Реферат: Філософські аспекти японської системи управління

--PAGE_BREAK--У Японії існують особлива модель внутрішньофірмового навчання і підготовки персоналу. Звичайна форма підготовки і навчання усередині підприємства в Японії включає:
·                    навчання під час роботи, що проводиться на робочому місці;
·                    навчання поза роботою, що проводиться усередині фірми і поза нею;
·                    самоосвіта.
На підприємствах сучасної Японії за основних вважаються навчання під час роботи і самоосвіта, але при цьому для різних категорій працівників організовуються короткострокові курси навчання поза роботою, що розрізняються по посадах, кваліфікації і по темах, необхідних для професійного зростання.
Внутрішньофірмова освіта розрахована в основному на керівний персонал рівня начальників секторів і лише потім, по убуванню, на середній керівний персонал, завідувачки, начальників відділів і так далі Навчання під час роботи сприймається як метод, при якому підлеглий вчиться в процесі виконання роботи під керівництвом начальника або більш дослідного працівника за принципом «дивися і наслідуй», проте в Японії на цю підсистему роблять вплив наступні чинники:
1. Навчання під час роботи включається в механізми, регулюючі ринок праці усередині підприємства;
2. У меті навчання під час роботи входить, перш за все, підготовка кваліфікованих працівників і багатопрофільних робітників;
3. Персоналу надається гнучка зайнятість і рівність працівників, що обіймають різні посади;
4. Застосування додаткових мерів по стимулюванню мотивації праці;
5. Посилене заохочення самоосвіти;
6. Підготовка інструкторів по проведенню навчання під час роботи.
Система оплати праці грає особливу роль в японській моделі управління і безпосередньо пов'язана з особливостями мотивацій і принципами заохочення праці. Тому вона може розгледіти тільки укупі з вищепереліченими чинниками.
Кажучи про систему оплати праці в Японії, необхідно відзначити, що спочатку кожна компанія розробляла свою систему з деякими особливостями. Різні концепції оплати праці послужили прообразом для моделей стимулювання, використовуваних на японських підприємствах сьогодні. На формування сумарного заробітку можуть впливати 6 основних чинників:
·                   вік, стаж, освіта;
·                   посада, професія, обов'язки;
·                   умови праці;
·                   результати роботи;
·                   посібники на житлі, сім'ю, транспорт;
·                   регіональні особливості (враховують особливості регіону, де розташовано підприємство).
Звичайно, як і скрізь, працедавці в Японії дотримуються режиму економії зарплати. Проте, один раз в рік (на 1 квітня) заробітна плата робітників збільшується. Це відбувається традиційно на вимогу профспілок і по взаємній домовленості їх з працедавцями відповідно до принципів соціального партнерства.
При всьому різноманітті японських моделей оплати праці можна виділити п'ять спільних особливостей.
Перша особливість японської системи оплати праці — це її залежність від стажу, віку працівника (система оплати за вислугу років). Ця система є методом контролю, при якому оплата праці і просування по службі пропорційні віку і числу років безперервного стажу. У системі оплати за вислугу років трьома важливими елементами визначення розміру зарплати є турбота про витрати робітника на життя, спонуку до підвищення продуктивності праці і стимулювання підвищення здібностей. Ефективність цієї системи полягає в тому, що вона сприяє створенню обстановки співпраці і взаємодопомоги робітників на виробництві, а також в тому, що вона не встановлює безпосередній зв'язок між працею і зарплатою і формує гнучке відношення робітників до їх перестановки
Другою особливістю японської системи є її залежність від так званих життєвих піків, яких в житті людини налічується 5 — 6. Коли 22-річний японець після закінчення університету приходить на роботу, його зарплата складає приблизно $2000 в місяць. Це встановлений законом мінімум. У 28 — 29 років японець, як правило, одружується. Це викликає підвищення його заробітку на 5- 7 %. Наступна життєва вершина досягається у зв'язку з народженням дитяти, у зв'язку з чим держава рекомендує підвищити заробітну плату ще на декілька відсотків. Потім надбавка слідує при покупці житла в кредит і так далі Залежність зарплати від життєвих піків наочно свідчить і реальній турботі про конкретну людину.
Окрім стажу і кваліфікації весь більший вплив на зростання (зниження) оплати праці надає показник фактичного трудового вкладу або реальних результатів роботи. Це третя особливість японської системи оплати праці.
Четвертою особливістю оплати праці є залежність окладів менеджерів від результатів роботи підприємства. На всіх підприємствах використовується система плаваючих окладів. Базові ставки директора, начальників цехів, інших менеджерів коливаються залежно від динаміки собівартості, обсягу виробництва, номенклатури і так далі
Закінчуючи аналіз особливостей японської системи оплати праці не можна не назвати п'яту, завершальну особливість. Це одна з найнижчої в світі диференціації праці (нижче тільки в Швеції 1:3). У Японії слюсар, продавець, лікарка, інженер отримують всього в 4 — 5 разів менше, ніж президент їх компанії.
Таким чином, японська система управління є унікальною, тому що японські керівники не лише щеплять своїм працівникам технічні навики, як це робиться в Европе, але і виховують моральні, етичні якості, підтримують дух колективності. Той, що кожен працює переконаний, що він поважна і необхідна для своєї компанії особа.
1.3 Основні відзнаки японської системи управління Для глибшого розуміння суті японського стилю управління представляється доцільним розгледіти головні відмінності в самому підході до формування системи управління виробничою організацією і до здійснення управлінської діяльності в американській і японській школах управління.
