Реферат: Стратегическое управление и его роль в развитии организации
Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
СЕВЕРО-ЗАПАДНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
Филиал в г. Вологде
КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
КУРСОВАЯ РАБОТА
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ «ООО» К-РолиК»
И ЕГО РОЛЬ В РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИИ
Дисциплина: Теория управления
Студента 4 курса 2 группы Специальность 080504 «Государственное и муниципальное управление» Шелыгина Александра Николаевича |
Научный руководитель: к.э.н., профессор Советов Павел Михайлович Оценка_____________________ Подпись____________________ |
Вологда
2010
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ… 2
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ… 2
1.1. Понятие и сущность стратегического управления. 2
1.2. Этапы формирования стратегии. 2
1.3. Роль стратегического управления в развитии организации. 2
Глава 2. общая характеристика ООО «К-ролик» и анализ существующей стратегии… 2
2.1. Характеристика организации. 2
2.2. Анализ существующей стратегии. 2
2.3. Внешняя среда как причина формирования новой стратегии предприятия. 2
Глава 3. стратегическое управление ООО «К-ролик». 2
3.1. Миссия организации. 2
3.2. Дерево целей фирмы на предстоящий год. 2
3.3. SWOT –АНАЛИЗ. 2
3.4. Портфель стратегий. 2
3.5. Реализация стратегии. 2
ЗАКЛЮЧЕНИЕ… 2
Список использованной литературы… 2
Становление и развитие рыночных отношений в России вызвали изменения социально-экономического и политико-правового статуса организаций. В этих условиях перед российскими организациями возникли сложные задачи, связанные, прежде всего с их выживаемостью в кризисных условиях, структурной перестройкой и создания потенциала для стабильного устойчивого развития.
Развитие организаций в условиях рыночной среды неизбежно связано с необходимостью предвидения изменения экономической ситуации, поиском эффективных сфер деятельности и совершенствованием управления. Одним из способов эффективного управления организациями (особенно в кризисных условиях) является стратегический менеджмент.
Необходимость стратегического управления обусловлена следующими предпосылками. Во-первых, быстрые изменения внешней среды стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Во-вторых, в российском бизнесе наблюдаются активные интеграционные процессы. В-третьих, влияние процесса глобализации бизнеса, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Очень важно в этой ситуации определить специфику и приоритеты развития организаций, основанных на их сравнительных преимуществах, разрабатывая стратегию бизнеса в конкурентной среде.
Проблеме стратегического управления уделено большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, в нашей стране долгое время ей не уделялось должного внимания. В связи с этим решаются многие теоретические и практические вопросы о роли, сущности, содержании и способах разработки механизмов совершенствования управления развитием современных организаций, эффективности регулирования их деятельностью, определением и прогнозированием долгосрочных целей и стратегии их достижения. В условиях неопределенной рыночной среды практически не применяется методология стратегического управления как современный инструмент управления долгосрочным развитием организаций, позволяющий всесторонне оценивать перспективы и вырабатывать стратегию развития и планы мероприятий по реализации открывающихся возможностей или преодолению возможных кризисов. Это и обуславливает актуальность данной курсовой работы.
Целью работы является рассмотрение теоретических основ стратегического управления, ее роли в развитии организации, а также разработка рекомендаций по совершенствованию стратегического управления ООО «К-РолиК».
Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи :
· изучить и проанализировать теоретические и методологические основы и принципы стратегического управления современными организациями;
· рассмотреть основные этапы стратегического менеджмента;
· определить значимость стратегии в развитии организаций;
· ознакомиться с характеристикой организации ООО «К-РолиК» и ее внешней средой;
· проанализировать существующую стратегию фирмы;
· разработать новую более эффективную экономическую стратегию ООО «К-РолиК».
Объектом исследования является система стратегического управления предприятия ООО «К-Ролик» и внешняя среда ее деятельности.
Предметом исследования являются организационно-экономические отношения в системе стратегического управления российскими компаниями, в том числе, организации ООО «К-РолиК», т. е. разработка долгосрочных целей, планов по их достижению и организация работы по выполнению обеспечивающих выполнение плана.
Теоретической базой данной курсовой работы являются научные труды, заложенными многими отечественными и зарубежными учеными, что обеспечило качественную базу для изучения проблем стратегического управления развитием компаний в современных российских условиях. При исследовании также были использованы тематические периодические издания и нормативно-правовые документы ООО «К-РолиК». Работа базируется на основных методологических принципах системного и стратегического анализа, статистических и эконометрических методах, логического и экономико-математического моделирования.
Методологической основой работы послужили положения экономической теории, теорий менеджмента, стратегического управления, конкуренции и инноваций. При изучении объекта исследования автором использовались методы статистического анализа, инструменты стратегического планирования компании, методы управления рисками и технологии сбалансированного управления и контроля.
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
1.1. Понятие и сущность стратегического управления
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения [7, с. 12].
Стратегическое управление — это вид (сфера) деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации; это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением; это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний [2, с. 239-240].
В задачи стратегического управления входят обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия; учет влияния внешней среды; выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера; оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации [19].
Особенность стратегического управления в том, что стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для данного управления [16, с. 7].
Сущность стратегического управления заключается в ответе на три важнейших вопроса:
— В каком положении предприятие находится в настоящее время?
— В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?
— Каким способом достигнуть желаемого положения [ 2 , с. 239-240]?
