим моментом не становится. С «гигиеническими» потребностями дело обстоит наоборот — их отсутствие или недостаточное развитие вызывает у людей значительную неудовлетворенность работой и резко снижает стимулы к активной деятельности, однако их присутствие еще не означает появление удовлетворенности, поскольку этим лишь создаются предпосылки для нее.
Таким образом, Герцберг считал, что достаточно создать людям соответствующие условия для выполнения работы. Но им не были учтены различные потребности людей, то есть то, что полностью удовлетворяет одних, может вызвать неудовлетворение других. [9, С. 181].
Как видно, каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Однако все три вышеописанные теории имеют нечто общее позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека. Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна. [8, С. 179].
Процессуальные теории мотивации
Хотя Герцберг и другие сторонники данного подхода внесли важный вклад в понимание мотивации и ее факторов, они не учитывали многих обстоятельств, необходимых для объяснения ее механизма. В первую очередь это касается психологических моментов и влияния внешней среды. Указанные недостатки попытались преодолеть авторы процессного подхода.
Процессный, или психоаналитический, подход к мотивации — группа теорий, утверждающих, что, помимо потребностей, человеком движут различного рода субъективные оценки (вероятность достичь результата, получить вознаграждение, быть удовлетворенным им), цели, возможность участия в делах организации. [14, С. 44-48].
Этот подход включает следующие основные теории: Теория ожиданий Виктора Врума; Теория справедливости Д. Адамса; Модель Портера-Лоулера; Теория постановки целей Э.Лока и др.
Согласно процессному подходу, поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, учетом своих возможностей, последствий выбранного типа поведения. В результате их «комплексной оценки» человек принимает решение об активных действиях или бездействии. [5, С. 175].
В рамках процессного подхода, прежде всего, необходимо выделить теорию ожиданий Виктора Врума. Он считал, что помимо осознанных потребностей, людьми движет надежда на справедливое вознаграждение. Степень его желательности, удовлетворенности или неудовлетворенности им, получила название валентность. Если вознаграждение желаемо, имеет ценность, то валентность положительна; если отношение к нему негативное — валентность отрицательна; если же безразличное — нулевая. Причем, валентность весьма субъективна, и для разных людей неодинакова. Это очень хорошо видно на примере заработной платы, ту или иную величину которой одни считают недостойной, а другие готовы трудиться ради нее с утра до ночи. Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получило название ожидания. Ожидание зависит от психологии личности, ее опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности. Оно оказывает значительное влияние на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели.
Итоговая оценка, определяющая степень мотивированности человека интегрирует в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты); во-вторых, его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового (валентность). Если значение любого из этих трех факторов будет мало, то будет слабой и мотивация и низки результаты труда.
Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса. Последний утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует, себя удовлетворенным и будет проявлять активность. Если в результате всех оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет, человек продолжает активно работать. Если же нарушения обнаруживаются, он начинает «восстанавливать справедливость»: требует повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе; снижает производительность; увольняется. Если же людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять, не склонны. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это часто заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. [15, С.139-143].
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно выводам ранних теорий, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, другими словами, более довольные трудятся лучше. Портер и Лоулер, наоборот, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.
Таким образом, модель Портера-Лоулера внесла огромный вклад в понимание мотивации. Она, в частности, показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимосвязанной системы. [4, С. 501].
Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей. Согласно процессному подходу, поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, учетом своих возможностей, последствий выбранного типа поведения. В результате их «комплексной оценки» человек принимает решение об активных действиях или бездействии.
1.3.Системы мотиваций
Мотивация подразделяется на два основных вида: материальное стимулирование и моральное.
1. Материальное стимулирование.
В практике управления одной из самых распространенных форм стимулирования является материальное стимулирование. Сущность материального стимулирования наемных работников заключается в следующем: это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника; это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации; это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.
Поэтому стимулирование направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя (предпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль.
Таким образом, стимулирование труда наемных работников не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики.
Материальное стимулирование имеет два основных вида, учитывая предмет потребности.
· Материальное денежное стимулирование использует денежные средства, как стимул. Сюда относятся оплата по тарифам и окладам, премии, депремирование, штрафы и др. Предмет потребности – деньги.
· Материальное неденежное стимулирование управляет объектом посредством материальных благ, которые по каким – либо причинам затруднены для приобретения за деньги (жилье, путевки, др. материальные блага), т. е. Предмет потребности – набор жизненно важных для объекта материальных благ. Человека необходимо стимулировать на высокую самоотдачу и одним из таких инструментов выступает материальное стимулирование.
2. Моральное стимулирование.
Существует два вида морального стимулирования – морально-материальное и морально-психологическое.
· Материально-социальные стимулы.
Это создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.
Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, что, например, идеального рабочего места не существует. Приведем следующий пример. На объед инении «Электросила» работали два молодых токаря Ви ктор Б. и Александр С. Рабочее место замк нутого, с осредоточен ного Алекс андра С. было организовано по всем правилам НОТ: все под рукой, никаких лишних движений. Совсем иную картину представляло рабочее место Виктора Б.: заготовки на рабочем столе в нескольких шагах от станка, готовые детали на инструментальной тумбочке с другой стороны. Причем Виктор Б. часто оставлял свой станок в рабочее время, ходил по цеху, разговаривал с товарищами, помогал им. Несмотря на это он выполнял плановую работу так же хорошо, как и Александр С. Если Виктора поставить на рабоч ее место, органи зованное по принципу экономии движений, он наверняка заскучает и это отрицательно скажется на его производительности. Получается, что идеальное с точки зрения общих п равил НОТ рабочее место не отвечает потребн ости в новых впечатлениях, в по вышенной двигательной активности, возникающей как следствие высокой подвижности нервных процессов.
Возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие — только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.
Приведем пример преодоления монотонности. Известно, что на любом производстве по мере роста производительности труда требуется постепенное сокращение числа занятых. Традиционно высвобождаются те работники, которые наименее качественно и наименее эффективно работают. В условиях германского эксперимента было принято другое решение: в бригаде сокращаются наиболее квалифицированные, наиболее творческие работники, но сокращаются весьма своеобразным образом. Бригаде ставятся условия: ваши лидеры, т.е. те, кто умеет работать лучше всех, смогут перейти на более интересную творческую работу, но при одном условии: бригада без них в сокращенном составе сумеет работать столь же качественно и столь же эффективно, как прежде. В этом случае они получают возможность уйти от монотонного, скучного труда на конвейере и заняться интересной поисковой, творческой деятельностью в рамках экспериментального производства.
Стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая, таким образом, производительность труда.
Улучшение отношений в коллективе. К в нутренним условия м создания п сихологического микрок лимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние раб отающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководс тва, совместимость ч лено в коллектива по характерам, и т.п. Все эти фак торы накладывают с воеобразный отпеч аток на психоло гическую атмос феру коллектива.
Продвижение по службе. Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что, конечно же, делает его заинтересованным в своей работе.
· Морально-психологические стимулы.
Достижение. Потребность в достижении определяется как потребность в успехе соревнования, измеренная в сравнении с личными трудовыми вкладами высокого качества. Стимулирование достижением может происходить за счет предоставления людям возможности выполнять свою работу в условиях растущего простора для использования их навыков и способностей.
Признание. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом.
