Реферат: Формирование персонала организации

--PAGE_BREAK--Планирование трудовых ресурсов — это система комплекс­ных решений, позволяющих:
а) обеспечить организацию необходимым персоналом;
б) подобрать таких людей, которые могли бы решать постав­ленные задачи;
в) обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;
г) обеспечивать максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.
Существует два вида планирования персонала и оба они используются отделом персонала ОАО «Мортехсервис».
а) стратегическое планирование персонала, определяющее общую потребность в персонале исходя из стратегических перспектив развития организации;
б) оперативное планирование — планирование по конкретным вакантным местам и на достаточно короткий срок.
Последним новшеством, использованным отделом персонала ОАО «Мортехсервис» является планирование по результатам.
В основе планирования по результатам лежат следующие действия:
·        определение результатов;
·        оперативное управление деятельностью по достижению ре­зультатов;
·        контроль на всех стадиях функционирования и развития.
При этом устанавливается четкая прямая связь между зада­чами структурных подразделений (офисом, цехами, складами) и задачами отдельных работни­ков, а также ответственностью каждого работника за результат его деятельности, а также за общий результат.
Например, отдел персонала ОАО «Мортехсервис» при планировании трудовых ресурсов анализирует следую­щие результаты деятельности компании:
·        результаты коммерческой деятельности;
·        уровень квалификации торгового персонала;
·        уровень профессионального опыта;
·        уровень здоровья работника — физического и психического;
·        уровень мотивированности работника.
В целом получается, что планирование персонала неразрывно связано с общей системой планирования организации и зачастую напрямую зависит от него.
Отток персонала также учитывается и основан на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственно­му желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д. Все эти моменты учитываются отелом персонала при планировании персонала, наборе и отборе.
Для разработки прогноза оттока персонала используются раз­ные коэффициенты и в частности коэффициент текучести персонала: его, как правило, рассчитывают по формуле[6]:
К (коэффици­ент) = У (число увольнений в год) / С (средняя численность работа­ющих в год).
К примеру, американские авторы предлагают следующий план привлечения и отбора персонала[7]:
1) определение соотношения внутреннего и внешнего набора персонала;
2) установление системы стимулов:
а) определение содержания работ;
б) определение условий труда на каждом рабочем месте;
в) составление схемы развития персонала и карьерного роста;
г) установление размера оплаты труда;
3) разработка альтернативных вариантов привлечения персо­нала;
4) выбор рынка труда;
5) определение канала привлечения персонала;
6) отбор персонала;
7) адаптация работника на рабочем месте.
Данный план, по-видимому, является оптимальным для процесса формирования персонала фирмы, т.к. непосредственно процессу отбора работников предшествует тщательная подготовка (выбор формы, места набора, установление системы стимулов), и новый работник, вошедший в  коллектив, постепенно адаптируется на рабочем месте. И вообще, крайне важно независимо от типа организации и имею­щихся вакансий тщательно планиро­вать процесс отбора и готовиться к его прове­дению. Процесс отбора должен обеспечить организацию наилучшими кандидатами для занятия имеющихся вакансий. Если речь идет о конкурсном отборе, когда количество претендентов превышает число имеющихся вакансии, то процесс отбора строится таким образом, чтобы каждый из его этапов выполнял функцию сита, последовательно отсеивания кандидатов, которые по тем или иным критериям уступают другим участникам конкурса. Важно, чтобы до того, как кандидаты подойдут к наиболее сложным и требующим больших затрат времени процедурам отбора, в числе претендентов остались лишь те кандидаты, которые по всем формальным характеристикам полностью устраивают работодателя.
Специалисты, принимающие участие в отборе, должны так спланировать свою работу, чтобы выделить достаточно времени для  каждого кандидата. Времени должно быть достаточно для того, чтобы внимательно ознакомиться со всей предоставленной информацией о кандидате (резюме, рекомендации документы, стандартная форма и др.). Для проведения отбора должно быть выделено специальное помещение, отвечающее необходимым требованиям: хорошая вентиляция и освещение, наличие нужного количества столов, стульев, средств оргтехники и др.
2.1 Оценка существующего персонала
Фактически это внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Работающих в ОАО «Мортехсервис» в аспекте оценки их работы условно можно разделить на четыре группы:
1) работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов;
2) работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причи­нам выполнить не могут;
3) работники, которые не могут выполнить качественно боль­шую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;
4) работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.                                               
От работников третьей и четвертой групп служба персонала ОАО «Мортехсервис» обязана освободиться, расторгнув с ними контракт, оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. При расширении организации, производства их можно вновь пригла­сить на работу. Как правило, испытательный срок (а он в ОАО «Мортехсервис» – 3 месяца) – достаточный период, чтобы выявить неподходящих работников.
Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осущест­вляется совместно с линейным руководителем (руководителем ремонтного цеха) ОАО «Мортехсервис».
Такая оценка в ОАО «Мортехсервис» включает:
1) наблюдения за работником с целью выяснения, как он рабо­тает, какие задачи решает на рабочем месте;
2) собеседование с работником на эту же тему;
3) заполнение работником вопросника на эту же тему (вопро­сы сформулированы таким образом, что ответы на них дают воз­можность судить о характере работы). Такой же вопросник запол­няет и непосредственный руководитель работ. Подобная практика возникла не так давно, но уже дала определенные результаты для размышления работникам отдела персонала.
Собрав соответствующую информацию, отдел персонала в состоянии ре­шать следующие задачи:
а)   отделить бесполезные работы от полезных для сокращения  штата;
б)   исключить ненужное дублирование работ;
в) максимально расширить рабочие функции, задачи, решае­мые работником, избегая узкой специализации.
В результате проделанной работы отдел персонала составля­ет для себя описание всех работ — рабочих, технических, административных и т. п.
Эта информация необходима для принятия решения о пере­мещениях рабочей силы, реорганизациях, найме рабочей силы, установлении зарплаты, оценке деятельности персонала, повышении и понижении в должности. Это достаточно новый подход, который еще мало используется в других организациях г. Архангельска.
