Реферат: Лидерство, влияние, власть
--PAGE_BREAK--1.3.2. Власть основанная на вознаграждении
Обещание вознаграждения один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения.
Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он способен сделать то, чего желает руководитель. Поскольку все личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Это воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируются политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ.
Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.
1.3.3.Законная власть, или традиционная власть
Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако, этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции, возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желанным поведением. В течение тысячелетии культурная традиция Запада укрепляла власть начальства. Почти всех нас заставляли подчиняться людям, занимающим определенные должности. Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и заняло бы много времени, не говоря уже о затратах, если бы руководство должно было бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выполнить приказ. Таким образом, бесперебойное функционирование организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет законную власть руководства. Традиция также продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя потому, что в противоположность страху, она предлагает позитивное вознаграждение удовлетворение потребности. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлежности и осознание себя как личности может удовлетворить социальную потребность и создать фактическую защищенность, что также удовлетворяет соответствующую потребность.
Интересное, тонкое воздействие традиции на некоторых людей заключается в том, что она может исключить или значительно упростить принятие решений. В системе, где традиции очень сильны, вопросы «что такое хорошо и что такое плохо» определены предельно точно. Исполнитель может переложить ответственность за неприятные действия и решения со своих плеч на плечи руководителя этой системы. Вместо того, чтобы защищать свою позицию в вопросе, почему что-то нужно делать именно так, а не иначе, человек может отделаться ответом «по традиции». Традиция привлекательный инструмент как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом безличностью.
Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции. Интересно отметить, что часто традиция объясняется одним словом, почему некоторые испытанные концепции теории управления не всегда широко используются на практике. Хороши примером являются вознаграждения, основанные на заслугах. Хотя почти все разделяют мнение, что заслуги перед фирмой лучший критерий для назначения большей заработной платы или продвижения по службе, гораздо чаще в качестве критерия используется трудовой стаж. И можно понять почему.
Трудовой стаж легко вычисляется, он является объективной категорией и начисляется всем одинаково. Поскольку трудовой стаж как критерий используется уже давно, многие люди заинтересованны в нем. Этим людям потребовалось много лет для достижения их сегодняшней должности, поэтому переход на другую систему исчисления вознаграждения по заслугам они считают не только не справедливым, но и предствляющим серьезную угрозу. В силу этого они используют приобретенную власть, чтобы сохранить статус кво, даже если это и не в интересах организации или общества. Традиция может действовать и во вред организации. Представьте, что молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать какую-то операцию, говорят: «Мы всегда делали так, и до сих пор все было хорошо». Такое отношение может представлять гораздо большую проблему, чем это обычно кажется.
Чтобы соответствовать окружению, организация должна внести изменения в свою политику, стратегию, методику организации и т.д. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопротивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания. Хотя с незапамятных времен традиция была эффективным средством влияния, за последние годы ее эффективность, кажется, снизилась. Некоторые исследования показывают, что реакция студентов на облеченное властью начальство изменилась. Майнер обнаружил, что между 1960 и 1974 гг. уважение студентов к авторитету руководства упало. Студенты все меньше и меньше проявляют готовность выполнять желания какого-то лица только потому, что им так велят. Говоря о власти руководителя и эффективности организации, И.К.Шетти отмечает, что если полагаться на традиционную власть, это обязательно породит проблемы, так как может войти в противоречие с ценностями современного трудящегося человека, связанными с его работой: причастность к организации, участие в некоторых ее мероприятиях. Кроме того, это может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности трудящихся. Организации с органичными структурами, функционирующие в динамичном окружении, имеют слабую связь с традициями. Поскольку им приходится действовать в быстро меняющейся среде рыночной и технологической, они все меньше полагаются на систему отношений внутри формальной организационной структуры и традиционных полномочий.
1.3.4.
Эталонная власть или власть примера
Харизма это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние целиком личное. Даже не взирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение. Вот некоторые характеристики харизматических личностей: 1) обмен энергией.
Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжат ею окружающих их людей.
2) внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится.
3) независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других.
4) хорошие риторические способности.У них есть умение говорить и способность к межличностному общению.
5) восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие.
6) достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией. Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или воспользоваться услугой. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя. Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом.