С другой стороны, хвалить нужно своевременно, а похвала должна быть связана с конкретными достижениями. Есть и другие формы признания, такие как награды, за долгую службу, символы должности того или другого рода, годичные отпуска и заграничные путешествия — все это может быть частью общей системы вознаграждения. Признание также могут дать руководители, прислушивающиеся к предложениям членов своих команд и осуществляющие их и, что важно, выражающие признательность за их вклад. Другие действия, которые означают признание, — это продвижение по службе, включение в престижный проект, расширение рабочего пространства для обеспечения более интересной и вознаграждаемой работы, символы положения или иные оценки.
Ответственность. Можно создать у людей побудительные мотивы,
предоставив им большую ответственность за их собственную работу. Это то, в чем по большей части состоит процесс передачи полномочий, который согласуется с концепцией внутренней мотивации, основанной на содержании работы. Она связана также с фундаментальной идеей, что люди получают побудительные стимулы, когда они получают средства для достижения своих целей.
Влияние. Побудительным мотивом для людей может быть
стремление к власти. В исследовании Дэвида МакКлеланда установлено, что наряду с потребностью в достижении потребность во власти была первичной движущей силой для руководителей, хотя потребность в
«причастности», т.е. в теплых дружеских отношениях с другими участниками работы, всегда имела место. [5, С. 175].
Таким образом, по содержанию стимулы могут быть материальные и моральные. Однако четкой грани между ними не существует; на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, так что их просто невозможно разделить. Например, повышение в должности и связанное с ним денежное вознаграждение дают возможность приобретения не только каких-то дополнительных материальных благ, но известности, уважения, почета.
1.4.Оценка эффективности системы мотивации на предприятии.
Таким образом, если руководитель предприятия будет уделять внимание совершенствованию системы мотивации, результаты влияния ее на работников будут достаточно эффективными. Удовлетворение потребностей сотрудников, поощрение их труда оказывают положительный эффект на результаты деятельности предприятия.
Мотивируя сотрудников, директор организации заинтересовывает их а исполняемом труде. Соответственно увеличивается продуктивность работы. Работник, чувствуя внимательное отношение руководителя, выполняет свои поручения, что ведет к повышению качества его труда, а значит и успешному развитию организации, ее конкурентоспособности и повысить эффективность ее деятельности.
2. Организационно – экономическая характеристика ООО «Алмис»
2.1.Краткая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Алмис», именуемое в дальнейшем «Общество», создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации « Об обществах с ограниченной ответственностью».
Полное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Алмис». Сокращенное наименование на русском языке: ООО «Алмис». Общество является коммерческой организацией.
Действует данное Общество от 19 декабря 2003 года. Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании настоящего Устава и действующего законодательства Российской Федерации.
Юридический адрес Общества: Кировская область, г. Слободской, ул. Рабочая. Юридический адрес Общества является местом нахождения его исполнительного органа.
Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.
Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Предметом деятельности Общества являются:
· Деревообрабатывающее производство, заготовка древесины;
· Организация оптовой, различной торговли, в том числе комиссионной, подакцизными товарами, в частности, путем создания собственной сети и аренды торговых площадей, магазинов, складов, осуществление экспортно – импортных операций;
· Организация и коммерческая эксплуатация ресторанов, кафе, баров и иных объектов общественного питания;
· Торгово-закупочная и комерческо – посредническая деятельность, в том числе по продукции и товарам, приобретение и реализация которых осуществляется на основании специального разрешения (лицензии).
· Производство и реализация строительных и иных материалов, деталей и конструкции, комплектующих и иных изделий;
· Осуществление других видов хозяйственной деятельности, не противоречащих законодательству России.
Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляется в соответствии с действующим законодательством РФ. Отдельными видами деятельности, перечень которых отделяется специальными федеральными законами, Общество может заниматься только при получении специального разрешения (лицензии). Общество осуществляет внеэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.
Таким образом, предприятие «Алмис» является еще молодым предприятием. Официально оно существует 5 лет. Поэтому не имеет богатой истории. Основной целью является повышение производительности, эффективности производства, извлечение прибыли, основной вид деятельности деревообработка. Исполнительными органонами власти является директор, занимающий более высокое положение, чем другие.
Таблица 1- Основные экономические показатели деятельности предприятия
| № | Показатели | 2007г. | 2008г. | 2009г. | 2007 к 2009., % |
| 1 | Выручка от продажи товаров, услуг, продукции, работ услуг, тыс. руб.: | 16727,0 | 21710,0 | 23525,0 | 71,1 |
| 2 | Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. | 8250,0 | 7934,0 | 7894,0 | 104,5 |
| 3 | Затраты на один рубль выручки, руб. | 0,5 | 0,4 | 0,4 | 125 |
| 4 | Валовая прибыль (+)\убыток (-), тыс. руб. | 8477 | 13776 | 15631 | 54,2 |
| 5 | Коммерческие и управленческие расходы | 2389,6 | 2301,4 | 2280,7 | 104,8 |
| 6 | Прибыль (+)\убыток (-) от продажи, тыс. руб. | 3535,8 | 8162,9 | 9761,7 | 36,2 |
| 7 | Чистая прибыль тыс. руб. | 4503,3 | 7952,9 | 9152,2 | 49,2 |
| 8 | Среднесписочная численность работников, чел. | 27 | 28 | 26 | 103,8 |
| 9 | Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб. | 7950,1 | 8675,5 | 9946,0 | 79,9 |
| 10 | Фондоотдача, руб. | 2,1 | 2,5 | 2,4 | 87,5 |
| 11 | Фонд оплаты труда, тыс. руб. | 2754,0 | 2923,2 | 2901,6 | 94,9 |
| 12 | Среднемесячная заработная плата работника, тыс. руб. | 8,5 | 8,7 | 9,3 | 91,4 |
| 13 | Производительность труда одного работника, тыс. руб. | 619,5 | 775,4 | 904,8 | 68,5 |
| 14 | Получено чистой прибыли, тыс. руб. на одного работника | 166,7 | 284,0 | 352,0 | 47,4 |
| 15 | Рентабельность оборотных средств, % | 64.6 | 107,7 | 119,7 | 53,9 |
Проанализировав основные экономические показатели деятельности ООО «Алмис» можно сделать вывод, что выручка предприятия в 2009 году увеличилась на 40,6% по сравнению с 2007 годом. Показатель себестоимости проданных товаров, продукции уменьшился на 4,3% по сравнению с 2007 годом. Затраты на один рубль выручки уменьшились в 2009 году на 40,0%. Коммерческие и управленческие расходы уменьшились в 2009 году на 4,6%. Чистая прибыль в 2009 году увеличилась на 49,2%. Производительность труда одного работника увеличилась по сравнению с 2007 годом на 68,5%. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов увеличилась по сравнению с 2007 годом на 79,9 %. Среднемесячная заработная плата работника увеличилась по сравнению с первым исследуемым годом на 0,8 тысяч рублей.