2.2 Определение потребности в персонале Определение потребности в персонале является начальной ступенью процесса набора и отбора персонала, т.е. процесса формирования персонала и является первым этапом в процессе вхождения нового человека в организацию. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Проведем для примера в данной главе анализ потребности ОАО «Мортехсервис» именно в ремонтном персонале (рабочие-ремонтники), как части всего трудового коллектива организации. При определении потребности в таком персонале ОАО «Мортехсервис» принимают участие руководитель соответствующего подразделения (ремонтного цеха) и генеральный директор, которые совместно определяют как текущую, так и стратегическую потребность в персонале.
В основе стратегического определения в потребности персонала лежит сравнение потребностей организации в человеческих ресурсах с учетом того, что ОАО «Мортехсервис» расширяется, с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количествен­ного состава ремонтного персонала должны быть соблюдены существующие ограниче­ния на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факто­ры, такие как: уровень безработицы в стране и регионе, существующее трудовое законодательство, уровень организации труда на предприятии т.п. В ОАО «Мортехсервис» наблюдается следующая тенденция. Отдел персонала отказывается от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, поскольку такой подход не позволяет руководству фирмы и отделу персонала гибко реагировать на воздействия изменяющейся среды. Вместо этого фирма напрямую увязывают свои потребности в трудовых ресурсах исходя из объема работы, оценки перспектив и других моментов.
Определение потребности в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом. Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя три этапа:
1. Оценка наличных ресурсов.
2. Расчет будущих потребностей.
3. Программа удовлетворения потребностей в персонале (набор и отбор).
На первом этапе руководство (отдел персонала и руководитель соответствующего отдела) проводит оценку наличных ресурсов, другими словами, рассчитывает, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели и анализирует, насколько качественно каждый из них ее выполняет.
Второй этап — прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации поставленных целей организации. ОАО «Мортехсервис» постоянно расширяется, а значит появляются новые рабочие места. Отделу персонала необходимо спрогнозировать, сколько для этого потребуется дополнительно персонала.
Третий этап представляет собой программу удовлетворения потребности в персонале, которая включает в себя конкретные, подробно разработанные мероприятия по привлечению, отбору, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
Конкретное же определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития фирмы. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности фирмы в рабочем персонале и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.
Другая задача программирования потребности в рабочем персонале — правильно организовать  работу с персоналом, учитывая возможную потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации, сокращения объемов реализации и т. д.;
При программировании потребности в персонале часто используют различные коэффициенты, помогающие получить более точный результат. Например, Грейсон Дж. Младший, О, Делл К., американские специалисты в области управления персоналом, предлагают использовать следующие коэффициенты[8]:
коэффициент текучести персонала (Г):
Г =         Число увольнений в плановый период
       Среднее число сотрудников в плановый период
или      Среднегодовое число увольнений
        Среднегодовая численность персонала
коэффициент невыходов на работу (К):
К=            Число отработанных дней  х 100
      Число дней, которые должны быть отработаны Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иные вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточного или чрезмерного числа работников определенной специальности; запаздывание обеспечении производственного процесс необходимыми персоналом и др.
При планировании процесса отбора следу­ет учитывать как количественную, так и каче­ственную потребность в персонале.
Количественная потребность в персонале — это потребность в определенном числе работни­ков разных специальностей[9]. Для определения количественной потребности в персонале ис­пользуют следующие подходы:
• метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работ (численность рабочих определяется из произведения коэффициента пересче­та явочной численности в списочную на дробь, в числителе которой время, не­обходимое для выполнения производ­ственной программы, а в знаменателе полезный фонд времени одного рабо­чего);
• расчет численности персонала на осно­ве данных о трудоемкости рабочего про­цесса;
•  метод расчета по нормам обслуживания;
• метод расчета по рабочим местам и нор­мативам численности (где норматив чис­ленности определяется из дроби, в чис­лителе которой объем работы, а в зна­менателе норма обслуживания);
• статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объе­мами производства, трудоемкостью ра­бот и др.
• методы экспертных оценок: простая эк­спертная оценка (когда потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы) и расширен­ная экспертная оценка (когда потреб­ность в персонале оценивается группой экспертов).
Качественная потребность в персонале — это потребность в работниках определенных спе­циальностей необходимого уровня квалифи­кации[10]. Для определения качественной потреб­ности в персонале используют различные под­ходы. Среди них можно выделить следующие;
• профессионально-квалификационное деление работ на основе производствен­но-технологической документации;
•   анализ положений об отделах, должно­стные инструкции и описание рабочих мест;
•      штатное расписание;
• анализ документации, определяющей  профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнение конкретных видов работ.
При определении потребности в персона­ле, кроме выявления потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также учитывать пред­полагаемое плановое (переводы, команди­ровки, учеба) и естественное выбытие персонала (болезни, декретные отпуска, увольне­ние по собственному желанию).
Как правило, потребность в персонале формируется под воздействием двух групп факторов:
-внутриорганизационных, определяемых стратегичес­кими и тактическими целями организации на планируе­мый период, а также показателями динамики рабочей силы на предприятии (увольнения, выход на пенсию, декрет­ные отпуска и т. п.);
-внешних, определяемых экономической конъюнктурой (структурные изменения в экономике, уровень инфляции, уровень безработицы, состояние рынка сбыта и т. п.). Для определения реальной потребности в персонале все но­вые и существующие работы и вакансии необходимо под­вергнуть анализу в разрезе предприятия в целом и его от­дельных подразделений в целях выяснения того, какая ра­бота действительно должна быть сделана и как она может быть сделана.
При проведении укрупненных расчетов определяется об­щая потребность предприятия или компании в персонале путем соотношения планируемых объемов производства и вы­работки одного работающего. Более точные расчеты можно проводить по отдельным категориям персонала.
На основе общей планируемой потребности можно уста­новить дополнительную потребность, которая представ­ляет собой разность между общей планируемой потреб­ностью и фактическим наличием персонала;
Особо следует остановиться на определении потребно­сти в специалистах. Повышение функциональной роли спе­циалистов, особенно с высшим образованием, требует к этой категории работников наиболее пристального внимания. Су­ществовавший ранее метод определения дополнительной по­требности в специалистах и служащих по числу вакантных должностей и с учетом ожидаемого их выбытия в нынешних социально-экономических условиях малопродуктивен. Повы­шение профессионально-квалификационного уровня и эффективности использования специалистов — вот два основных способа удовлетворения потребности в работниках данной категории. Существует несколько вариантов реализа­ции этих способов:
    продолжение
--PAGE_BREAK---   видоизменить формы организации труда (например, вне­дрить гибкие формы организации работы и трудового рас­порядка):
-    внедрить новейшие информационные компьютерные тех­нологии;
— направить работников на курсы или в центры повышения квалификации;
— использовать сверхурочные работы и соответствующие методы стимулирования;
-  использовать временных работников (для формирования временных творческих коллективов) и др.