Выделим основные принципы стратегического управления :
1. обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации. Процесс развития организаций полон противоречий. Для их разрешения должны разрабатываться эффективные решения в области создания новой продукции, ее продвижения на рынки, проектирования технологий и др., определяющие возможности организаций;
2. постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации;
3. обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами. Под соотносительностью понимается некоторое конкретное соотношение между отдельными частями и элементами системы, которое определяет наилучшие условия функционирования и развития организации;
4. индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами. По этому разработка стратегий должна производиться с учетом этих особенностей;
5. четкое организационное разделение задач стратегического управления и задач оперативного управления и др [5, с. 26-27].
Стратегия является основным связующим звеном между тем, что организация хочет достичь, ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей» [20].
В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую стратегию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции организации на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ [4, с. 45].
Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития.
Для разработки стратегии необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт [16, с. 7].
Стратегическое управление включает три основных этапа: стратегический анализ, стратегический выбор и реализация стратегии. Компоненты каждого этапа, выбор критериев их выполнения и методов зависят от особенностей конкретного бизнеса и условий, в которых работает предприятие.
Все факторы от которых зависит выбор типа стратегического управления на предприятии, можно условно разделить на внешние и внутренние. К внешним факторам традиционно относится сложность, динамика и неопределенность внешней среды. К внутренним факторам – сложность и новизна решаемых в организации задач и наличные ресурсы, компетенции, способности [11].
Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в долгосрочной перспективе в условиях нестабильной внешней среды [22].
1.2. Этапы формирования стратегии
Формирование стратегии представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством.
Выбор миссии является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.
В cлyчae шиpoкoгo пoнимaния, миccия paccмaтpивaeтcя кaк кoнcтaтaция филocoфии и cмыcлa cyщecтвoвaния opгaнизaции. Филocoфия opгaнизaции oпpeдeляeт цeннocти, вepoвaния и пpинципы, в cooтвeтcтвии c кoтopыми opгaнизaция нaмepeвaeтcя ocyщecтвлять cвoю дeятeльнocть [21].
В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель, цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние, так и внешние ориентиры деятельности фирмы, выражая т.о. суть того успеха, которого должна добиться организация [12, с. 42].
Производными от миссии являются цели и задачи организации .
Определение целей — очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации [21].
Как считает Т. Коно, «цели организации формируются теми, кто обладает ключевыми ресурсами в соответствии с системой ценностей обладателей этих ресурсов» [9, с. 127].
Еcли миccия opгaнизaции зaдaeт oбщиe opиeнтиpы, нaпpaвлeния фyнкциoниpoвaния opгaнизaции, выpaжaющиe cмыcл ee cyщecтвoвaния, тo кoнкpeтныe кoнeчныe cocтoяния, к кoтopым cтpeмитcя opгaнизaция, фикcиpyютcя в видe ee цeлeй, тo ecть, гoвopя инaчe, цeли — этo кoнкpeтнoe cocтoяниe oтдeльныx xapaктepиcтик opгaнизaции, дocтижeниe кoтopыx являeтcя для нee жeлaтeльным и нa дocтижeниe кoтopыx нaпpaвлeнa ee дeятeльнocть [21].
Формулирование целей есть процесс логический, где можно только систематизировать процедуру, но не формализовать ее, а тем более, не определять ее однозначно. Это искусство, определяемое опытом и интуицией высшего руководства. Поэтому невозможно дать рецепты «на все случаи жизни» в области формирования целей развития, можно лишь попытаться предложить принципиальные подходы к процессу целеполагания, обратив внимание на аспекты, которые являются характерными для предприятий любой организационно-правовой формы и сфер деятельности [17, С. 143].
В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.
Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает связность организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня [6, с, 71-73].
Вaжнocть oпpeдeлeния цeлeй cвязaнa c тeм, чтo oни:
— являютcя фyндaмeнтoм для пpoцecca мeнeджмeнтa в цeлoм;
— лeжaт в ocнoвe пpинятия любoгo yпpaвлeнчecкoгo peшeния;
— являютcя иcxoднoй тoчкoй плaниpoвaния;
— лeжaт в ocнoвe пocтpoeния opгaнизaциoнныx oтнoшeний;
— oпpeдeляют cиcтeмy мoтивaции, иcпoльзyeмyю в opгaнизaции;
— цeли являютcя тoчкoй oтcчeтa в пpoцecce кoнтpoля и oцeнки peзyльтaтoв тpyдa oтдeльныx paбoтникoв, пoдpaздeлeний и opгaнизaции в цeлoм;
— cлyжaт pyкoвoдcтвoм для фopмиpoвaния кoнкpeтныx плaнoвыx пoкaзaтeлeй;
— oпpeдeляют cпocoбы пoвышeния эффeктивнocти opгaнизaции [ 21 ].
Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время [6, с. 71-73].
Основные цели образуют фундамент для установления целей по ключевым функциональным подсистемам фирмы (подцели, задачи) , таким как маркетинг, производство, разработки, персонал, финансы.
Таким образом, фирма в долгосрочной и текущей перспективе устанавливает не одну, а множество целей, которые имеют определенную иерархию и которые в процессе стратегического управления необходимо некоторым образом упорядочить, классифицировать или ранжировать. Одним из широко распространенных методов постановки и упорядочения целей является метод построения дерева целей, который позволяет ранжировать цели по нескольким уровням.