В основном предприятие занимается покупкой леса, из которого в последствии предприятие производит пиломатериалы, а именно цилиндровка бревен, производство строительных материалов и деталей, напилка досок разного размера и разных форм (облицовочная доска, половая доска). В процессе производства древесины осуществляется принудительная сушка, что увеличивает спрос на данную продукцию. Затем в свои торговые точки и продает продукцию оптом и в розницу. Это наглядно изображено в таблице 2:
Таблица 2 – Состав и структура выручки от продажи продукции (работ, услуг)
№ п\п | Вид деятельности (продукции, товаров, работ, услуг) | 2007г. | 2008г. | 2009г. | 2007 к 2009.,% | |||
тыс. руб. | % | тыс. руб. | % | тыс. руб. | % | |||
| 1 | Облицовочная доска | 4560 | 27 | 6500 | 30 | 5987 | 25 | 131,3 |
| 2 | Половая доска. | 5614 | 33,5 | 7300 | 34 | 6525 | 28 | 116,2 |
| 3 | Цилиндровка бревен | 2100 | 12,5 | 2358 | 11 | 3700 | 16 | 176,2 |
| 4 | Строительные материалы и детали | 4453 | 27 | 5552 | 25 | 7313 | 31 | 164,2 |
| Итого: | 16727 | 100,0 | 21710 | 100,0 | 23525 | 100,0 | 140,6 |
Таким образом, проанализировав таблицу, можно сделать вывод, что производство облицовочной доски принесло организации доход в 2009 году на 31,3% больше по сравнению с 2007 годом. Доход от производства половой доски увеличился на 16,3% по сравнению с 2007 годом. Цилиндровка бревен увеличила доход в 2009 году по сравнению с 2007 годом на 76,2%. Производство строительных материалов и деталей увеличило доход на 64,2% по сравнению с 2007 годом.
Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие «Алмис» занимается следующими видами деятельности: производство облицовочной доски, половых досок, напилка досок разных размеров и форм. Но в основном предприятие занимается производством строительных материалов, деталей, а также цилиндровкой бревен, так как данные виды деятельности пользуются большим спросом, и приносит стабильную прибыль.
ООО «Алмис» представляет собой открытую систему, которая состоит из многочисленных взаимосвязанных частей, тесно переплетающихся с внешним миром. Поэтому на деятельность этого предприятия и на его производительность влияют многие факторы внешней и внутренней среды. Если какой — то элемент этого огромного производственного организма перестает функционировать, то это сказывается на всем механизме производства.
Руководитель данной организации постоянно контролирует деятельность своей организации и учитывает факторы внешней и внутренней среды, что очень важно для предприятия. Вообще существует много факторов, с которыми руководителю данной организации приходится сталкиваться в сфере своей деятельности (поддержание стабильности своего предприятия, быстрое принятие правильных решений, контроль над деятельностью своих конкурентов, постоянное стремление к совершенствованию) и в основном предприятию удается с эти справляться.
Для того, чтобы проанализировать более глубоко внутреннюю и внешнюю среду ООО «Алмис», мы рассмотрим их по отдельности.
Внутренняя среда организации:
ООО «Алмис» представляет собой группу людей, которые объединяются для достижения общих целей или цели.
Во внутренней среде организации существуют так называемые внутренние переменные, которые являются результатом управленческих решений, но это не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством этого предприятия. К основным переменным организации, которые требуют внимание руководства, относятся:
· цели;
· структура;
· задачи;
· технологии и люди.
Прежде всего, начнем с такой переменной как цель.
Целью предприятия ООО «Алмис» является расширение товаров и услуг, а также извлечение прибыли. На предприятии это происходит так, руководитель разрабатывает цели (она может быть не одна) и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, так как он дает членам организации знания, к чему они должны стремится.
Это является положительной стороной предприятия, так как повышает вероятность получить желаемый результат. Без цели нет дальнейшего развития предприятия, нет основной опоры, базы от чего нужно отталкиваться. Поэтому каждый руководитель должен точно знать, к чему он стремиться.
Также не маловажной внутренней переменной является структура.
Структура ООО «Алмис» состоит из взаимодействующих друг с другом уровней управления, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации (Приложение 1, рисунок 1).
Таким образом, можно сказать, что такая система управления позволяет создать мощный механизм, элементы которого будут функционировать длительный период времени и, прежде всего за счет деятельности руководителя. Это связано с тем, что основные самые важные задачи принимаются одним руководителями, что в свою очередь позволяет избежать конфликта внутри предприятия.
Задачи предприятия ООО «Алмис». Для организации очень важно, чтобы все задачи были выполнены в срок, так как от этого зависит конечный результат.
Основные задачи:
· работа с оборудованием;
· работа с информацией: руководитель информации заинтересован в сборе информации о конкурентах, потребителях, поставщиках, новых технологиях, о ситуации на рынке;
· работа с персоналом: одна из важнейших задач руководителя предприятия это обеспечит работнику материальное и моральное стимулирование за результат его деятельности.
Технологии. Предприятие обладает квалифицированными рабочими, с хорошим опытом, навыками в своей сфере деятельности.
Ресурсы предприятия:
1. материальные;
2. финансовые;
3. человеческие.
Еще к одной важной переменной можно отнести людей. Они являются центральным фактором на предприятии как в ООО «Алмис», так и в любой другой организации. Так как, все цели предприятия достигается именно через людей, руководитель данной организации должен учитывать это.
Таким образом, предприятие вкачает в себя основные переменные, которые являются важнейшими элементами внутри организации. В основном на предприятии все перечисленные переменные функционируют довольно успешно. Отрицательной стороной предприятия является то, что не всегда уделяется должное внимание одному из самых важных элементов механизма предприятия как люди, а именно потребностям каждого работника, размеру заработной платы, условию работы.
Внешняя среда организации:
Организация «Алмис» полностью зависима от окружающего мира. Факторы организации оказывают влияние на все, что происходит внутри предприятия. С каждым годом руководству приходиться учитывать все большее количество факторов внешней среды (поставщики, конкуренты, законы, состояние экономики, политические изменения и т. д.).
Конкуренты:
· ООО «Сатурн»
· ООО «Ника лес»
· ООО «Сервис»
· ООО «Карат»
Чтобы добиться успеха фирме приходиться конкурировать на иностранных рынках и противостоять конкуренции. Это требует разносторонних знаний, которыми должен обладать любой предприниматель.
Руководитель понимает, что если не удовлетворять нужды потребителя также эффективно, как это делают другие предприятия (конкуренты), то ему будет сложно, удержатся на плаву. Поэтому предприятие всеми возможностями пытается конкурировать с другими предприятиями: рекламирует свои услуги, уделяет большое внимание человеческому фактору, например: прогнозирует покупательский спрос, что бы оценить потребности покупателей.
Также еще одним важным фактором являются поставщики. Они обеспечивают ввод материалов, оборудования, энергии, капитала в данную организацию.
Также предприятие ощущает и косвенное влияние: например, состояние экономики, политические изменения.
Можно сделать вывод, что предприятие «Алмис» зависит от влияния внешней и внутренней среды, так как данное предприятие это открытая система, которая постоянно взаимодействует с окружающим миром.
Для данного предприятия характерна так называемая ступень управления, то есть подчинение друг другу по иерархии (вертикальная связь).
Организационная структура: в организационной структуре ООО «Алмис» существует несколько подразделений, которые подчиняются директору:
· отдел бухгалтерии;
· производственно – технический отдел;
· планово – экономический отдел;
· отдел кадров;
· административно – хозяйственный отдел;
· юрисконсульт.
Во главе этой структуры находится наименование организации: ООО «Алмис» (Приложение 1, рисунок 2).