В современных условиях наиболее продуктивным являет­ся использование так называемых гибких стратегий заня­тости, включающих в себя;
— численную гибкость, т, е. повышение способности фир­мы или компании корректировать численность персонала в соответствии с поставленными производственными и коммерческими задачами, что достигается с помощью ис­пользования добавочных или альтернативных источников труда (привлечения временных работников, заключения краткосрочных контрактов, создания временных трудовых коллективов и т, л.), а также внедрения гибких моделей рабочего времени (гибких графиков работы, неполного рабочего дня и пр.);
— функциональную гибкость, которая выражается в при­ведении квалификации персонала в соответствие с тре­бованиями производства (изменение трудовой загрузки, внедрение новых технологий, в том числе информацион­ных или компьютерных и пр.);
— гибкость персонала, т. е. замену отношений найма ком­мерческими отношениями (например, использование суб­подрядных отношений вместо постоянного или времен­ного найма);
— финансовую гибкость, предусматривающую гибкость форм и систем оплаты труда и его стимулирования. Возрастание роли профессионального и особенно высшего образования обуславливает необходимость планирования и обеспечения эффективности использования специалистов, а также привлечения к работе наиболее высококвалифицированных специалистов по профильным направлениям подготовки.
К числу основных методов определения перспектив­ной потребности предприятия (фирмы, компании) в ра­ботниках, особенно специалистах, относят[11]:
-  экстраполяцию (с учетом планируемых изменений производственно-коммерческой деятельности пред­приятия и социально-экономической обстановки в целом);                                    
-  метод экспертных оценок, т. е. использование мне­ния специалистов, или экспертов;
— компьютерные модели, позволяющие одновремен­но использовать методы экстраполяции, экспертных оце­нок и др.
Выявив перспективную потребность и установив не­обходимость в привлечении новых работников, службы уп­равления персоналом (или службы персонала) могут при­ступать к поиску требуемых работников, т.е. процессу набора персонала.

3 Набор персонала
Залог успешной системы производства — выбор эффективного персонала. Различие в производительности между средними и высококлассными рабочим может быть весьма существенным. Исследование, проведенное в 1987 году, американскими социологами, показало, что 27 % рабочего персонала компания осуществляют 52 % производства. Средний уровень текучести таких персонала составляет почти 20 %. Когда такой профессиональный работник увольняется, затраты на найм и обучение нового сотрудника, а также убытки из-за потери времени составляют значительную сумму, порядка 30 тыс. долларов. К тому же предприятие, в котором преобладают новички, малопродуктивно[12].
Отдел персонала ОАО «Мортехсервис» при приеме на работу, выделяет следующие качества, присущие большинству по настоящему хороших работников: развитое чувство ответственности, профессионализм,  аккуратность.
При определении конкретного профиля работы рабочего персонала не­обходимо учитывать характер возлагаемых на него обязанностей: объем  работы, возможность нервной работы, возможность физической работы.
В принципе, на сегодняшний день при устройстве человека на работу его физические данные (сила, выносливость) не имеют решающего значения. Развитие технологии позволило значительно сократить ряд работ, для которых были необходимы физическая выносливость и сила. Приоритетное значение отдается умственным способностям личности, которые могут быть определены как способность эффективно использовать свой интеллект – сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения. Успешное обучение и сдача экзаменов обеспечивают определенный уровень умственных способностей, хотя некоторые работодатели могут дополнительно потребовать от предполагаемых кандидатов решить тесты на проверку уровня интеллекта, а также склонностей характера.
     В контексте подбора на работу важны личностные качества работника, которые обычно означают комбинацию эмоций, мотивации, интересов; определенное их соотношение позволяет создать благоприятный микроклимат в коллективе, что будет способствовать, например, повышению производительности труда.
Руководитель отдела персонала в ОАО «Мортехсервис», отвечающий за набор персонала, должен ответить на три вопроса:
• Где можно найти подходящих кандида­тов для имеющихся вакансий?
• Как лучше всего установить с ними кон­такт?
• Как заинтересовать их работой в орга­низации?
Чтобы ответить на эти вопросы, необходи­мо знание рынка труда, источников рабочей силы и методов поиска кандидатов на имею­щиеся вакансии.
Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от на­правления деятельности организации, от фи­нансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена дан­ная вакантная должность.
Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого далее отдел персонала  отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа проводиться в ОАО «Мортехсервис» буквально по всем специальностям — техническим, административным, работников торговых точек. Например, необходимый объем работы по набору рабочих-ремонтников в значительной мере определяется разницей между наличием и будущей потребностью в нем. При этом учитываются такие факторы, как, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор рабочего персонала отдел персонала обычно ведет из внешних источников. Это связано с тем, что рабочий персонал, другими словами, ремонтники – низший уровень во всем персонале фирмы и нет смысла проводить внутренний набор на данную должность. Наоборот, вакансии на административные должности, как правило, заполняются людьми, давно работающими на фирме.
3.1 Внешний набор персонала
Возможными внешними источниками трудовых ресурсов для ОАО «Мортехсервис», как впрочем и для всех других, являются:
1) Объявление в средствах массовой информации — на телевидении, радио, в прессе. Цель — получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Оно содержит информацию о ключевых элементах работы; требуемой квалификации; местонахождение; предполагаемом жалованьем т.д. В основном печатается в газете «Губерния», как основном источнике информации по вакансиям в городе.          Основное преимущество данного метода подбора кандидатов — широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Выбор средства массовой информации дол­жен быть обусловлен учетом существующих предпочтений потенциальных кандидатов. Для того, чтобы решить вопрос, через какое сред­ство массовой информации следует дать объявление о поиске кандидатов на вакант­ные должности в высшем руководстве, в эко­номической службе, в службе маркетинга и т.п., следует ответить на вопрос, какие газеты читают, какие радиостанции слушают потенциальные кандидаты на имеющиеся вакансии?