Таблиця 1. Порівняльний аналіз японської і американської моделі управління
Останнім часом все активніше деякі американські корпорації намагаються упровадити у себе нововведення, що привели японські фірми до значних успіхів. Проте практика показує, що далеко не всі методи, успішно використовувані в Японії, мають шанси прижитися на американській землі. Це відноситься і до системи довічного найму, системи мотивацій, підсистемі навчання під час роботи і до багатьом іншим. Зіставлення японської і американської моделі менеджменту показує, що всі особливості як економіки, так і управління витікають в більшій частці з традиційних психологічних і соціально культурних чинників. Тому перенесення моделі менеджменту з однієї економіки в іншу просто неможливе, оскільки не має шансів на успіх.
Таким чином, в країні висхідного сонця інше відношення до праці, ніж в країнах Заходу. Тут людина готова до постійного навчання, освоєння нової професії. Це вирішує проблему застарілих робочих місць і робить економічну систему гнучкішої. Людина думає не про себе особисто, як прийнято на Заході, але про благо всієї компанії. Ця система не змогла б працювати, якби не існував зворотний зв'язок від самої компанії.

Розділ 2. Управління по-японські 2.1 Організація управління Sony Для того, щоб ясно уявити собі японський стиль управління персоналом, необхідний конкретний приклад, що дозволяє, що називається, відчути цей стиль. Мабуть, краще всього личить для даної мети фірма Sony, що стала за дуже короткий термін одним з найбільших виробників такої високотехнологічної продукції, який є електронна техніка.
Вважається, що успіхи японських компаній не залежать від політики або економічної теорії. Все, що досягнуте, робиться людьми.
Працюючи на підприємствах промисловості з людьми, японські менеджери розуміють, що працівники трудяться не лише ради грошей. Працівники повинні відчути, що з ними звертаються як з близькими колегами. Таким чином, ключову роль в ідеології «Sony» грає патерналізм[3]. Це значно полегшує контакти між керівниками і підлеглими. У фірмі практикується система довічного найму. Дуже багато службовців, виходячи на пенсію, продовжують працювати на менш престижній посаді. Досвід і майстерність роблять їх цінними працівниками.
Інженерно-технічні працівники на підприємствах «Sony» мають уніформу — однакові куртки. Так демонструється рівність і єдність всіх членів компанії, від дрібного службовця до розділів концерну.
Жоден керівник у фірмі не має окремого кабінету, за винятком можливого розділу компанії. Всі менеджери сидять в одних приміщеннях зі своїми підлеглими. При цьому вони розташовані на таких місцях, звідки легко є видимими робочі столи підлеглих співробітників. Добре видно і самі управлінці. Так здійснюється взаємний контроль. Доступ до начальника у службовій справі відкритий будь-якої хвилини і йому неважко вступити в контакт зі своїми співробітниками.
Кожен ранок майстри проводять перед початком роботи бесіди з робітниками, дають їм інструкції. Майстри цікавляться здоров'ям підлеглих і здоров'ям членів їх сімей, з'ясовують, чи немає у людей проблем, які можна вирішити за допомогою адміністрації. Всі молоді інженери у фірмі зачинають свій трудовий шлях на конвеєрі для того, щоб на практиці розібратися з технологією і отримати уявлення про свій вплив на цей процес. Щонеділі виходить в світ внутрішньофірмова газета, де поміщаються оголошення про вакансії. Така практика дає можливість змінити роботу усередині фірми «Через голову» начальника. З одного боку, працівник знаходить собі більш відповідну роботу, з іншої — кадрова служба виявляє менеджерів, з якими люди не хочуть працювати. В цьому випадку керівника перекладуть на іншу посаду, де не потрібно працювати з підлеглими.
Якщо компанія «Sony» досягла успіхів, то ці успіхи можна віднести в основному за рахунок того, що керівники компанією володіють здібностями до співпраці. У компанії поважається думка різних людей. Різні думки допомагають знаходити істину і рухати компанію вперед.
У «Sony» є маніфест, розроблений управлінцями. Маніфест називається «Дух „Sony“.[4] Зокрема, в маніфесті сказано: «»Sony" — це піонер і не буде ніколи слід за іншими. Здійснюючи прогрес, «Sony» хоче служити всьому світу. Шлях піонера повний труднощів, але, не дивлячись на багаточисельні тяготи і перешкоди, працівників «Sony» завжди буде гармонійне і тісно зв'язувати радість від участі в творчій праці і гордість тим, що вони вкладають свої унікальні таланти в досягнення цієї мети. Принцип «Sony» — поважати і заохочувати здібності кожного і, як завжди, прагнути виявити краще в людині, вірити в нього, що постійно дає йому можливість розвивати свої здібності. У цьому життєва сила «Sony»».
У традиції фірми обов'язкова присутність вищих керівників на урочистих обідах з нагоди роковин створення фірми або інших подій, що влаштовуються коштом фірми на головних підприємствах «Sony» і її зарубіжних філіях.
У фірмі працівники прагнуть вносити постійно раціоналізаторські пропозиції, які істотно заохочуються. В середньому на того, що одного працює у фірмі в рік доводиться 8 раціоналізаторських пропозицій.
Якщо працівники фірми стикаються з незнайомою ситуацією, то діє принцип «Дій, не чекаючи інструкцій». Таким чином, працівники привчаються до самостійності у вирішенні питань.
Японські робітники діють постійно в умовах самомотивации і самостимулирования. Вищі керівники, покладаючись на сумлінність менеджерів середньої ланки, займаються планеруванням і перспективами розвитку фірми. Тому в «Sony» немає жорсткої регламентації обов'язків. Всі діють як в сім'ї — робити те, в чому є необхідність.
    продолжение
--PAGE_BREAK--