Дерево целей может быть построено по временному или функциональному признаку. В первом случае целью первого уровня является долговременная стратегическая цель. Далее она распадается на среднесрочные цели, которые, в свою очередь, делятся на краткосрочные цели. Во втором случае главная цель распадается на отдельные функциональные цели (финансы, маркетинг, кадры и т.д.) и далее на конкретные задачи.
В некоторых случаях, в особенности в крайне нестабильных и непредсказуемых условиях внешней среды, количественно определить цели представляется достаточно сложным. Кроме того, часто невозможно установить жесткую причинно-следственную связь между экономическими явлениями. Поэтому некоторые фирмы устанавливают цели на качественном уровне либо используя вероятностные оценки достижения каждой цели [20].
Следующим шагом стратегического менеджмента является анализ внешней и внутренней среды организации. Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении. Одним из широко признанных подходов, позволяющих провести совместное изучение внешней и внутренней среды, является метод SWOT [7, с. 30].
SWOT-анализ – это ключевой метод согласования внутренних возможностей, ресурсов организации и условий внешней среды. Это сильнейший инструмент в стратегическом управлении, помогающий выработать стратегию [3, с. 90-94].
Как правило, SWOT-анализ проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 1.1.
Матрица SWOT
Таблица 1.1
Сильные стороны компании | Возможности Компании во внешней среде |
Слабые стороны компании | Угрозы внешней среды для бизнеса |
Сильные стороны — это позитивные внутренние характеристики организации, которые могут быть использованы для достижения стратегических целей.
Слабые стороны — это внутренние характеристики компании, негативно воздействующие или ограничивающие ее деятельность. В ходе анализа внутренней среды оцениваются организационная структура, компетентность и качество управленцев, характеристики человеческих ресурсов.
Угрозы — факторы внешней среды, которые могут препятствовать достижению стратегических целей организации.
Возможности — это возможности внешней среды, которые, возможно, будут способствовать достижению компанией стратегических целей [12, с. 70-71].
Сущность принятия стратегического решения состоит в том, что руководитель предприятия должен выбрать определенную стратегию его развития. Однако для этого необходимо сформировать несколько различных вариантов стратегий, то есть портфель стратегических альтернатив
Разработка альтернативных стратегий — создание портфеля приемлемых для предприятия альтернативных стратегий, ведущих к достижению одной цели, но разными путями – это следующий шаг логической цепочки, характеризующей процесс стратегического управления [10].
Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.
Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек. производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции.
Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области.
Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции [7, с. 47].
Портфель стратегий должен быть проанализирован на соответствие определенным критериям, а именно:
— Количество вариантов достижения поставленных целей, входящих в портфель альтернативных стратегий, не ограничено. Можно сказать, что чем больше стратегий в портфеле, тем меньше вероятность того, что предприятие упустит наиболее благоприятный вариант.
— Необходимо определить, насколько исчерпывающим является список предлагаемых альтернатив, все ли варианты были учтены, какова вероятность того, что какие-то альтернативы остались незамеченными.
— Альтернативные варианты должны быть невыводимыми и независящими друг из другу, в противном случае, это нарушит принцип альтернативности.
— Предлагаемые альтернативы должны быть четко направлены на достижение поставленных целей.
В случае, если предварительный портфель альтернативных стратегий не соответствует хотя бы одному из перечисленных выше параметров, необходимо осуществить обратную связь, то есть вернуться к формированию портфеля и привести его в соответствие с указанными параметрами.
Рассмотрим кратко некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса.
Стратегии концентрированного роста
— стратегия усиления позиции на рынке
— стратегия развития рынка
— стратегия развития продукта
Стратегии интегрированного роста
— стратегия обратной вертикальной интеграции
— стратегия вперед идущей вертикальной интеграции
Стратегии диверсифицированного роста
— стратегия центрированной диверсификации
— стратегия горизонтальной диверсификации
— стратегия конгломеративной диверсификации
Стратегии сокращения
— стратегия ликвидации
— стратегия «сбора урожая»
— стратегия сокращения
— стратегия сокращения расходов [7, с. 48-52]
Выбор стратегий. Цель данного этапа стратегического планирования состоит в том, чтобы из возможных стратегических альтернатив отобрать наиболее приемлемые стратегии.
Существует ряд правил выбора стратегий:
— осуществимость (оценка по ресурсам и ограничениям);
— сила (стремление обеспечить преимущества в силе);
— концентрация (стремление избежать распыления сил);
— синергия (обеспечение координации и согласованности действий);
— гибкость (готовность к неожиданностям);
— экономность (расчетливость в отношении ограниченных ресурсов) [ 20 ].
Отделить этап формирования портфеля стратегических альтернатив от этапа выбора одной из них не просто. В реальной практике, как правило, предприятия разрабатывают и применяют определенную комбинацию стратегий из большого множества возможных. Выбор же наиболее приемлемых из них осуществляется с помощью различных методов на основе факторов, оказывающих воздействие на функционирование и развитие фирмы.
Реализация стратегии — организация процесса выполнения стратегии, его регулирование и координация. Организация реализации стратегии представляет собой комплекс управленческих и производственных процессов по реализации стратегических планов. Процессы могут быть основными, вспомогательными и обслуживающими. Регулирование изучает поведение окружения предприятия и корректирует его деятельность в соответствии с меняющимися параметрами внутренней и внешней среды. Координация — установление связей, системы взаимодействия и согласованности элементов системы.
Приверженность к конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: “снизу вверх”, “сверху вниз”, во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями) [8, с. 125-127].
1.3. Роль стратегического управления в развитии организации
«Без стратегии организация подобна кораблю без руля, плывет по кругу или напоминает бродягу, который не знает куда идти» (Джоел Росс, Мишель Ками) [13].