1.3.5.Экспертная власть
Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Убедительным примером влияния через разумную веру являются отношения, которые складываются у большинства людей со своим лечащим врачом. Доктора время от времени используют такой инструмент как страх, но они не могут принудить пациента принять лечение. Мы следуем указаниям нашего врача потому, что верим, что врачи обладают знаниями и способностью излечивать и предотвращать болезни. Поскольку у нас самих нет медицинских знаний, мы не знаем наверняка, способен ли наш врач удовлетворить эту нашу потребность. Следовательно, мы принимаем его влияние, так как верим в компетенцию медика. Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он имеет информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение.
Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа скорее всего будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция. Отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решений. Возрастающая сложность технологии ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они занимаются. Например, мало кто из них знает, как ввести в компьютер программу, чтобы иметь инфорацию, необходимую для планирования и контроля. Поэтому они должны принимать на веру мнение эксперта, что их система данных действительно обеспечивает точной информацией самым эффективным образом.
1.3.6.Убеждение и участие
Эффект масштаба аналогичен эффекту технологии. Высшее руководство крупной организации иногда стоит так далеко от фактической деятельности, что во многих случаях они должны доверять, по крайней мере, на короткое время, информации, предоставляемой руководителями более низкого уровня. Повсеместно наблюдаемая готовность признать влияние технологии и масштаба и есть главная причина того, что штат специалистов постоянно растет. Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями.
Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации. Поступая таким образом, линейный руководитель хочет удовлетворить его собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель таким образом высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руководитель может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных задач. Полный отказ принять совет экспертов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности, чем об удовлетворении более высоких потребностей. Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется неправ, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету следовательно, его влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно. Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. Поскольку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного, власть последнего растет. По меньшей мере временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя.
Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. Однако в последние десятилетие среда, в которой функционирую организации, претерпела значительные изменения. В среднем, уровень образования людей повысился. Некоторые более мелкие организации и подразделения в крупных организациях, особенно в наукоемких отраслях таких как аэронавтика и космические исследования, вычислительная техника, электроника и химия почти целиком укомплектованы персоналом, имеющим ученые степени.
Очень часто встречаются подразделения, где все имеют высшее образование. Это более высокий образовательный уровень во многих случаях ликвидировал вековой интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями. С годами социальные и финансовые различия между людьми тоже уменьшаются. Следовательно, становится труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции. По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству это убеждение и участие. Современные управляющие могут стать более эффективными руководителями организации, совершенствуя свои навыки в этих двух видах влияния. Чтобы оказывать влияние на другого, человеку нет необходимости быть способным наказывать или поощрять, иметь чары харизмы или иметь выдающиеся знания. Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, который путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать он «продает» исполнителю то, что нужно сделать. Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя. Например, если руководитель службы маркетинга хочет реорганизовать отдел сбыта, было бы разумно, если бы он признал, что сотрудники отдела сбыта способны так противостоять изменениям, что это существенно повлияет на выпуск продукции. Таким образом, даже при условии, что руководитель может обладать полномочиями для внедрения новой организационной структуры без совещания с подчиненными, все же практический правильней и практичней было бы устроить собрание, выслушать все мнения и объяснить, почему перемены желательны. Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель в свою очередь испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему переходит доля власти руководителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его собственную потребность, какой бы она ни была. Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями. Тот, кто хочет убедить, пользуется и тем, и другим, в зависимости от расположенности слушателя. Яркий и известный пример путем убеждения отношения между продавцов и покупателем. Страховой агент, например, перемежает логические аргументы в пользу приобретения недвижимости с эмоциональными, воздействуя на потребность потенциального клиента в защищенности.
Стараясь оказывать влияние на других, люди занимаются, выражаясь фигурально, «продажей», хотя и не так явно, как при продаже страховых полисов. Это особенно верно для организаций, в частности, когда у человека нет формальной власти над другими или когда он не может предложить никаких вознаграждений. Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов. Руководитель должен заслуживать доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя: она не должна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной. Цель которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей.
Дело только выиграло бы, если бы черты характера и поведение руководителя нравилось бы его подчиненным. Многие аргументы и попытки «продать» что-то потерпели крах только потому, что потенциальному покупателю не понравилось именно личность продающего, а не его товар или услуга. Самая слабая сторона такого влияния медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько вложено усилий все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние.
Кроме того, в отличие от других форм, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда он хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения. Прежде всего, использование убеждения не означает отказа от других имеющихся инструментов влияния. Например, харизма только способствует убеждению, помогая слушателю отождествлять себя с руководителем. Влияние с помощью традиции и положительного вознаграждения усиливает убеждение, увеличивая доверие к руководителю.
Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается избегать этого, сила убеждения может быть значительно умножена подкреплением потребности в уважении.
Если убеждение не помогает, руководитель, имеющий другие средства влияния, может прибегнуть к ним. А когда убеждение достигает цели, возможность руководителя влиять через разумную или слепую веру возрастает. Фактически, как часто и бывает во взаимоотношениях линейного и штабного персонала, постоянный успех метода убеждения может дать человеку способность влиять через разумную веру. Самое большое преимущество в использовании убеждения в организациях заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях. Человек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его, но по минимуму. Иногда кажется, что методика принуждения эффективна, но связанные с ней проблемы могут возникнуть несколькими неделями или месяцами позже на стадии выполнения. Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнитель свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией. Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить.
Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая бала сформулированна с их участием. Однако, решимость, основанная на единстве, может так же воздействовать на руководителя, как и на исполнителя. Участие в принятии решений совершенно явно аппелирует к потребностям более высокого уровня власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он сам выбрал.
Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, аппелируя к его потребностям. Но даже то редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе предпочтительно вдохновленной направленной на достижение целей организации. Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой аппелируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе.[2,5,6]
2. Практическая часть
Анализ используемых в ООО «ПЖТ» форм и типов власти и их эффективности.
2.1.Краткая характеристика объекта исследования
2.1.1.Общие положения
Общество с ограниченной ответственностью “Предприятие железнодорожного транспорта”, именуемое в дальнейшем “Общество”, создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации “Об обществах с ограниченной ответственностью” № 14-ФЗ от 08.02.98 г.
Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью “Предприятие железнодорожного транспорта”, сокращённое название: ООО “ПЖТ”.
Общество является коммерческой организацией.
Местонахождение Общества: Российская Федерация, Иркутская обл., г. Братск, промплощадка БЛПК.
Почтовый адрес Общества: 665718, РФ, Иркутская обл., г. Братск, 665718, а / я 476.
2.1.2. Цели и предмет деятельности Общества
Общество преследует извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и является коммерческой организацией.
Основными видами деятельности Общества являются:
- Планирование, приём, расподача и сдача железнодорожных вагонов;
- Оказание услуг по подаче и уборке железнодорожных вагонов;
- Осуществление контроля и организации работ по содержанию, эксплуатации и ремонту железнодорожных дорог;
- Коммерческая деятельность, в том числе: осуществление торгово-закупочных операций, бартерных сделок, создание своей торговой сети;
- Посредническая деятельность, представительские услуги;
- А также осуществление других видов работ и оказание других услуг, не запрещённых и не противоречащих действующему законодательству РФ.
Общество осуществляет внешэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ.
2.2. Оценка кадрового потенциала ООО “ПЖТ”
В ООО “ПЖТ” на 01.10.2006г. работает 434 человека, при штатном расписании 466 человек, более подробно в табл. 1.
Таблица 1. Сводка о численности и составе работников ООО “ПЖТ” на 01.10.2006г.
№
п/п
Категория работников
Штатное расписание
Списочная численность
Вакансии
Сверх-штата
1
Руководители
35
36
1
2
2
Специалисты
26
22
5
1
3
Служащие
1
1
4
Рабочие
404
368
40
4
5
ИТОГО:
466
427
46
7
Таблица2. Анализ списочной численности молодёжи и пенсионеров
(по составу) на 30.09.2006г.
№ п/п
Категория работников
До 30 лет
Женщины старше 55 лет
Мужчины старше 60 лет
1
Руководители
6
3
1
2
Специалисты
6
2
3
Служащие
1
4
Рабочие
96
8
4
5
Всего
109
13
5
Остальной персонал не вошедший в табл. 2. относится соответственно к возрастной группе от 30 лет до пенсионного возраста, и для анализа не требуется.
Таблица 3. Анализ списочной численности (средний возраст) на 30.09.2006г.
Спис. числ.
Ср. возр. всего
Числ. мужчин
Ср. возр. мужчин
Числ. женщин
Ср. возр. женщин
425
39,3
249
37,7
176
41,5
Таблица 4. Анализ квалификации персонала ООО “ПЖТ”
№
п/п
Категория работников
Списочная числен.