В структуре управления высшим органом управления является Общее собрание участников, дальше по иерархической ступени идет исполнительный орган Общества директор, который наделен особыми правами и функциями. Чуть ниже главный бухгалтер, юрист, главный инженер, главный экономист, начальник кадров – все они находятся на одной ступени и взаимодействуют друг с другом, между ними горизонтальная связь: ни кто из них не подчиняется друг другу. Над ними доминирующее положение занимает директор, который находиться на более высокой ступени управления (рисунок 1).
Проанализировав всю структуру управления, можно сказать, что она относится к линейному типу. Для данного предприятия характерно единство распределения полномочий, согласно которым, право распоряжаться имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа обеспечивает единство в управлении. Данная структура предприятия представляет собой аппарат управления в виде иерархической структуры. Каждый подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчиненных. Все отделы в организации тесно взаимодействуют друг с другом.
Таким образом, для предприятия характерно простота построения, разграничение задач, ответственности, простота контроля, которым занимается менеджер и т.д. Какие то изменения в структуре вводить не стоит, так как она отвечает всем необходимым требованиям организационной структуры: гибкость, экономичность, надежность, оперативность.
2.2.Финансово – экономический анализ деятельности предприятия
Важным показателем является обеспеченность основными производственными фондами. Более точно оценить ситуацию на предприятии в данный момент и увидеть дальнейшие перспективы развития предприятия можно с помощью таблицы 3:
Таблица 3 – Обеспеченность основными производственными фондами и эффективность их использования
№ | Показатели | 2007г. | 2008г. | 2009г. | 2007 к 2009.,% |
| 1 | Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. | 16727 | 21710 | 23525 | 140,6 |
| 2 | Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб. | 7950,1 | 8675,5 | 9946,0 | 125,1 |
| 3 | Фондоотдача, руб. | 2,1 | 2,5 | 2,4 | 114,3 |
| 4 | Фондовооруженность, тыс. руб.\ чел. | 619,5 | 775,4 | 904,8 | 146,1 |
| 5 | Рентабельность основных фондов, %. | 56,6 | 91,7 | 92,0 | - |
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов увеличилась по сравнению с 2007годом на 25,1%. Фондоотдача предприятия в 2009 году увеличилась по сравнению с 2007 годом на 14,3%. Таким образом, с увеличением степени фондоотдачи повышается эффективность предприятия.
Фондовооруженность предприятия «Алмис», которая показывает обеспеченность одного работника основными производственными фондами, увеличилась на 46,1% по сравнению с 2007годом.
Также анализируя состояние предприятия необходимо уделить отдельное внимание основным фондам организации, так как на данном предприятии доля основных фондов в общем объеме средств, находящихся в распоряжении предприятия, достигает не меньше 70 % .
Таблица 4 – Движение и техническое состояние основных фондов организации
№ | Показатели | 2007г. | 2008г. | 2009г. | 2007к 2009.,% |
| 1 | Балансовая стоимость основных фондов на начало года, тыс. руб. | 7800,1 | 8100,0 | 9251,0 | 118,6 |
| 2 | Ввод в действие новых основных фондов, тыс. руб. | 350,9 | 1210 | 1450 | 413,2 |
| 3 | Выбыло основных фондов тыс. руб. | 51,0 | 59,0 | 60,1 | 118,8 |
| 4 | Стоимость основных фондов на конец года, тыс. руб. | 8100,0 | 9251,0 | 10640,9 | 131,4 |
| 5 | Амортизация основных фондов, тыс. руб. | 3975,0 | 2385,0 | 1590,0 | 40,0 |
| 6 | Коэффициент обновления | 0,04 | 0,13 | 0,14 | - |
| 7 | Коэффициент выбытия | 0,006 | 0,007 | 0,006 | - |
Показатель балансовой стоимости основных фондов на начало года увеличился на 18,6% по сравнению с 2007 годом. Показатель выбытия основных фондов увеличился на 18,8% по сравнению с 2007 годом. Показатель ввода в действие новых основных фондов увеличился в 2009 году на 313,2%. Амортизация основных фондов в 2009 году уменьшилась на 60% по сравнению с 2007 годом.
Большое значение в развитии предприятия имеет движение персонала. Таблица 5 – Анализ движения персонала
№ п\п | Показатели | 2007г. | 2008г. | 2009г. | 2009к 2007.,% |
| 1 | Списочная численность на начало года, чел. | 26 | 28 | 28 | 107,7 |
| 2 | Принято в течение года | 4 | 1 | 0,0 | |
| 3 | Выбыло в течение года | 2 | 1 | 4 | 200,0 |
| 4 | В т.ч. уволено по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и др. нарушения. | 2 | 1 | 4 | 200,0 |
| 5 | Списочная численность на конец года, чел. | 28 | 28 | 24 | 85,7 |
| 6 | Среднесписочная численность за год, чел. | 27 | 28 | 26 | 96,3 |
| 7 | Коэффициент оборота по приему | 0,15 | 0,04 | 0,00 | - |
| 8 | Коэффициент оборота по выбытию | 0,07 | 0,04 | 0,15 | - |
| 9 | Коэффициент текучести | 0,07 | 0,04 | 0,15 | - |
Показатель среднесписочной численности в 2009 году уменьшился на 7,7% по сравнению с 2007 годом. Списочная численность на начало года увеличилась по сравнению с 2009годом на 7,7%. Списочная численность на конец года уменьшилась в 2009 году на 14,3 по сравнению с 2007 годом. Количество принятых в 2009 году по сравнению с 2007 годом не изменилось. Количество выбывших по сравнению с 2007 годом увеличилось на 100%.
Также рассматривая показатели предприятия, следует уделить внимание трудовым ресурсам, которые представлены в таблице 6:
Таблица 6 – Трудовые ресурсы организации и эффективность их использования
| № | Показатели | 2007г. | 2008г. | 2009г. | 2009 к 2007,% |
| 1 | Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. | 16727,0 | 21710,0 | 23525,0 | 140,6 |
| 2 | Среднесписочная численность работников, чел. | 27 | 28 | 26 | 96,3 |
| 3 | Производительность труда 1 работника, тыс. руб. | 619,4 | 775,4 | 904,8 | 146,1 |
| 4 | Фонд оплаты труда, тыс. руб. | 2754,0 | 2923,2 | 2901,6 | 105,6 |
| 5 | Среднемесячная заработная плата 1 работника, тыс. руб. | 8,5 | 8,7 | 9,3 | 109,4 |
| 6 | Чистая прибыль, тыс. руб. | 4503,3 | 7952,9 | 9152,2 | 203,2 |
| 7 | Получено прибыли, тыс. руб.: | ||||
| на одного работника | 166,7 | 284,0 | 352,0 | 211,2 |
На предприятии производительность труда одного работника в 2009 году увеличилась на 46,1% по сравнению с 2007 годом. Среднесписочная численность по сравнению с 2007 годом уменьшилась на 3,7%. Среднемесячная заработная плата увеличилась в 2009 году на 9,4%. Показатель фонда оплаты труда увеличился по сравнению с 2007 годом на 5,6%. Показатель получено чистой прибыли на одного работника увеличился на 111,2% по сравнению с 2007 годом.