Хорошо продуманное рекламное объявле­ние должно одновременно решать ряд задач:
•     привлечение наиболее подходящих кан­дидатов;
•  исключение обращений со стороны лиц, мало подходящих для имеющихся вакан­сий. Это достаточно важный момент, поскольку перегрузка службы персонала «обвалом» звонков от явно не подходящих кандидатов часто является пустой тратой времени и препятствием на пути реальных претендентов на должность.
• обеспечение достаточного числа обра­щений со стороны потенциальных пре­тендентов на должность.
2.   Самопроявившиеся кандидаты.
Отдел персонала постоянно получает резюме, телефонные звонки и другие обращения от людей,  занятых поиском работы.
3. Ярмарки выпускников, устраиваемые руководством учебных заведений в целях трудоустройства студентов, на которые приглашаются работодатели.
5. Лизинг персонала (одна из форм временного привлечения персонала). В таких случаях заключается договор о предоставлении наемных работников на некоторое время.
6. Государственные агентства занятости.
ОАО «Мортехсервис» работает с центром занятости, т. е. биржей труда.
7. Рекрутинговые агентства.
Рекруитмент — это платные услуги по подбору персонала для компании – работодателя, осуществляемые по заказу последней.
Главное преимущество сотрудничества с рекрутинговыми агентствами по сравнению с агентствами по трудоустройству состоит в том, что они подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совместимых кандидатов, т.е. специалистов соответствующих всем требованиям заказчика. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного отбора кандидатов и представляет собой определенный процент от его годовой оплаты труда. К этому методу набора фирма пока не прибегала, так как не исчерпаны более дешевые вышеперечисленные методы.
Многие руководители, встав перед необ­ходимостью поиска персонала — особенно на клю­чевые руководящие должности — полагают, что привлечь высококвалифицированных спе­циалистов можно только высокой зарплатой. Часто небольшие компании не имеют возмож­ности предложить кандидату такой же уровень оплаты, как крупные стабильные организа­ции. Чем же еще можно привлечь высоко­классных специалистов? Есть разные возмож­ности:
• Возможность быстрого роста, про­движения по службе. Динамично раз­вивающиеся организации часто дают уникальную возможность сделать быст­рую карьеру (что предполагает после­дующий быстрый рост зарплаты).
• Возможность самостоятельной ра­боты, без жесткого контроля и из­лишней бюрократии. Небольшие ком­пании свободны от жесткого бюрокра­тического регулирования деятельности каждого работника, они гибки и мобиль­ны. Путь от принятия решения до его реализации на практике быстр и коро­ток. Возможность увидеть результаты своих действий и предложений являет­ся довольно сильным стимулом, осо­бенно для молодых, амбициозных, ори­ентированных на развитие работников.
• Теплые, дружественные отноше­ния. Небольшие компании могут со­здать совершенно особый климат — кли­мат командной работы (или дух «одной семьи», как говорят американцы), ког­да каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело, когда он видит, что успех общего дела зависит от усилий всех; Дух взаимопомощи, взаимопод­держки, тесные дружеские взаимоотно­шения могут явиться важным аргумен­том в выборе места работы для потен­циальных кандидатов.
• Дополнительные льготы. Если невозможно предложить высокий уровень оп­латы, нужно продумать, какие дополнитель­ные льготы может предложить ком­пания, чтобы привлечь высококвалифи­цированных кандидатов. Ими могут быть:
— бесплатное питание
— медицинское страхование за счет компании
— распродажи для работников компании. К примеру, некоторые торговые компа­нии устраивают распродажи отремонти­рованной некондиционной техники для своих сотрудников.
Шаги, которые следует предпринять для привлечения потенциальных кандидатов:
1  шаг.       Проанализировать уровень заработной платы на рынке труда.
2 шаг.  Принять решение о том, ка­кой уровень оплаты может предложить организация.
3 шаг.  Принять решение о том, какие дополнительные льготы организация может предложить для привлечения высоко­квалифицированных специалистов.
4  шаг.       Выбор наиболее подходящего средства массовой ин­формации для размещения рекламного объявления
5 шаг.   Составление текста рекламного обьявления. В тексте рекламного объявления должно быть указано:
-наименование вакантной должности
-требования к потенциальным кандидатам (критерии отбора)
-информация, призванная заинтересовать, привлечь потенциальных кандидатов (уровень зарплаты, льготы, условия труда, сведения об организации и др.)
Формирование баз данных.
В процессе набора кандидатов первым делом отдел персонала ОАО «Мортехсервис»  предлагает пре­тендентам на занятие вакантных мест пред­ставить свое резюме, в котором указываются лич­ные сведения и основная информация об об­разовании, профессиональном опыте, име­ющихся навыках и достижениях. Вторым важ­ным источником информации для базы дан­ных является стандартная форма «Сведения о кандидате», куда заносится основная информация о специалистах, не принятых на работу по одним вакансиям, но имеющих по всем данным хорошие шансы быть принятыми на работу по мере появле­ния других вакансий. Типовой бланк «Сведения о кандидате» со­держит следующие разделы:
• Ф.И.О., возраст, семейное положение, домашний адрес
• образование
• рабочий опыт
• предыдущие места работы и причины увольнения
• дополнительные сведения (навыки ра­боты с оргтехникой, увлечения в сво­бодное время и др.)
• рекомендации (Ф.И.О. адрес/телефон человека, дающего рекомендацию). Данное нововведение позволяет получать необходимую информацию о всех кандидатах, попавших под внимание отдела.
Следует учитывать, что база данных на специалистов, предлагающих свои услуги, быстро устаревает, так как люди не сидят, сложа руки в ожидании появления вакансии в ва­шей организации, а активно ищут и могут най­ти устраивающую их работу в другой органи­зации. Поэтому с базой данных надо посто­янно работать, периодически обновляя ее, добавляя новых кандидатов или удаляя инфор­мацию о тех специалистах, которые на дан­ный момент уже отказываются от рассмотре­ния предлагаемых вакансий.