Высшее
Среднетехническое
Среднеспециальное
Среднее
Неполное среднее
1
руководители
36
10
13
9
4
2
специалисты
22
6
12
4
3
служащие
1
1
4
рабочие
368
38
128
102
88
12
5
ИТОГО:
427
54
153
115
93
12
Из проведённого анализа видно, что штат укомплектован не полностью, это связано со спецификой производства и отсутствием на рынке труда специального узко квалифицированного персонала. По анализу списочной численности молодёжи и пенсионеров, видно что пенсионеров не много, это высоко квалифицированные работники и пока им ещё нет достойной замены. Средний возраст на предприятии 39,3 года это хороший показатель в среднем по корпорации. По анализу движения кадров наблюдается стабильность, текучесть кадров составляет всего 4%. Рост квалификации персонала является необходимым условием для успешной реализации стратегических целей корпорации. Как видно из анализа квалификации персонала образованность среди руководителей и специалистов не на должном уровне, а среди рабочих есть много людей с высшим и среднетехническим образованием, т.е. хороший резерв.
2.3. Анализ исследуемого вопроса
Для анализа используемых в ООО «ПЖТ» форм и типов власти и оценки их эффективности необходимо провести оценку деловых и личностных качеств управленческого персонала.
Для оценки управленческого персонала помимо традиционных качественных методов был применён количественный метод оценки с помощью специальных тестов.
Для полного анализа также был применён метод оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов.
<img width=«353» height=«73» src=«ref-2_448122253-1306.coolpic» v:shapes="_x0000_s1026 _x0000_s1028 _x0000_s1038 _x0000_s1039 _x0000_s1044 _x0000_s1045">
2.3.1. Структура предприятия
<img width=«642» height=«95» src=«ref-2_448123559-3752.coolpic» v:shapes="_x0000_s1027 _x0000_s1029 _x0000_s1030 _x0000_s1031 _x0000_s1032 _x0000_s1033 _x0000_s1034 _x0000_s1035 _x0000_s1036 _x0000_s1037 _x0000_s1040 _x0000_s1041 _x0000_s1042 _x0000_s1043 _x0000_s1046 _x0000_s1047 _x0000_s1048 _x0000_s1049 _x0000_s1050">
В этой структуре представлены только руководители у которых есть подчинённый персонал, остальные руководители и специалисты не рассматриваются. В этой структуре также не оценивался главный энергетик, т.к. им является исследователь данной работы.
2.3.2. Оценка управленческого персонала
Описание качественных методов оценки опустим из-за объёмности, стоит лишь подчеркнуть, что при оценке учитывался ряд обязательных деловых качеств, таких, как:
- знание производства – его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;
- знание экономики – методов планирования, экономического анализа и т.п.;
- умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;
- наличие специальных знаний в области организации и управления производством, а также умение применять их в своей практической деятельности;
- способность рационально подбирать и расставлять кадры;
- умение мобилмзовать коллектив на решение поставленных задач;
- способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;
- умение целесообразно планировать работу аппарата управления;
- умение распределять права, полномочия и ответственность между подчинёнными;
- умение координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;
- умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;
- умение проявлять высокую требовательность к себе и подчинённым;
- проявление конкретности и чёткости в решении оперативных вопросов и повседневных дел;
- умение учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;
- умение стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;
- умение устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчинённых.
А также учитывался ряд личностных качеств управленческих работников, таких как:
- честность, справедливость;
- умение работника наладить доброжелательные отношения с подчинёнными;
- выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах;
- целеустремлённость;
- принципиальность;
- решительность в принятии управленческих решений, настойчивость и энергичность в их реализации;
- умение отстоять своё мнение;
- самокритичность в оценках своих действий и поступков;
- умение выслушивать советы своих подчинённых;
- правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы;
- умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено;
- умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения распорядительного и организационного воздействия;
- умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчинённых.
Количественный метод оценки деловых и организаторских качеств, проводился с помощью экспертных оценок по пятибальной шкале, и выглядит следующим образом:
продолжение
--PAGE_BREAK--Таблица 5. Оценка деловых и организаторских качеств
№ п/п
Оцениваемый персонал
Критерии оценки
Способность организовывать и планировать труд
Профессиональ-наякомпетентность
Сознание отве-тствен-ности за выпол-няемую работу
Контактность и комуникабель-ность
Способность к нововведениям
Трудолюбие и работо-способность
1
Ген. директор
5
4
5
4
2
4
2
Зам. ген. дир. по производству
3
4
5
2
2
4
3
Зам. ген.дир. по общ. вопросам
5
5
5
4
5
4
4
Начальник ЖДЦ
3
4
4
3
3
4
5
Начальник ЦПРР
5
4
5
3
3
4
6
Главный механик
4
5
4
4
4
5
7
Начальник локом. службы
2
1
3
4
2
1
8
Начальник службы движения
4
4
5
3
4
3
9
Начальник службы пути
4
5
5
3
3
5
10
Начальник вагонной службы
5
5
5
5
4
4
11
Начальник службы по грузовой и коммер. работе
5
5
5
4
3
4
Также в этом методе производилась оценка с помощью специальных тестов. Было предложено два теста: “Эффективный руководитель” и “Неэффективный руководитель”.