Таблица 7 – Динамика численности работников
| Категории работников | 2007г. | 2008г. | 2009 г. | 2009 г. к 2007 г., % | |||
| чел. | % к итогу | чел. | % к итогу | чел. | % к итогу | ||
| Весь персонал | 26 | 100,0 | 28 | 100,0 | 28 | 100,0 | 107.7 |
В том числе: 1. Производственный персонал 1.1 Рабочие 1.2 Служащие В том числе: 1.2.1. Руководители 1.2.2. Специалисты 2. Непроизводственный персонал | 26 20 6 2 4 - | 100 76.9 23.1 7.7 15.4 - | 28 22 6 2 4 - | 100 78.5 21.5 7.7 15.4 - | 28 22 6 2 4 - | 100 78.5 21.5 7.7 15.4 - | 107.7 110 100 100 100 - |
Таблица 8 – Состав и структура оборотных средств организации на конец года
| № п/п | Группы оборотных средств | 2007 г. | 2008 г. | 2009г. | 2009 г. к 2007 г., % | |||
| тыс. руб. | % к итогу | тыс. руб. | % к итогу | тыс. руб. | % к итогу | |||
| 1. | Оборотные производственные фонды – всего, в т.ч.: | 4700 | 67,43 | 4000 | 54,14 | 4100 | 52,31 | 87,2 |
| 1.1. | Производственные запасы | 3100 | 44,47 | 2300 | 31,14 | 2450 | 32,31 | 79,03 |
| 1.2. | Незавершённое производство | 600 | 8,61 | 540 | 7,3 | 570 | 8,5 | 95 |
| 1.3. | Расходы будущих периодов | 1000 | 14,35 | 1160 | 15.7 | 880 | 11,51 | 88 |
| 2. | Фонды обращения – всего, в т.ч. | 2271 | 32,57 | 3387 | 45,9 | 3645,5 | 47,69 | 160,5 |
| 2.1. | Денежные средства в кассе и на счетах в банке | 300 | 4,3 | 550 | 7,45 | 600 | 7,85 | 200 |
| 2.2. | Готовая продукция на складе | 671 | 9,63 | 800 | 10,83 | 940 | 12,3 | 140,1 |
| 2.3. | Дебиторская задолженность | 1300 | 18,65 | 2037 | 27,56 | 2105,5 | 27,54 | 161,9 |
| Итого оборотных средств | 6971 | 100,0 | 7387 | 100,0 | 7645,5 | 100,0 | 109,7 |
Таким образом по данным мы видим, что расходы будущих периодов
Снизились на 280 тыс.рублей или на 22%, а денежные средства в кассе и на счетах в банке увеличились на 300 тыс.рублей. Количество готовой продукции на складе увеличилось на 269 тыс. рублей или на 40,1%. Оборотные средства в 2009 году по сравнению с 2007 снизились на 600 тыс.рублей. Дебиторская задолженность увеличилась до 2105,5 тыс. рублей или на 805,5 тыс. рублей в 2009 году по сравнению с 2007.
Таблица 9 – Эффективность использования оборотных средств
| № п/п | Показатели | 2007г. | 2008 г. | 2009г. | 2009 г. к 2007 г., % |
| 1. | Наличие оборотных средств на начало года, тыс. руб. | 6678 | 7287 | 7475 | 111,93 |
| 2. | Наличие оборотных средств на конец года, тыс. руб. | 7264 | 7486 | 7816 | 107,6 |
| 3. | Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб. | 6971 | 7387 | 7645,5 | 109,68 |
| 4. | Выручка от реализации продукции, тыс. руб. | 16727 | 21710 | 23525 | 140,64 |
| 5. | Прибыль, убыток (-) от продаж, тыс. руб. | 3535,8 | 8162,9 | 9761,7 | 172,42 |
| 6. | Коэффициент оборачиваемости оборотных средств | 2,1 | 2,5 | 2,4 | 112,6 |
| 7. | Продолжительность одного оборота, дней | 173,8 | 146 | 152,08 | 87,5 |
| 8. | Рентабельность, убыточность (-) оборотных средств, % | 64,6 | 107,7 | 119,7 | 185,3 |
Необходимым условием успешной работы предприятия является наличие оборотных средств, которые могут быть использованы для приобретения материально-производственных запасов, поддержания незавершенного производства, осуществления краткосрочных вложений в ценные бумаги и на другие цели обеспечения производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия. По данным таблицы 9 видно, что наличие оборотных средств в 2008 году по сравнению с 2006 увеличилось на 797 тыс.рублей., среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась на 674,5 тыс.рублей., выручка от реализации продукции увеличилась на 6798 тыс.рублей., рентабельность увеличилась на 55,1.
Таблица 10 – Анализ финансового состояния предприятия
| № п/п | Показатели | Оптималь-ное значение | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. | 2009 г. к 2007 г., % |
| 1. | Коэффициент автономии | 0,5-0,6 | 0,53 | 0,56 | 0,57 | 107,5 |
| 2. | Коэффициент финансовой зависимости | 0,4-0,5 | 0,47 | 0,44 | 0,43 | 91,5 |
| 3. | Коэффициент мобильности собственного капитала | 0,3 | 0,26 | 0,25 | 0,3 | 115,4 |
| 4. | Коэффициент обеспеченности оборотным капиталом | 0,3-0,5 | 0,22 | 0,24 | 0,28 | 127,3 |
| 5. | Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственным оборотным капиталом | 0,6-0,8 | 0,54 | 0,57 | 0,72 | 133,3 |
| 6. | Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,2-0,5 | 0,1 | 0,07 | 0,07 | 70 |
| 7. | Коэффициент промежуточной ликвидности | 0,5-1 | 0,8 | 0,76 | 0,85 | 106,3 |
| 8. | Коэффициент текущей ликвидности | 2,0 | 1,3 | 1,3 | 1,4 | 107,7 |
| 9. | Тип финансовой устойчивости | Норм. | Норм. | Норм. |
Коэффициент автономии показывает долю собственного капитала в общей сумме источников финансирования. За анализируемый период коэффициент увеличивается. Это показывает, что предприятие к концу 2009 года может отвечать по своим обязательствам собственными средствами. Коэффициент финансовой зависимости показывает степень зависимости от заемных источников. К 2009 году он снизился до 0,43, т.е. предприятие на 43% зависит от заемных работников. Коэффициент мобильности собственного капитала показывает, какая часть собственного капитала находится в подвижной форме, т.е. вложена в текущие активы. Данный коэффициент к 2009 году увеличился до 300%, что положительно влияет на организацию в целом. Коэффициент обеспеченности оборотным капиталом показывает, какая часть текущих активов сформировалась за счет собственных источников. Данный коэффициент к 2009 году увеличился до 28%. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат показывает, какая часть запасов и затрат сформирована за счет собственных источников, т.е. 72% запасов сформировано за счет собственных источников. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена за счет свободных денежных средств. Он за период уменьшается, что говорит об ухудшении платежеспособности. Коэффициент промежуточной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть достаточно быстро погашена за счет активов первой и второй степени ликвидности. В с 2007 по 2009 года увеличился с 0,8 до 0,85 при нормативном значении 0,8. Это говорит об улучшении платежеспособности предприятия. Коэффициент текущей ликвидности показывает величину всех текущих активов в расчете на 1 краткосрочных обязательств. Он увеличился с 1.3 до 1,4.
Таким образом, осуществив финансово – экономический анализ деятельности предприятия за три исследуемых года, можно сделать вывод, что в основном экономические показатели имеют положительную динамику.
3. Совершенствование системы мотивации
3.1.Существующая система мотивации в ООО «Алмис»
Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом.