Нередко усилия, направленные на осуществление стратегического рыночного управления, кажутся напрасными — настолько непонятной и непрогнозируемой порой оказывается внешняя среда. Коммуникации, которые должны появиться в организации, и выбор, который ей предстоит делать, вызывают напряжение и внутреннее сопротивление. Безвозвратно исчезает самый ценный организационный ресурс — время. Как наиболее рациональное, адекватное решение нередко воспринимается альтернатива, т. е. ожидание появления благоприятных возможностей.
Впрочем, даже с учетом этих проблем и затрат стратегическое рыночное управление позволяет:
— форсировать рассмотрение стратегических альтернатив. Что происходит во внешней среде, что создает возможности и угрозы, на которые должно своевременно и правильно отреагировать? Какие стратегические задачи стоят перед фирмами? Какие варианты стратегии нужно рассмотреть? Альтернативой стратегическому рыночному управлению обычно становится стратегический дрейф, когда внимание менеджмента компании целиком поглощено решением повседневных проблем. Нет ничего трагичнее организации, потерпевшей неудачу из-за промедления с принятием стратегического решения;
— принять долгосрочный взгляд на вещи. Краткосрочная ориентация имеет множество соблазнительных преимуществ, однако часто ведет к стратегическим ошибкам;
— обосновать распределение ресурсов. Проще всего поручить аллокацию ресурсов системе учета, политическим лидерам или вообще осуществлять ее по инерции, повторяя однажды принятые решения. Одним из результатов такого подхода является то, что небольшие, но перспективные (или находящиеся в стадии задумки) направления страдают от нехватки ресурсов, а крупные направления с «проблемами» поглощают их в незаслуженных количествах;
— помочь в стратегическом анализе и принятии решений. Концепции, модели, методики — все они помогают компании собирать и анализировать информацию для принятия стратегически важных решений;
— создать систему стратегического менеджмента и контроля. Концентрация на стратегических активах и навыках, постановка целей и разработка программ с учетом стратегических направлений — все это становится основой стратегического управления бизнесом;
— обеспечить горизонтальные и вертикальные коммуникации и функционирование координирующих систем. Стратегическое рыночное управление позволяет осуществлять коммуникации по возникающим проблемам и предлагаемым в организации стратегиям; в частности, с его помощью достигается большая точность;
— помочь компании справиться с изменениями. Если среда действительно стабильна и обеспечивает удовлетворительные объемы сбыта, потребность в стратегических изменениях (направления или интенсивности деятельности) невелика. В таком случае стратегическое рыночное управление не так актуально. Однако большинство современных организаций действуют в стремительно изменяющихся, непредсказуемых условиях, а потому нуждаются в стратегических методах выживания [ 1 , с. 36-38].
Значение стратегического управления, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.
Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления [7, с. 7].
Глава 2. общая характеристика ООО «К-ролик» и анализ существующей стратегии
2.1. Характеристика организации
Полное официальное наименование организации: “Общество с ограниченной ответственностью “К-РолиК”. Место нахождения: Российская Федерация, Вологодская область, г. Вологда, ул. Предтеченская, оф. 407. Официальный сайт фирмы www.pskrolik.ru. Директором данного предприятия является Шелыгин Александр Николаевич.
Основным видом деятельности является производство и размещение на теле- и радиоканалах рекламных аудио – и видеороликов, а также оказание услуг населению в сфере аудио- и видеозаписи.
ООО «К-РолиК» является малой организацией (общий персонал фирмы насчитывает 10 человек, работающих на постоянной основе) и построена на принципах единоначалия, то есть во главе всех подразделений стоит один руководитель, наделенный всеми полномочиями и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Организационная структура управления фирмы является линейной (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Организационная структура фирмы
2.2. Анализ существующей стратегии
Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует.
Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом. Они считают, что существующую стратегию можно выявить по внешним и внутренним факторам деятельности фирмы [7, с. 52].
Внешние факторы. Организация «К-РолиК» существует на рекламном рынке г. Вологды 6 лет. За это время она прошла стадию становления, вошла в стадию роста и приобрела достаточно многочисленный круг клиентов и партнеров, как на территории города, так и за ее пределами (в.ч. и за рубежом). За это время она стала неоднократным призером, финалистом и победителем различных всероссийских конкурсов рекламы.
Размах деятельности организации действительно широк (от Владивостока до Чикаго ) благодаря тому, что услуги, оказываемые ею в сфере производства рекламных роликов, в основном являются интеллектуальными и не материальными, поэтому их оказание потенциальным клиентам ведется исключительно через всемирную четь Интернет.
Продукция фирмы является специфической, степень разнообразия ее низок, что ограничивает круг потенциальных клиентов компании. К тому же, стоимость ее несколько превышает стоимость на аналогичную продукцию многих конкурентов. Но, благодаря тому, что организация ООО «К-РолиК» имеет высокоспециализированное производство, качественный маркетинг и берет на себя весь творческий и технологический цикл производства роликов — от создания сценария до его воплощения в готовый продукт, в соответствии с пожеланиями клиента, покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая.
За 5 лет структура, направленность и общий характер деятельности фирмы практически не менялась, недвижимость не приобреталась. Существенных капиталовложений не производилось.
Внутренние факторы можно подразделить на две группы. В первую группу входят факторы, формирующие систему внутренних экономических отношений и способы взаимодействия с факторами внешней среды. Вторую группу образуют факторы, характеризующие «внутренние ресурсы» организации [14].