Сбор предварительной информации о кандидатах.
Одной из основных целей этого этапа яв­ляется отсев по формальным характеристи­кам кандидатов, явно не подходящих для име­ющихся вакансий, не отвечающих минималь­ным требованиям вакантной должности. Кро­ме того, предварительная информация о ра­ботнике, собранная с помощью анализа пред­ставленных резюме, предварительного собе­седования и стандартной формы «Сведения о кандидате», дает ориентиры для построения итогового интервью с кандидатом. Например, интервьюер может захотеть уточнить причи­ны увольнения кандидата с предыдущего ме­ста работы или узнать более подробно о тех или иных направлениях его профессиональ­ной деятельности.
Предварительное собеседование.
Поиск кандидатов на вакантную должность обычно начинается с предварительного собеседования — обмена информацией между работником службы персонала (в ОАО «Мортехсервис» их трое) и претендентом на должность. Информация, полученная в результате предварительного собеседования, используется для того, чтобы выявить в первом приближе­нии отсутствие у кандидата тех или иных ограничений и несоответствия требованиям ва­кантной должности.
Одной из целей предварительного собесе­дования является сообщение кандидату инте­ресующих его сведений о работе и об орга­низации. Всегда есть опасность «упустить» подходящего кандидата, поэтому очень важно, чтобы у кандидата уже с первых минут знакомства с организацией составилось о ней благоприятное впечатление. Первое впечат­ление часто оказывается наиболее стойким и определяет последующее поведение, отно­шение и установки работника по отношению, к организации.
Предварительное собеседование обычно проводиться до того, как кандидат заполнил стандартную форму «Сведения о кандидате». Обычно это собеседование занимает несколь­ко минут. Оно дает возможность отсеять еще до заполнения стандартной формы неквали­фицированных, незаинтересованных работ­ников, тех людей, которых не устраивают ус­ловия, предлагаемые организацией (режим график работы, зарплата и т.д.), а также людей, которые производят явно неблагоприятное впечатление (низкий культурный уровень, неопрятная одежда, бросающиеся в глаза отклонения в поведении и т.д.).
Сбор и анализ сведений о кандидата.
Следующим этапом процесса набора является сбор и изучение информации, представленной кандидатами в резюме и в стандартной форме «Сведения о кандидате». Содержание стандартной формы со сведениями о кандидате может существенно различаться в разных организациях.
Общепринятая процедура в ОАО «Мортехсервис» состоит в при­глашении кандидата в организацию для запол­нения стандартной формы. В виде исключения кандидату предлагается написать автобиог­рафию.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Анализ сведений, указанных в резюме и в стандартной форме, и сопоставление получен­ной информации о кандидате с требованиями к должности позволяет произвести предвари­тельный отсев части претендентов, не подхо­дящих для работы в организации по формаль­ным признакам (возраст, профессиональный опыт, стаж работы, образование и др.).
Требования к содержанию стандартной формы.
Стандартная форма, которую заполняет кандидат, должна способствовать решению трех важнейших задач:
1. Она должна помочь ответить на вопрос, отвечает ли кандидат минимальным тре­бованиям, установленным организаци­ей для данной работы.
2. Стандартная форма призвана дать до­полнительные сведения, которые по­зволят подготовиться к проведению ин­тервью с кандидатом.
3. Стандартная форма является источни­ком биографических данных и информа­ции о профессиональном опыте канди­дата, которые могут быть использова­ны для прогноза его профессиональной успешности, склонности к прогулам, к увольнению после непродолжительно­го периода работы в организации и к проявлению других особенностей пове­дения, способных неблагоприятно от­разиться на рабочих результатах.
Для обеспечения максимальной информа­тивности стандартной формы, в нее должны быть включены пункты, которые:
• дают значимую информации о кандида­те
• позволяют получить представление о квалификации кандидата
• исходят из анализа той работы, для вы­полнения которой отбирается кандидат
•предварительно опробованы на степень связи информации, получаемой с их по­мощью, с будущей профессиональной успешностью
• позволяют получить информацию, ко­торая необходима для уточнения мето­дов и процедур, используемых в про­цессе отбора
•дают надежную информацию о канди­дате, которая, в случае необходимос­ти, может быть проверена
• соответствуют действующему законода­тельству.
Приведем для примера, как рассматриваются в ОАО «Мортехсервис» а процессе формирования персонала (а именно рабочих-ремонтников), некоторые критерии набора персонала.
Пожалуй, нет такой фирмы и ОАО «Мортехсервис»  — не исключение, которая могла бы сказать, что ей не нужны профессиональные рабочие. Эта профессия на сегодняшний день является одной из самых востребуемых. И поэтому существует такое раз­нообразие в подходах и к набору такого персонала, и к стимули­рованию его труда. Одни компании стараются не тратить усилий на предварительный отбор — пред­почитают набрать сразу несколь­ко человек на одно место, и пусть каждый результатом свой рабо­ты докажет, на что способен. Однако практика ОАО «Мортехсервис» показывает, правы те, кто вкла­дывает силы, деньги, время на тщательный предварительный отбор персонала
Отбирая людей на должность рабочего, пожалуй, нигде больше нельзя стол­кнуться с таким разнообразием кандидатов. Это касается и воз­раста, и образования (выпускни­ки практически любого учебного заведения — текстильного, пищевого, дере­вообрабатывающего, горного, строительного и др.), и опыта ра­боты. Какими качествами должен обладать человек, чтобы быть успешным рабочим? Кого чаше всего в ОАО «Мортехсервис» отбирают на эту должность?
Возраст.
Предпочтение отдают моло­дым людям. Они более мобиль­ны, активны, легче переносят не­удачи.
Образование.
Одна из немногих профессий, где образование может быть лю­бым. Отдается предпочтение среднему специальному. Зачастую профильное обра­зование не дает преимуществ, за исключение тех случаев, когда необходимо разби­раться в технологии. Главное в работе рабочего — хорошо раз­бираться в технологии, устройстве и материалах.
Опыт работы.
Прекрасно, если есть опыт работы, особенно если человек работал на аналогичном производстве, знает его и представляет воз­можности работы.
Личные качества.