На предприятии применяются различные типы стимулирования:
· Наиболее важным стимулом среди экономических факторов является заработная плата. На предприятии используется сдельная оплата труда. В среднем работник за месяц в 2007 году получил 8,5 тыс. рублей, а в 2009 этот показатель увеличился до 9,3 тыс. рублей.
· Надбавки, так же применяются на предприятии. Они выплачиваются работнику за отработанные сверхурочные часы. За первые два часа работы в сверхурочное время оплата производиться не менее чем в полуторном размере, а за последующие часы в двойном размере.
· Для стимулирования деятельности рабочего выплачивают премии. В ООО «Алмис» работник получает ее ежемесячно и ежегодно за выслугу лет (стаж не менее 5 лет). Цель метода – стимулирование дальнейшей активности. Данный способ довольно успешно применяется на практике в ООО «Алмис», так как обеспечивает систематичное повышение мотивации. Кроме этого вида поощрения каждому работнику выдается в честь праздника денежная сумма.
Кроме этих методов используются общие принципы вознаграждения, что значительно повышает мотивацию персонала:
· Изменение соотношения постоянной и переменной части вознаграждения в зависимости от ситуации.
· Четкость и понятность критериев определения уровня оплаты труда (они не должны быть предельными и об их изменениях заблаговременно сообщается). Когда работнику все понятно, то ему намного легче осуществлять план своих действий.
Рассмотрев все указанные выше виды поощрений, составим таблицу затрат на их осуществление.
Таблица 11 – Затраты предприятия «Алмис» на все виды поощрений
| Способы стимулирования | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. |
| Средняя заработная плата всех рабочих, тыс. рублей | 229,5 | 243,6 | 241,8 |
| Премии, тыс. рублей | 34,0 | 34,5 | 35,0 |
| Надбавки, тыс. рублей | 53,4 | 54,9 | 58,3 |
| Итого: | 316,9 | 333,0 | 335,1 |
Таким образом, проанализировав все виды поощрений, можно сделать вывод, что затраты на их реализацию в 2009 году составили 335,1 тыс. рублей.
3.2.Разработка рекомендации по повышению мотивации персонала
В основе системы мотивации лежат материальные потребности, которым уделяется, значительное внимание в данной организации. А вот индивидуальные человеческие потребности не включены в общую систему вознаграждений.
Таким образом, проблему предприятия в сфере стимулирования персонала можно сформулировать так — отсутствие самовыражения у работника. Доказательством этого послужила анкета, проведенная со всеми работниками ООО «Алмис» в 2009 году. Цель данной анкеты — выявление причин текучести кадров (приложение 2).
В результате анкетирования было выявлено, что основная часть рабочих неудовлетворенна своей работой в связи с отсутствием возможностей для самовыражения на работе: отсутствие возможности общения, получения путевок, возможности заслужить уважение окружающих и т.д.
Поэтому необходимо разработать проект по повышению мотивации персонала за счет нематериальных способов стимулирования.
Цель проекта — повысить мотивацию за счет внедрения в систему нематериальных способов мотивации.
Суть проекта: кроме материальных стимулов, которые уже применяются на практике в организации (премии, надбавки и т.д.), разработать перечень нематериальных методов повышения мотивации.
Предлагаемые методы стимулирования:
1. Объявление благодарности сотрудникам (похвала) — она должна быть последовательной, регулярной и контрастной (то есть, если часто использовать, то она может ослабнуть);
2. Предоставление заграничных путевок — предприятие раз в год должно предоставлять одному самому лучшему и успешному работнику путевку заграницу.
3. Проведение корпоративных вечеров — будут проводиться по случаю юбилея предприятия (каждые 5 лет) и нового года (раз в год).
4. Личное признание работника: особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству. Такие рабочие по случаю праздников и юбилейных дат будут персонально поздравляться;
5. Публичное признание — выражается в широком распределении информации о достижениях работников, например, в газетах, которые будут выпускаться в данной организации, кроме того, занесение в книгу почета и на «Доску почета»;
6. Награждение почетными грамотами — грамотой награждается работник, который получи звание «Лучший специалист своего дела». Это звание может получить тот, кто в течение всего года проявит себя как самый компетентный и квалифицированный работник.
7. Наличие соцпакета — он будет включать:
пособия по временной нетрудоспособности: организация будет ежемесячно в течение 140 календарных дней отчислять 2,9% от заработной платы;
пособия по уходу за детьми до полутора лет: ежемесячное пособие – 40% от средней заработной платы;
компенсация по уходу за ребенком до 3 лет: ежемесячная компенсация – 50 рублей;
расчеты по пенсионному обеспечению: организация ежемесячно будет отчислять 20% от начисленной заработной платы;
расчеты на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и от профессиональных заболеваний: будут предоставляться работникам, занятые в основном производстве, подвергающиеся особому риску, размер удержания для таких работников будет составлять 3% от заработной платы.
профессиональное обучение: каждый сотрудник организации, в соответствии со сферой своей деятельности, должен раз в 5 лет повышать свою квалификацию за счет выделенных средств организацией.
Данный перечень предложенных в соответствии с проведенной анкетой методов должен увеличить мотивацию работника к труду. Причем предложенный проект позволит не только повысить мотивацию за счет нематериальных способов, но и усовершенствовать существующую систему мотивации на данном предприятии, так как на практике они тесно переплетены друг с другом.
Рассмотрев суть проекта, определим затраты на его осуществление:
Таблица 12 – Расходы на проект за 2010 год
| Виды поощрений по проекту: | Количество за год, чел. | Затраты в 2010г., руб. |
| 1.Предоставление заграничных путевок | 2 | 70000 |
| 2.Награждение почетными грамотами | 10 | 50 |
| 3.Проведение корпоративных вечеров | 26 | 90000 |
| 4.Соцпакет: | ||
| 1 | 2 | 3 |
Продолжение таблицы — 9
| 1 | 2 | 3 |
| пособия по временной нетрудоспособности | 6 | 229338 |
| пособия по уходу за детьми до полутора лет | 6 | 160704 |
| компенсация по уходу за ребенком до 3 лет | 6 | 10800 |
| расчеты по пенсионному обеспечению | 26 | 580320 |
| расчеты на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний | 22 | 73656 |
| профессиональное обучение | 22 | 44000 |
| Итого | 1258868 |
Таким образом, для реализации этого проекта необходимо примерно 1258868 рублей. Основные способы стимулирования, которые включены в данный проект, не требуют значительных затрат. Это личное признание работника, объявление благодарности сотрудникам (похвала), публичное признание.
3.3. Эффективность предлагаемых мероприятий
На предприятии текучесть кадров составляет 15%. По мировой практике норма текучести 5 – 7%, а на предприятии, в соответствии с проведенными расчетами 15%, следовательно, нужно ее снизить до 5%. Снижение текучести в ООО «Алмис» осуществляем за счет предложенного проекта. Так как все работники, уволенные по собственному желанию, указали в анкете основную причину их увольнения — это отсутствие соцпакета на данном предприятии и возможностей для самовыражения на работе.
В соответствии с этим была выявлена основная причина высокой текучести, которую можно снизить за счет внедрения нематериальных способов мотивации, которые удовлетворят основные желания работников.
Таким образом, внедренный проект в 2010 году на основе комплексного использования материальных и предложенных нематериальных способов повышения мотивации, позволит предприятию снизить текучесть кадров и соответственно уменьшить расходы на поиск новых сотрудников.