Первая группа:
— частная форма собственности на средства производства;
— малый размер организации и линейная организационная структура, обусловливающая мобильность экономической системы в процессе принятия управленческих решений;
— специализация компании в развивающейся области (особенно в нашем регионе);
— отсутствие как таковой основной цели ее деятельности;
— значительная доля на рынке.
Вторая группа:
— финансово устойчивое положение в течение 6 лет и независимость от внешних источников финансирования;
— профессиональное студийное оборудование и новейшее программное обеспечение, позволяющее производить продукцию на современном уровне;
— профессиональный кадровый персонал организации, возможность привлекать профессионалов для производства продукции из смежных областей деятельности фирмы.
До недавнего времени в ООО «К-РолиК» миссия отсутствовала, а, как нам известно, любая стратегия организации должна опираться на определенный курс развития, формируемый миссией организации.
Исходя из анализа внешних и внутренних факторов, можно сделать вывод, что ООО «К-РолиК», обладает высоким внутренним потенциалом, широкой сетью постоянных клиентов, имеет прекрасных дизайнеров, креативщиков, звуко- и видеорежисеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга. Основная стратегия деятельности фирмы была заключена в специализации в производстве продукции и поддержания ее на высоком уровне. Фирма всяческими возможными способами старается закрепиться на завоёванном участке рынка. Не проводит рекламных акций. Ценовая политика организации прежняя: цены чуть выше, чем у ближайших конкурентов-соседей.
2.3. Внешняя среда как причина формирования новой стратегии предприятия
В относительно спокойной внешней среде предприятие «К-РолиК» направляла свои усилия на совершенствование, оптимизацию, и повышение эффективности текущей хозяйственной деятельности, то есть процесса функционирования. Основной задачей ставилось поддержание текущих экономических показателей организации на постоянном уровне. Долгосрочных целей не устанавливалось.
Общее кризисное состояние экономики (и как следствие падение объемов производства), обострение конкурентной борьбы, неплатежеспособность части клиентов обуславливают необходимость разработки на предприятии новой стратегии развития в долгосрочной перспективе. Появляется необходимость усиления позиции фирмы на рынке, сохранения текущих и привлечение новых клиентов.
Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли.
При разработке новой стратегии развития «К-РолиК» тщательно изучалось наличие и работа потенциальных конкурентов в рыночном «пространстве», уровень конкурентоспособности других участников рынка, влияние покупателей на уровень цен и качество услуг, оказываемых организацией.
В целях повышения стабильности организации, необходимо уделить особое внимание на минимизацию издержек и расходов фирмы. В какой то степени необходима централизация управления и контроль за всеми финансовыми операциями. С другой стороны, при решении некоторых (творческих) вопросов важна децентрализация управления в целях выпуска «оригинальной» продукции. Это позволяет «выделиться» среди потенциальных конкурентов и расширить занимаемый фирмой сегмент рынка.
Глава 3. стратегическое управление ООО «К-ролик»
3.1. Миссия организации
В данной главе предлагается разработка конкурентоспособной антикризисной стратегии для ООО «К-РолиК». Постараемся исправить те ошибки, которые не дают развиваться организации более быстрыми темпами.
Как мы уже знаем, упрощенно можно представить следующий алгоритм процесса стратегического управления (рис. 3.1):
Рис. 3.1. Алгоритм стратегического управления
Рассмотрим подробнее основные этапы стратегического управления.
Первым шагом в разработке стратегии организации должно стать определение миссии организации.
Выбop миccии opгaнизaции являeтcя пepвым и caмым oтвeтcтвeнным peшeниeм пpи cтpaтeгичecкoм плaниpoвaнии.
Наша миссия заключается в том, что, используя индивидуальный подход и тесное взаимодействие с клиентом, мы успешно решаем задачи, которые они ставят перед нами. Уникальность нашей организации заключается в комплексном подходе предоставляемых услуг в сфере рекламы. Идеи фирмы выходят за пределы традиционных методов продвижения. Мы не боимся экспериментировать с новыми способами творческого выражения. Подобный подход позволяет задавать тон на рынке, не забывая об уже существующих тенденциях в мире рекламы. Сущность нашей деятельности – способствовать развитию и процветанию наших клиентов. В результате наша продукция (услуга) работает на благо наших клиентов, что подтверждает эффективность рекламы.
3.2. Дерево целей фирмы на предстоящий год
Обязательную процедуру стратегического управления составляет построение дерева целей и задач. Метод дерева целей предусматривает структуризацию целей и выявление связей между целями и средствами достижения целей. Главная цель разбивается на несколько целей (функций), которые в свою очередь разбиваются на задачи (если это необходимо), выполнение которых позволит достичь главную цель фирмы.
Формулирую главную цель ООО «К-РолиК» мы пользовались так называемыми SMART-критериями, которым эта цель должна соответствовать. SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:
— конкретный (specific);
— измеримый (measurable);
— достижимый (attainable);
— значимый (relevant);
— соотносимый с конкретным сроком (time-bounded).
Таким образом, правильная постановка цели означает, что цель является конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотносится с конкретным сроком.
Учитывая все изложенные критерии конструирования главной цели организации, можно сформулировать цель ООО «К-РолиК». На сегодняшний день, учитывая социально-экономическое состояние нашего региона и страны в целом, деятельность конкурентов, заказчиков, поставщиков главная цель имеет формулировку: в целях улучшения состояния всех работников организации, увеличить рост чистой прибыли на 25% за один год (Рис. 3.1) .