В каждой профессии, чтобы добиться успеха, надо обладать неким набором качеств, и даже не столько их количеством, сколько их сочетанием. Для каждой про­фессии и должности существует баланс между опытом работы, образованием и личностными ка­чествами. Профессия рабочего-ремонтника относится к тому типу, где личные качества человека сто­ят не на последнем месте, и именно они определяют, насколько успешен он будет в работе. Обязательны­ми являются: умение быстро ус­танавливать контакт с людьми, добросовестность, ответственность и порядочность.
3.2 Внутренний набор персонала При внутреннем наборе наи­более часто используются следу­ющие подходы к выявлению подходящих кандидатов:
— выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании фор­мальных характеристик (обра­зование, профессия, стаж рабо­ты, возраст, пол и др. );
— формирование резерва персонала, из рядов которого впос­ледствии могут быть отобраны потенциальные кандидаты, соответ­ствующие основным требовани­ям работы на вакантной должнос­ти. Организация обучения резерва персонала, контроль рабочих показателей резервистов, их от­ношение к работе и к организа­ции — это источники важной информации о перспективных кан­дидатах на руководящие посты;
— организация конкурсов на замещение вакантных должнос­тей и информирование об имеющихся вакансиях и условиях уча­стия в конкурсе работников пред­приятия;
Работа по поиску подходящих людей начинается на базе зара­нее сформулированный требова­ний к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциям и требованиях к дол­жности.
Отдел персонала ОАО «Мортехсервис» предпочитает проводить набор для целей замещения вакансий работников офиса внутри организации. Связано это с тем, что продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и на этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.
Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Преимущества внутреннего набора перед внешним в следующем:
При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в фирме, на рабочее место попадают люди, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности.
Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует их к большей отдаче в работе.
 Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяют сделать простой, но исключительно важный вывод — не существует одного оптимального метода, поэтому отдел персонала ОАО «Мортехсервис» старается владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов на должность. 
Поэтому, в повседневной работе отдел персонала ОАО «Мортехсервис» руководствуется тремя основными правилами:
-         Форма набора зависит от потребности в персонале;
-         Сначала проводит поиск кандидатов внутри фирмы;
-         И использует по меньшей мере два метода привлечения кандидатов со стороны.
Преимуществом внутреннего набора перед внешним является его дешевизна. Но в то же время, выбор ограничен числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей – это, пожалуй, главный недостаток внутреннего набора. Однако рассмотрим подробнее все преимущества и недостатки как внешнего и так и внутреннего набора, которые представлены в таблице 1[13].
Таблица 1. Преимущества и недостатки внешнего и внутреннего набора
Тип
Преимущества
Недостатки
набора
Внутренний
Улучшает моральный
дух у работников, по­-
лучивших повышение
Повышает моральный
Вызывает проблемы у
дух у персонала, кото­-
тех работников, которых
рый видит для себя
обошли с повышением
возможности повыше­-
ния по службе
Дает возможность руко­-
Может оголить отдель­-
водству лучше оценить
ный участок работы,
способности «внутрен­-
когда забирают челове­-
них» претендентов
ка из одного подразде­-
ления, чтобы заполнить
вакансию в другом
Требует меньших за­
трат, чем внешний
Внешний
Вносит «свежую кровь»и
У новых работников мо­-
новые идеи в компанию
гут возникать трудности
при адаптации к культу­-
ре, сложившейся в ор­-
ганизации, и к стилю
управления
Дает возможность рабо­-
Могут возникнуть психо­-
тодателю увидеть, как
логические проблемы,
обстоят дела вне ком­-
из-за того, что работни­-
пании
ки понимают, что у них
нет перспектив повыше­-
ния в должности
Иногда это дешевле,
Вхождение в новую
чем обучать или пере­-
должность для работни­-
обучать уже имеющихся
ков, нанятых со сторо­-
работников
ны, может потребовать
больше времени, чем
для «своих».
Выступает как форма
Период вхождения в
рекламы для компании
новую должность чреват-
снижением производи­-
тельности
Идеальным случаем следует считать ситуацию, когда ответ на вопрос, каким образом сочетать внешний и внутренний набор при заполнении вакансий дает разработанная, одобренная руко­водством и письменно зафикси­рованная политика компании в сфере управления персоналом.
Основной проблемой, стоящей перед разными организациями, в том числе и ОАО «Мортехсервис» при проведении как внешнего, так и внутреннего набора, остает­ся проблема критериев набора. На основании каких критериев оце­нивать кандидатов? Какой человек нужен компании: высококлассный специалист или хороший руково­дитель? Или то и другое вместе? Или это должен быть просто ис­полнительный и добросовестный человек без очень высоких тре­бований к квалификации?
Критерии набора.
Для эффективного набора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься реше­ние о преимуществах соискателей.    
Что такое критерии набора, легче всего пояснить на конкретном примере. Рассмотрим объявление отдела персонала ОАО «Мортехсервис», взятое из газеты:
«В ОАО „Мортехсервис“ требуется рабочий-ремонтник, мужчина в возрасте до 40 лет, образование не ниже среднего специального, опыт работы обязателен».
Для набора по данной профессии отдел персонала использует ряд критериев: возраст, образование, опыт. Организация, таким образом, отсекает тех претендентов, которые не соответствуют ус­тановленным критериям: лица, не соответствующие всем требованиям, рассматриваться в качестве кандидатов не будут.
При установлении критериев набора дол­жны быть соблюдены следующие требования[14]:
• валидность
• полнота
• надежность                     
• необходимость и достаточность критериев
Валидность критериев набора. Валидность критериев означает, что критерии набора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится набор. Если при наборе используются критерии, обладающие низкой валидностью, то это может явиться источником ошибок. К примеру, если производить набор на должность секретаря на основании внешних данных, то будет неудивительно, если в ряде случаев такие секретари не будут справляться со своей работой, Привлекательная внешность сама по себе не гарантирует наличия способностей или навыков, необходимых для хорошего выполнения работы. Конечно, принятый на работу может оказаться отличным работником, но это скорее будет случайностью или везением, а не результатом целенаправленного поиска и набора.                      
Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при наборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности Неполнота критериев набора может при вести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям. Например, если при наборе руководителя отдела опираться только на опыт и профессиональные знания кандидата, не учитывая его деловых ка­честв и умения работать с людьми, то есть опасность назначить на руководя­щую должность человека, который не сможет работать с подчиненными и до­биваться от них необходимого уровня результативности и сотрудничества.
Надежность критериев. Набор на основа­нии установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе набора, не должны быть случай­ными.
Необходимость и достаточность критери­ев. Не следует перегружать процесс поиска кандидатов и излишне сокращать число возможных кандидатов, беря за основу критерии, которые не являются необходимыми или обязательными для успешной работы в должности.
Установление критериев набора. Существует несколько основных методов определения критериев набора:
1. Проведение обследования всех посту­пающих на работу по данной специаль­ности (без предварительного набора) с использованием батареи медико-психо­логических методов. Через несколько месяцев, на основании сравнительного анализа рабочих показателей новых со­трудников устанавливаются показатели, по которым различаются успешные и неуспешные работники. Эти показате­ли берутся за основу при установлении критериев, способных прогнозировать профессиональную успешность. Впос­ледствии эти критерии используют в ходе набора на соответствующие долж­ности.
2. Выделение среди работников опреде­ленной специальности группы успешных и группы неуспешных (например, вы­полняющих установленную норму выра­ботки и не справляющиеся с ней). Ме­дико-психологическое обследование позволяет установить показатели, по которым существуют достоверные раз­личия между сравниваемыми группами. Эти показатели и выступают впослед­ствии в качестве критериев набора.
3. Анализ должностных инструкций и тре­бований к должности позволяют опре­делить важнейшие критериальные пока­затели, необходимые для успешной работы в данной должности.

4 Отбор персонала Отбор персонала – основной этап в процессе формирования фирмы персоналом. На этом этапе формирования персонала руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Естественно, выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения данной работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания человеческих отношений, опыт руководящей работы. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
Отбор персонала нельзя осуществлять, лишь ориентируясь на какой — то один признак или решение одной задачи. Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода. Отдел персонала ОАО «Мортехсервис» в рамках данного подхода к найму персонала должен решить следующие задачи:
    продолжение
--PAGE_BREAK--*                        четко представлять, что представляет собой должность, которая должна быть заполнена;
*                        определить личностные и деловые качества, необходимые для эффективного выполнения данной работы;
*                        найти возможные источники и методы отбора подходящих кандидатов;
*                        определить какие методы позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов для необходимой работы;
*                        обеспечить введение нового работника в должность и в организацию.
Далее отдел персонала проводит анализ работы персонала, который является центральным пунктом планируемого комплексного подхода, позволяющего получить должностную инструкцию и определение требование должности. Должностная инструкция определяет основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию.  Требования к должности в дополнение к должностной инструкции указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять работу: опыт и навыки, физические характеристики, состояние здоровья, внешность, мотивация, интеллектуальные способности, формальные характеристики, а также другие специальные требования. Для работников ремонтного цеха – это, кроме всего прочего, аккуратность, ответственность и порядочность.
Конечно, вряд ли можно найти идеального или абсолютно подходящего кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости. Для выявления степени соответствия кандидата предлагаемой должности, применяются специальные  методы сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе. К этим методам относятся испытания и собеседования, и они являются первым этапом процесса отбора рабочего и любого другого персонала.
 Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, насколько эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения поставленных задач, связанных именно с предполагаемой работой. Другой вид испытаний, например, в форме деловой игры, предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. В конце отдел персонала дает оценку своим испытаниям и определяет, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.
Другим способом испытаний являются персональные анкеты, специально разработанные отделом персонала с учетом специфики рабочего персонала. Хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, однако они тоже успешно применяются фирмой для сравнительной оценки уровня квалификации.
Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в персональной анкете для приема на работу в ОАО «Мортехсервис»  — это сведения о предполагаемой должности, стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., т.е. все, что помогает отличить более эффективных от менее эффективных работников, уже работающих в данной организации. Приведем пример подобной анкеты, разработанной отделом персонала и в настоящей момент применяющейся при приеме на работу персонала.
Претендент на должность.__________________
В отдел__________________________________
Дата первого собеседования_________________
Результаты профессионального тестирования
_________________________________________
Результаты собеседования__________________
Другие отметки___________________________
Дата принятия на работу (отказа)____________
АНКЕТА
Фамилия________________                          
Имя______________  
Отчество_______________
Дата рождения__________
Возраст__________                    
Гражданство______________
Место рождения (село, город, край, область)________________________________
Адрес (место жительства); индекс __________ город (обл.)
улица ____________________дом___________
Условия проживания (комната(ы) в коммунальной квартире, в квартире с родителями, отдельная квартира 1-,2-,3- комнатная__________________________________________________
Домашний телефон _________
Контактный телефон_________
Паспортные данные____________________________
Семейное положение___________________________
 Вероисповедание_____________________________
Близкие родственники (муж, жена, отец. мать, братья, сестры, дети)______________________________________________________________
Степень родства
Ф.И.О
Дата рождения
Место работы, должность
Телефон
Адрес (место жительства)
Имеются ли близкие родственники, постоянно проживающие за границей (если да, то указать где)_______________________________________________________________
Отношение к воинской обязанности и воинское звание_____________________________________________________________
Образование, когда и какие учебные заведения окончили:
Дата поступ­ления
Дата оконча­ния
Название учебного заведения
Факультет
Специальность
Квалификация
Дополнительное образование________________________________________________________
Водительские права категории_______________________
По каким мотивам (причинам) Вы оставили (или решили оставить) последнее место работы:
Почему Вы обратились именно в нашу фирму:
Чем Вас привлекает предложенная вакансия:
Укажите должность. Ф.И.О. и контактный телефон лица. которое могло бы дать Вам рекомендацию (с после­днего места работы);
Какие еще вакансии, помимо предложенной. Вас могли бы заинтересовать:
1._____________________________________________________________
2._____________________________________________________________
3._____________________________________________________________
Ваш средний месячный доход на последнем месте работы: ______________
Перечислите организации, в которых Вы работали, и занимаемые должности за последние 10 лет:
Дата
Наименование организации
Должность
Адрес организации. предприятия
Причина увольнения (фактическая)
начало
окон­чание
На какую оплату труда (в усл. ед.) Вы рассчитываете
1. На испытательный срок (3 меc.)___________________
2. На постоянной работе с перспективой__________________
1 год
2 год
3 год
4 год
5 год
Заинтересованы ли Вы в должностном повышении (если да, то укажите планируемое должностное повышение на 10 лет вперед): ______________________________________________________
Какую новую специальность (или дополнительные навыки к уже имеющейся специальности) Вы хотели бы освоить____________________________________________________________
С какого времени Вы можете приступить к работе:
В течение недели
Через неделю
В течение 1 мес.