Для того, что бы определить эффективность проекта, мы должны рассчитать сумму, которая потребуется для поиска сотрудника:
Таблица 10 — Затраты на поиск одного сотрудника за последний 2009 год
| Варианты поиска сотрудника: | Сумма затрат, руб. |
| Объявление в газету «Рабочие места» | 2000 |
| Объявление на телевидение 33 канала («бегущая строка») | 4000 |
| Потери в связи с отсутствием работника на рабочем месте | 5580 |
| Итого: | 11580 |
Данные объявления в газету выходят каждую неделю в течение 1 – 1,5 месяцев. Кроме того, организация для привлечения работника использует телевидение, где размещает рекламу в «бегущей строке» (1/8 полосы), которая проходит 2 раза в день в течение 1 – 1,5 месяцев. Кроме этого организация несет затраты и в связи с отсутствием работника на рабочем месте. Эти затраты составили в 2009 году 5580 рублей: сюда включены премии и оклады 1 работника.
Следовательно, общая сумма затрат составляет 11580 рублей.
Таким образом, при текучести 15%, организация тратила в 2009 году на поиск сотрудников 46320 рублей.
Данный показатель был найден умножаем общей суммы затрат на число выбывших за данный период:
11580 руб. * 4 = 46320 руб.;
А при снижении показателя текучести кадров, за счет внедренного проекта до 5%, затраты сократятся в 3 раза и составят 15440 руб.:
46320 руб. / 3 = 15440 руб.
Таким образом, организация может уменьшить свои расходы на поиск работников за счет проекта на 30880 руб.
Кроме того, уменьшение текучести кадров за счет данного проекта позволит увеличить производительность труда, а, следовательно, и увеличить выручку. Но при условии, сохранения существующих тенденций в работе предприятия.
Спрогнозируем производительность труда на 2010 год и узнаем, на сколько она увеличится за счет внедренного проекта.
Зная показатель производительности труда 1 работника за все три года (таблица 3), мы можем на основе статистического прогноза определить производительность труда 1 работника в 2010 году.
Прежде чем осуществить прогноз, определим средний абсолютный прирост производительности труда 1 работника по формуле:
Δу = у – у / n — 1, (1)
где Δу – средний абсолютный прирост производительности труда одного работника;
у – производительности труда одного работника на конец года;
у — производительности труда одного работника на начало года;
n – число исследуемых лет.
Подставим данные в формулу:
Δу = 904,8 тыс. руб. — 619,5 тыс. руб. \ 2 = 142,6 тыс. руб.
Таким образом, абсолютный прирост производительности труда 1 работника составляет 142,6 тыс. руб.
Зная ее абсолютный прирост, спрогнозируем производительность труда 1 работника на 2009 год по следующей формуле:
ПТ(2010)= ПТ(2009) + Δу, (2)
где ПТ(2010)– производительности труда 1 работника на прогнозируемый год;
ПТ(2009) – производительности труда 1 работника за последний известный год.
Подставим данные в формулу:
ПТ (2010) = 904,8 тыс. руб. + 142,6 тыс. руб. =1047,4 тыс. руб.
Производительности труда 1 работника в 2010 году составит 1047,4 тыс. руб.
До проекта текучесть составляла 15%, то есть в 2009 году число выбывших составляло 4 человека. Следовательно, при условии сохранения существующих тенденций в 2010 году, среднесписочная численность составит 23 человека:
1047,4 тыс. руб. * 23 = 24090,2 тыс. руб.
Таким образом, производительность труда всех работников при текучести 15% в 2009 году составит 24090,2 тыс. руб.
При внедрении проекта текучесть будет составлять 5%. Следовательно, среднесписочная численность в 2010 году при тех же условиях составит 26 человек:
1047,4 тыс. руб. * 26 = 27232,4 тыс. руб.
Таким образом, производительность труда всех работников при текучести 5% составит в 2010 году 27232,4 тыс. руб.
Таким образом, при уменьшении текучести, производительность труда увеличится на 3142,2 тыс. руб.
Теперь рассчитаем выручку на 2010 год и узнаем, на сколько она увеличится за счет уменьшения затрат на поиск работника и увеличения производительности труда.
Определим выручку по среднему абсолютному приросту, который определяется по формуле:
Δу = у – у / n — 1, (3)
где Δу – средний абсолютный прирост выручки;
у – выручка на конец года;
у — выручка на начало года;
n – число исследуемых лет.
Подставим данные в формулу:
Δу = 23525 тыс. руб. — 16727тыс. руб. / 2 = 3399 тыс. руб.
Таким образом, абсолютный прирост выручки составляет 3399 тыс. руб.
Зная ее абсолютный прирост, спрогнозируем выручку на 2010 год по следующей формуле:
В(2010)= В(2009) + Δу, (4)
где В(2010) – выручка на прогнозируемый год;
В(2009) –выручка за последний известный год.
Подставим данные в формулу:
В(2010) = 23525,0 тыс. руб. + 3399,0 тыс. руб. =26924,0 тыс. руб.
Выручка в 2010 году составит 26924,0 тыс. руб.
Таким образом, можно сделать вывод, что выручка увеличится за счет внедренного проекта на 3173,2 тыс. руб. (31,0 + 3142,2), следовательно, ее общая сумма составит в 2009 году 30097,2 тыс. руб.
Рассчитаем эффективность (Э):
Э = 3173,2 тыс. руб. / 1258,9 тыс. руб. = 2,50 руб.
Таким образом, на 1 рубль вложенных средств организация будет получать 2,50 руб.
Таким образом, повышение мотивации за счет использования в комплексе материальных и нематериальных стимулов, приведет к снижению текучести кадров, что позволит ООО «Алмис» увеличить выручку.
Заключение
1. Мотивационный менеджмент, безусловно, является одним из эффективнейших типов современного управления. Он представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека. В данном разделе говорилось о сущности мотивации, о ее теориях, каждая из которых пыталась ответить на те или иные вопросы, связанные с мотивацией.
2. Проанализировав всю деятельность можно сказать, что организация находится на стабильном развитии, то есть предприятие в силу хороших экономических показателей имеет возможность конкурировать с другими предприятиями, имеет возможность улучшать условия работы, вводить технические усовершенствования на предприятии и т.д.
В данной главе была решена главная задача — анализ состояния предприятия: ее производственной и финансовой деятельности. Была рассмотрена история развития предприятия, описана внутренняя и внешняя среда, был проведен анализ фондов и оборотных средств предприятия. Система управления в данной организации достаточно эффективна и достаточно хорошо функционирует долгое время. Производство на предприятии осуществляется на западноевропейском оборудовании, что положительно сказывается на ее результатах. В целом предприятие конкурентоспособно и имеет все перспективы для дальнейшего развития.
3. Оценив эффективность совершенствования системы мотивации в организации, можно сказать, что на предприятии «Алмис» материальной стороне, как одному из способов стимулирования рабочих, уделяется особое внимание со стороны высшего руководства. И доказательством этого является принятые и довольно длительное время используемые на практике материальные принципы стимулирования. Но с другой стороны, стимулирование деятельности каждого рабочего, с помощью организационных и морально-психологических стимулов значительней и продуктивней, в отличие от экономических стимулов, если рассматривать их с точки зрения повышения мотивации.
При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи — выживание фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности коллектива на благо процветания своей организации, да и общества в целом.