Главная цель разбита на несколько функций (подцелей):
— маркетинг и персонал (увеличение роста продаж). Этим занимается отдел продаж организации;
— производство ( снижение стоимости производства). Даная функция возложена на отделы по производству аудио и видео роликов;
— разработка новой продукции. Работа креативного отдела и отдела маркетинга.
Соответственно функции в процессе разбиваются на конкретные задачи. Например, мотивация персонала может заключаться в повышении премий, за счет увеличения процента с продаж или составлением планов и дополнительным премированием в случае выполнения плана. Поиск и привлечение новых клиентов заключается в размещении рекламы в разных источниках (газеты, статьи в журнале, радио, телевидение, интернет).
Дерево целей ООО «К-РолиК» изображено на рис. 3.1.
Рис. 3.1. Дерево целей организации
3.3. SWOT –АНАЛИЗ
Продолжим разработку и выбор стратегии с анализа внешней среды организации. Основное предназначение внешнего анализа определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть у фирмы в настоящем и будущем, определить стратегические альтернативы.
После оценки внешней среды определяем внутренние силы организации, чтобы реализовать возможности. Производим комплексное исследование производства, персонала, финансов, культуры организации. Как уже было сказано ранее, комбинация внешнего и внутреннего анализа называют SWOT-анализом.
— Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
— Слабости (Weaknesses ) — недостатки организации;
— Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
— Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.
Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит нам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития нашего бизнеса:
— Как мы можем воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
— Какие слабые стороны предприятия могут нам в этом помешать?
— За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
— Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нам нужно больше всего опасаться?
Проведем оценку рыночной ситуации, в которой действует наше предприятие, и оценку возможностей и угроз, с которыми оно может столкнуться. Так, систематизируя информацию о деятельности общества, составим SWOT-матрицу для определения основных приоритетов, проблем и возможностей, исходящих из внешней и внутренней среды, в пределах которой функционирует предприятие (Рис. 3.2).
Сильные стороны компании | Возможности Компании во внешней среде |
— длительный опыт работы в рекламном бизнесе; — позитивный имидж компании (участие и призовые места во всероссийских конкурсах рекламы); — успешный выход на рынки других регионов России и за рубеж; — профессиональное оборудование; — более высокое относительно конкурентов качество услуг; — успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели; — высокая степень соблюдения договорных обязательств, как в отношении субподрядчиков, так и в отношении конечных потребителей; — возможность расширения ассортимента оказываемых услуг; — индивидуальный подход к каждому клиенту. | — снижение арендной платы помещения; — снижение стоимости компьютерной техники; — выгодное центральное положение в городе; — налаженные отношения с региональными партнерами (в том числе Москва и Санкт-Петербурга); — возможность выхода на новые международные и междугородние рынки сбыта продукции и услуг; |
Слабые стороны компании | Угрозы внешней среды для бизнеса |
— малые размеры организации; — недостаточно развитая система маркетинговой информации; — не достаточно высокий творческий потенциал персонала; — высокая, по сравнению с конкурентами, цена на услуги. | — общее кризисное состояние экономики; — обострение конкурентной борьбы; — работа «кустарей на дому»; — нехватка квалифицированных кадров в регионе; — низкий уровень знаний клиентов в области рекламы; — сезонные колебания; — падение спроса покупателей; — неплатежеспособность части клиентов. |
Рис. 3.2. SWOT-анализ ООО «К-РолиК»
Анализируя данные SWOT-матрицы, состояние бизнеса ООО «К-РолиК» можно оценить как рискованное, так как имеется сочетание благоприятных возможностей при больших опасностях, значительное влияние внешних угроз, сильные стороны уравновешиваются слабыми, что снижает вероятность максимального использования благоприятных возможностей.
Необходимо отметить, что для успешного анализа факторов деятельности предприятия методом SWOT важно не только выявить угрозы и возможности, но и оценить их с точки влияния и важности на стратегию управления предприятия. Для этого целесообразно применить метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (Рис. 3.3). Матрица строится методом экспертной оценки, для этого перечень возможностей макроокружения ранжируется по степени их влияния на деятельность предприятия (сильное, умеренное, малое) и вероятности того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая) [18].
Вероятность использования возможности | Влияние | ||
Сильное | Умеренное | Малое | |
Высокая | Поле ВС | Поле ВУ | Поле ВМ |
Высокая вероятность и сильное влияние | Высокая вероятность и умеренное влияние | Высокая вероятность и малое влияние | |
возможность расширения ассортимента оказываемых услуг | более высокое относительно конкурентов качество услуг | позитивный имидж компании (участие и призовые места во всероссийских конкурсах рекламы) | |
Средняя | Поле СС | Поле СУ | Поле СМ |
Средняя вероятность и сильное влияние | Средняя вероятность и умеренное влияние | Средняя вероятность и малое влияние | |
снижение арендной платы помещения | успешный выход на рынки других регионов России и за рубеж | выгодное центральное положение в городе | |
Низкая | Поле НС | Поле НУ | Поле НМ |
Низкая вероятность и сильное влияние | Низкая вероятность и умеренное влияние | Низкая вероятность и малое влияние | |
возможность выхода на новые международные и междугородние рынки сбыта продукции и услуг | успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели | снижение стоимости компьютерной техники |
Рис. 3.3. Матрица возможностей ООО «К-РолиК»
Возможности, выпадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для предприятия, их необходимо максимально использовать в развитии предприятия. Возможности в поле СМ, НУ и НМ имеют незначительное влияние. Использование возможностей, попавших на остальные поля, предполагается при наличии у предприятия достаточных ресурсов.