Оценка первого теста производилась следующим образом:
Поскольку вопросы являлись критериями успешного руководства, все 40 вопросов предпологали ответ “да”. 40 “да” — результат идеального, наивысшего управленческого потенциала. Слабые места в ответах “нет”. Хороший управленческий потенциал характерезуют более 33-х ответов “да”.
Оценка второго теста производилась следующим образом:
Высокий управленческий потенциал предполагает ответы “нет” на все вопросы. Слабые места в ответах “да”. Управление считается достаточно эффективным, если дано не менее 15 ответов “нет”.
Ниже представлены результаты тестирования:
Таблица 6. Результаты тестирования эффективности руководителей
№п/п
Оцениваемый персонал
Результаты 1 теста: дано ответов “да”
Результаты 2 теста: дано ответов “нет”
1
Генеральный директор
32
16
2
Зам. ген. дир. по производству
25
8
3
Зам. ген. дир. по общим вопросам
32
11
4
Начальник ЖДЦ
30
8
5
Начальник ЦПРР
35
12
6
Главный механик
36
15
7
Начальник локомотивной службы
28
5
8
Начальник службы движения
35
13
9
Начальник службы пути
32
14
10
Начальник вагонной службы
32
9
11
Начальник службы по грузовой и коммер. работе
35
14
2.3.3. Анализы оценки, определение применяемых форм и типов власти
Генеральный директор – женщина 40 лет, образование среднее профессиональное, типовая роль – организатор, по результатам оценки высокая эффективность руководства, наровне с властью по должности имеет личную власть, форма власти – власть примера, слабые места в управлении:
- низкая способность к нововведениям;
- не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;
- не знает как эффективно использовать возможности подчинённых;
- не знает устремлений и интересов подчинённых;
- мало занимается самообразованием;
- не достаточно гибка в своём поведении, в отношениях с подчинёнными;
- чувствует себя орудием в руках других людей;
- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;
- боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.
Заместитель генерального директора по производству — женщина 57 лет, образование среднее техническое, типовая роль – связной, по результатам оценки низкая эффективность руководства, форма власти – власть принуждения, слабые места в управлении:
- очень низкая способность к нововвыдениям;
- очень низкая контактность и коммуникабельность;
- низкая способность организовывать и планировать труд;
- при разговоре с сотрудниками невежлива, неконкретна и неясна;
- не помнит имена людей, с которыми общается;
- не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;
- не знает устремлений и интересов подчинённых;
- не благодарит сотрудников в присутствии их товарищей;
- не доверяет своим подчинённым;
- не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сама по административным и управленческим каналам;
- нет планов самосовершенствования;
- нет планов повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени;
- мало занимается самообразованием;
- не заботится о состоянии своего здоровья и работоспособности;
- не держит определённой дистанции с персоналом;
- не готова изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности;
- постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;
- считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сама;
- основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;
- делает много дел одновременно;
- часто занимается дома производственными проблемами;
- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;
- действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;
- считает, что полная информированость подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;
- в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива;
- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;
- боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.
Заместитель генерального директора по общим вопросам – мужчина 29 лет, образование высшее, типовая роль – организатор, по результатам оценки очень высокая эффективность руководства, форма власти – власть связей, слабые места в управлении:
- не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;
- не знает устремлений и интересов подчинённых;
- не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;
- не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;
- мало занимается самообразованием;
- постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;
- считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;
- основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;
- делает много дел одновременно;
- стол постоянно завален бумагами без приоритета важности;
- предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;
- считает, что полная информированость подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;
- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;
- чувствует себя орудием в руках других людей.