В заключение можно привести основные правила совершенствования системы мотивации труда, учет которых, несомненно, поможет менеджеру улучшить мотивацию подчиненных, управлять ими более грамотно и эффективно. К ним относятся следующие: нестандартные поощрения за особые заслуги стимулируют более действенно; поощрение за промежуточные результаты активизирует мотивацию работников, способствует росту их отдачи, сокращает время достижения основной цели; самостоятельность, свобода выбора системы действий, право принимать решения, определяя ответственность, формируют мотивацию, наращивают эмоциональную удовлетворенность работой, укрепляют чувство уверенности в собственных силах; неоправданно большое вознаграждение, как правило, вызывает зависть персонала и ведет к напряженности в коллективе. Возможно, поощрять в этом случае следует частями; Конкуренция внутри коллектива эффективно мотивирует работников, способствует выдвижению новых идей, проявлению творческой инициативы;
Повышать трудовую мотивацию можно за счет развития интеллектуального и предпринимательского потенциала на основе непрерывного образования и переподготовки.
Библиографический список
1. Ансов, И. Стратегическое управление: курс лекции [Текст]: / И. Ансов. — М.: Инфра-М, 1989. — 123с.
2. Барков, С.А. Управление персоналом: курс лекции [Текст]: / С.А Барков. — М.: ЮНИТИ, 1997. — 367с.
3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебное пособие [Текст]: / В.Р. Веснин. — М.: ГНОМ Элит,-2000. — 440с.
4. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебное пособие [Текст]: / И.Н. Герчикова. — М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 1997. — 501с.
5. Гибсон, Д. М. Организация. Поведение. Структура. Процессы: учебное пособие [Текст]: / Д.М. Гибсон, М.Л. Иванцевич. — М.: Инфра-М, 2000. — 175с.
6. Ильенкова, С.Д. Инновационный менеджмент: учебник для вузов [Текст]: / С.Д. Ильенкова. — М.: ЮНИТИ, 2000. — 327с.
7. Комаров, Л.И. Менеджмент: курс лекции [Текст]: / Л.И. Комаров, М.М. Максимцова, А.В. Игнатьева. — М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 1998. — 343с.
8. Лютенс, Ф.Г. Организационное поведение: курс лекции [Текст]: / Ф.Г. Лютенс. — М.: Инфра-М, 1999. — 179с.
9. Лютенс, Ф. Г. Организационное поведение: учебное пособие [Текст]: / Ф. Г. Лютенс. — М.: Мотивационные процессы Инфра-М, 1999. – 181с.
10. Мельникова, М.Н. Мотивационный менеджмент: учеб [Текст]: / М.Н Мельникова. — М .: ТК Велби «Проспект», 2001.- 99с.
11. Мильнер, Б.З. Теория организации: учебник для вузов [Текст]: / Б.З. Мильнер. — М .: Инфра-М, 1999. — 105с.
12. Уткин, Э.А. Основы мотивационного менеджмента: курс лекций [Текст]: / Э.А.Уткин. — М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ, издательство ЭКМОС, 2000. — 352с.
13. Лазарев, А. Система мотивации выгодная для всех: теоретические аспекты. [Текст]: / А. Лазарев // Управление персоналом. – 2007. — №17. – С. 58 – 59.
14. Молл, Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. [Текст]: / Е.Г. Молл // Финансы и статистика. — 2000.- С. 44 — 48.
15. Мясоедов, Т.Г. Нужна ли мотивация непрерывному обучению в современном производстве. [Текст] / Т.Г. Мясоедов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. — №4. – С.139 – 143.
Приложение
Приложение 1
Рисунок 1 – Структура управления ООО «Алмис»
Приложение 2
Сокращённая форма бухгалтерского баланса ООО «» за 2009 год
| Актив | Условное обознач. | Расчёт | Сумма, руб. |
| 1. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения | S | 250-252+260 | 32761 |
| 2. Дебиторская задолженность и прочие оборотные активы | Ra | 215+230+240-244+270 | 372073 |
| 3. Запасы и затраты | Z | 210-215-216+220 | 262320 |
| Всего текущих активов (оборотных средств) | At | S+Ra +Z | 667154 |
| 4. Внеоборотные активы (иммобилизованные средства) | F | 190 | 435453 |
| Итого активов | Ba | At +F | 1102607 |
| Пассив | Условное обознач. | Расчёт | Сумма, руб. |
| 1. Кредиторская задолженность и прочие краткосрочные пассивы | Rp | 620+630+660 | 252083 |
| 2. Краткосрочные кредиты и займы | Kt | 610 | 225000 |
| Всего краткосрочных обязательств | Pt | Rp +Kt | 477083 |
| 3. Долгосрочный заёмный капитал | Kd | 590 | - |
| 4. Собственные средства | Ec | 490+640+650-216-244-252 | 625524 |
| Итого пассивов | Bp | Pt +Kd +Ec | 1102607 |
Сокращённая форма бухгалтерского баланса ООО «» за 2008 год
| Актив | Условное обознач. | Расчёт | Сумма, руб. |
| 1. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения | S | 250-252+260 | 31016 |
| 2. Дебиторская задолженность и прочие оборотные активы | Ra | 215+230+240-244+270 | 317073 |
| 3. Запасы и затраты | Z | 210-215-216+220 | 250320 |
| Всего текущих активов (оборотных средств) | At | S+Ra +Z | 598409 |
| 4. Внеоборотные активы (иммобилизованные средства) | F | 190 | 423842 |
| Итого активов | Ba | At +F | 1022251 |
| Пассив | Условное обознач. | Расчёт | Сумма, руб. |
| 1. Кредиторская задолженность и прочие краткосрочные пассивы | Rp | 620+630+660 | 242083 |
| 2. Краткосрочные кредиты и займы | Kt | 610 | 214000 |
| Всего краткосрочных обязательств | Pt | Rp +Kt | 456083 |
| 3. Долгосрочный заёмный капитал | Kd | 590 | - |
| 4. Собственные средства | Ec | 490+640+650-216-244-252 | 566168 |
| Итого пассивов | Bp | Pt +Kd +Ec | 1022251 |
Сокращённая форма бухгалтерского баланса ООО «» за 2007 год
| Актив | Условное обознач. | Расчёт | Сумма, руб. |
| 1. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения | S | 250-252+260 | 29516 |
| 2. Дебиторская задолженность и прочие оборотные активы | Ra | 215+230+240-244+270 | 312666 |
| 3. Запасы и затраты | Z | 210-215-216+220 | 242851 |
| Всего текущих активов (оборотных средств) | At | S+Ra +Z | 585033 |
| 4. Внеоборотные активы (иммобилизованные средства) | F | 190 | 383934 |
| Итого активов | Ba | At +F | 968967 |
| Пассив | Условное обознач. | Расчёт | Сумма, руб. |
| 1. Кредиторская задолженность и прочие краткосрочные пассивы | Rp | 620+630+660 | 230472 |
| 2. Краткосрочные кредиты и займы | Kt | 610 | 223000 |
| Всего краткосрочных обязательств | Pt | Rp +Kt | 453472 |
| 3. Долгосрочный заёмный капитал | Kd | 590 | - |
| 4. Собственные средства | Ec | 490+640+650-216-244-252 | 515495 |
| Итого пассивов | Bp | Pt +Kd +Ec | 968967 |