Так, на анализируемое предприятие наибольшее влияние окажут следующие внешние факторы:
— возможность расширения ассортимента оказываемых услуг;
— более высокое относительно конкурентов качество услуг;
— снижение арендной платы помещения;
Схожая матрица составляется и для оценки угроз (Рис. 3.4). Сверху по горизонтали располагаются возможные последствия для организации угрозы внешней среды (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность реализации угрозы (высокая, средняя, низкая).
Вероятность реализации угрозы | Возможные последствия | ||
Разрушение | Тяжелое состояние | «Легкие ушибы» | |
Высокая | Поле ВР | Поле ВТ | Поле ВЛ |
Высокая вероятность и разрушение | Высокая вероятность и тяжелое состояние | Высокая вероятность и легкие шибы | |
обострение конкурентной борьбы | низкий уровень знаний клиентов в области рекламы | не достаточно высокий творческий потенциал персонала | |
Средняя | Поле СР | Поле СТ | Поле СЛ |
Средняя вероятность и разрушение | Средняя вероятность и тяжелое состояние | Средняя вероятность и легкие шибы | |
падение спроса покупателей | работа «кустарей на дому» | неплатежеспособность части клиентов | |
Низкая | Поле НР | Поле НТ | Поле НЛ |
Низкая вероятность и разрушение | Низкая вероятность и тяжелое состояние | Низкая вероятность и легкие шибы | |
сезонные колебания | общее кризисное состояние экономики | малые размеры организации |
Рис. 3.4. Матрица угроз ООО «К-РолиК»
Угрозы, попадающие в поля ВР, ВК, СР и ВТ, представляют большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения либо принятия мер по снижению их негативного влияния. Для ОАО «ВАСО» такими внешними рисками являются:
— обострение конкурентной борьбы;
— низкий уровень знаний клиентов в области рекламы;
— падение спроса покупателей;
Угрозы в полях НР, СТ и СК также должны контролироваться предприятием и устраняться в плановом порядке. Что касается угроз, находящихся в полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие в оставшиеся поля угрозы и риски макроокружения предприятия отлеживаются и оперативно оцениваются по степени влияния на деятельность организации [18].
Таким образом, проведя SWOT-анализ внутренней и внешней среды деятельности ООО «К-РолиК», мы установили линии связи как между сильными и слабыми сторонами хозяйствования общества, так и между возможностями и рисками макроокружения. Данные зависимости позволили выделить четыре поля сочетания внутренних и внешних факторов:
— поле «Сила и возможности»;
— поле «Сила и угрозы»;
— поле «Слабые стороны и возможности»;
— поле «Слабые стороны и угрозы».
В рамках данного анализа каждому полю соответствуют определенная стратегия управления обществом и ряд экономических методов по ее реализации, общей направленностью которых является максимальное развитие и использование на рынке преимуществ предприятия и ликвидация либо сведение к минимуму внешних и внутренних рисков.
3.4. Портфель стратегий
Сущность принятия стратегического решения состоит в том, что мы должны выбрать определенную стратегию развития фирмы. Однако для этого необходимо сформировать несколько различных вариантов стратегий, то есть портфель стратегических альтернатив.
Существует 4 типа стратегий, однако, между типами стратегий и альтернативными стратегиями существует огромная разница. Общеизвестно, что в зависимости от поставленных целей предприятие разрабатывает различные варианты их достижения. Поэтому основное различие между типами стратегий и альтернативными стратегиями заключается именно в конечном результате, то есть в достижении целей. Если стратегии классифицируются по типам, то они направлены на достижение различных целей, в то время как альтернативные стратегии направлены на достижение одной общей цели [10].
Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Формирование портфеля альтернативных стратегий означает формирование различных способов, с помощью которых предприятие будет решать стоящие перед ним задачи.
Поскольку SWOT-анализ выявляет угрозы и возможности внешней среды и сильные и слабые стороны предприятия, разработаем стратегии, исходя из результатов этого анализа, то есть такие стратегии, которые направлены на использование возможностей и устранение угроз внешней среды, а также сохранение сильных и ликвидация слабых сторон самого предприятия. В соответствии с этим, генеральная стратегия предприятия должна состоять из следующих четырех направлений его деятельности:
— Стратегия использования возможностей внешней среды
— Стратегия устранения угроз внешней среды
— Стратегия сохранения, укрепления и использования сильных сторон предприятия
— Стратегия ликвидации слабых сторон предприятия
Результатом этапа разработки стратегических альтернатив является окончательно сформированный и отвечающий предъявляемым требованиям портфель альтернативных стратегий, который представлен в виде табл. 3.1., позволяющей наглядно отобразить возможные пути достижения поставленных перед предприятием целей.
Табл. 3.1.
Портфель стратегий ООО «К-РолиК»
1. Стратегии использования возможностей | |
1.1. сфокусировать усилия на нише рынка, в которой возможно доминирование 1.2. привлечение новых клиентов | Использование возможностей внешней среды |
2. Стратегии устранения угроз | |
2.1. стратегию «удержания» | Предотвращение угроз внешней среды |
3. Стратегии сохранения, укрепления и использования сильных сторон | |
3.1. стратегия развития рынка 3.2. стратегия развития продукта 3.3. стратегия центрированной диверсификации ( использование дополнительных возможностей для производства новых продуктов) | Сохранение, укрепление и использование сильных сторон фирмы |
4. Стратегии ликвидации слабых сторон | |
4.1. стратегия сокращения расходов 4.2. проведение взвешенной кадровой политики 4.3. расширение производства, новые технологии | Ликвидация слабых сторон фирмы |
3.5. Реализация стратегии
Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Выполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь [15].