В течение 3 мес.
Через 3 мес.
Что полезного и нужного Вы могли бы предложить компании__________________________________________________________
Преимущества Вашей кандидатуры_______________________________________________________
Ваши увлечения вне работы (хобби)____________________________________________________________
Что бы Вы хотели добавить о себе
Против проверки сообщенных мною сведений не возражаю
      Дата заполнения анкеты_____________                Подпись___________
Второй вид сбора информации о кандидате – собеседование. Оно до сих пор является наиболее широко применяемым методом отбора персонала. Не исключение и ОАО «Мортехсервис». Даже работников неуправленческого состава никогда не принимают на фирму без хотя бы одного собеседования.
Важно помнить, что собеседование является двухсторонним процессом — не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник отдела персонала должен предоставить максимально объективную и полную информацию о фирме, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приема нежелательных работников.
Активно используется на фирме и различного рода тесты. Тестирование предназначено для оценки профес­сиональных, деловых и личностных качеств претенден­та по результатам решения заранее подготовленных задач — тестов. Чтобы правильно составить и исполь­зовать тот или иной тест, необходимо, прежде всего, провести анализ рабочего процесса и выявить наибо­лее характерные черты, качества и стиль работы, кото­рые позволяют быстро и эффективно выполнять имен­но эту работу. Тест должен быть составлен так, чтобы он позволял измерять или оценивать именно данные па­раметры, которые признаны важными или обязатель­ными для занятия того или иного рабочего места или должности.
Интеллектуальные тесты.
Предназначены для выяснения уровня интеллекта и образования кандидата. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные, направленные на различные разновидности интел­лекта. Например, для специалиста по рекламе и по связям с общественностыо, важно обладать развитым вербальным интеллектом, уметь логично и гра­мотно изъясняться, обладать большим словарным запасом, точно понимать высказывания партнера и т.д. Для коммерчес­кого директора и маркетолога необходим высокий уровень ана­литического мышления (умение анализировать и систематизиро­вать большие обьемы информации).
Тесты на внимание и память.
Могут быть включены в тест ин­теллекта, либо даваться отдельно, если эти навыки профессионально важны. Можно тестировать различ­ные виды памяти, измерять ее объем и продуктивность запоминания.
 Личностные тесты.
Предназначены для выявления личностных особенностей, черт характера. Набор выявляемых ка­честв зависит от теоретической концепции, положенной в основу теста. Как правило, они описывают поведенческие особенности чело­века, его социальные навыки, спо­собность к адаптации и многое дру­гое. Эти тесты могут выявлять уро­вень выраженности каждой харак­теристики или по совокупности данных от­носить человека к тому или иному типу. Существуют как комплекс­ные тесты, описывающие личность в целом, так и тесты на какое-либо определенное качество (напри­мер, тесты на способность к само­контролю, способ принятия реше­ний, агрессию и др.). Некоторые тесты предназначены для выявле­ния патологий характера и личнос­тного развития.
Особо можно выделить тесты на выявления уровня мотивации (хочет ли человек реально рабо­тать или учиться, что может уси­лить его желание и сподвигнуть на реальные действия и ценнос­тные ориентации).
Тесты межличностных отношений.
Эти тесты выявляют стиль об­щения с людьми, конфликтность, способность идти на компромис­сы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных си­туациях. Тестам на конфликт­ность, как правило, уделяется особое внимание, поскольку сложные отношения в коллекти­ве могут отнимать до 100% ра­бочего времени. В ОАО «Мортехсервис» такие тесты являются обязательными для кандидатов.
Также обязательным в ОАО «Мортехсервис» является прохождение те­ста на коммуникабельность (см. таблица 2).
Таблица 2.
Ф.И.О.
  Есть ли у Вас стремление к изучению людей и установлению знакомств с различными людьми?
Да
Нет
Долго ли Вас беспокоит чувство обиды, причиненной Вам кем-либо из товарищей?
Всегда ли Вам трудно ориентироваться в создавшейся критической ситуации?
Много ли у Вас друзей, с которыми Вы постоянно общаетесь?
Часто ли Вам удается склонить большинство своих товарищей к принятию ими вашего мнения?
Верно ли, что Вам приятнее и проще проводить время с книгами, телевизором или за каким-либо другим занятием, чем с людьми?
Если возникали помехи в осуществлении ваших намерений, то легко ли Вам отказаться от своих намерений?
Легко ли Вы устанавливаете контакты с людьми, которые значительно старше по возрасту?
Любите ли Вы придумывать и организовывать различные игры и развлечения?
Трудно ли Вам включаться в новые для Вас компании (коллективы)?
Часто ли Вы откладываете на другие дни дела, которые нужно было бы выполнить сегодня?
Легко ли Вам устанавливать контакты и общаться с незнакомыми людьми?
Стремитесь ли Вы добиться, чтобы Ваши товарищи действовали в соответствии с Вашим мнением?
Трудно ли Вы осваиваетесь в новом коллективе?
Задача отдела персонала на втором этапе отбора заключается в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми отдел персонала мог бы работать индивидуально.
На этом этапе руководитель отдела персонала компании проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами.
Цель такого собеседования — оценить степень соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации.
Существуют несколько классификаций собеседований по отбору персонала, одними из наиболее распространенных являются следующие:
·     биографические
·     ситуационные
·     критериальные    
Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности.
Ситуационные собеседования заключаются в решении одной или нескольких проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата.
Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задают вопросы о том, чтобы он сделал в определенной ситуации, а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев[i].
В принципе, на фирме можно обнаружить целый ряд проблем, снижающих эффективность таких собеседований как инструмента отбора персонала.
    продолжение
--PAGE_BREAK--