Начальник железнодорожного цеха — мужчина 46 лет, образование среднее общее, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки низкая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, слабые места в управлении:
- низкая способность к нововведениям;
- не знает как эффективно использовать возможности подчинённых;
- не знает устремлений и интересов подчинённых;
- мало занимается самообразованием;
- не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;
- не держит определённой дистанции с персоналом;
- не проводит беседы со своими подчинёнными по вопросам улучшения их работы;
- не применяет творческий подход в принятии управленческих решений;
- основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;
- стол постоянно завален бумагами без приоритета важности;
- предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;
- часто занимается дома производственными проблемами;
- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;
- чувствует себя орудием в руках других людей;
- боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;
- постоянно идёт на компромисы и уступки;
- действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;
- в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива.
Начальник цеха погрузочно-разгрузочных работ — мужчина 52 лет, образование высшее, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, слабые места в управлении:
- не знает устремлений и интересов подчинённых;
- считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;
- делает много дел одновременно;
- часто занимается дома производственными проблемами;
- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;
- старается, чтобы авторитет не постродал ни при каких обстоятельствах;
- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;
- боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.
Главный механик — мужчина 36 лет, образование среднее техническое, типовая роль – генератор идей, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти – экспертная власть, слабые места в управлении:
- не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;
- делает много дел одновременно;
- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;
- действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;
- боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;
- в случае неуспеха дела ищит, кто из подчинённых виноват.
Начальник локомотивной службы — мужчина 45 лет, образование среднее профессиональное, типовая роль – связной, по результатам оценки крайне низкая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, слабые места в управлении:
- профессиональная некомпетентность;
- отсутствие трудолюбия и работоспособности;
- низкая способность к нововведениям;
- отсутствие способности организовывать и планировать труд;
- низкое сознание ответственности за выполняемую работу;
- мало занимается самообразованием;
- не заботится о состоянии своего здоровья и работоспособности;
- не держит определённой дистанции с персоналом;
- не готова изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности;
- постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;
- считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сама;
- основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;
- делает много дел одновременно;
- часто занимается дома производственными проблемами;
- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;
- стол постоянно завален бумагами без приоритета важности;
- предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;
- постоянно идёт на компромисы и уступки;
- действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;
- боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;
- в случае неуспеха дела ищит, кто из подчинённых виноват;
- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;
- старается не рисковать, невысовываться.
Начальник службы движения- мужчина 30 лет, образование начальное профессиональное, типовая роль – критик, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, слабые места в управлении:
- не помнит имена людей, с которыми общается;
- не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;
- нет планов самосовершенствования;
- не держит определённой дистанции с персоналом;
- считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;
- делает много дел одновременно;
- часто занимается дома производственными проблемами;
- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;
- старается, чтобы авторитет не постродал ни при каких обстоятельствах;
- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;
- боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;
Начальник службы пути- мужчина 38 лет, образование высшее, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, слабые места в управлении:
- не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;
- не знает устремлений и интересов подчинённых;
- не делает критических замечаний своим подчинённым;
- не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;
- постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;
- делает много дел одновременно;
- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;
- постоянно идёт на компромисы и уступки;
- считает, что полная информированость подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;
- в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива.
Начальник вагонной службы- мужчина 41 года, образование среднее профессиональное, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства, форма власти – экспертная власть, слабые места в управлении:
- не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;
- не знает устремлений и интересов подчинённых;
- не любит сложностей в работе;
- не разбирается в людях;
- не готов изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности;
- постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;
- считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;
- делает много дел одновременно;
- старается, чтобы авторитет не постродал ни при каких обстоятельствах;
- в случае неуспеха дела ищет, кто из подчинённых виноват;
- считает, что полная информированость подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;
- в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива;
- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;
- боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;
- старается не рисковать, невысовываться;
- работает только в узкой профессиональной области, остальное его мало касается.
Начальник службы по грузовой и коммерческой работе — женщина 54 лет, образование среднее общее, типовая роль – эксперт, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти – экспертная власть, слабые места в управлении:
- не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;
- не держит определённой дистанции с персоналом;
- делает много дел одновременно;
- предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;
- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;
- в случае неуспеха дела ищет, кто из подчинённых виноват;
- в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива;
- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя. продолжение
--PAGE_BREAK--
еще рефераты
Еще работы по менеджменту
Реферат по менеджменту
Влияние и власть
2 Сентября 2013
Реферат по менеджменту
Понятие принятия решений
22 Июня 2015
Реферат по менеджменту
Использование нормативного метода при принятии управленческого решения
2 Сентября 2013
Реферат по менеджменту
Организационный механизм принятия управленческих решений
2 Сентября 2013