Анализируя портфель стратегий, разработанный в предыдущем параграфе данной курсовой работы, и оценивая внутренние ресурсы организации, руководство ООО «К-РолиК пришло к выводу что разумнее всего будет использовать комбинированную стратегию.
В первую очередь решено было придерживаться стратегии сокращения расходов . Основной ее идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Отличительная особенность данной стратегии от стратегии сокращения в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров.
В рамках данной стратегии в ООО «К-РолиК» уже было сделано несколько шагов. Благодаря высокой степени соблюдения договорных обязательств с собственниками помещения (ООО «Вологдамелиорация»), а также благодаря постоянству финансовых показателей были заключены новые договора аренды, и как следствие, плата за пользование помещением для рабочих офисов существенно была снижена.
Еще одним шагом к сокращению издержек было подключение к новым тарифам сотовой связи работников организации и к новому провайдеру интернет, что тоже в сумме значительно снизило общие затраты фирмы.
В долгосрочной перспективе было принято придерживаться стратегии центрированной диверсификации . Сущность ее заключается в поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.
В рамках данной стратегии, на основе имеющихся ресурсов, наша фирма недавно стала оказывать новый вид услуг в сфере рекламы. Данный продукт не имеет пока конкурентов в нашем регионе, и мы надеемся, что его выпуск существенно окажет положительное влияние на стабильность деятельности организации, привлечет новых клиентов и улучшит финансовые показатели фирмы.
Результаты проведенного исследования позволяют сделать обобщения и сформулировать следующие выводы. Стратегическое управление предприятием – это деятельность высшего руководства по управлению организацией в конкурентной рыночной среде. Оно является важнейшей составляющей жизни современной деловой организации, особенно в условиях рыночной нестабильности.
Стратегическое управление в широком смысле включает в себя решение следующих задач: анализ текущего состояния, формирование желаемого состояния и реализация намеченных планов.
Разработка миссии организации, постановка и формулировка основных целей и задач предприятия, анализ внешней и внутренней среды – это основные и важные этапы стратегического управления, без которых невозможно прийти к правильному и эффективному управленческому решению.
После определения стратегии развития организации, принятия необходимых стратегических решений наступает этап ее реализации, без которого мы не можем говорить о наличии в организации эффективной системы управления. Для реализации стратегических решений в организации должны быть разработаны программы, проекты, планы, которые служат для координации действий ее структурных подразделений в процессе осуществления стратегической деятельности.
Поскольку процесс принятия решений всегда связан с тем или иным предположением руководителя об ожидаемом развитии событий и принятое решение нацелено в будущее, оно всегда содержит элемент неопределенности. Таким образом, одна из основных проблем при разработке управленческого решения — снижение уровня неопределенности в процессе принятия решения. Для этого и необходимо тщательное изучение сферы стратегического управления на предприятии.
После изучения теоретических и методологических основ и принципов стратегического управления мы перешли к разработке стратегии развития ООО «К-РолиК».
Для начала мы ознакомились с общей характеристикой организации, проанализировали ее внешнюю и внутреннюю среду, ресурсы, кадровый состав. Был произведен анализ существующей стратегии фирмы, так как без знания настоящего невозможно идти в будущее. После проделанной работы, касающейся анализа действующей стратегии ООО «К-РолиК», мы сделали вывод, что нынешняя стратегия предприятия довольно неэффективна. Темпы роста продаж очень низки; вследствие отсутствия какой-либо рекламы и появления новых сильных конкурентов, ООО «К-РолиК» теряет большое количество клиентов. Также некоторые внутренние ресурсы организации используются неравномерно и не на 100 %.
Далее были выявлены сильные и слабые стороны компании, а также угрозы и возможности внешней среды. Это позволило нам сформировать альтернативный портфель стратегий, а затем и выбрать две основные эффективные экономические стратегии, которых, как нам, кажется, необходимо придерживаться в долгосрочной перспективе.
Сохранение данных стратегий, на наш взгляд, перспективно и эффективно для нашей организации в настоящее время, особенно в период, когда экономика наполнена кризисными явлениями и нестабильностью. В результате успешной реализации предложенного плана развития фирмы, мы надеемся, наша организация достигнет поставленной главной цели в намеченные сроки. Для эффективной деятельности предприятия необходимо не только наличие стратегии, но и постоянный анализ имеющейся стратегии, анализ степени ее соответствия к сложившимся условиям на рынке. Поскольку без этого невозможно ни успешная деятельность, ни удержание стабильного конкурентного преимущества, что в современных рыночных условиях крайне важно.
Список использованной литературы
2. Адамов В.Е., Ильенков С.Д. Экономика и статистика фирм. М.: Финансы и статистика, 2000 — 320 с.;
4. Ансофф И. «Стратегическое управление» – М.: Экономика,1989. — 358с.;
5. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. / Пер. с англ. М.: Экономика, 1999.-106 с.;
8. Гусев Ю.В. Стратегия управления предприятий. – СПб.: Изд. СПб УЭФ, 1992. – 160 с;
9. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. — М.: Прогресс, 1987.;
17. Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с: ил.;